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1.CORREOS ESPAÑA. Plan estratégico correos España:
Se realizo un actualización del plan Estratégico
relazado por Mackenzie...
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ENERGIA
SCHLUMBERGER - SERVICIOS PETROLEROS.
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TELECOMUNICACIONES
TELEFÓNICA INTERNACIONAL (TISA).
Gerente del proyecto para la definición y desarrollo de
un inventario ...
TELEFÓNICA INTERNACIONAL.
Cargo de Gerente del Proyecto de Valoración de
Empresas del Sistema de Facturación de Telefónica...
SALUD
UK MISSOC. Plan Director de Gestión de Riesgos de
Fraude de medicamentos de Seguridad.
HOSPITAL UNIVERSITARIO LA PAZ...
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE HOSPITALES E INSTITUCIONES PRIVADAS
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE HOSPITALES E INSTITUCIONES PRIVADAS
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PROCESOS ELECTORALES
AUDITORÍA REGISTRO ELECTORAL
Revisión del Registro para un evento electoral,
comparación con los ante...
ADIESTRAMIENTO DE TESTIGOS
Lineamientos a seguir para cumplir sus funciones de
testigos en las diferentes áreas electorale...
Título
Ingeniero Electrónico (Clasificación final entre os 1ºs 10%)
UNIVERSIDAD SIMON BOLIVAR, Caracas, Venezuela.
Certifi...
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  1. 1. G L O B A L S T R A T E G Y G R O U P GLOBAL ENERGY STRATEGY CONSULTING G L O B A L S T R A T E G Y G R O U P
  2. 2. G S GG L O B A L S T R A T E G Y G R O U PW W W . G L O B A L E S C . C O M Somos un Grupo empresarial en alza, sólido y diversificado. Con una gran proyección de futuro basado en un consolidado presente. Con un rápido crecimiento, GSG se caracteriza por la alta competitividad y profesionalidad de todos sus integrantes. Nuestra estructura de organización interna, ágil, dinámica y de un perfil de especialización en constante actualización, nos permite la capacidad de adaptación a las necesidades que nuestros clientes demanden en cada ámbito de actuación y acompañándoles en cada etapa de crecimiento. Nuestra actividad se orienta en la implantación y desarrollo de nuestras empresas en diversos países de Europa, América, África y Asia: •GLOBAL ENERGY STRATEGY CONSULTING •ECO GLOBAL SOLUTIONS •GSG LEGAL COUNSEL •GSG BUSINESS HUB •GSG FINANCIAL SOLUTIONS BIENVENIDOS A GSG (GLOBAL STRATEGY GROUP) Nuestra estrategia de desarrollo se fundamenta en tres pilares básicos: la especialización y diversificación, la identificación y creación de nuevas OPORTUNIDADES DE NEGOCIO y la expansión internacional a nuevos mercados emergentes, especialmente en países de América, África y Asia. GSG crece desde los valores que la consolidan como un proyecto de futuro convertido en una realidad. Nuestra apuesta por la fidelidad a nuestro espíritu fundacional se ve reflejada en estas características que nos definen: esfuerzo, especialización, alto estándar de calidad, innovación y compromiso con el cliente. En GSG tenemos una clara visión de futuro y sabemos que las opciones medioambientales son el reto de expansión a futuro, por lo que apostamos con nuevas tecnologías limpias y económicas que transforman la relación con el planeta.
  3. 3. G S GG L O B A L S T R A T E G Y G R O U PW W W . G L O B A L E S C . C O M Está formada por un equipo multidisciplinario de profesionales con contrastada experiencia internacional en consultoría, en diversas multinacionales líderes en su sector. Ponemos una amplia variedad de servicios al alcance de su empresa. Le asesoramos sobre proyectos que van más allá del modelo de negocio tradicional de las consultoras referentes a nivel mundial. Establecemos una estrecha relación con nuestros clientes, asesores y colaboradores, para adecuar las mejores prácticas del mercado a la realidad y al entorno de actuación de los proyectos. Desarrollamos estrategias realistas adaptadas a las oportunidades que presenta el entorno económico actual, combinándolos con los mejores recursos humanos y los más avanzados y eficientes sistemas de gestión. GLOBAL ENERGY STRATEGY CONSULTING
  4. 4. G S GG L O B A L S T R A T E G Y G R O U PW W W . G L O B A L E S C . C O M Dada la volatilidad del entorno económico actual, conseguir un alto rendimiento depende de la capacidad de desarrollar varias alternativas de posibles soluciones, a partir de un análisis de datos precisos. Las mejores decisiones generan mejores resultados si son ejecutadas cuando la información fluye correctamente. Disponer de una capacidad analítica amplia y eficiente, respalda los principales retos que enfrentan las empresas y sus directivos en el entorno actual. Realizamos un análisis diagnóstico acorde a las necesidades del proyecto y el entorno del cliente, el cual puede contemplar las siguientes áreas: Análisis corporativo. Gestión de la Información. Análisis sectorial. Análisis funcional. ANÁLISIS DIAGNÓSTICO
