Comunicação em projetos

Universidade Federal do Rio de Janeiro
Centro de Filosofia e Ciências Humanas
Escola de Comunicação
Foco no receptor: ferramentas de comunicação
aplicadas à comunicação informal em projetos.
Fernanda d´Avila Melo Sarmento
Rio de Janeiro
2007

Universidade Federal do Rio de Janeiro
Centro de Filosofia e Ciências Humanas
Escola de Comunicação
Foco no receptor: ferramentas de comunicação
aplicadas à comunicação informal em projetos.
Monografia apresentada à Escola de Comunicação da Universidade Federal do
Rio de Janeiro, como requisito parcial à conclusão do curso de Comunicação
Social, habilitação Publicidade e Propaganda
Orientador: Eduardo Refkalefsky
Rio de Janeiro
2007

Foco no receptor: ferramentas de comunicação aplicadas à comunicação
informal em projetos.
Monografia submetida ao corpo docente da Escola de Comunicação da
Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ – como parte dos requisitos
necessários à obtenção do grau de bacharel em Comunicação Social, habilitação
Publicidade e Propaganda.
Banca examinadora:
Professor Doutor Eduardo Refkalefsky
Professora Doutora Regina Célia Montenegro de Lima
Professor Doutor Lysio Séllos
Aprovada em: Rio de Janeiro, __/__/__
Nota: ____

SARMENTO, Fernanda.
Foco no receptor: ferramentas de comunicação aplicadas à comunicação
informal em projetos.. Orientador: Eduardo Refkalefsky. Rio de Janeiro:
ECO/UFRJ, 2007. Monografia (Graduação em Publicidade e Propaganda).
Escola de Comunicação da Universidade Federal do Rio de Janeiro.
91 f., il.
1. Projetos; 2. Comunicação Interna; 3. Comunicação empresarial; 4.
Ferramentas de comunicação. 5. Comunicação focada no receptor. I. Eduardo
Refkalefsky (Orientador). II. ECO/UFRJ. III. Publicidade e Propaganda.
IV. Título.

SARMENTO, Fernanda. Foco no receptor: ferramentas de comunicação aplicadas
à comunicação informal em projetos. Orientador: Eduardo Refkalefsky. Rio de
Janeiro: ECO/UFRJ, 2007. Monografia (Graduação em Publicidade e Propaganda).
91 f., il.
RESUMO
Um estudo sobre o uso de ferramentas de comunicação para otimizar procedimentos e
auxiliar no sucesso de um projeto. Histórico em visão panorâmica desde a origem da
gestão de projetos, seu desenvolvimento e o atual estado da arte. Teoria da comunicação
aplicada a projetos. Comunicação focada no receptor, gerenciamento de projetos e
comunicação interna no contexto empresarial. Objetivos e uso da comunicação em gestão
de projetos. Como usar as ferramentas de comunicação aplicadas a um contexto
corporativo de gestão de projetos.

SARMENTO, Fernanda. Foco no receptor: ferramentas de comunicação aplicadas
à comunicação informal em projetos. Advisor: Eduardo Refkalefsky. Rio de
Janeiro: ECO/UFRJ, 2007. Final paper (Graduação em Publicidade e Propaganda).
91 f., il.
ABSTRACT
A study about the use of communication skills to optimize procedures and help in the
success of a project. Review about project management, history, development and how it
is done nowadays. Communication theory to project management. Communication
focused on the receiver. Project management and internal communication on the
corporate context. Goals and use of communication in project management. How to use
communication skills into project management.

Dedicatória
Ao meu orientador Eduardo Refkalefsky que me mostrou, através de seus ensinamentos,
o valor de minhas próprias idéias.

Agradecimentos
À minha família por tudo. Absolutamente tudo. Pai, mãe e Vic (GS) – sem
vocês... sem vocês... sem vocês a frase não tem nem continuação.
À minha querida “razão do viver”, vovó Neuzinha. Gostaria que você estivesse
aqui.
Aos avós que me acolheram em sua casa pelo tempo que precisei, Mamy e
Carequinha.
Aos amigos que entenderam minha dedicação e me desencaminharam dos
estudos nos momentos certos. Laiz, Carol, Jompa, Grid, Kittas, Cris, Lu, Ges,
Hermiozinho, Figo, Mingão, Riniti, Aninha, Amandita e tantos e tantos outros
que ocupam meu coração.
À amiga Mariana, pelas longas conversas esclarecedoras, por confiar sempre em
mim e pelo exemplo de profissional.
Aos meus colegas de trabalho pelos ensinamentos: UFE, PR (especialmente Gus
e Bruno que tantas vezes abriram meus olhos para novas formas de pensar),
TIM... mais que empresas, verdadeiras escolas.
À inspiradora Tia Neyza, sempre afoita e ocupada como eu.
Ao querido aliado e “coach” Roberto Boetger – obrigada por cada palavra e por
cada minuto dedicado a mim.
Ao eterno “guru” Edmour Saiani.
Aos professores e amigos da ECO e da COPPEAD por me apresentarem o
maravilhoso mundo do conhecimento: tanto da comunicação, como da gestão de
projetos.
Ao meu orientador, Ref, pelo mesmo motivo que dediquei a monografia a ele.
À professora Regina Célia, por pacientemente lapidar minha monografia e
prepará-la para o mundo acadêmico.
Ao professor Lysio Séllos pelo incentivo e pela atenção.

“Seja você mesmo a mudança que quer ver no mundo”.
Gandhi

ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1 – Comparativo de textos.....................................................................................21
Tabela 2 – Tabela de salários.............................................................................................22
Tabela 3 – Ferramentas de comunicação e o uso em GP..................................................43
Tabela 4 – O processo aristotélico e a persuasão publicitária...........................................46
Tabela 5 – O processo Aristotélico e os conselhos de David Ogilvy................................47
Tabela 6 – Tabela de responsabilidades.............................................................................50
Tabela 7 – O processo aristotélico e a comunicação informal em GP...............................50
Tabela 8 – O processo Aristotélico em GP e os conselhos adaptados ao GP....................50
Tabela 9 - Conselhos de Ogilvy e a comunicação visual em reuniões de GP...................56
Tabela 10 - Dramatização para os interlocutores em reuniões de GP...............................61
Tabela 11 – Dramatização para o emissor em reuniões de GP.........................................66
Tabela 12 – Uso de RP no gerenciamento de projetos.....................................................71
Tabela 13 - Dramatização para os interlocutores em reuniões de GP – com texto original
e tradução..........................................................................................................................83
Tabela 14 – Dramatização para o emissor em reuniões de GP – com texto original e
tradução............................................................................................................................85
Tabela 15 – Uso de RP no gerenciamento de projetos – com texto original e tradução..88

ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES
Ilustração 1 – Modelo de comunicação 1.........................................................................33
Ilustração 2 – Modelo de comunicação 2.........................................................................35
Ilustração 3 – Fluxo de leitura de e-mail..........................................................................52
Ilustração 4 – Importância dos sentidos............................................................................55
Ilustração 5 – Princípio I de “O corpo fala”.....................................................................63
Ilustração 6 – Princípio II de “O corpo fala”...................................................................64
Ilustração 7 – Princípio III de “O corpo fala”..................................................................64
Ilustração 8 – Princípio IV de “O corpo fala”..................................................................65

ÍNDICE DE ABREVIATURAS
CEO – Chief Excutive Officer
GP – Gerenciamento de projetos ou gestão de projetos
HMCL – Harvard Management Communication Letter
HBSP - Harvard Business School Publishing
JIT – Just in time
MGP – Moderno gerenciamento de projetos
PMBOK - Project Management Body of Knowledge
PMI – Project Management Institute
RP – Relações Públicas

SUMÁRIO
1 Introdução....................................................................................................................15
2 Sobre o contexto..........................................................................................................17
2.1 Por que estudar gerenciamento de projetos?............................................17
2.2 O que é um projeto e por que ele é a chave para a flexibilidade?............18
2.3 Por que estudar comunicação no contexto empresarial?..........................20
2.4 Sobre a comunicação interna....................................................................24
3 Sobre o tema...............................................................................................................27
3.1 Como a comunicação é estudada atualmente na gestão de projetos?......27
3.2 Teoria da comunicação aplicada a projetos.............................................31
4 Sobre a comunicação...................................................................................................32
4.1 Qual é a função da comunicação?...........................................................32
4.2 O que é uma boa comunicação?..............................................................36
5 Sobre a comunicação em gestão de projetos..............................................................39
5.1 Qual é o objetivo da comunicação dentro dos projetos?.........................39
5.2 O que é uma boa comunicação aplicada a projetos?...............................41
5.3 Como é o uso da comunicação em Gestão de Projetos?.........................42
6 Sobre as ferramentas de comunicação.......................................................................44
6.1 Ferramenta de linguagem verbal A: “Lead” (Jornalismo)......................44
6.2 Ferramenta de linguagem verbal B: “Call to action” (Publicidade)........45
6.3 Ferramenta de linguagem não-verbal A: O uso da imagem
(Publicidade)............................................................................................53
6.4 Ferramenta de linguagem não-verbal B: Dramatização (Teatro)............59

6.5 Ferramenta de linguagem mista A: Gerando reputação (Relações
Públicas)...............................................................................................................67
7 Considerações finais.....................................................................................................74
Referências.......................................................................................................................77
Anexos..............................................................................................................................82
1 Tabela 13 - Dramatização para os interlocutores em reuniões de GP – com
texto original e tradução..................................................................................................83
2 Tabela 14 – Dramatização para o emissor em reuniões de GP – com texto
original e tradução...........................................................................................................85
3 Tabela 15 – Uso de RP no gerenciamento de projetos – com texto original e
tradução............................................................................................................................88

15
1 Introdução
O objeto de estudo deste trabalho é a comunicação interna informal dentro da
gestão de projetos. Ele se propõe a estudar especificamente como diversas práticas de
comunicação podem ser aplicadas no gerenciamento de projetos em organizações de
forma a facilitar a comunicação interna da equipe envolvida. Seu objetivo principal é
mapear algumas ferramentas utilizadas por profissionais de diversas áreas da
comunicação que possam ser utilizadas em prol da melhoria da qualidade da
comunicação interna informal dentro do contexto de projetos.
Os objetivos específicos deste trabalho se resumem nas hipóteses a seguir. Em
que medida:
1) Tornar a comunicação um ponto de atenção pode ajudar no sucesso do
gerenciamento de projetos (prazo e qualidade)?
2) A comunicação interna informal impacta o sucesso dos projetos?
3) O uso de ferramentas de comunicação pode aumentar a eficácia da comunicação
interna informal em projetos?
4) A comunicação é estudada em projetos?
5) Se pode economizar com uma comunicação eficaz?
A metodologia utilizada neste trabalho é a revisão de literatura, método
exploratório de artigos e livros, além de entrevistas informais com gerente de projetos
e observação direta através da experiência profissional da autora.
A justificativa para este estudo é falta de bibliografia do tema voltada para a
prática, apesar da relevância que o gerenciamento de projetos e a comunicação vêm
ganhando na ―era do conhecimento‖. Além disso, a vivência de momentos instigantes
na vida profissional que geram alguns questionamentos que são vistos neste trabalho.
O capítulo 2 apresenta um breve resumo sobre o contexto no qual ―nasce‖ o
estudo do moderno gerenciamento de projetos, um pequeno histórico da evolução
deste conhecimento e algumas explicações para que o leitor entenda o recorte do tema

16
como: a definição do que é projeto, esclarecimentos sobre o que é comunicação
interna e sobre a importância de estudar comunicação no contexto empresarial.
Já no capítulo 3, procura-se apresentar de forma breve a atual bibliografia
existente sobre a comunicação em gestão de projetos e introduzir conceitos de teoria
da comunicação aplicáveis.
O capítulo 4 trata especificamente da comunicação, aprofundando a questão da
qualidade na comunicação a fim de fornecer bases para o capítulo 5 no qual há um
tratamento específico da comunicação aplicada a projetos, procurando entender seus
objetivos e seu uso no dia-a-dia.
Por fim, o capítulo 6 traz as ferramentas destacadas pela autora afim de auxiliar
os gerentes de projeto e seus colaboradores em seu desafio diário de comunicar de
forma eficaz e efetiva, levando ao capítulo 7 com as considerações finais.
Dessa forma, deseja-se com esse trabalho discorrer sobre ferramentas de
comunicação que podem auxiliar na otimização dos recursos de um projeto e
organizar de forma sistemática esse conhecimento em um manual com práticas de
diversos campos de estudo da comunicação (publicidade, jornalismo, teatro, entre
outros). Ou seja, um guia prático de sugestões simples que auxiliem a comunicação
interna informal dentro dos projetos.

