1. Universidad Mayor Real y Pontificia de
San Francisco Xavier de Chuquisaca
n Diseño de cargos

2. Conceptos
n Tarea: Actividad individual que ejecuta el ocupante del cargo.
En general es la actividad asignada a cargos simples y rutinarios
como los que ejercen los que trabajan por horas o los obreros),
como montar una pieza, enroscar un tornillo, fabricar un
componente, insertar una pieza, etc.
n Atribución: Actividad individual que ejecuta la persona que
ocupa un cargo en general, se refiere a cargos más diferenciados
(ocupados por quienes trabajan por meses o por los empleados
de oficina), como elaborar un cheque, emitir una solicitud de
material, elaborar una orden de servicio, etc. la atribución es una
tarea un poco más sofisticada, más intelectual y menos material.

3. Conceptos
n Función: Conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones
(cargos por meses) que el ocupante del cargo ejecuta de manera
sistemática y reiterada. También puede ejecutarlas un individuo que,
sin ocupar un cargo, desempeña una función de maneta transitoria o
definitiva. Para que un conjunto de tareas o atribuciones constituya
una función, se requiere que se ejecuten de modo repetido.
n Cargo: Conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con posición
definida en la estructura organizacional, en el organigrama. La
posición define las relaciones entre el cargo y los demás cargos de la
organización. En el fondo, son relaciones entre dos o más personas.

4. Ubicación del cargo
Relaciones laterales
Subordinación
Cargo
Jerarquía Supervisión

5. Diseño de cargos
n Consiste en definir:
– Conjunto de tareas o atribuciones a cumplir.
– Procedimientos y métodos de trabajo.
– A quién deberá reportar el ocupante del
cargo.
– A quién deberá supervisar o dirigir

6. Modelo clásico
a. Segmentar y fragmentar los cargos en tareas sencillas
repetitivas y que ofrezcan facilidades para entrenar al
trabajador.
b. Mediante el estudio de tiempos y movimientos, eliminar
actividades y movimientos innecesarios que produzcan
fatiga o no estén relacionados con la tarea que va a
ejecutarse.
c. Definir el método de trabajo para encontrar la mejor
manera de que sus ocupantes se muevan, se sitúen y
emprendan la tarea.
d. Seleccionar científicamente al trabajador de acuerdo con
la tarea.

7. Modelo clásico
e. Eliminar todo te que pueda provocar cansancio físico. Los
instrumentos y los equipos deben distribuirse de manera que se
minimicen el esfuerzo y la pérdida de tiempo; así mismo deben
proyectarse instrumentos que faciliten el trabajo humano, como
líneas de montaje, bandas transportadoras y otras máquinas que
reduzcan acciones y esfuerzos
físicos innecesarios.
f. Establecer el tiempo medio en que los obreros deben ejecutar la
tarea; es decir, el tiempo estándar. Éste es igual a 100% de
100%
eficiencia.

8. Modelo clásico
g. Ofrecer planes de incentivo salarial; es decir, otorgar premios de
producción pata los obreros que superen el tiempo están dar, con
el fin de lograr la máxima eficiencia posible y obtener rendimientos
superiores a 100%, y repartir con ellos parte de las ganancias
conseguidas por la empresa.
h. Mejorar el ambiente físico de la fábrica, de modo que el ruido, la
iluminación, la ventilación y otros factores no produzcan cansancio
ni reduzcan la eficiencia. En otros términos, proyectar las
condiciones físicas y ambientales que favorecen el trabajo y
proporcionan comodidad al trabajador.

9. Enfoque mecanicista
Selección Plan de
científica incentivo
Estudio de Definición
Estándar de Supervisión Eficiencia Mayores
tiempos y Del método
Producción funcional máxima Ganancias
movimientos De trabajo
Ley de la Condiciones
fatiga ambientales

10. Desventajas
n Los cargos se tornan monótonos y repetitivos.
n Al desmotivarse la gente busca mayores salarios
para compensar la insatisfacción.
n Los cambios y mejoras en el nivel de educación
hacen que la gente busque cargos donde puedan
aportar y generar ideas nuevas.
n Se genera aislamiento del social del personal.
n El trabajador no es capaz de ejercer la
autodirección ni el autocontrol