  5. 5. El éxito de toda organización viene dado por la productividad de los profesionales que la conforman. La gestión adecuada del personal pasa a ser un tema fundamental en la consecución de los objetivos. La dinámica en la que se mueve la economía actual, obliga a las empresas a concentrarse en su actividad operativa principal, dejando a la gestión de recursos humanos en segundo plano. Esto conlleva la necesidad de adquirir nuevas competencias en cuanto a cómo gestionar los Recursos Humanos en tiempos de incertidumbre e inestabilidad. RECURSOS HUMANOS G S GG L O B A L S T R A T E G Y G R O U PW W W . G L O B A L E S C . C O M
  6. 6. GLOBAL ESC trabaja de manera conjunta con los directores de marketing para conectar la estrategia a las operaciones e integrar y alinear los objetivos de los distintos departamentos y direcciones con los de la empresa. Entre nuestras soluciones de CRM se incluyen las siguientes: •Análisis y segmentación de clientes •Estrategia focalizada en los clientes y el mercado. •Estrategia de idealización. •Estrategia y gestión del marketing digital. •Gestión de datos de clientes. •Optimización de procesos de marketing. •Optimización de medición de marketing a través de indicadores claves. •Estrategia y gestión de precios y ventas. •Estrategia de distribución y de canales de venta. •Diseño de procesos de ventas. •Implementación de CRM (ver Sistemas). MARKETING G S GG L O B A L S T R A T E G Y G R O U PW W W . G L O B A L E S C . C O M
  7. 7. La crisis económica mundial ha impulsado a las entidades financieras a realizar una ardua labor de revisión sobre sus marcos de gestión de riesgos, con el fin de superar las debilidades actuales y promover una gestión eficaz de los riesgos a los cuales se encuentran expuestas. Asimismo, la gran variedad y complejidad de iniciativas en términos regulatorios y de mejores prácticas que se han venido desarrollando en los últimos años, han hecho de la capacidad de anticipación y de la priorización de trabajos a acometer, una ventaja competitiva, teniendo el quedar rezagado con una deficiente identificación, medición, control, seguimiento y reporting de los riesgos, un alto coste económico para las entidades. En consecuencia, los cambios que se han venido produciendo en algunos bancos a GESTIÓN DE RIESGOS FINANCIEROS G S GG L O B A L S T R A T E G Y G R O U PW W W . G L O B A L E S C . C O M
  8. 8. nivel local y los avances a nivel de la banca internacional, hacen que la priorización de costes, esfuerzos y recursos, hacia aquellas iniciativas verdaderamente relevantes para la Entidad, sea un aspecto crítico. En este sentido y considerando los anteriores aspectos, GLOBAL ENERGY STRATEGY CONSULTING -GLOBAL ESC-, a través de su red de profesionales multidisciplinares, ofrece su capacidad para asesorarle en todos los ámbitos relacionados con la gestión de los principales riesgos (crédito, mercado, operacional, estructural de balance, y otros), con el fin de cubrir sus necesidades más urgentes, a través de una amplia variedad de servicios al alcance de su entidad: Riesgo global •Definición del apetito al riesgo y de los mecanismos para la transmisión de este a toda la organización. •Asesoramiento en la gestión y control de los riesgos bajo Basilea II y Basilea III •Elaboración de mapas de riesgos identificando aquellos riesgos más relevantes (crédito, mercado, operacional, estructurales de balance y riesgos Pilar II), los controles asociados, los indicadores claves para su monitorización y los planes de acción para mitigar su posible materialización. •Desarrollo de metodologías de estimación de Capital Económico y de Rentabilidad Ajustada al Riesgo – RAROC •Elaboración de Planes Directores de adaptación a cambios normativos, estableciendo un gap análisis a partir de la normativa y un plan de acción para la adaptación de la entidad al cumplimiento de dicha normativa. •Establecimiento de Benchmark para la adaptación a mejores prácticas en la gestión de riesgos. •Desarrollo de informes de autoevaluación del capital para la Alta Dirección. •Acompañamiento en el proceso de adopción de enfoques avanzados en gestión de riesgo para el cálculo del capital por riesgo de crédito, mercado y operacional. Riesgo de Crédito •Definición de políticas y procedimientos para la gestión y el control del riesgo de crédito en todos los niveles de la organización: admisión y concesión, seguimiento y control, recuperaciones y validación interna. •Identificación y cuantificación de los distintos parámetros de Riesgo de Crédito: PD, LGD y EAD y desarrollo de modelos de asignación de calidad crediticia para Empresas – Rating, y Particulares – Scoring. •Elaboración de modelos “behaviour” de pre-asignación de límites en operaciones de crédito. Asesoramiento en la definición de la estructura organizativa de la función de riesgo de crédito. •Establecimiento de los mecanismos de control necesarios para asegurar el correcto cumplimiento de las políticas, por medio del diseño y construcción de modelos de alertas e indicadores para el seguimiento de los clientes y sus operaciones de crédito. •Análisis de la evolución de los indicadores de Riesgo de Crédito, seguido del proceso de recuperación de irregulares. •Diseño y construcción de modelos de reporting: fijando los canales de comunicación interna, contenidos de información del reporting (información, destinatarios, ejes, periodicidad) y fijación de responsabilidades para el reporting interno y externo. •Definición de datamart de riesgo de crédito y datamart de garantías •Identificación