17
2 Sobre o contexto
Por seu caráter multidisciplinar, este trabalho contém uma introdução para
oferecer alguns conceitos sobre o estudo de gerenciamento de projetos, sua
importância e um breve histórico, bem como bases que apontam a relevância da
comunicação empresarial e um de seus principais desdobramentos: a comunicação
interna.
2.1 Por que estudar gerenciamento de projetos?
O capitalismo está mudando: inicialmente baseado na idéia de trocas de bens
materiais, esse modelo vem sofrendo constantes questionamentos sobre sua
funcionalidade em uma sociedade cada vez mais ligada à informação e ao
conhecimento. O novo contexto se constitui de produção e circulação de bens
imateriais. Como afirma GORZ (2005, p.29):
Se não for uma metáfora, a expressão ―economia do conhecimento‖
significa transtornos importantes para o sistema econômico. Ela indica
que o conhecimento se tornou a principal força produtiva e que
conseqüentemente, os produtos da atividade social não são mais,
principalmente, produtos do trabalho cristalizado, mas sim do
conhecimento cristalizado.
Um dos termos mais utilizados para definir o novo panorama é o de
―sociedade da informação‖ — utilizado pela primeira vez em 1978 por John Naisbitt,
em seu livro Megatrends, no qual ―descrevia os cenários futuros que dariam lugar à
sociedade da informação‖ (apud CONTRERA, 2001). Castells, ao estudar a relação
entre as novas tecnologias, comunicação e sociedade, apresenta uma forma peculiar
de descrever esse momento:
Novo sistema tecnológico, econômico e social. Uma economia em que
a produtividade não depende da quantidade de fatores de produção
(capital, trabalho, recursos naturais), mas sim de aplicação de
conhecimentos e informação para gestão, produção e distribuição, tanto
nos processos como nos produtos. (1997 apud CONTRERA, 2001,
p.28).
A nova realidade se conjuga ainda com toda a velocidade de transmissão de
informações, de obsolescência de tecnologias, de superação de distâncias e resultante

18
das inovações tecnológicas, especialmente com o advento da internet. Rifkin, ao
descrever a ―era do acesso‖, explica como isso impacta nas relações comerciais:
Em um mundo de produção customizada, de inovação e atualizações
contínuas e de ciclos de vida de produto cada vez mais breves, tudo se
torna quase imediatamente desatualizado. Ter, guardar e acumular, em
uma economia em que a mudança em si é a única constante, faz cada
vez menos sentido (RIFKIN, 2001, p.5).
É dentro deste contexto que o gerenciamento de projetos se encaixa: a
organização do trabalho das empresas por projetos permite atender à velocidade
demandada pelo mercado (o por quê será apresentado posteriormente). Inúmeras
empresas realizam essa mudança na sua estrutura organizacional para atender melhor
à realidade do mercado. Segundo seus defensores, esse tipo de transição permite uma
folha de pagamento mais enxuta, otimização de recursos físicos e um maior
envolvimento com o sucesso de cada produto.
O gerenciamento de projetos, nas últimas décadas, se transformou em
um assunto bastante difundido devido a mudança de tecnologia e ao
alto nível de informação a que hoje somos submetidos. Em um
ambiente industrial é dada ênfase às atividades repetitivas (...). Na
economia da informação, a singularidade dos eventos substituiu a
repetição. A informação por si própria é dinâmica e está sempre em
modificação. A flexibilidade é o ponto focal da nova ordem e o
gerenciamento de projeto é a chave para esta flexibilidade. (COPPEAD,
2007, p.1)
2.2 O que é um projeto e por que ele é a chave para esta flexibilidade?
O Project Management Institute (PMI) é a instituição internacional mais
conhecida para a regulamentação e disseminação de conhecimentos do tema projetos.
Segundo o PMI (2004 apud COPPEAD, 2007, p.1), a definição de projeto é:
• um empreendimento temporário com o objetivo de criar:
• um produto único;
• um serviço único;
• um resultado
Existem, entretanto, uma série de outras definições menos abrangentes, tal
como a de Maximiano:

19
Para este autor, um empreendimento pode ser classificado como projeto
desde que possua as seguintes características:
• seja finito (temporário, programado);
• possua objetivos claramente definidos em função de um problema,
oportunidade ou interesse;
• envolva uma relação cliente-fornecedor ou fornecedor-usuário;
• seja singular;
• resultado esperado incerto e
• necessite gerenciamento específico (COPPEAD, 2007, p.1).
Desta forma, pode-se atribuir a flexibilidade dos projetos à sua especificidade
e ao seu término programado. O projeto visa atender sempre a uma necessidade ou a
um objetivo dentro de um determinado prazo, e, após o cumprimento daquela tarefa,
há a desmobilização dos recursos envolvidos e a finalização do mesmo.
Além disto, antes e durante a execução de um projeto são feitos inúmeros
estudos de viabilidade e controle de resultados que permitem que o projeto seja
―abortado‖ antes de causar maiores impactos à organização.
Todo este estudo, com a criação de softwares, a elaboração de fórmulas de
análise de risco e de outras ferramentas específicas, entretanto, são relativamente
recentes. Segundo apostila da COPPEAD, podemos dividir o gerenciamento de
projetos evolutivamente em três fases:
a) Gerenciamento empírico ou artesanal – o Gerente utilizava suas
habilidades inatas para coordenar o projeto. Arquitetos e
construtores (construção de igrejas, templos, pirâmides, castelos,
entre outros.), pintores (p.ex.: teto capela Cistina, quadros feito sob
encomenda de um mecenas, entre outros.), exploradores (p.ex: uma
viagem para descobrir novas terras, entre outros.) e tantos outros
empreendedores da história que imaginaram um projeto e realizaram
o mesmo sem nenhum tipo de ferramenta gerencial formalmente
estipulada. Este período vai até meados da Segunda Guerra Mundial;
b) Gerenciamento clássico ou tradicional – Considera-se esta fase
especialmente após a década de 1940, na qual grandes
empreendimentos – especialmente militares (engenharia,
aeronáutica, marinha, exército e até mesmo indústria espacial) – já
foram tratados como projetos mais bem estruturados e planejados

20
com mais cautela. Seus gerentes já possuíam recursos humanos e
materiais específicos, restrições orçamentárias e prazos
determinados. Aplicavam processos já existentes para alcançar um
produto com desempenho específico. Em sua maioria, trataram-se de
projetos técnicos de engenharia, de grande complexidade e com risco
elevado. Esta fase estende-se aproximadamente o início dos anos 90,
quando começa a pressão da globalização;
c) Moderno gerenciamento de projetos, ou MGP (VALERIANO, 2001
apud COPPEAD, 2007) tem início em 1990 com a disseminação do
JIT (método just in time) em todo o mundo. Esta prática gerencial
possibilitava uma série de aplicações e atendeu à demanda do
mercado por um modelo que se flexibilizasse diante do rápido ciclo
de vida dos produtos, da velocidade das inovações tecnológicas e da
competição cada vez mais acirrada com a globalização. O JIT fez
com que o gerenciamento de projetos perdesse o caráter
eminentemente técnico e adquirisse importância nas atividades
empresariais.
2.3 Por que estudar comunicação no contexto empresarial?
Não é exagero afirmar: implantar uma empresa significa implantar um
fluxo de informações. Este fluxo é vital na medida em que equivale à
existência do inter-relacionamento entre as partes da empresa, sem o
que, no lugar de movimentações estratégicas, teríamos apenas um
projeto inerte. Ou seja, não haveria organização. (Palma, 1983 apud
SILVA, 2004, p.1)
No ambiente corporativo existe uma necessidade constante de transmissão de
informações e damos o nome de comunicação empresarial ao conjunto de atividades
que a empresa desenvolve para suprir esta demanda. Ela perpassa diversas práticas
como a publicidade, assessoria de imprensa, relações públicas e comunicação
organizacional.
Neste trabalho, iremos abordar a questão da comunicação organizacional que
definição, segundo a definição do Dicionário de Comunicação, abrange ―situações de
comunicação interpessoal, direta ou indireta, no interior de uma organização‖

21
(RABAÇA; BARBOSA, 2002, p.176). Desta forma, parte-se do pressuposto que ela é
essencial para garantir o desenvolvimento das empresas, pois é através dela que os
gestores exercem as funções de planejamento, organização, liderança e controle das
ações.
Assim, é a eficácia da comunicação dentro da empresa e o aproveitamento
adequado dos canais utilizados que promovem o relacionamento entre os
colaboradores, facilitam as negociações e a administração de conflitos. A partir do
modo que se dá a circulação da informação é possível que ela interfira positivamente
ou negativamente na corporação.
Pode-se observar a seguir um exemplo simples de economia gerada em função
da agilidade de uma boa comunicação. Os textos que se seguem são do guia da Ogilvy
& Mather, um manual voltado para funcionários recém contratados entitulado ―Como
escrever melhor‖ (REINEN; RAPHAELSEN).
Tabela 1 – Comparativo de textos
COLUNA A COLUNA B
Nós estamos convencidos de que, se essa
recomendação não for seguida, a faixa do
mercado do seu produto será afetada
negativamente.
Acreditamos que vocês devam seguir esta
recomendação para garantir a faixa de
mercado.
Remova as pedras do caminho para achar
a solução.
Consiga-o de qualquer modo.
Acredita-se que, com os parâmetros que
foram impostos pela sua direção, uma
solução viável talvez seja difícil de
concentrar. Se nós quisermos impactar o
consumidor para uma posição otimizada,
a defrontação mais amiúde com a sua
direção talvez seja o passo mais cabível a
se tomar.
Acreditamos que os limites que a sua
direção nos deu dificulta uma solução
prática. Se nós quisermos que o programa
do consumidor seja bem sucedido, talvez
devêssemos conversar novamente com a
sua direção.
Total de palavras A: 76 palavras Total de palavras B: 50

22
A análise feita possui uma série de restrições por ser uma avaliação
quantitativa e não qualitativa da comunicação, mas a idéia é apenas dimensionar as
conseqüências de uma comunicação ruim. Desta forma, para efeito de cálculo
simples, foi desconsiderado o tempo de compreensão das frases e são contabilizadas
apenas o número de palavras lidas por minuto.
Considera-se que a média de palavras lidas por minuto por uma pessoa varia
de 150 a 250 (TONELLO, 1999), temos que uma pessoa demora em média mais 15
segundos para ler a coluna A do que para ler a coluna B. Parece pouco, mas ao supor
uma pessoa que recebe em média 100 e-mails por dia (cujo conteúdo é normalmente
até maior do que este apresentado) são 1.500 segundos por dia, ou seja, 25 minutos
por dia, 125 por semana, 500 por mês e 5.500 por ano, já considerando apenas os dias
úteis e tirando um mês do ano de férias. Isto totalizaria 92 horas por ano, para cada
funcionário.
Toma-se uma equipe de 7 pessoas trabalhando durante um ano em um projeto
com os seguintes salários/hora:
Tabela 2 – Tabela de salários
Cargo Salário/hora
Coordenador de compra R$ 59,93
Coordenador de logística R$ 47,93
Supervisor de controle de qualidade R$ 37,39
Coordenador Financeiro R$ 59,51
Coordenador de Sistemas R$ 56,89
Analista de Sistemas R$ 35,74
Analista de Sistemas R$ 35,74
Adaptado de: Fonte Tabela de salários, 2007
O salário apresentado na pesquisa foi dividido pelas 160 horas mensais de trabalho (40 horas semanais X 4 semanas)
No total, esta equipe representa um custo de cerca de R$335,00 reais por hora
É importante ressaltar que estamos desconsidera-se nessa tabela o salário mais alto de
todos que é o do gerente de projeto, além de custos como: locação de espaços,
equipamentos, softwares, entre outros. Ou seja, num cálculo muito simplificado, um
treinamento de comunicação economizaria R$ 30.820,00 a um projeto.