11. Modelo humanista
n Énfasis en la persona y en el grupo social
n Concepto de hombre social
n Recompensas sociales y simbólicas
n Mayor eficiencia gracias a la satisfacción de las
personas.
n Preocupación por el contexto del cargo
n El gerente es líder
n Comunicación e información
n Participación en las decisiones

12. ADMINISTRACIÓN
INCENTIVOS SISTEMA DE ESTÁNDARES
SOCIALES COMUNICACIONES DE LIDERAZGO
PARTICIPACIÓN
GRUPO ORGANIZACIÓN
INDIVIDUO EN LAS
SOCIAL INFORMAL
DECISIONES

13. Modelo situacional
Tarea
Estructura
de la Persona
organización
Cargo

14. Dimensiones esenciales
Significado
Variedad Autonomía
de la tarea
Identidad de Retro-
la tarea alimentación

15. Metas del cargo
n La persona utilice varias de sus habilidades y competencias
personales en la ejecución de tarea
n La persona tenga cierta autonomía, independencia y
autodirección en la ejecución de las tareas.
n La persona haga algo significativo, que tenga cierto sentido o
razón de ser.
n La persona se sienta responsable por el éxito o el fracaso de
las tareas llevadas a cabo con sus propios esfuerzos.
n La persona descubra y evalúe su propio desempeño mientras
ejecuta el trabajo, sin intervención de terreros o de la
jefatura.

16. Ampliación del cargo
Ventajas
n Mayor motivación
Desventajas
n Mayor productividad
n Mayor ansiedad
n Menor ausentismo
n Más conflictos
n Menor rotación
n Menor relación
interpersonal
n Sentimiento de
explotación

17. Diseño de cargos
motivacional
Estados Psicológicos
Dimensiones
Percepción
del significado Resultados
Variedad
del trabajo n Alta motivación
interna para el
trabajo
Percepción de la n Alta calidad en el
Autonomía responsabilidad desempeño del
Por los resultados del trabajo
trabajo n Ausentismo y
rotación bajos
Conocimientos
Retroalimentación De los resultados
actuales

18. Conceptos
implementadores
n Tareas combinadas
n Unidades naturales de trabajo
n Relaciones directas con el cliente o usuario
n Responsabilidad o enriquecimiento vertical
n Canales de retroalimentación
n Grupos autónomos

19. Alternativas para ampliar
los cargos
Variedad de
Formación de unidades
naturales de trabajo habilidades
Combinación Identidad
de tareas Con la tarea
Establecimiento de relaciones Significado
con los clientes De la tarea
Integración vertical Autonomía
Apertura de canales Retroalimentación
de retroalimentación

20. Descripción de cargos
1. Nombre del cargo
Nivel del cargo
Descripción 2. Posición del cargo en el Subordinación
Del cargo organigrama Supervisión
Comunicaciones
laterales
3. Contenido del cargo

21. Análisis de cargos
a. Instrucción básica
necesaria
1. Requisitos b. Experiencia necesaria.
intelectuales c. Iniciativa necesaria
d. Aptitudes necesarias
a. Esfuerzo físico
necesario
2. Requisitos b. Concentración
Análisis Factores de necesaria.
Del cargo físicos
especificaciones c. Constitución
física necesaria
a. Supervisión de
personal
3.Responsabilidades b. Materiales y equipos
implícitas c. Métodos y procesos
d. Dinero y documentos
4. Condiciones de a. Ambiente de trabajo
trabajo b. riesgos

22. Ejemplo

23. Ejemplo

24. Métodos de descripción
de cargos
Participación
Métodos Del analista Del ocupante
Observación Activa Pasiva
Cuestionario Pasiva Activa
Entrevista Activa Activa