de medidas metodológicas y operativas para la reducción de la pérdida esperada. •Stress testing y backtesting sobre las variables de los modelos internos aprobados por el regulador. Riesgo de Mercado •Definición de las políticas y procedimientos para la gestión del riesgo de mercado y contraparte de la actividad de tesorería y mercado de capitales. •Revisión y desarrollo de metodologías de valoración de productos financieros, de cálculo de inputs y factores de riesgo y de cuantificación del riesgo de mercado y contraparte. •Definición de las Pruebas de Estrés Testing para riesgo de mercado y de Planes de Contingencia (identificación, comunicación y plan de acción) ante Crisis en los Mercados. •Revisión y propuesta de la estructura organizativa para la gestión y control del riesgo, definiendo funciones y responsabilidades a los distintos niveles de la entidad. •Revisión y propuesta de la plataforma tecnológica de sistemas que soporta el proceso de gestión y control del riesgo: repositorios de información, herramientas de valoración, etc., en las áreas de Front, Middle y Back Office. •Definición de la estructura de reporting tanto interno como externo, identificado las variables claves para la toma de decisión, e incorporando estas en la gestión diaria del negocio. G S GG L O B A L S T R A T E G Y G R O U PW W W . G L O B A L E S C . C O M
  9. 9. G S GG L O B A L S T R A T E G Y G R O U PW W W . G L O B A L E S C . C O M Riesgo Operacional •Definición de las políticas y los procedimientos para el control y la gestión del riesgo operacional. •Definición de la categorización del riesgo operacional y metodología de captura de eventos. •Definición de las metodologías cualitativas (mapas de procesos y riesgos, ejercicios de autoevaluación de riesgos y controles, indicadores clave de riesgo, etc.) y cuantitativas (bases de datos de pérdidas, modelos avanzados de cuantificación, etc.) •Revisión y propuesta de la estructura organizativa para la gestión y control del riesgo, definiendo las funciones de los distintos organismos, unidades y departamentos involucrados en la gestión del riesgo operacional. •Revisión y propuesta de las aplicaciones para realizar las autoevaluaciones, establecer los indicadores clave de riesgo y las bases de datos de pérdidas, cuantificar el capital económico y regulatorio, etc. •Definición de cuadros de mando para facilitar la comunicación de la exposición al riesgo operacional y la gestión del mismo. •Definición de planes de acción para la mitigación del riesgo operacional •Desarrollo de planes de continuidad de negocio. Riesgo estructural de balance (ALM) – Riesgo de liquidez, de tipo de interés y de tipo de cambio •Asesoramiento en la gestión de los riesgo asociados al ALM bajo Basilea III •Diagnóstico y plan de acción sobre la gestión de los riesgos de ALM •Definición de políticas y procedimientos para la gestión de los riesgos de ALM •Elaboración de manuales de gestión y control de los riesgos de ALM •Definición y desarrollo de indicadores y límites para gestionar y controlar los riesgos de ALM •Diseño de escenarios de stress de liquidez así como de los planes de contingencia asociados. •Diseño de cuadros de mando para el reporting de los riesgos de ALM •Revisión de las metodologías EMPLEADAS para la identificación y seguimiento del riesgo: análisis gap estático y dinámico, tratamiento de las amortizaciones anticipadas, tratamiento de la cancelación anticipada de depósitos, etc.
  10. 10. Aportamos soluciones en las áreas de back, middle y front office, teniendo en cuenta mecanismos que faciliten la implementación y control de la función financiera, clasificadas en cuatro grupos: Corporate finance Planificación, presupuestos y proyecciones. Valoraciones de negocio, activos fijos y activos intangibles. Análisis de creación de valor financiero por departamento. Análisis de valor para el accionista. Transaction Procesing and Sourcing Reingeniería de procesos de función financiero contable e implementación de módulos de ERP. Mejora de procesos de working capital. Mejora de procesos de cierre contable y reporting. Excelencia operativa de tesorería Definición en implantación de sistemas de reporting financiero y consolidación. Diseño e implementación de modelos de planificación, presupuesto, seguimiento, control y previsiones basados en indicadores. Diseño de modelos de contabilidad analítica, gestión de costes, cuadros de mando y sistemas de información de gestión para Dirección. Planes de optimización de flujos de caja a través de: Aumento de ingresos a través de estrategias de precios y promociones que mitiguen la volatilidad, materializándose en un crecimiento suave y continuo. Rentabilización de activos, a través de línea de actuación orientada a la optimización de working capital, generando un flujo de efectivo para rentabilizarlo en otras áreas. Reducción de costes: redefinición de centros y estructuras de costes, para optimizar la información de gestión, la cual servirá como base para identificar puntos de mejora y definir líneas de actuación orientada a materializar los objetivos de rentabilidad de la empresa a corto medio y largo plazo. FINANZAS G S GG L O B A L S T R A T E G Y G R O U PW W W . G L O B A L E S C . C O M