23
Este foi apenas um exemplo quantitativo, com dados já disponíveis, para
ilustrar como pequenas mudanças na comunicação podem gerar uma economia muito
grande através de um ―efeito avalanche‖. Alguns segundos economizados em um e-
mail pode ser a diferença entre um projeto ser um sucesso ou não. Vale lembrar que o
principal fator que diferencia uma boa comunicação de uma comunicação ruim é o
entendimento gerado por aquele texto, e, conseqüentemente as ações, como colocam
FIUZA; KILIMNIK (2004, p.2):
O objetivo da comunicação, conforme Simon (1979) e Robbins (2000),
é promover o entendendimento entre os componentes de um grupo,
permitindo que um determinado pensamento consiga, por meio de
estímulo adequado, ao ser compartilhado, produzir a ação desejada no
receptor, alcançando os resultados desejados.
Este nível de aprofundamento, entretanto, necessitar uma pesquisa à parte para
conseguir mensurar os impactos de uma boa comunicação integralmente, medindo o
tempo de leitura + tempo de compreensão + tempo de ação.
De forma que, textos menores não são necessariamente os mais
compreensíveis (muitas vezes sim por não utilizarem tantos jargões e serem mais
diretos), e o que realmente vai impactar o fluxo de informação da empresa e fazer
com que a comunicação do projeto consiga fluir bem é a preocupação com a
compreensão.
Portanto, a empresa que é capaz de orquestrar com maestria a sua
comunicação, pode esperar resultados como: diminuição de custos, maior rapidez nas
respostas e maior produtividade. FIUZA; KILIMNIK (2004, p.2) defendem:
Tomando por base tais análises, Bueno (2000) considera a comunicação
não como ferramenta, mas como um elemento estratégico na
engrenagem da empresa e transformador da gestão empresarial. Sobre
isso, Kunsch (1997,, p.20) aponta a comunicação como elemento
estratégico ao analisar que ―ela deixa de ser uma área periférica e alia-
se aos demais setores, tornando-se assim, uma ferramenta
imprescindível para a obtenção de resultados

24
2.4 Sobre a comunicação interna
A comunicação interna é uma prática amplamente utilizada pelas empresas
como instrumento de integração e motivação dos seus funcionários. Existem inúmeros
estudos comprovando a eficiência desta ferramenta junto à satisfação e à
produtividade dos funcionários. Segundo RUBIÃO (1994 , p.5):
Ela permite que cada indivíduo se situe no interior da atividade da
empresa, se integrando e nela considerando-se o elemento decisivo do
conjunto; desenvolva sua criatividade tomando novas iniciativas, e se
sinta mais solidário com os outros, a fim de fazer próprios os objetivos
estabelecidos pela direção.
É importante entender que - especialmente se a empresa oferece um local
seguro de trabalho e um bom nível salarial – seus funcionários absorvem e desejam
este ―algo mais‖. Segundo o psicólogo Abraham Maslow, há uma hierarquia de
necessidades que devem ser atendidas: a) fisiológicas (fome, sede, entre outros); b)
segurança (em diversas formas: desde estabilidade no emprego até uma casa segura);
c) sociais (sentimentos de pertencimento, amor e carinho); d) auto-estima (ganhar
autoridade sob nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros de nossa
competência e adequação às funções que desempenhamos) e e) auto-realização
(tornar-se tudo que o indivíduo pode ser) (KOTLER, 2000, p.194).
Desta forma, a comunicação interna está intimamente ligada ao terceiro nível
hierárquico de Maslow e faz com que o funcionário tenha a sensação de inclusão
naquela comunidade e possa avançar para o próximo degrau. Para HUNTER (2004,
p.55), ―De qualquer modo, uma vez atendidos os dois níveis básicos de necessidades,
os sentimentos de pertencer à empresa e de ser amado tornam-se necessidades
incentivadoras‖.
Por que é importante saber isto? Porque este é um dos principais pontos que
diferenciam a comunicação interna voltada para empresas e a comunicação interna
voltada para projetos. Quando contextualizamos o trabalho do colaborador
(funcionário ou terceiro) dentro de um projeto, não há segurança (do ponto de vista da
estabilidade proposta por Maslow). Isto porque, quando o projeto acaba, normalmente
toda a equipe é desmobilizada.

25
Além disso, projetos – por possuírem uma estrutura bem menor do que a da
empresa – são mais impactados por fatores externos (conjunturais), abalando ainda
mais a segurança dos colaboradores quanto ao que vai acontecer dali para frente.
Deve-se considerar ainda que o tempo médio para que um trabalho de
comunicação interna comece a dar resultados (2 a 3 anos) (RUBIÃO, 1994) é menor
do que o tempo de duração médio de um projeto (1 a 18 meses) (DUFFY, 2006). Ao
mesmo tempo, a quantidade de terceiros envolvidos em um projeto costuma ser
consideravelmente superior. Por esta mesma razão, dificilmente se ouve falar em
―interesses da empresa‖, pois colaboradores de várias empresas trabalham ali. Em
última instância, os interesses do projeto são os interesses da empresa e o porta voz de
tudo isto é o gerente de projetos.
Portanto, pode-se considerar como um desafio muito grande falar de
comunicação interna para um projeto. Resumindo o panorama tem-se: falta de
estabilidade, pouco tempo para desenvolver o trabalho e um porta voz que não é uma
―entidade‖ (a empresa, a corporação, etc.) – trata-se de uma pessoa, que convive
diariamente com todos os funcionários, e, por esta razão, passível de muitos
questionamentos.
Assim, este trabalho propõe que a comunicação interna de um projeto não leve
em conta só a comunicação que parte do gerente para os colaboradores – o que
equivaleria à comunicação empresa-funcionário no caso da comunicação interna, mas
também a dos colaboradores entre si. O objetivo do manual de práticas – produto final
deste projeto – é que ele sirva para todos os colaboradores, de forma a: 1) permear
todas as relações e reduzir o tempo de efetividade da comunicação; 2) permitir que a
clareza das informações e a compreensão de tudo que se passa ofereça alguma
segurança para os colaboradores (transparência passa segurança e isso pode auxiliar a
equilibrar um pouco a base ―minguada‖ da pirâmide de Maslow); 3) dividir a
responsabilidade das informações (do gerente com os colaboradores) e 4) criar um
ambiente propício para a geração de novas idéias.

26
Sendo a comunicação um fator de motivação e satisfação dos
colaboradores, sistematizar e construir a comunicação eficiente, usando
os canais e a formatação adequados, capazes de motivar e gerar
iniciativas espontâneas, são os desafios que as empresas modernas têm
na busca de competitividade. (...) A Comunicação precisa deixar de ser
vista como desperdício de dinheiro ou coisa para uma segunda etapa do
negócio(...) (ESPINELLI, 2004, p.54).
Ou seja, muitas organizações ainda resistem à implementação de uma
comunicação interna ou simplesmente não a tratam como a vantagem competitiva que
ela pode ser.

27
3 Sobre o tema
A atual bibliografia sobre gestão de projetos é ineficaz em oferecer
ferramentas voltadas para a prática e tímida ao abordar a teoria da comunicação
propriamente dita. Por sua vez, o campo de GP ainda não é explorado pelos teóricos
da comunicação, tornando necessária uma abordagem de teoria da comunicação mais
aplicada ao tema.
3.1 Como a comunicação é estudada atualmente na gestão de projetos?
A comunicação é uma questão crítica para o gerente de projetos: prazos mais
curtos, etapas que dependem de outras etapas, áreas diferentes dividindo tarefas,
stakeholders cobrando constantemente status de todas as tarefas, são exemplos de um
panorama no qual a comunicação permeia todo o andamento do empreendimento.
Manter o fluxo de informação do projeto dentro de um certo equilíbrio é um
dos maiores desafios do Gerente de Projetos, e a melhor forma de garantir a
integração da equipe e o controle sobre o desenrolar do projeto.
A literatura de gerenciamento possui inúmeros casos que mostram que
quando a gerência falha em estabelecer uma comunicação direta com
seus empregados, os resultados podem ser:
• Moral baixa entre os empregados;
• Alto absenteísmo e rotatividade;
• Hostilidade com a gerência;
• Resistência a mudanças;
• Produtos de baixa qualidade;
• Freqüentes disputas trabalhistas 1 (MAUDE, 1977, p. 4).
Alguns gerentes de projeto, em entrevistas informais, dizem que 90% do
tempo deles é gasto com comunicação, indicando a relevância do tema. Apesar disto,
esta ainda é uma área pouco estudada por especialistas, que consideram a melhoria de
sistemas de gestão de custo, tempo – e outros assuntos mais ―matemáticos‖ - a melhor
forma de garantir o sucesso de um projeto. Mesmo livros tidos como referência são
bastante inconsistentes ao tratar do assunto.
1
―Management litarature abounds with cases that show that when senior management fails to stablish
direct communication links with employees, the results may be: 1) low employee morale. 2) High
abseteeism and turnover rates. 3) Hostility towards management. 4) Resistance to change. 5) Low
quality products. 6) Frequent labour disputes‖.

28
Segundo o PMI (2004), o gerenciamento de projetos deve ser organizado em
áreas de conhecimento (integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos
humanos, comunicações, riscos e aquisições) e cada uma dessas áreas é descrita
através de processos. Descrevendo o gerenciamento das comunicações do projeto da
seguinte forma:
O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de
conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a
geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação
final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Os
processos de gerenciamento das comunicações do projeto fornecem as
ligações críticas entre pessoas e informações que são necssárias para
comunicações bem-sucedidas. Os gerentes de projetos podem gastar um
tempo excessivo na comunicação com a equipe do projeto, partes
interessadas, cliente e patrocinador. [...] Os processos de gerenciamento
das comunicações do projetos incluem os seguintes:
10.1 Planejamento das comunicações – determinação das necessidades
de informações e comunicações das partes interessadas no projeto.
10.2 Distribuição das informações – colocação das informações
necessárias à disposição das partes interessadas no projeto no momento
adequado.
10.3 Relatório de desempenho – coleta e distribuição das informações
sobre o desempenho. Isso inclui o relatório de andamento, medição do
progresso e previsão.
10.4 Gerenciar partes interessadas – gerenciamento das comunicações
para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver
problemas com elas (PMI, 2004, p. 221).
Posteriormente, aborda - também de forma generalista - alguns aspectos
qualitativos como o conteúdo e a forma da comunicação, sem realmente apontar como
fazer isso (o que, de certa forma, é esperado, uma vez que é um livro que apresenta
apenas linhas gerais das melhores práticas). O que um estudante espera encontrar,
portanto, é um aprofundamento deste tema em uma literatura especializada, mas,
como pode-se observar a seguir, essa é uma abordagem ainda muito rara. Os autores,
de uma forma geral, tendem a tomar a comunicação como sinônimo de ―sistema de
comunicações‖.
PRADO (2000, p. 74) apresenta a falta de um sistema de comunicações como
uma das principais causas de desvio de meta