25. Ventajas de la disposición y Uso
de Manuales
1.- Son un compendio de la totalidad de funciones y
procedimientos que se desarrolla en una organización,
elementos éstos que por otro lado sería difícil reunir.
2.-
2.- La gestión administrativa y la toma de decisiones no
quedan supeditadas a improvisaciones o criterios
personales del funcionario actuante en cada momento
Sino que son regidas por normas que mantienen
continuidad en el trámite a través del tiempo.
3.-
3.- clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a
asumir en aquellas situaciones en las que pueden surgir
dudas respecto a qué áreas debe actuar o a que nivel
alcanza la decisión o ejecución.
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26. Ventajas de la disposición y Uso de
Manuales
4.- Mantienen la homogeneidad en cuanto a la
ejecución de la gestión administrativa y evitan
La formulación de la excusa del desconocimiento de las
normas vigentes.
5.- Sirven para ayudar a que la organización se
aproxime al cumplimiento de las condiciones que
configuran un sistema.
6.- Son un elemento cuyo contenido se ha ido
enriqueciendo con el transcurso del tiempo.
7.-Facilitan el control por parte de los supervisores de
las tareas delegadas al existir
Un instrumento que define con precisión cuáles son los
actos delegados.
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27. 8.- Son elementos informativos para entrenar o capacitar
al personal que se inicia en funciones a las que hasta ese
momento no había accedido
9.- Economizan tiempo, al brindar soluciones a
situaciones que de otra manera deberían ser analizadas,
evaluadas y resueltas cada vez que se presentan.
10.
10.- Ubican la participación de cada Componente de la
organización en el lugar que le corresponde, a los efectos
del cumplimiento de los objetivos empresariales.
11.
11.- Constituyen un elemento que posibilita la evaluación
objetiva de la actuación de cada empleado a través del
cotejo entre su asignación de responsabilidades según el
manual, y la forma en que las mismas se desarrollan.
12.
12.- Permiten la determinación de los estándares más
efectivos, ya que estos se basan en procedimientos
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homogéneos y metódicos.

28. Limitaciones de los Manuales
1.-
1.- Existe un costo en su redacción y confección que,
indudablemente, debe afrontarse.
2.-
2.- Exigen una permanente actualización, dado que la pérdida
de vigencia de su contenido acarrea su total inutilidad.
3.-
3.- No incorporan los elementos propios de la organización
informal, la que evidentemente existe pero no es reconocida
en los manuales.
4.-
4.- Resulta difícil definir el nivel óptimo de síntesis o de
detalle a efectos de que sean útiles y suficientemente
flexibles.
5.-
5.- Su utilidad se ve limitada o es nula cuando la organización
se compone de un número reducido de personas y, por lo
tanto, la comunicación es muy fluida y el volumen de tareas
reducido.
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29. Manual de funciones
1. Objetivo
2. Alcance
3. Responsabilidad
4. Referencia
5. Funciones Generales
6. Revisión
7. Relaciones
8. Estructura Orgánica
9. Descripción de las funciones

30. Ejemplo

31. Estructura
1. OBJETIVO
El presente manual establece las funciones, autoridad e interrelación
de la Gerencia General, Gerencia de Operaciones, Gerencia de
Administración y Finanzas, Gerencia Comercial y Jefaturas de Ch y V
Gráficos S.A.C.
2. ALCANCE
El presente manual es administrada por el Gerente General de CH y
V Gráficos S.A.C. y es fuente de consulta en todas las Áreas de la
empresa.
3. RESPONSABILIDAD
El Gerente General de CH y V Gráficos S.A.C. es el responsable del
cumplimiento y efectividad de las funciones de los puestos descritos
en el presente manual.

32. Estructura
4. REFERENCIA
Norma ISO 9001:2001
5. FUNCIONES GENERALES
La Gerencia de Administración y Finanzas es el órgano de apoyo a la
Gerencia General Encargado de evaluar, planear, organizar, dirigir y
controlar las actividades, recursos, procesos administrativos y
financieros de la empresa proponiendo políticas y estrategias a seguir
para lograr los objetivos de la empresa.
6. REVISIÓN
Este Manual de funciones se revisa en circunstancias como
reestructuraciones organizacionales, fusiones, cambios en las
actividades, establecimiento de nuevas disposiciones u otros que
impliquen cambios importantes en las funciones de los puestos, y por
tanto ameriten una modificación en la presente versión.

33. Estructura
7. RELACIONES
La Gerencia de administración y Finanzas depende directamente de
la Gerencia General y mantiene canales de coordinación interna con
las demás dependencias de la empresa, y de coordinación externa
con las instituciones financieras, comerciales u otros que se
relacionen con el cumplimiento de sus funciones.
8. ESTRUCTURA ORGÁNICA
Se ah definido la estructura de Ch y V Gráficos S.A.C.la Gerencia de
Administración y Finanzas de CH y V Gráficos S.A.C, con la finalidad
de brindar el nivel de autoridad, jerarquía y responsabilidad en su
gestión, el cuál se presenta en el siguiente organigrama:

34. Organigrama

35. Descripción de funciones

36. Descripción de funciones

37. Descripción de funciones