  11. 11. G S GG L O B A L S T R A T E G Y G R O U PW W W . G L O B A L E S C . C O M Ponemos a disposición de nuestros clientes un conjunto de conocimientos técnicos y estratégicos que ayuden a optimizar sus procesos, informes y toma de decisiones, mediante dos ingredientes complementarios: Estrategias de negocio y sistemas de información de vanguardia. Ambos se adaptan a la visión de negocio de la compañía y potencian sus oportunidades de éxito en el mercado, ya que transforman el día a día en toma de decisiones estratégicas a tiempo real, evitando innecesarios costes de oportunidad futuros. Servicios de business intelligence / balance scorecard: Servicios de análisis de indicadores de RRHH, operaciones, clientes, finanzas corporativas y otros. Diagnóstico de business intelligence. Servicios de almacenamiento de datos mediante la planificación de recursos empresariales (ERP). Gestión e implementación de indicadores empresariales. Seguimiento de eventos. Análisis de planificación financiera, informes y decisiones. Sistemas de costes. Soluciones de business intelligence en código abierto. INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
  12. 12. G S GG L O B A L S T R A T E G Y G R O U PW W W . G L O B A L E S C . C O M El Plan Director fue elaborado con base en un enfoque analítico formado por 4 pilares: G L O B A L S T R A T E G Y G R O U P •Estrategia y Organización •Operaciones •Análisis Financiero, Análisis de Costes y Cuadro de Deudas •Análisis de Mercado y Sector del transporte Aéreo en Cabo Verde La metodología utilizada, en el análisis diagnóstico, fue basada en el análisis de la información facilitada por TACV, y en las entrevistas realizadas con las distintas direcciones y los dueños de los procesos de cada departamento. A través del análisis diagnóstico, fueron identificadas las posibles alternativas y soluciones, las cuales fueron evaluadas y priorizadas en función de su impacto en la organización y su facilidad de implementación. Para potenciar la consecución de los objetivos, se propuso un enfoque único e integrado, tomando en cuenta las variables clave, y aprovechando las sinergias entre los siguientes proyectos implementados: •Análisis de viabilidad por rutas y Estrategia Comercial, Mercado Nacional e Internacional •Plan de Dimensionamiento y Organización •Modelo de Evaluación y Desempeño basado en indicadores •Mapa de Procesos y definición de Indicadores de Gestión •Sistema de Gestión de Riesgos La implementación del Plan Director fue acompañada por una “Oficina de Proyecto de Implementación” (PMO), la cual facilitó la gestión de los cambios necesarios para la implementación de las líneas estratégicas definidas. Por otro lado, el Plan Director, fue acompañado por un Plan de Comunicación dirigido a los distintos grupos de interés, orientado a la consecución de los objetivos de posicionamiento de TACV como empresa de referencia en el servicio de transporte aéreo de Cabo Verde. Transporte Aéreo de Cabo Verde PROYECTOS Se diseñó un sistema integrado de inteligencia de negocio, el cual permite la monitorización de los procesos de gestión en todas las áreas de la empresa. Entre los procesos y sistemas diseñados e implementados tenemos: Un sistema de costes ABC, un modelo de evaluación de desempeño por objetivos, una herramienta de control del presupuesto, y un sistema de gestión de riesgos. Estos procesos y sistemas han sido desarrollados por expertos en Estrategia Operacional, Control de Gestión y Sistemas de Información de vanguardia. Los sistemas implementados han sido adaptados a la visión de negocio de la compañía, optimizando la información de gestión y aumentando sus posibilidades de éxito en el mercado. ENACOL- GALP Cabo Verde
  13. 13. G S GG L O B A L S T R A T E G Y G R O U PW W W . G L O B A L E S C . C O M La preparación de este plan se inició con un diagnóstico compuesto por cuatro pilares que sirvió de punto de partida para definir la solución más eficiente, adaptado a las necesidades y objetivos de dicha institución, en términos de organización, procesos y sistemas de control de gestión. El Plan director estuvo compuesto por los siguientes documentos: Un documento de Análisis Diagnóstico, un Análisis de Dimensionamiento de la Estructura Organizativa de INPS, Re-ingeniería de Procesos Operativos y Económico-Financieros, un Modelo de Evaluación y Desempeño basado en indicadores de gestión, un sistema de Gestión de Riesgos y Fraude, un Plan de Comunicación con Grupos de Interés, y un Plan de Implementación detallado. Instituto Nacional de Previdência Social El plan tuvo como base un análisis diagnóstico donde se elaboró un examen y cuantificación de mercado potencial en el área del Noreste de África, un análisis de las mejores prácticas de mercado a nivel internacional, así como un análisis interno de Cabo Verde. Dicho diagnóstico sirvió de base para definir un plan de líneas estratégicas a corto, medio y largo plazo, con el objetivo de desarrollar una línea de servicios de Bunkering en Cabo Verde y potenciar el crecimiento de las industrias asociadas al sector. Plan Estratégico de Cluster del Mar, basado en el análisis de mercado y desarrollo de negocio de Bunkering en Porto Grande Cabo Verde.