29
Comunicação
O processo de tomada de decisões deve ser baseado em informações e
isto depende de um eficiente sistema de comunicações. Por meio de
uma rede de comunicações (reuniões, telefone, fax, rede corporativa, e-
mail, WEB, intranet, etc.) é possível montar um eficiente sistema de
comunicações. Ele vai ser útil para aumentar o entendimento entre os
envolvidos no projeto e permite minimizar os conflitos.
O autor atribui importância para a rede de comunicação, mas confere toda a
responsabilidade de seu bom funcionamento à tecnologia. Entretanto, ter várias
formas para se expressar (meios mais rápidos, com mais recursos) não é suficiente
para garantir a qualidade da comunicação. DUFFY (2006, p. 71) orienta:
Implante um bom sistema de comunicação com os stakeholders
Em geral, os stakeholders querem ser continuamente atualizados, por
meio de relatórios sobre o andamento do projeto. Descubra o que eles
querem e mantenha-os informados. Converse com os stakeholders à
medida em que o projeto for evoluindo, para confirmar se o volume de
informações é suficiente e se o formato das informações é o mais
adequado. Sua jornada ao longo do caminho crítico será mais amena se
não houver stakeholders descontentes exigindo mais informações.
Apesar de abordar a adequação do formato e do volume de informações, a
autora não apresenta desdobramentos sobre o tema, deixando o leitor desorientado
sobre como tornar aquilo uma realidade.
A despeito de se propor a detalhar um pouco mais o que se espera da
comunicação de um projeto do que os autores citados anteriormente, THIRY-
CHERQUES (2004) também peca por se ater apenas a assuntos como o planejamento
de informação (propondo uma matriz para controle de comunicação) e os relatórios
convencionais.
Os tipos tradicionais de informação de projetos devem ser
padronizados. São eles:
• relatórios de progresso, contendo o que foi realizado até determinado
momento, a comparação entre o projetado e o executado, as
dificuldades encontradas, as informações físico-financeiras, etc.;
• relatórios de revisão, contendo as modificações a serem feitas sobre o
projeto inicial ou sobre o último relatório de revisão, as razões e os
efeitos esperados;
• relatórios financeiros, contendo os itens referentes à execução do
orçamento (THIRY-CHERQUES, 2004, p.191).

30
Quando o autor efetivamente inicia a discussão acerca dos recursos
informacionais, é extremamente breve e não apresenta exemplos. Como pode-se
observar no trecho:
Dependendo da envergadura e do tipo de projeto, pode ser indicado
esclarecer quanto:
• informações externas requeridas;
• informações geradas pelo projeto;
• forma, época, conveniência, etc. de comunicação com a mídia;
• estabelecimento de formatos e convenções a serem utilizadas
(THIRY-CHERQUES, 2004, p.191).
Essa tendência em ser ―generalista‖ por parte dos autores especializados em
projetos quando o assunto é a comunicação pode ser percebida até mesmo nos livros
que se propõem a fazer um recorte mais detalhado do tema. PFEIFFER (2006) dedica
um capítulo extenso à comunicação, mas, a todo momento, ele apenas explica os
conceitos de comunicação, esquecendo de relacioná-los ao gerenciamento de projetos,
de forma que o capítulo poderia estar em um livro sobre qualquer outro tema. Como
mostra o trecho a seguir:
Se entendermos a comunicação não apenas como um repasse de
informações, mas também como uma troca de idéias, pensamentos ou
sentimentos entre duas ou mais pessoas, esta troca significa emitir,
transmitir e receber mensagens, tanto por meio da linguagem falada
quanto da escrita, assim como de sinais, gestos, atitudes, atos ou até
mesmo a omissão dos mesmos (PFEIFFER, 2006, p. 29).
Após a realização de uma pesquisa (informal, realizada por e-mail com alguns
gerentes de projetos), pode-se constatar que a percepção de que a bibliografia
existente sobre o tema era considerada inconsistente também é sensível aos
entrevistados.
Um dos entrevistados, Lysio Séllos (coordenador da turma de 2007 do curso de
Aperfeiçoamento em Gestão de Projetos da COPPEAD), responde à pergunta ―o que
você acha da bibliografia hoje dedicada à gestão de projetos em termos de
comunicação?‖, e resume de forma adequada o sentimento geral: ―Muito carente de
informações. Ainda não temos material suficientemente maduro que englobe não
somente os processos, mas também as técnicas de comunicação empresarial,
ferramentas e metodologias‖ (SÉLLOS, 2007).

31
Como solucionar o problema? Possivelmente entender um pouco mais da teoria da
comunicação traz reflexões importantes para o gerente do projeto e sua equipe, mas
será que isso efetivamente faz diferença nas atividades diárias dos mesmos? De um
modo geral, as pessoas encontram bastante dificuldade de aplicar a teoria na prática,
fazendo-se muitas vezes necessária a existência de uma ―ponte‖, um passo a passo.
Esta pesquisa, portanto, deve se preocupar não apenas com o levantamento de
uma teoria da comunicação útil aos gerentes de projetos, mas também com o
mapeamento de práticas e ferramentas que permitam o uso contínuo deste
conhecimento de forma a trazer benefícios notáveis à empresa.
3.2 Teoria da comunicação aplicada a projetos
As variáveis da comunicação são hoje parte integrante e fundamental de
qualquer ação ou projeto que tenha como objetivo a formulação e/ou
implementação de políticas eficientes de desenvolvimento, na medida
em que, nessa conjuntura, informação é o grande fator em termos de
agregação de valor (PEREIRA; HERSCHMANN, 2005, p.9).
Projetos dependem de uma boa comunicação, mas, esta afirmação traz
imediatamente algumas perguntas, que são respondidas nos capítulos subseqüentes
tais como:
1) Qual é a função da comunicação?
2) O que é uma boa comunicação?
3) Qual é o objetivo da comunicação dentro dos projetos?
4) O que é uma boa comunicação aplicada a projetos?

32
4 Sobre a comunicação
Com o intuito de oferecer uma contextualização para a compreensão das
ferramentas, faz-se necessário estabelecer algumas bases conceituais de comunicação
antes de apresentar as práticas pesquisadas.
4.1 Qual é a função da comunicação?
Comunicar. [Do lat. Communicare.] V. t. d. 1. Fazer saber; tornar
comum; participar [...] a. Pôr em contato ou relação; estabelecer
comunicação entre; ligar; unir [...] 5. Transmitir, difundir [...] 6. Pegar
por contágio; transmitir [...] 11. Estabelecer comunicação,
entendendimento, conversação, convívio, comunicar-se. (FERREIRA,
2001, p.517).
É comum utilizar a descrição do dicionário para começar a falar em teoria da
comunicação. De fato, é talvez uma das poucas definições que o dicionário oferece
que evoca de forma direta a essência da palavra: tornar comum, transmitir, propagar,
compartilhar, seja qual for o sinônimo escolhido, o resumo é o mesmo: comunicação
é interação.
Há comunicação cada vez que um organismo qualquer, e,
particularmente um organismo vivo, pode afetar um outro organismo
modificando-o ou modificando sua ação direta, a partir da transmissão
de uma informação (e não por uma ação direta, como a exercida por
uma força física que ponha em jogo uma energia) (AMADO;
GUITTET, 1978, p.11).
Existem inúmeras formas de mapear a comunicação e seus elementos (tais
como: emissor, receptor, mensagem, entre outros). RABAÇA; BARBOSA (2002)
expõe em seu dicionário diversos modelos como os de Shannon e Weaver, Johnson,
Lasswell, Dobb, Osgood, entre outros estudiosos do campo da comunicação.
Entretanto, todos eles são ―muito assemelhados às antigas descrições sobre
retórica, dialética e argumentação que nos vieram sobretudo de Platão, Aristóteles e
os estóicos, Cícero e Quintiliano‖(Menezes apud RABAÇA; BARBOSA, 2002, p.
160). Ou seja, o esquema básico é mantido: ―1) a pessoa que fala; 2) o discurso que
pronuncia; 3) a pessoa que escuta‖ (MENEZES apud RABAÇA; BARBOSA, 2002,
p. 160).

33
Este trabalho usa como base o modelo clássico com os seis elementos:
Referente, Emissor, Receptor, Canal, Mensagem e Código, para apresentar as seis
funções da linguagem propostas por Jakobson (1963 apud AMADO; GUITTET,
1978), cada uma ligada a um elemento comunicacional.
Ilustração 1 – Modelo de comunicação 1
Adaptado de AMADO; GUITTET, 1978, p. 15
As definições a seguir são expostas para melhor compreensão do quadro acima
e fazem parte do Dicionário de Comunicação (RABAÇA; BARBOSA, 2002), de
forma que são apontadas apenas as páginas como referência.
Emissor: ―Aquele que, num dado momento, emite uma mensagem para um ou mais
receptor ou destinatário‖ (p. 164).
Referente: ―Aquilo a que o signo lingüístico se refere. A coisa em si, a realidade
extralingüística‖ (p.630)
Mensagem: ―Aquilo que é dito num texto, num discurso‖ (p. 481)
Canal: ―Todo suporte material que veicula uma mensagem de um emissor a um
receptor, através do espaço e do tempo. Meio pelo qual a mensagem, já codificada
pelo emissor, atinge o receptor‖ (p. 100)
Código: ―Conjunto finito de signos simples ou complexos, relacionados de tal modo
que estejam aptos para a formação e transmissão de mensagens‖ (p. 144)

34
Receptor: ―Aquele a quem se dirige a mensagem; aquele que recebe a informação e a
decodifica‖ (p. 624).
Jakobson (1963 apud AMADO; GUITTET, 1978) propõe seu modelo de tal
forma que:
Função expressiva: É focada no emissor. A mensagem traz emoções, sentimentos e
idéias do emissor. Ela eminentemente deixa transparecer a subjetividade do autor. Ex.
Uma carta de amor.
Função referencial: É centrada no referente e relata fatos concretos. Remete o tempo
todo ao objeto do discurso e descreve suas características. Ex.: Discurso científico.
Função poética: Evidencia o jogo dos signos. A qualidade, forma, organização dos
signos deixa de ser apenas um instrumento de comunicação para tornar-se seu objeto.
Ex.: Poesias.
Função fática: Representa tudo que serve para estabelecer e manter contato.
Expressões que servem para atrair a atenção do interlocutor ou para garantir que ele
não irá se distanciar. Ex.: Um ―alô?‖ em um telefonema.
Função metalingüística: É baseada no código. Ela tem como objetivo dar
explicações sobre o próprio código. Ex.: Dicionário.
Função conativa: É orientada para o destinatário. A mensagem visa agir sobre o
receptor. Pode ser um pedido, uma ordem, entre outros. Ex.: A mensagem
publicitária.
A respeito disto, cabe uma observação: o modelo de Jakobson não trata de
funções da comunicação, e sim funções da Linguagem. Qual é a diferença?
―Linguagem é a representação do pensamento por meio de sinais que permitem a
comunicação‖ (CEREJA; MAGALHÃES, 1999, p.4). Portanto, a linguagem, verbal
ou não, é a forma de comunicação.
A função da comunicação, como já apresentado, é compartilhar, tornar
comum, informar. Entretanto, entender a forma como isto se dá (através da
linguagem) e como se pode utilizar os elementos que compõem esta ação para realizar
uma comunicação efetiva é de suma importância. Segundo o PMI (2004, p.224), ―Os
componente do modelo de comunicação precisam ser considerados na discussão das

35
comunicações do projeto. O uso destes componentes para se comunicar de forma
eficaz com as partes interessadas no projeto envolve vários desafios‖.
Além disto, cabe acrescentar que ―essas seis funções não se excluem entre si e
estão presentes de um modo mais ou menos privilegiado, em toda a comunicação‖
(AMADO; GUITTET, 1978, p. 15). Ou seja, estas funções se superpõem e se
combinam de acordo com o resultado que se pretende obter da comunicação.
O PMI utiliza outro modelo de comunicação bastante similar:
Um modelo básico de comunicação, mostrado na figura 10-31
,
demonstra como as idéias ou informações são enviadas e recebidas
entre duas partes, definidas como o emissor e o receptor. Os principais
componentes do modelo incluem:
Codificar. Traduzir pensamentos ou idéias para uma linguagem que
seja entendida pelas outras pessoas.
Mensagem. A saída da codificação.
Meio físico. O método usado para transmitir a mensagem.
Ruído. Tudo o que interfere na transmissão e no entendimento da
mensagem (por exemplo, a distância).
Decodificar. Traduzir a mensagem de volta para pensamentos ou
idéia significativos.
Inerente ao modelo mostrado na Figura 10-3 está uma ação para
reconhecer uma mensagem. O reconhecimento significa que o receptor
sinaliza o recebimento da mensagem, mas não necessariamente a
concordância com ela. Outra ação é a resposta a uma mensagem, que
significa que o receptor decodificou, entende e está respondendo à
mensagem. (PMI, 2004, p.224)
Ilustração 2 – Modelo de comunicação 2
Adaptado de: PMI, 2004, p. 224
1
Ilustração 2.

36
Opta-se por usar o modelo de Jakobson como base, e não o do PMI, por
considerá-lo mais adequado a este estudo por já possuir uma correlação com as
funções da linguagem apontadas considerando que estes conceitos são necessários
para compreensão posterior neste trabalho.
4.2 O que é uma boa comunicação?
Se ―a comunicação ocorre quando, ao emitirmos uma mensagem, nos fazemos
entender por uma pessoa e modificamos seu comportamento‖ (CEREJA;
MAGALHÃES, 1999, p.4), a boa comunicação é aquela que executa esta tarefa com
qualidade.
Por se tratar de um assunto subjetivo e difícil de mensurar, falar de qualidade
em comunicação é sempre delicado. Por mais que se tente desenvolver uma
abordagem matemática fundamentada nos modelos teóricos de comunicação (atribuir
notas, por exemplo, à qualidade do emissor, do canal, etc.), o resultado nem sempre
reflete a realidade.
Isto se dá por que nenhum destes elementos se encontra de forma ―pura‖ –
sempre estão imersos em contextos, culturas, submetidos à subjetividade do avaliador,
sua vivência, etc.
―Berlo (1999) contesta esta teoria, ao analisar que todos os elementos
que compõem o processo de comunicação devem ser considerados de
forma integrada e nunca isoladamente, para isso, torna-se necessário
contemplar outros aspectos, como: habilidades comunicadoras da fonte
e do receptor, seus níveis de conhecimento sobre o assunto veiculado,
paéis no sistema social, conteúdo da mensagem, compatibilidade do
canal, etc.‖. (FIUZA; KILIMNIK, 2004, p.7).
Portanto, ―o receptor da mensagem é o elo mais importante‖ (Berlo apud
FIUZA; KILIMNIK, 2004,, p.7). O determinante para o nível de efetividade da
comunicação, em última instância é o destinatário. A preocupação com o receptor
deve ser o princípio norteador de qualquer ação dentro da comunicação.
Compreender a afinidade entre emissor e receptor é vital e é fator decisivo de
sucesso. Comunicar é ser capaz de mobilizar o receptor, ou seja, é o emissor o

37
verdadeiro interessado em transmitir a mensagem e é ele que deve empreender
esforços neste sentido. É dele a responsabilidade de se fazer compreendido.
―Isso quer dizer que a relação que une o emissor ao receptor é aqui
fundamental: é a compreensão dessa relação que será um dos fatores
decisivos para o êxito ou fracasso do processo de comunicação. [...] É
pois o emissor que deve esforçar-se para ser ouvido, quando
espontaneamente pediríamos antes ao interlocutor que esteja disponível
e aceite passivamente a comunicação.‖ (AMADO; GUITTET, 1978,
p.60).
Para Carl Rogers (apud AMADO; GUITTET, 1978), psicólogo americano, a
―comunicação autêntica‖ possui as características necessárias para se obter eficácia.
Ele diz que para que a relação seja uma comunicação verdadeira, ela deve ser uma
comunicação entre indivíduos, entre ―pessoas‖. Não deve possuir qualquer elemento
que mascare a subjetividade da mesma, pelo contrário, deve fazer desta um vínculo
essencial entre esses seres.
Rogers acrescenta que, para que um processo comunicacional se estabeleça,
não basta querê-lo, deve-se garantir que alguns pontos de atenção são atendidos, tais
como: a congruência, a atenção positiva incondicional e a empatia (apud AMADO;
GUITTET, 1978).
Congruência: ―Ser congruente em sua relação com o outro significa ser
você mesmo, estar presente em sua relação, estar aberto e não defensivo
em relação aos próprios sentimentos para com o outro, dar prova em
suma de uma autenticidade transparente‖ (AMADO; GUITTET, 1978,
p. 126).
Atenção positiva: ―Dar atenção positiva incondicional ao outro é estar
pronto para aceitar qualquer manifestação do outro sem querer julgá-la‖
(AMADO; GUITTET, 1978, p. 126).
Empatia: ―Ser empático consiste em perceber o quadro de referência
interno de uma outra pessoa com exatidão, e com os componentes
emocionais e as significações a ele ligados, como se você fosse a outra
pessoa‖ (AMADO; GUITTET, 1978, p. 126).
Desta forma, pode-se considerar que comunicar bem é ser capaz de colocar-se
no lugar do receptor e pensar na melhor forma de mobilizá-lo. Comunicar com
qualidade é o grande desafio.
É importante lembrar que o conceito de qualidade está sempre ligado à questão
da expectativa do cliente, de quem irá receber o produto ou serviço. ―Podemos dizer

38
que a empresa fornece qualidade sempre que seu produto ou serviço atende às
expectativas do cliente ou as excede‖ (KOTLER, 2000, p.79). A situação não é
diferente para a comunicação, e, no caso, o ―cliente‖ é o receptor.

39
5 Sobre a comunicação em gestão de projetos
Uma vez apresentada, a teoria da comunicação pode ser aplicada à gestão de
projetos de forma a oferecer questões importantes ao gerente. Determinar o objetivo
da comunicação dentro da GP é requisito básico para se desenvolver um bom trabalho
de aplicação das ferramentas à prática.
5.1 Qual é o objetivo da comunicação dentro dos projetos?
―O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de
conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a
geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação
final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada‖
(PMI, 2004, p. 221)
Por considerar a definição do PMI pouco pragmática, optou-se por dedicar um
espaço específico neste trabalho para a pesquisa e definição do que é o objetivo da
comunicação em gestão de projetos.
De acordo com a pesquisa realizada (informal, por e-mail) com gerentes de
projetos, fez-se um levantamento do que seriam os principais objetivos da
comunicação dentro da Gestão de Projetos. Ativar, alinhar, divulgar, informar,
mobilizar e orientar são as principais respostas.
Desta forma, os pontos a serem atingidos na comunicação da gestão de
projetos são muito similares aos objetivos de toda a comunicação empresarial: gerar
resultados através de ações.
―No âmbito das organizações, a comunicação foi sendo definida como
aquela que serve para criar, fazer funcionar e manter atuantes as
organizações sociais‖ (FIUZA; KILIMNIK, 2004, p.5).
Entretanto, é o pano de fundo do gerenciamento de projetos que torna este
ponto mais crítico e faz da comunicação uma necessidade vital. Em uma organização,
há tempo para se construir uma comunicação eficiente com stakeholders,
colaboradores, terceiros, entre outros. Tudo caminha rumo à construção de algo
dentro de uma linha temporal mais ampla. Enquanto isso, no gerenciamento de

40
projetos, toda uma estrutura de comunicação deve ser montada, usada e
desmobilizada dentro do período do projeto – desde as instalações de redes e
softwares, até as próprias relações humanas.
Além disto, o fator motivacional está muito ligado à comunicação: ―Quando
não existe uma comunicação muito clara, ou a falta dela, tende-se a criar uma
sensação de abandono que desmotiva e produz uma atitude negativa dos envolvidos
no processo‖ (Kunsch (1997) apud FIUZA; KILIMNIK, 2004, p.6)
Para definir, portanto, o grande objetivo da comunicação no contexto da
Gestão de projetos, convém lembrar as principais considerações feitas até aqui:
1) A função da comunicação é compartilhar, tornar comum, informar, etc.
2) Uma boa comunicação é aquela na qual o receptor é mobilizado.
3) O principal ponto de atenção da comunicação em projetos é ser capaz de
gerar resultados através de ações e estimular a equipe de forma positiva.
Portanto, pode-se dizer que o objetivo da comunicação na gestão de projetos é
compartilhar informações de forma a mobilizar o receptor para uma ação em prol de
resultados e estimular positivamente a equipe.
Assim, é abordada nesta pesquisa apenas a questão da comunicação interna
informal dentro do contexto de projetos - a comunicação formal não é levantada neste
trabalho. O recorte é feito deste forma por que acredita-se que o que realmente gera a
ação dentro dos projetos e das corporações é a comunicação informal, tal como coloca
MAUDE (1977, p.4):
Relações informais são importantes. Elas permeiam todas as
organizações e são tão complexas que nunca poderiam ser
completamente mapeadas. Mas é essa comunicação e estrutura
operacional escondidas que fazem o trabalho ser feito1
.
1
―Informal relations are important. They pervade every organisation and are so complex that they
could never be completely charted. But it is this hidden communication and operating structure that
gets the work done‖.

41
5.2 O que é uma boa comunicação aplicada a projetos?
Uma vez estabelecido o objetivo desta comunicação, ―compartilhar
informações de forma a mobilizar o receptor para uma ação em prol de resultados e
estimular positivamente a equipe‖, um bom parâmetro de julgamento é o atingimento
ou não deste objetivo.
Vale ressaltar que esta é uma comunicação eminentemente voltada para o
receptor e para a ativação do mesmo, e, portanto, a função de linguagem (segundo
modelo proposto por Jakobson (apud AMADO; GUITTET, 1978) privilegiada é a
conativa. Portanto, o destaque no uso de ferramentas publicitárias nessa comunicação
não é algo sem razão: a linguagem publicitária é eminentemente voltada para o
receptor.
Assim, identificar práticas de comunicação (publicitárias ou não) que
privilegiem esta função e adaptá-las para a realidade de projetos é uma boa forma de
reunir ferramentas eficazes para auxiliar o gestor dentro deste contexto.
É bom lembrar que a comunicação se dá ainda sob duas linguagens: a
linguagem verbal (tem por unidade a palavra) e a linguagem não-verbal (gestos,
imagens,entre outros). Existe ainda a forma de linguagem mista, ou seja, que utiliza-
se tanto de formas verbais quanto não-verbais de expressão e esta também será tratada
oportunamente.
As melhores práticas estão reunidas de acordo com a seguinte divisão no
capítulo subseqüente:
Ferramenta de linguagem verbal A: “Lead” (Jornalismo)
Ferramenta de linguagem verbal B: “Call to action” (Publicidade)
Ferramenta de linguagem não-verbal A: O uso da imagem (Publicidade)
Ferramenta de linguagem não-verbal B: Dramatização (Teatro)
Ferramenta de linguagem mista A: Gerando reputação (Relações Públicas)