  14. 14. 1.CORREOS ESPAÑA. Plan estratégico correos España: Se realizo un actualización del plan Estratégico relazado por Mackenzie en el 2003, el cual estuvo compuesto por los siguientes áreas; •Estrategia comercial basada en las mejores practicas de mercado para rentabilizar los canales de distribución de CORREOS •Análisis de mejores practicas de mercado de operadores postales universales orientado a líneas de negocio y diversificación de productos y servicios •Nueva Estructura Organizativa mas orientada a cliente y fases de implementación •Reingeniería de procesos ISO 9001 y actualización de sistemas para aumentar la conexión con clientes, y cumplimento con la normativa de Operador Postal Universal de D mas 1. •Plan de Comunicación con grupos de interés •Plan de Igualdad de Correos 2.PASCUAL. Plan estratégico Comercial 3.GRUPO VIPS. Diseño de Balance ScoreCard. Diseño funcional de cuadro de mando basado en KPIS cuantitativos y cualitativos financieros, operativos, organizativos, y comerciales. 4.GRUPO ISOLUX CORSAN. Director del proyecto para el desarrollo del Plan Director para la integración posterior a la fusión del grupo, que estableció una unidad de proyecto para la integración de las empresas del grupo, la cual elaboró un proyecto de estructura organizativa, planes de absentismo, gestión de riesgos, expuesto en un plan de medidas a corto, mediano y largo plazo. OTROS PROYECTOS ESTRATEGIA 4.GRUPO ISOLUX CORSAN. Director del proyecto para el desarrollo del Plan Director para la integración posterior a la fusión del grupo, que estableció una unidad de proyecto para la integración de las empresas del grupo, la cual elaboró un proyecto de estructura organizativa, planes de absentismo, gestión de riesgos, expuesto en un plan de medidas a corto, mediano y largo plazo. 5.TELECINCO. Elaboración de diseño de modelo de gestión de riesgos. 6.ANTENA 3. Elaboración de diseño de modelo de gestión de riesgos. 7.GRUPO PLANETA. Elaboración de diseño de modelo de gestión de riesgos. 8.GRUPO EDITORIAL. Elaboración del Plan Estratégico de Sistemas de importante grupo editorial con presencia internacional. En este proyecto, se elaboró un diagnóstico de la situación de los sistemas en las delegaciones nacionales e internacionales, definiendo y priorizando las líneas de mejora, realizando business case y un plan de acción con indicadores de control y seguimiento. 9.BANCO DEL SUR, VENEZUELA. Elaboración de modelo de gestión de riesgos financieros crédito y mercado. 10.HOTELES NH. Desarrollo del plan estratégico de NH HOTELES, donde se realizó un análisis de mercado, en América y Europa, identificando el mercado potencial, a la vez que se realizó un análisis de las mejores practicas de mercado en el sector turismo. Estos análisis sirvieron como base para la elaboración de una estrategia comercial, personalizada para los distintos segmentos de mercado (Turismo y Profesional), Como punto final se realizó un Business Plan y el valor financiero por territorio. G S GG L O B A L S T R A T E G Y G R O U PW W W . G L O B A L E S C . C O M
  15. 15. G S GG L O B A L S T R A T E G Y G R O U PW W W . G L O B A L E S C . C O M ENERGIA SCHLUMBERGER - SERVICIOS PETROLEROS. Funciones de encargado de registros de datos de energía en operaciones de upstream. El trabajo consistía en preparar y mantener herramientas de registros energéticos, ejecución de las tareas de registros eléctricos de resistividad y fuentes radiactivas. Las funciones también incluían la aplicación del plan de eficiencia energética en las operaciones de upstream de grandes compañías petroleras. GALP. Diseño e implementación de valoración de creación de valor por dirección. GALP INTERTIONAL OIL . Diseño e implementación de plataforma de business intelligence GALP. Elaboración de modelos de valoración y desempeño. GALP. Diseño e implementación de sistemas de costes ABC (activity based cost) ELECTRA. Diseño e implementación de sistemas de costes. GRUPO EOLICO GALLEGO. Plan estratégico. ENACOL. Elaboración de Plan Director, para diversificar el pull de Energía de GALP Cabo verde a través de diferentes tipos de energías alternativas, Energía Eólica, Solar y Waste To Energy. ENACOL. Director de Proyecto de Desarrollo del Modelo de Costes ABC ENACOL, en el que, en un primer momento, un análisis de los procesos operativos y de identificación y priorización de los indicadores de costes por actividad en toda la cadena de valor. Después, se hizo un análisis de costes por producto, departamento e isla, donde se identificaron y establecieron criterios para la asignación de costos por categoría. Por último, se desarrolló un centro de coste para la gestión de un sistema de costes ABC. ENACOL. Director del Proyecto de Análisis y Definición de un Modelo de Evaluación de Desempeño para ENACOL, que abarcó la definición de un modelo de retribución variable por categoría profesional en función de la consecución de indicadores de creación de valor con el objetivo de involucrar a los empleados en la consecución de los objetivos de la empresa, a través de un modelo objetivo y cuantificable, y de fomentar el desarrollo profesional de los empleados. ENACOL. Dirección del proyecto de definición y el desarrollo del modelo financiero de ENACOL de creación de valor (EVA) por dirección. El proyecto se inició mediante el desarrollo de criterios para la distribución de los ingresos entre las direcciones, para así poder determinar el valor y la creación de valor en cada dirección, que sirvió de base para la asignación de retribución variable para cada categoría y dirección, definido en un Modelo de Evaluación de Desempeño.