42
5.3 Como é o uso da comunicação em Gestão de Projetos?
Por trás de todas as ferramentas de comunicação que são apresentadas a
seguir, existe um ponto central que une todas elas e que é apontado anteriormente: o
foco no receptor.
O PMI aponta diversas habilidades de comunicação, como pode-se observar
no trecho a seguir:
As habilidades de comunicação não são as mesmas das comunicações
de gerencimento de projetos, mas estão relacionadas a elas. A arte da
comunicação é um assunto amplo e envolve um conjunto de
conhecimentos significativo incluindo:
Modelos emissor – receptor. Loops de ffedback e barreiras à
comunicação.
Escolha dos meios de comunicação. Quandos e comunicar por
escrito ou verbalmente, quando escrever um memorando informal
ou um relatório formal e quando se comunicar pessoalmente ou por
e-mail. O meio de comunicação escolhido para as atividades de
comunicação dependerá da situação.
Estilo da redação. Voz ativa ou passiva, estrtura da frase e escolha
das palavras.
Técnicas de apresentação. Linguagem corporal e design de recursos
visuais.
Técnicas de gerenciamento de reuniões. Preparação de uma pauta e
tratamento de conflitos. (PMI, 2004, p. 223)
Entretanto, como é defendido anteriormente, esta comunicação irá exigir
verdadeiramente apenas uma habilidade: empatia, colocar-se no lugar do outro. Uma
vez que a comunicação não é efetiva a não ser que o receptor compreenda a
mensagem, qualquer habilidade que trate de outro elemento senão da compreensão do
receptor, é uma habilidade de linguagem, e não de comunicação. Se o emissor
elaborar sua comunicação com foco no receptor ele automaticamente pensa qual é o
melhor código, o canal mais adequado, se a forma da mensagem é adequada, se o
referente efetivamente interessa ao receptor, etc.
Possivelmente nenhum outro campo de estudo se preocupa mais em atingir o
público do que a Publicidade, por que parte-se do princípio que quem vende é o
principal interessado.
É o óbvio dos óbvios em Propaganda: fazemos anúncios para
mover outras pessoas, não a nós mesmos; daí, é obrigatório,
salutar, desenvolvermos e exercitarmos alguma capacidade de
―transferência de personalidade‖, absorvendo temporariamente
valores que não são os nossos, mas do segmento de pessoas
que pretendemos convencer. De certa forma, somos atores.
(MARTINS, 2006, p.63).
Por que não é óbvio na comunicação empresarial? Por que isso não fica óbvio
na comunicação durante os projetos? As pessoas escrevem e-mails e fazem reuniões o
tempo todo para mover outras pessoas, também é um jogo de convencimento. Pode-se
levantar a hipótese das conseqüências financeiras, mas existem projetos que envolvem
muito mais dinheiro do que uma campanha publicitária (já considerando o possível
volume de vendas que uma campanha pode gerar).

43
Outra hipótese é que isto é uma questão de cultura. ―A cultura é o principal
determinante do comportamento e dos desejos da pessoa‖ (KOTLER, 2000, p. 183).
No caso das organizações, não é diferente, e a cultura da empresa irá determinar o
comportamento de seus funcionários.
A cultura corporativa é um autoconceito organizacional,
aproximadamente análogo à personalidade individual. [..] A
cultura é composta de três componentes. As crenças, os
comportamentos e as suposições predominantes (CONNER,
1995, p.141).
Mudar a maneira de lidar com a comunicação, portanto, é uma mudança
cultural, e por isto, complexa: ―Sempre que existe uma discrepância entre a cultura
atual e os objetivos de sua mudança, a cultura sempre vence‖ (CONNER, 1995, p.
151). A melhor forma, portanto, de inserir novas ferramentas, é aderir as mesmas às
práticas já realizadas nos projetos. No caso da comunicação informal, suas principais
formas de manifestação em projetos são: e-mails, reuniões e conversas.
A seguir segue correlação de cada uma das ferramentas propostas com a
prática sugerida1
:
Tabela 3 – Ferramentas de comunicação e o uso em GP
FERRAMENTAS USO NA COMUNICAÇÃO
INFORMAL DOS PROJETOS
Ferramenta de linguagem verbal A:
“Lead” (Jornalismo)
E-mails
Ferramenta de linguagem verbal B:
“Call to action” (Publicidade)
E-mails
Ferramenta de linguagem não-verbal A:
O uso da imagem (Publicidade)
Reuniões
Ferramenta de linguagem não-verbal B:
Dramatização (Teatro)
Reuniões
Ferramenta de linguagem mista A:
Gerando reputação (Relações Públicas)
Conversas
1
As ferramentas podem se desdobrar para as demais práticas, entretanto, para realizar uma abordagem
pragmática , a autora optou por focar na manifestação das ferramentas em práticas específicas.

44
6 Sobre as ferramentas de comunicação
Ferramentas são utilizadas para facilitar o trabalho de qualquer ofício. Este
trabalho propõe exatamente isto: sem o intuito de ―engessar‖ a comunicação, visa a
oferecer ao gerente de projetos e os demais colaboradores práticas que tornem isto
mais prático para o emissor e, especialmente, para o receptor.
6.1 Ferramenta de linguagem verbal A: “Lead1
” (Jornalismo)
Todas as práticas citadas (e-mails, reuniões e conversas) tentam ―cumprir‖ o
objetivo da comunicação em gestão de projetos mapeado por este trabalho:
―compartilhar informações de forma a mobilizar o receptor para uma ação em prol de
resultados e estimular positivamente a equipe‖.
É preciso ter em mente que, antes de ser capaz de compartilhar qualquer
informação adicional, o receptor deve convencer o leitor de que aquela informação é
relevante. ―O excesso de informação está fazendo as pessoas lerem só o que interessa‖
(Vieira apud CIDADE, 2006, p.VII).
Daí a importância de captar o leitor logo no início do texto e de ser
extremamente sucinto. Uma equipe de projetos recebe informações de todas as áreas,
mas não necessita saber a fundo tudo que se passa. A idéia é que todos sabem o que
está acontecendo de um modo geral e, quem assim o deseja, pode se aprofundar na
questão.
O ―Lead‖ jornalístico é exatamente isto: oferecer ao leitor todos os dados
principais no primeiro parágrafo. Normalmente, o jornalista procura narrar o
acontecimento respondendo às seguintes perguntas: Quem? O quê? Quando? Como?
Onde? Por quê?
O nome deste método é uma palavra em inglês, Lead, que quer
dizer ―direção‖, ―liderança‖, ―vanguarda‖, mas que, no caso
jornalístico, pode bem ser traduzida como ―aquilo que
realmente importa (RAPOSO, 2006, p. 52).
O gerente de projetos e seus colaboradores podem usar o ―Lead‖ em seus e-
mails, fornecendo estas informações logo no primeiro parágrafo, possibilitando que
todos tenham uma rápida leitura, informem-se do status daquela tarefa ou daquele
acontecimento e continuem – ou não - a ler o restante do e-mail, já cientes do
conteúdo do mesmo.
O lide torna possível, ao leitor que dispões de pouco tempo,
tomar conhecimento do fundamental de uma notícia em
rapidíssima e condensada leitura do primeiro parágrafo. [...] Na
construção do lide, o redator deve responder às questões
básicas da informação: o quê, quem, quando, onde, como e por
quê (RABAÇA; BARBOSA, 2002, p. 426).
Se o emissor for capaz de usar o ―Lead‖ no título do e-mail o resultado é ainda
mais efetivo: todos lêem compulsoriamente pelo menos o título do e-mail, e, portanto,
1
Em português a expressão também é conhecida como lide.

45
todos ficam cientes da ―informação básica‖. É o título também o principal gerador de
interesse no conteúdo.
O título é, de fato, um elemento com o qual nós de certa forma
nos condicionamos. [...] O fato indiscutível é que estamos
acostumados a identificar o conteúdo pela amostra, o todo pela
parte, e o título existe para nos ajudar nesse processo [...].
Como síntese do que vem depois, ele nos ajuda a decidir
quanta atenção vamos dar ao que virá (MARTINS, 2006, p.
105).
Além dessa vantagem, o ―Lead‖ pode ser usado ainda para contextualizar o
acontecimento dentro de um panorama maior. ―Podemos ainda acrescentar outra
função desempenhada pelo lide: situar a notícia dentro de um contexto mais amplo,
esclarecendo o leitor a respeito de fatos passados ou interligados‖ (RABAÇA;
BARBOSA, 2002, p. 426).
Nesse sentido, o ―Lead‖ também apresenta um caráter motivacional, pois,
segundo BRUCE (2006, p. 13) é absolutamente importante ter uma abordagem que
promova o propósito da atividade: ―O que você precisa fazer é ajudar os profissionais
a entenderem a importância de sua contribuição para a organização‖.
Finalmente, o ―Lead‖ tende a despertar a curiosidade do leitor por contar uma
―mini história‖, promovendo o interesse dos colaboradores pelo o que está sendo
realizado pelas outras equipes do projeto.
A grande vantagem desse ponto de vista é o fato de adicionar
maior interesse humano ao que está sendo dito. [...] É claro que
a narrativa [...] não é o único meio de se conferir interesse
humano a um texto. Mas é o mais efetivo (RAPOSO, 2006, p.
70)
6.2 Ferramenta de linguagem verbal B: “Call to action” (Publicidade)
Para ser capaz de gerar uma ação, o texto deve ser bastante sedutor, e, ―nesse
processo de convencimento, a publicidade obtém respaldo na persuasão, relacionada
ao domínio emotivo. Esta, por sua vez, constrói-se em elementos da Retórica‖
(SALINA, 2006).
Nesse sentido, um dos principais modelos de persuasão é o proposto por
Aristóteles há cerca de 2.300 anos na Grécia Antiga. ―O sábio grego afirmou que,
para persuadir uma pessoa, é necessário passar por quatro etapas: exórdio, narração,
provas e peroração‖ (FIGUEIREDO, 2005, p.54).
Inicialmente formulado para sustentações orais no Senado ateniense, este
processo ―quadrifásico‖ é aplicado nos dias de hoje à publicidade e pode ser aplicado
à comunicação na gestão de projetos. A seguir, uma explicação sucinta de cada uma
das fases:
Exórdio – ―Tem por função permitir a conquista da simpatia do
auditório, a sua benevolência e interesse pelo tema a ser tratado
pelo orador‖ (FREITAS, 2007).

46
Narração/Exposição – ―Ao narrar, o orador deve mostrar que o
fato existe, ou que é incrível, ou que tem tal importância. [..] É
importante mencionar-se apenas os fatos conhecidos e evitar a
prolixidade, pois a narrativa tem como marca central o bom
tamanho e a clareza, ou seja, deve ser simples em todas suas
etapas, não sendo muito curta, nem muito longa‖ (FREITAS,
2007).
Provas – ―Ao abordar as provas, Aristóteles (1999, p. 214)
ensina que a contestação dos fatos deve ser pontual, e a
demonstração tem de recair somente sobre o ponto contestado.
Caso se conteste que um fato tenha sido prejudicial ou que
tenha sido como dizem - é exatamente nesse ponto - ter sido
prejudicial - que as provas ou as argumentações devem incidir‖
(FREITAS, 2007).
Peroração – ―Após ter demonstrado a verdade de suas
afirmações [...] o orador precisa elogiar ou censurar o auditório
para que a decisão a ser tomada seja a mais correta, isto é, a
proposta pelo orador‖ (FREITAS, 2007).
FIGUEIREDO (2005) propõe uma tabela de correspondência dessas etapas com o
discurso publicitário:
Tabela 4 – O processo aristotélico e a persuasão publicitária
Etapa do processo Localização no anúncio Função
Exórdio Título e Imagem Chamar a atenção do
observador
Narração Imagem e início do texto Envolver o observador na
situação proposta
Provas Miolo do texto Justificar racionalmente as
vantagens do produto
anunciado
Peroração Fim do texto, assinatura de
campanha, logomarca,
slogan
Concluir o racioncínio,
incentivar a ação, lembrar a
marca anunciante
Adaptado de: FIGUEIREDO, 2005, p. 55
OGILVY (1993) reforça a comparação entre a publicidade a as técnicas de
oratória, uma vez que ambas devem prezar pela compreensão do receptor.
Eles têm de ser universalmente inteligíveis. Um bom anúncio
tem isso em comum com o drama e a oratória, que devem ser
imediatamente compreensíveis e convencerem diretamente
(OGILVY, 1993, p.130).
Além disto, nos capítulos ―como fazer grandes campanhas‖ e ―como escrever
anúncios poderosos‖, apesar de não abordar de forma explícita, o autor oferece
processos para melhorar o desempenho do anunciante em todas as etapas do processo
quadrifásico Aristotélico, exceto pela peroração. Reuniu-se em uma tabela os

47
principais conselhos oferecidos por Ogilvy por etapas e que podem ser utilizados no
gerenciamento de projetos1
:
Tabela 5 – O processo Aristotélico e os conselhos de David Ogilvy
Etapa do processo Conselhos de David Ogilvy
Exórdio 1) ―O título é o mais importante na maioria dos anúncios.
Ele é o telegrama que decide o leitor a ler ou não o
texto‖. (p.121);
2) ―Se você não conseguir vender alguma coisa em seu
título, jogou fora 80% do dinheiro do cliente‖.
3) ―O título é a ‗etiqueta no filé‘. Use-o para etiquetar os
leitores que são candidatos ao consumo do tipo de
produto que você está anunciando. Se você está
anunciando um remédio para insuficiência da vesícula,
coloque as palavras INSUFICIÊNCIA DA VESÍCULA
no título; elas chamarão a atenção de todos que
sofrerem desta moléstia‖. (p.121)
4) ―Cinco vezes mais pessoas lêem o título do que o corpo
do texto‖. (p. 123)
5) ―É mais provável que as pessoas leiam o corpo do texto
se o título despertar sua curiosidade; então, você deve
encerrar o título como uma isca para que a leitura
continue‖. (p.124)
6) ―Alguns redatores escrevem títulos ardilosos, com
trocadilhos, alusões literárias e outras obscuridades.
Isso é um pecado. [..] Seu título deve telegrafar o que
você quer dizer, e isso deve ser telegrafado em
linguagem simples. Não fique disputando quebra-
cabeça com o leitor‖. (p.124)
7) ―A pesquisa mostra que é perigoso usar negativos nos
títulos. Se você escreve por exemplo: ―Nosso Sal Não
Contém Arsênico‖, muitos leitores podem não perceber
o negativo, e ficar com a impressão de que você
escreveu: ―Nosso Sal Contém Arsênico‖‖. (p.124)
8) ―Evite títulos mudos – daquele tipo que nada significa,
a menos que você leia o texto que vem embaixo dele; a
maioria das pessoas não lêem‖. (p.124)
Narração 1) ―Não fique dando voltas em torno do problema: vá
direto ao ponto. Evite analogias do tipo ‗tal como‘,
‗assim também‘. Dr. Gallup demonstrou que esses
argumentos de dois estágios são geralmente mal
entendidos‖. (p.125)
2) ―Evite superlativos, generalizações e lugares-comuns.
Seja específico e factual. Seja entusiástico, amistoso e
inesquecível. Não seja chato. Diga a verdade, mas a
torne fascinante‖. (p.125)
3) ―Cada anúncio deve ser um complemento de vendas
1
Todos os textos foram retirados do livro ―Confissões de um publicitário‖, de 1993 e na referência
constará apenas a página da qual o trecho foi retirado.

48
para o seu produto. Não é realista assumir que os
consumidores lerão uma série de anúncios do mesmo
produto. Você deve usar toda a comunicação em cada
um dos seus anúncios, assumindo que aquela será a
única oportunidade para vender o produto para o leitor
– é agora ou nunca‖. (p.126)
4) ―A menos que você tenha uma razão especial para ser
solene e pretensioso, escreva seu texto na linguagem
coloquial que seus consumidores usam na conversação
do dia-a-dia. [...] Aldous Huxley, que certa feita tentou
escrever anúncios concluiu que qualquer traço de
literatice num anúncio é fatal para seu sucesso.
Escritores de publicidade não podem ser líricos, ou
obscuros, ou de qualquer forma esotéricos‖. (p.129)
Provas 1) ―Apresente os fatos. Muitos poucos anúncios contêm
informações suficientes para vender o produto. [...] A
consumidora não é uma idiota, ela é a sua mulher.
Você estará insultando a sua inteligência se assumir
que um mero slogan e alguns adjetivos desenxabidos
conseguirão persuadi-la a comprar seja lá o que for‖.
(p.111)
2) ―Você não pode ‗aborrecer‘ as pessoas a comprar seu
produto; você só pode interessá-las a comprá-lo‖. (p.
12)
3) ―As pessoas não compram de vendedores mal-
educados, e as pesquisas mostram que elas não
compram de anúncios mal-educados. É mais fácil
convencer as pessoas com um aperto de mão amigável
do que batendo com um martelo em sua cabeça. Você
deveria encantar o consumidor para ele comprar seu
produto. Isso não significa que seus anúncios devam
ser bonitinhos ou cômicos. As pessoas não compram de
palhaços. Quando a dona-de-casa enche o carrinho do
surpermercado, ela está num estado de espírito bastante
sério‖. (p.113)
Peroração N/A
Como se pode notar, os conselhos de Ogilvy para o Exórdio são bastante
similares ao oferecido pela primeira ferramenta deste trabalho, o ―Lead‖. De forma
que a autora entende que se o gerente de projeto e seus colaboradores seguirem o
―Lead‖ eles estão executando um bom exórdio do ponto de vista de comunicar idéias.
Afinal, o próprio Ogilvy afirma ―Editores de revistas são melhores comunicadores
que os publicitários. Copie suas técnicas‖ (OGILVY, 1993, p.17).
Em relação aos processos de narração e provas, algumas dicas são levantadas,
mas não é o foco deste trabalho, uma vez que a autora entende que neste processo, o
principal fator é a própria expertise do profissional que está escrevendo e a
especificidade de cada caso que ―molda‖ a forma de como isto é escrito. A única
preocupação, como já dito anteriormente, deve ser a de garantir o entendimento do

49
destinatário da mensagem, que normalmente é obtida através de: linguagem coloquial,
lógica simples na construção textual, apresentação de fatos de forma clara e educação
no tratamento com os demais – conforme exposto por Ogilvy.
O processo de peroração não abordado por OGILVY (1993) é justamente o
tema deste capítulo. Na publicidade, segundo FIGUEREDO (2005), existem três
maneiras de assinar ou concluir uma mensagem publicitária:
1) Aplicação simples da marca da empresa – Na gestão de projetos isto equivale
à assinatura de e-mail. Nenhum último esforço para gerar ação, apenas o nome
do responsável por aquela mensagem.
2) Adicionar o slogan à marca – Para a realidade da comunicação informal em
GP, isto é algo similar a uma frase de apelo final como ―conto com a
compreensão e a colaboração de todos‖.
3) Estabelecer uma comunicação com um tag line1
, ou uma assinatura de
campanha, que ―tem como função principal concluir o raciocínio proposto
pelo anúncio. [..] Ela deve ser um incentivo, um encaminhamento do
consumidor para o produto [...] é o que os norte-americanos chamam de call to
action‖ (FIGUEIREDO, 2005, p.50) – Quando transferimos esta técnica para a
comunicação em gestão de projetos, ela ganha muito mais força, por que na
publicidade não se pode ser tão explícito em relação à ação desejada.
Para explicar melhor o que foi colocado acima, pode-se apresentar dois exemplos:
um anunciante que quer que seu cliente compre algo e um colaborador que solicita a
um colega de trabalho uma determinada tarefa.
Certamente, o grau de clareza no objetivo dessas mensagens não é o mesmo:
ambas terão de usar o convencimento, entretanto, para a segunda, quanto mais claro
estiver o que exatamente o emissor deseja que o receptor faça, melhor. Para o
consumidor, é ofensivo que o anunciante deixe claro que quer vender, por isso deve
disfarçar a mensagem para que ele mesmo deseje comprar.
No caso de uma relação de trabalho, solicitar uma tarefa a um colega não é uma
ofensa, e, portanto, isto pode ficar bastante claro no e-mail, o que auxilia na
transparência da mensagem.
Portanto, o final com o ―call to action‖ pode ser muito mais do que um simples
parágrafo resumindo a idéia geral acompanhado de uma frase vaga de apelo como
―conto com a compreensão e a colaboração de todos‖. Este final pode – e deve – ser
um detalhamento minucioso das ações que aquele e-mail deve gerar.
Baseando-se em experiências profissionais, a recomendação é que a tarefa de cada
um fique bastante explícita fazendo uma tabela de responsabilidades como o exemplo
a seguir:
1
―Linha final (pé), com frase de feito, às vezes um slogan, finalizando um anúncio impresso, um
comercial de rádio ou televisão, um programa, um comentário, um texto jornalístico etc.Em alguns
casosé repetida em várias ocasiões: em todos os anúncios de uma mesma campanha, ao final de todas
as edições diárias de uma coluna de jornal, etc.‖ (RABAÇA; BARBOSA, 2002, p.705)

50
Tabela 6 – Tabela de responsabilidades
O quê? Quem? Prazo
Escrever a monografia Fernanda 23/09
Revisar conteúdo Professor Eduardo 30/09
Revisar formato Professora Regina 30/09
Assim, temos a proposta de comunicação informal para linguagem verbal para
a Gestão de Projetos (no caso deste trabalho, focado em e-mails) da seguinte forma:
Tabela 7 – O processo aristotélico e a comunicação informal em GP
Etapa do
processo
Localização no
e-mail
Função Ferramenta
Exórdio Título e Primeiro
parágrafo
Atrair o receptor e resumir as
principais informações.
―Lead‖
Narração Miolo do texto Envolver o observador na
situação proposta
-
Provas Miolo do texto Justificar racionalmente as
tarefas a serem executadas
-
Peroração Último parágrafo,
tabela de
responsabilidades,
assinatura.
Concluir o racioncínio,
incentivar a ação, lembrar os
responsáveis por cada ação.
―Call to action‖
Da mesma forma, temos a adaptação dos conselhos de OGILVY (1993) com o
acréscimo de experiências profissionais nas dicas a seguir:
Tabela 8 – O processo Aristotélico em GP e os conselhos adaptados ao GP
Etapa do processo Práticas aconselhadas
Exórdio 1) Não desperdice o título do seu e-mail, ele é o seu
tíquete de entrada para o ―to do list1
‖ dos demais
colaboradores. Ele será lido por todos e já deve ser
usado como forma de comunicar sua mensagem.
2) Você já viu um anúncio de produto diferente usar o
mesmo título? Então por que usar o mesmo título de e-
mail para tratar de assuntos diferentes? Sempre que for
responder a algum e-mail par alguém mudando o tema
do mesmo, MUDE O TÍTULO. Isso tornará mais fácil
a localização de histórico posteriormente, além de
deixar claro que assunto está sendo tratado naquele e-
mail para casos de priorização. Possivelmente o título
do seu e-mail será usado para classificá-lo em
prioritário ou não e será usado também para alocá-lo
em pastas de arquivos. Não deixe que seu assunto caia
1
―to do list‖ (a tradução seria ―lista de afazeres‖) é um termo freqüentemente utilizado nas corporações
para se referir às tarefas que a pessoa tem de executar e todos os trabalhos que estão em
acompanhamento.