  16. 16. TELECOMUNICACIONES TELEFÓNICA INTERNACIONAL (TISA). Gerente del proyecto para la definición y desarrollo de un inventario de planta interna y externa mediante mediciones eléctricas del cable de telefonía fija TISA en Brasil, Argentina y Perú. El trabajo consistió en la coordinación y supervisión de las actividades de campo, interpretación de las lecturas eléctricas y tratamiento y conciliación de la información. ENACOL. Consultor Corporativo (Senior Manager) responsable de la definición de la estrategia y el desarrollo del Plan Director de Energía Renovable y Eficiencia Energética del INPS. ELECTRA. Plan de Negocio de Plantas Desaladoras en el Norte Oeste de África, UNIÓN FENOSA COMERCIAL. Participó en el desarrollo de herramientas de auto-evaluación de la eficiencia energética basada en Internet (particulares y PYMES). UNIÓN FENOSA COMERCIAL. Participó en el desarrollo, elaboración y seguimiento de los índices de eficiencia. UNIÓN FENOSA COMERCIAL Y NORCONTROL. Colaboró en iniciativas para difundir la eficiencia energética dentro de estas dos empresas, dirigiendo cursos y conferencias y participando en círculos de comunicación. CÁMARA DE COMERCIO E INDUSTRIA DE MADRID. Participó en la realización de las auditorías energéticas de empresas de la Comunidad de Madrid, así como en la realización de jornadas técnicas. energética en viviendas domésticas. NORCONTROL. Participó en el Estudio para la Reducción del Consumo de Electricidad en el Hotel Real-Intercontinental de Guatemala. COMUNIDAD DE MADRID. Participó en la elaboración de un informe sobre el suministro de gas natural para el Hospital General Universitario Gregorio Marañón. CEPSA. Trabajó como Consultor Técnico en los estudios de la eficiencia energética de las estaciones de servicio de CEPSA situadas en la Comunidad de Madrid. El estudio de las diferentes variables que afectan al consumo de una estación nos permitió establecer parámetros de consumo eficiente y su extrapolación a todas las estaciones en el grupo situadas en España. NH HOTELES. Participó en la evaluación de un sistema de gestión inteligente para el control de diferentes hoteles de este grupo en España (Madrid, Barcelona, Sevilla, Zaragoza, Pamplona, Valencia, entre otros lugares) y realizó un diagnóstico del contexto en que se encontraban en ese momento. GRUPO SAN JOSE. Gerente del proyecto para desarrollar el Plan Industrial para la licitación del grupo de cara al concurso para la autorización de parques eólicos en la región de Galicia. PRESTIGE HOTELS. Director del proyecto para la elaboración del Plan de Negocios de un conjunto de jardines solares en diferentes regiones de España. UNIÓN FENOSA. Director del proyecto para la optimización del servicio de eficiencia energética prestado por el Centro de Eficiencia Energética de esta empresa. UNIÓN FENOSA. Responsable de la optimización del proceso de estudios energéticos del Centro de Eficiencia Energética de esta empresa. Además, fue autor de una guía de buenas prácticas energéticas para los gestores municipales de la Comunidad de Madrid y una guía de eficiencia energética para las bodegas de la región de Asturias. IDEA, Estudios Ingenierías y Arquitectura. Participó en la verificación del cumplimiento de los requisitos del nuevo Código Técnico de la Edificación en diversos proyectos arquitectónicos. IDEA. Participó en la realización de una auditoría energética en la sede del Ministerio de Industria, en Madrid, y también en el desarrollo del proyecto de certificación energética de edificios, usando los software Lider y Calener. GALP. Plan director de Waste to Energy Nort West Africa. G S GG L O B A L S T R A T E G Y G R O U PW W W . G L O B A L E S C . C O M
  17. 17. TELEFÓNICA INTERNACIONAL. Cargo de Gerente del Proyecto de Valoración de Empresas del Sistema de Facturación de Telefónica Internacional, en el mercado de América Latina, donde llevó a cabo un análisis de viabilidad y valoración de los negocios de la compañía en CHILE, COLOMBIA, VENEZUELA, BRASIL y ARGENTINA. TRANSPORTE RENFE MADRID. Plan Estratégico Comercial RUTA Madrid Valladolid CERCANIAS •Análisis de mercado donde se analizaron los factores macroeconómico microeconómicos, demográficos, sociales, turismo y normativos para realzar una segmentación de mercado demográfica y comportamental que dieron bases para diseñar una estrategia de precios y comercial adaptada a cada segmento •Plan de comunicación con grupos de Interesa RENFE. Gerente del proyecto de elaboración de un estudio sobre el efecto del incremento de la gestión de la demanda eléctrica en determinadas áreas geográficas. El alto crecimiento de la demanda provoca un aumento de la inversión en generación y transmisión de energía para asegurar un adecuado nivel de satisfacción de la demanda. El objetivo principal del proyecto era proporcionar apoyo a la REE en el desarrollo y realización de un estudio sobre la gestión de la demanda de los grandes consumidores y el correspondiente análisis de datos, enriquecido por la experiencia del equipo internacional de la consultora. PLAN ESTRATEGICO DE CANAL DIGITAL DE AENA, elaboración de estrategia comercial para rentabilizar el canal web de los aeropuertos de Aena VUELING. Gerente del Proyecto para el desarrollo del Plan Estratégico, diagnosticando la situación actual e identificando las áreas de mejora a nivel organizacional, procesos administrativos, definiendo líneas de actuación orientadas a reducir costes, aumentar la productividad y, a la vez, diseñar una estrategia comercial de pricing por ruta, temporada, y segmento de mercado. IBERIA. Diseño e