51
no esquecimento por conta de um e-mail com título de
uma tarefa que já foi executada.
3) Seja claro. Não use trocadilhos, alusões ou qualquer
outro tipo de linguagem que não seja direta em seu
título. Não exija que o leitor monte um quebra cabeça
para decifrá-lo.
4) Use afirmações (ou seja, não use negações, como esta).
5) Fale sempre alguma coisa. Não faça um título mudo
que vá demandar que o leitor leia seu texto para
compreendê-lo, a maioria das pessoas não o faz.
6) Responda sempre às perguntas: O quê? Quem?
Quando? Como? Onde? Por quê? (em seu título ou
logo no primeiro parágrafo).
Narração 1) Seja direto e evite construções textuais complexas
2) Evite superlativos e generalizações. Seja específico e
factual.
3) Seja entusiástico, amistoso e educado. Não seja chato.
5) Não assuma que o leitor sabe tudo daquela história.
Apresente a ele a possibilidade de reler históricos em
anexo e faça um breve resumo dos acontecimentos.
Você deve fornecer a informação completa em cada um
dos seus e-mails.
6) Seja coloquial e claro. Não há tempo em GP para
textos líricos ou obscuros.
Provas 1) Apresente os fatos. Seu colega de trabalho é você
mesmo para os demais colaboradores. Você estará
insultando a sua própria inteligência e integridade se
assumir que uma mera ordem ou ameaça ou ainda uma
bajulação inócua fará com que você atinja seus
objetivos.
2) Você não deve aborrecer as pessoas para que elas
executem a tarefa, você deve interessá-las ou no
mínimo conscientizá-las da importância da mesma.
3) Seja educado, e não bonzinho ou palhaço. Apesar de
amizades ou bom humor, aquele é um ambiente de
trabalho e caso algo dê errado todos ficarão em um
estado de espírito muito sério.
Peroração 1) Faça um resumo de todos os principais pontos.
2) Deixe claro suas intenções e as responsabilidades de
cada um.
3) Se necessário, estabeleça prazos.
Vale ressaltar que são propostas duas ferramentas: o ―Lead‖ e o ―Call to
action‖, considerando que, se o emissor conseguir utilizar essas duas ferramentas, ele
conseguirá atingir o objetivo da comunicação informal em Gestão de Projetos:
―compartilhar informações de forma a mobilizar o receptor para uma ação em prol de
resultados e estimular positivamente a equipe‖.

52
Como? Olhando o título ou o primeiro parágrafo (dependendo de onde será
aplicado o ―Lead‖), o receptor já pode identificar o contexto e, seguindo para o final
do e-mail, ele encontra, já mapeada, qual é a sua responsabilidade dentro daquele
todo. À primeira vista pode parecer algo óbvio, mas, se realmente praticado, este tipo
de abordagem gera uma sistematização de reação aos e-mails, uma vez que permite
saber o que está acontecendo e qual é a participação do receptor em pouquíssimo
tempo.
É importante colocar que o ―miolo‖ da mensagem não se torna dispensável,
pelo contrário, ele é uma ferramenta de consulta de informação para as pessoas
devem agir ou para quem estiver mais interessado no assunto. O movimento que tende
a acontecer é: ler o título, checar se tem alguma responsabilidade. Se tiver, ler o texto
para entender tudo melhor. Se não tiver, há duas escolhas: ler mesmo assim para se
informar ou, uma vez já ciente de tudo em linhas gerais e não tendo responsabilidade
naquela tarefa específica, investir meu tempo em outra atividade (o que em tempos de
cronogramas apertados ao fim de um projeto é extremamente necessário). Segue o
fluxo proposto:
Ilustração 3 – Fluxo de leitura de e-mail
Com o tempo, este processo passa a ser natural, as pessoas entendem o
mecanismo de funcionamento desta comunicação e passam a utilizá-la para otimizar
seu tempo de leitura e o aproveitamento de informações fica bem maior. Há também a
possibilidade de realizar um treinamento e tornar este conhecimento comum para
todos logo no início do projeto.

53
6.3 Ferramenta de linguagem não-verbal A: O uso da imagem (Publicidade)
Grupos diferentes devem ser comunicados de forma diferentes.
Algumas pessoas só absorvem a informação que ouvem.
Algumas querem vê-la representada de uma forma gráfica.
Alguma querem lê-la. É por isso que um conhecimento
apurado da estrutura social da organização e das pessoas que
participam dessa estrutura é um pré-requisito para comunicar
de forma acurada e com o método mais adequado1
(MAUDE,
1977, p.87).
Existem inúmeros teóricos que defendem o uso de mais de uma forma de
comunicação para uma melhor apreensão da mensagem. Howard Gardner, com sua
teoria das inteligências múltiplas, defende que ―todo o indivíduo possui cerca de sete
tipos diferentes de inteligência2
, cada um desenvolvido em maior ou menor grau, e
que tais diferenças necessitam ser consideradas em nossos sistemas educacionais‖
(SANTOS, 2005, p.1).
Já em seu livro ―Brand Sense‖, Lindstrom defende que as marcas aumentam
sua relação com seus clientes de acordo com as inúmeras manifestações que elas
conseguem transmitir. Ele defende que a marca deve se tornar 5-D, ou seja, explorar
as cinco dimensões (na verdade, os cindo sentidos): visão, olfato, audição, paladar e
tato, para ter maior penetração na mente e no coração de seus consumidores.
No livro ―Comunication at work‖, Maude apresenta as principais formas de
comunicação dentro das organizações - escrita, oral e visual – e defende o uso de mais
de um método de forma conjunta.
Algumas pessoas só respondem a mensagens escritas., algumas
ao que foi falado. Usando vários métodos, pessoas que não
sejam atingidas em sua primeira tentativa, podem ser atingidas
com a sua segunda. Os dois grupos ficarão alertas para
mensagens posteriores3
(MAUDE, 1977, p.83).
A reportagem publicada pela Harvard Management Communication Letter,
―Presentation that appeal to all your listeners‖ (Apresentações que atraem todos os
seus ouvintes), fala sobre a existência de três estilos de aprendizagem - visual,
auditivo e cinestésico - e a importância de conectar isto aos três níveis de
conhecimento: intelectual, emocional e físico.
O artigo trata ainda como poucas apresentações de negócios levam isto em
consideração, e que, portanto, não é de se admirar que elas sejam pouco capazes de
1
―Different groups have to be communicated with different ways. Some people only absorb the
information they hear. Ome want to see it presented in graphical form. Some want to hear. Some want
to see ir presented in graphical form. Somw want to read it. This is why a close knowledge of the social
structure of the organisation and of the people within the structure, is a pre-requisite for accurate
communication. This kind of knowledge tells you who should receive information and the most
suitable method of communicating it‖.
2
Inteligências: Lingüística, Lógico-matemática, Espacial, Musical, Corporal-cinestésica, Interpessoal,
Intrapessoal.
3
―Some people only respond to written messages, others only to spoken. By using a number of
methods, people you miss the first attempt you hit with the second. Both groups are then alerted for
later messages‖.

54
envolver equipes e sejam rapidamente esquecidas. Em relação ao aprendizado visual,
a reportagem revela:
Aprendizado visual: Como a maior parte dos apresentadores,
sua colega pensa atraiu o sujeito eminentemente visual usando
slides. Mas, a maior parte dos slides é coberta por palavras e o
que as pessoas que aprendem por recursos visuais precisam são
imagens. Ainda, eles aprendem melhor com imagens simples.
Então, conecte seus conceitos principais através de triângulos,
círculos, quadrados e coisas parecidas. Não invente. Não é
necessário e não promove o aprendizado. Além das imagens,
você pode usar gráficos ilustrativos, tabelas, diagramas e
vídeos – mas mantenha em mente que quanto mais simples,
melhor1
(HBSP, jun/2000, p.4).
Assim, o gerente de projetos e seus colaboradores devem usar a linguagem não
verbal para complementar a verbal, conforme coloca AMADO; GUITTET:
Esse código não-verbal é sentido diretamente pelo interlocutor
e constitui a primeira impressão sobre a qual se inscreve todo o
conteúdo verbal, assim reforçado ou atenuado. [..] Se houver
convergência e concordância do sistema verbal e não-verbal, o
impacto da mensagem é mais forte e a recepção melhor.
(AMADO; GUITTET, 1978, p.37).
Todos estes estudos mostram como é importante oferecer diferentes
abordagens para garantir a absorção da informação, e uma das principais práticas
neste sentido é a reunião: ela permite que várias formas de comunicação sejam
emitidas antes, durante e após sua execução.
Entretanto, não são as mensagens escrita ou a oral os grandes diferenciais
desta prática (ou então se poderia abordar as pessoas apenas por e-mail ou por
telefone): é a possibilidade do uso de recursos visuais2
e o caráter presencial (ou seja,
a linguagem não verbal), que possuem uma força muito grande junto ao receptor,
como defende AMADO; GUITTET:
A informação não-verbal parece sob muitos aspectos superior à
informação verbal. Seu impacto é imediato. Quer essa
informação seja consciente ou inconsciente, intencional ou
não-intencional, só muito dificilmente ela poderia ser anulada
pelo conteúdo verbal da mensagem. (AMADO; GUITTET,
1978, p.26).
Só à dimensão visual é atribuída 58% de importância segundo o estudo
divulgado por Lindstrom:
1
―Visual learning. Like most presenters, your colleague thinks she has appealed to the visual learner
by using slides. But most business slides are covered with words, and what visual learners need is
pictures. What‘s more, they learn best from simple pictures. So connect your key concepts visually to
triangles, circles, squares, and the like. Don‘t get fancy. It‘s simply not necessary, and it doesn‘t
promote learning. In addiction to pictures, you can use graphic ilustrations, tables and charts, and video
for variety – but keep in mind that simpler is usually better‖.
2
Os recursos visuais também podem ser usados por e-mail, mas, da mesma forma que há a diferença
entre assistir um filme no cinema ou em casa, há a diferença em ver uma apresentação em seu
computador ou em uma sala de reunião. O ambiente, a pré-disposição, o foco dado ao assunto, entre
outros, tornam as duas abordagens bem distintas.

55
O cérebro humano atualiza imagens mais rápido do que nós a
enxergamos. Ele acomoda cada movimento de cabeça, cada
movimento, cada cor e cada imagem. Descrevendo a visão, a
Dra. Diane Szaflarski disse, ―a eficiência e perfeição de nossos
olhos e cérebro é algo impossível de ser comparado com
qualquer aparato ou instrumento já inventado‖. O mais
poderoso de nossos cinco sentidos é a visão 1 (LINDSTROM,
2005, p. 82).
Ilustração 4 – Importância dos sentidos
Adaptado de Linstrom, 2005, p. 69
Assim, não é de se admirar que uso de apresentações preparadas em
computador tenha crescido velozmente. Elas oferecem inúmeros recursos para que o
material fique mais bonito e agradável. Entretanto, cabe a pergunta: ele também fica
mais eficiente?
Desta forma, visando a eficácia do uso da imagem, recorre-se novamente aos
recursos utilizados pelos publicitários em suas campanhas. Afinal, como Barthes
defende ao utilizar a publicidade como instrumento de análise semiológica:
Tentaremos, inicialmente, facilitar – e muito: estudaremos
apenas a imagem publicitária. Por quê? Porque, em
publicidade, a significação da imagem é, certamente,
intencional: são certos atributos do produto que formam a
priori os significados da mensagem publicitária, e estes
significados devem ser transmitidos tão claramente quanto
possível: se a imagem contém signos, teremos certeza que, em
publicidade, esses signos são plenos, formados com vistas a
uma melhor leitura: a mensagem publicitária é franca, ou pelo
menos, enfática. (BARTHES, 1990, p.28).
O ―uso da imagem‖ em publicidade, não se resume meramente ao que é
propriamente descrito (usar a imagem), mas também ao aproveitamento do espaço
1
―The human brain updates images quicker than we see. It accommodates every turn of the head,
every movement, every color, and every image. In describing vision, Dr. Diane Szaflarki says, ―The
efficiency and completeness of your eyes and brain is unparalleled in comparisson with any piece of
aparatus or instrumentation ever invented. Vision is the most powerful of our five senses‖.

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