implementación de Business Intelligence Comercial y Gestión de Oficina de proyecto de implementación (PMO). Elaboración de cuadro de mando de indicadores comerciales y financieros, alineado con la estrategia de Pricing de cada ruta a nivel domestico IBERIA. Participación en el desarrollo del plan estratégico de IBERIA. Dentro de este proyecto, se elaboró un diagnóstico de la situación de los sistemas en las delegaciones nacionales e internacionales, definiéndose y priorizando líneas de mejora, un caso de negocio y un plan de acción que contiene los indicadores para el monitoreo y seguimiento. TAP. Plan Estratégico comercial, rutas Portugal y España ADIF. Responsable de reingeniería de los procesos del área económico-financiera en el proyecto de implementación de un Sistema Integrado de Gestión Empresarial Integrado para la Gestión y Desarrollo de las áreas Económica y Financiera, de Control de Gestión y de Contratación de ADIF. En el ámbito de este proyecto se llevó a cabo un análisis del contexto de la institución, a partir del cual se definieron y priorizaron las áreas de mejora de los procesos existentes. En una segunda fase, se definió un plan de acción de mejoras concretas y se elaboró un mapa de nuevos procesos a implementar, así como de indicadores de seguimiento recomendados. ADIF. Director del proyecto para el diseño e implementación del Plan Director de Eficiencia Energética de ADIF. El proyecto consistió en un primer momento, en llevar a cabo un análisis interno del consumo de energía, un análisis externo de las mejores prácticas del mercado y la identificación de las subvenciones aplicables e ingresos adicionales. Luego se pasó a la elaboración de un plan de acción para la implementación de medidas de eficiencia energética, el desarrollo de un plan de comunicación con las partes interesadas, diseño de un ‘panel de control’ para gestionar los indicadores de eficiencia energética, el diseño de la estructura organizativa y la determinación de las políticas y procedimientos de la nueva dirección de eficiencia energética. ADIF. Gestión de Oficina de proyecto de Implementación de ERP SAP R3. CABNAVE. Gerente del Proyecto de Elaboración del Business Plan, del Plan Estratégico y de la Valoración de Negocio de Cabnave, buscando definir el valor potencial de negocio y las sinergias con potenciales compradores. G S GG L O B A L S T R A T E G Y G R O U PW W W . G L O B A L E S C . C O M
  18. 18. SALUD UK MISSOC. Plan Director de Gestión de Riesgos de Fraude de medicamentos de Seguridad. HOSPITAL UNIVERSITARIO LA PAZ. Rediseño de procesos y revisión de procedimientos del área económica del Hospital Universitario La Paz, de Madrid HOSPITAL UNIVERSITARIO SAN CARLOS. Diseño del Área de Recursos Humanos y revisión general de los procedimientos y procesos del departamento de compras del Hospital Universitario San Carlos de Madrid HOSPITAL VALL D’HEBRON. Reingeniería de procesos de los Servicios Centrales del Hospital Valle de Hebrón, de Barcelona FREMAP. Estudio de costes da clínica Fremap HOSPITAL SEVERO OCHOA. Reforma funcional, rediseño de los procesos económico-financieros y asistenciales, revisión de procesos y mejora de procedimientos del área de gestión económica ULIS: Marketplace de compras de productos y servicios hospitalarios • Definición del modelo de proceso para la expansión internacional. Demostraciones de implementación. Estabelecimiento del marco legal • Modelo de integración tecnológica con Centros hospitalarios OSAKIDETZCA: SERVICIO VASCO DE SALUD. Implementación de un nuevo sistema de gestión de Recursos Humanos SAP R/3 HOSPITAL DE LA SANTA CREU I SANTA PAU. Plan de Sistemas de Información en el Hospital Sant Pau, de Barcelona CLINICA LA LUZ. Cambio del sistema de aprovisionamiento. Definición de nuevos procesos. Implementación de SAP R/3. Módulos Financieros (FI), Compras y Gestión de Material (MM). HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS. Implementación de un Sistema de Gestión económico-financiero, ORACLE. HOSPITAL MONTE NARACO. Redefinición de los procesos internos (económicos, financieros, de control, gestión de inventarios, suministros en planta,…). Implementación de SAP R/3. Módulos Financieros y de Control (FI, CO), Compras y Gestión de Material (MM) CLINICA NUESTRA SEÑORA DEL PERPETUO SOCORRO. Diseño de procesos financieros, de compra y de suministro, gestión de almacenes y distribución y control interno de productos. Implementación de SAP R/3. Solución vertical IS-H. G S GG L O B A L S T R A T E G Y G R O U PW W W . G L O B A L E S C . C O M
  19. 19. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE HOSPITALES E INSTITUCIONES PRIVADAS G S GG L O B A L S T R A T E G Y G R O U PW W W . G L O B A L E S C . C O M
  20. 20. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE HOSPITALES E INSTITUCIONES PRIVADAS PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE HOSPITALES E INSTITUCIONES PRIVADAS G S GG L O B A L S T R A T E G Y G R O U PW W W . G L O B A L E S C . C O M
  21. 21. PROCESOS ELECTORALES AUDITORÍA REGISTRO ELECTORAL Revisión del Registro para un evento electoral, comparación con los anteriores, movimientos de electores , estadísticas, depuración de fallecidos, anomalías, etc AUDITORÍA DE SOFTWARE DE MÁQUINAS DE VOTACIÓN Revisión del Software, cambios de un proceso electoral a otro, configuración de las Máquinas de Votación. Elaboración de las claves compartidas con las Organizaciones Políticas para asegurar el software a utilizar el día de las elecciones. Revisión del algoritmo de guardar los votos y la identificación del votante para asegurar el secreto del voto. AUDITORÍA DE SISTEMA DE TOTALIZACIÓN. Revisión del sistema de totalización y su configuración para asegurar la asignación correcta de los votos a los candidatos. AUDITORÍA DE INFRAESTRUCTURA Revisión de todos los componentes físicos, que forman parte del entorno del Proceso Electoral, en cuanto a Computadoras, transmisión, Backup, cableado, routers, etc AUDITORÍA DE TRANSMISIÓN DE DATOS Revisión de las tres formas de transmisión de datos el día de las elecciones, Satelital, vía celular y vía telefonía básica, configuración de routers en el País, antes y después de las elecciones, Revisión de números de teléfonos, tanto celulares y de telefonía básica a utilizarse. AUDITORÍA DE HUELLAS Revisión muestral de las huellas de los electores a estar incorporadas en las máquinas de votación, observando duplicidad, calidad de estas y faltantes. mesa, Circuitos, Parroquias, Municipios, Estados y País. AUDITORÍA DE DEL SOFTWARE PARA ELEGIR MIEMBROS DE MESA Revisión de las rutinas aleatorias que sirven para la escogencia de los miembros de mesa y personas llamadas a cumplir con el Servicio Electoral Obligatorio, cada primer trimestre de cada año como lo indica la Ley. AUDITORIAS DE LOS CUADERNOS DE VOTACIÓN Comparación con el Registro aprobado y revisado previamente. AUDITORIAS DE PREPARACIÓN DE LAS MÁQUINAS DE VOTACIÓN Para asegurarse de que contienen el software revisado y firmado. AUDITORÍA POSTELECTORAL Auditoría aleatoria, de resultados versus cajas de resguardo conteniendo las papeletas de votación, después de las elecciones. G S GG L O B A L S T R A T E G Y G R O U PW W W . G L O B A L E S C . C O M
  22. 22. ADIESTRAMIENTO DE TESTIGOS Lineamientos a seguir para cumplir sus funciones de testigos en las diferentes áreas electorales. PROCESO DE CONTEO RÁPIDO Logística para obtener información oportuna de los resultados electorales, antes de la emisión oficial para tener insumos para realizar las estrategias políticas necesarias. OPERACIÓN 1X10 Coordinar y asegurar que la militancia y simpatizantes concurran al acto electoral, siendo un militante responsable por diez de los electores. MONITOREO DE MEDIOS EN LAS CAMPAÑAS ELECTORALES Revisión de los principales medios de Comunicación para medir el mensaje en la pre-campaña y campaña de los diferentes candidatos EVALUACIÓN DEL MARCO LEGAL Revisión y divulgación del Marco Legal a utilizar en cada Elección, PREPARACIÓN DE PROPUESTAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS ELECTORAL Tomando en cuenta la instancia con potestad para el cambio, Asamblea Nacional (Constitución, Leyes Orgánicas, Leyes).Directorio del Consejo Nacional Electoral (Reglamentos, Normas, etc.), Oficinas subalternas del CNE, etc. Elaboración y Revisión de Estadísticas Revisión de resultados de elecciones anteriores y encuestas para mostrar posibilidades de triunfo a nivel de mesa, Circuitos, Parroquias, Municipios, Estados y País. PREPARACIÓN Y EJECUCIÓN DE ELECCIONES INTERNAS DE LOS PARTIDOS Las Organizaciones políticas deben escoger las autoridades y los candidatos a representarlos en los diferentes comicios de acuerdo a la Ley G S GG L O B A L S T R A T E G Y G R O U PW W W . G L O B A L E S C . C O M
  23. 23. Título Ingeniero Electrónico (Clasificación final entre os 1ºs 10%) UNIVERSIDAD SIMON BOLIVAR, Caracas, Venezuela. Certificaciones PMI Project Management Schlumberger Oil Services Certificate PEPTEC Energy Logging Upstream Operations Schlumberger Training Nuclear Source Handling (Gamma–Neutron) Slb Certificate Networking Cisco System Certificate, Cisco System Academy. Resumen de Experiencia y Conocimientos Profesionales Félix cuenta con más de 15 años de experiencia en consultoría estratégica y asesoría de negocios. Su conocimiento sectorial está orientado a los sectores de Energía, Transporte, turismo y Sector publico, habiendo participado en la elaboración de soluciones de estrategia corporativa, financiera y operacional de diversas empresas del sector de energía, transporte, salud, turismo así como en el sector publico. Félix ha trabajado en la firma de consultoría American Appraisal como Financial Stratege Senior Manager, donde desarrolló proyectos de finanzas corporativas, planes de negocio y estudios de evaluación de empresa para fusiones y adquisiciones. Anteriormente trabajó en PricewaterhouseCoopers como gerente para el área de Estrategia y Operaciones, desarrollando diversos proyectos de carácter nacional e internacional, tales como definición de estrategias comerciales, planes de integración post-fusión, análisis organizacionales, reingeniería de procesos, mejora de la eficiencia operativa, gestión de riesgos, planes de absentismo, gabinetes de gestión de proyectos, estrategias de reducción de costes, diseño e implementación de sistemas de gestión de costes por actividades y definición e implementación de sistemas de información de gestión estratégica (Balanced ScoreCard, sistemas de costes ABC y MVA). Ha desempeñado funciones de gerente de planes directores de implementación de planes estratégicos, así como soluciones de organización, eficiencia operativa, y gestión del cambio, orientadas a la reducción de costes y al aumento de ingresos adicionales. Félix ha pasado gran parte de su carrera profesional en el sector de energía transporte y turismo, en la multinacional PricewaterhouseCoopers, donde desarrolló proyectos para clientes como Hotels NH, Adif, RENFE, Iberia, Vueling, en España, Reino Unido y países de América Latina.
  24. 24. W W W . G L O B A L E S C . C O M G S G

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