1. 1
GESTÃO ESTRATÉGICA DE
PESSOAS
Profª Cleiva Schaurich Mativi
AJES-MT
2013
• Gestão de Pessoas - conceitos, Objetivos,
processos .
•Os valores básicos de uma organização.
• Visão.
• Estratégia Organizacional.
• Estratégia de RH.
• Planejamento de RH.
• Modelos de Planejamento de RH.
• Fatores que Intervém no Planejamento de RH.
• Apreciação Crítica do Planejamento de RH.
Sumário
• O que é Gestão de Pessoas?
• O Contexto da Gestão de Pessoas
• Conceito de Gestão de Pessoas
• Objetivos da Gestão de Pessoas
• Os Processos de Gestão de Pessoas
• ARH como Responsabilidade de
Linha e Função de Staff
Gestão de Pessoas

2. 2
Refere-se as práticas e as políticas para
conduzir os aspectos relacionados as pessoas
no trabalho de gerenciamento:
Contratação
Treinamento
Avaliação
Remuneração
Oferecimento de bom ambiente de
trabalho
O QUE É GESTÃO DE
PESSOAS?
Entre estas práticas e políticas estão:
Conduzir análise de cargos
Prever necessidades de trabalho e recrutar
candidatos
Orientar e treinar novos funcionários
Gerenciar recompensas e salários
Avaliar desempenho
Treinar e desenvolver
Construir o comprometimento do
funcionário
O QUE É GESTÃO DE
PESSOAS?
Importância da Administração
de Recursos Humanos
O administrador não quer:
Contratar pessoa errada para o
trabalho;
Ter alto índice de rotatividade;
Deparar-se com funcionários que não
dão o melhor de si;
Levar sua empresa ao tribunal;
Ter uma empresa irregular de acordo
com as leis federais e de segurança no
trabalho.

3. 3
“Função que permite a colaboração eficaz das
pessoas para o alcance dos objetivos
organizacionais e individuais.”
“É o conjunto de políticas e práticas
necessárias para conduzir os aspectos da
posição gerencial relacionados com as
“pessoas” ou recursos humanos, incluindo
recrutamento, seleção, treinamento,
recompensa e avaliação de desempenho.”
( DESSLER, Gary. 1997.)
Conceitos de ARH ou
de
Gestão de Pessoas
formado por pessoas e organizações numa
relação de mútua dependência. As pessoas
buscam nas organizações a oportunidade de
alcançar seus objetivos e/ou satisfazer suas
necessidades, assim como as organizações
necessitam das pessoas para alcançar os
seus.
Passamos boa parte de nossas vidas nas
organizações e, às vezes, chegamos a
confundir nossos objetivos com os objetivos
organizacionais, ficando difícil fazer uma
demarcação entre o comportamento das
pessoas e o das organizações.
CONTEXTO DE GESTÃO DE PESSOAS
É uma área sensível à mentalidade que
predomina nas organizações. É uma
área contingencial e situacional pois
depende:
Cultura
Estrutura organizacional
Características do contexto ambiental;
Negócio da organização
Tecnologia
Processos internos e outras variáveis
importantes.
A GESTÃO DE
PESSOAS

4. 4
As organizações não existem ou sobrevivem por si só;
elas dependem de diversos parceiros, tais como:
acionistas e investidores, empregados, fornecedores,
clientes e consumidores, e que esperam um retorno justo
às suas contribuições para o negócio.
As organizações podem considerar as pessoas como
recursos ou como parceiros.
COMO RECURSOS = produtivos mas precisam ser
administrados, são sujeitos passivos.
COMO PARCEIROS = fornecedores se conhecimentos,
habilidades, capacidades e inteligência próprios ( capital
intelectual ).
A GESTÃO DE
PESSOAS
Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros
• Empregados isolados nos cargos
• Horário rigidamente estabelecido
• Preocupação com normas e regras
• Subordinação ao chefe
• Fidelidade à organização
• Dependência da chefia
• Alienação em relação à organização
• Ênfase na especialização
• Executoras de tarefas
• Ênfase nas destrezas manuais
• Mão-de-obra
• Colaboradores agrupados em equipes
• Metas negociadas e compartilhadas
• Preocupação com resultados
• Satisfação do cliente
• Vinculação à missão e à visão
• Interdependência entre colegas
• Participação e comprometimento
• Ênfase na ética e responsabilidade
• Fornecedores de atividade
• Ênfase no conhecimento
• Inteligência e talento
Pessoas como recursos ou parceiros da organização
•Ajudar a organização a alcançar seus objetivos
e realizar sua missão.
• Proporcionar competitividade à organização.
• Proporcionar à organização talentos bem
treinados e motivados.
• Aumentar a auto-atualização e a satisfação das
pessoas no trabalho.
• Desenvolver e manter qualidade de vida no
trabalho.
• Administrar a mudança.
•Manter políticas éticas e comportamentos
socialmente responsáveis.
Objetivos da Gestão
de Pessoas

5. 5
Visão Panorâmica da Prática
RELAÇÕES DE TRABALHO
Conflitos
Relações Sindicais
Modelo de Gestão
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL
Análise do Trabalho
Recrutamento & Seleção
Planejamento de Cargos
Movimentação de Pessoal
Benefícios
Remuneração
QUALIFICAÇÃO &
DESENVOLVIMENTO
Treinamento
Av. de Desempenho
Desenvolvimento de
Carreiras, Gerencial e de
Equipes
COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
Desempenho e Produtividade
Liderança
Motivação, Satisfação,
Comprometimento
Cultura Organizacional
CONDIÇÕES DE TRABALHO
E HIGIENE
Segurança
Prevenção de Acidentes
Ergonomia
Saúde Ocupacional
Assistência Psicossocial
MUDANÇA
ORGANIZACIONAL
Desenvolvimento
Organizacional - DO
Qualidade de Vida no
Trabalho - QVT
Qualidade Total
POLÍTICAS DA GESTÃO
DE PESSOAS
1. Análise e descrição de cargos.
2. Recrutamento e seleção de pessoal e
admissão dos candidatos selecionados.
3. Orientação e integração dos novos
funcionários.
4. Administração de cargos e salários.
5. Incentivos salariais e benefícios sociais.
6. Avaliação do desempenho das pessoas.
7. Comunicação aos funcionários.
POLÍTICAS DA GESTÃO
DE PESSOAS
8 - Treinamento e desenvolvimento das
pessoas.
9 – Desenvolvimento Organizacional.
10 – Higiene, segurança e qualidade de vida
no trabalho.
11 – Relações com empregados e relações
sindicais.

6. 6
Gestão
De
Pessoas
Agregando
Pessoas
Aplicando
Pessoas
Mantendo
Pessoas
Desenvolvendo
Pessoas
Monitorando
Pessoas
Quem deve trabalhar na organização
* Recrutamento de Pessoal
* Seleção de Pessoal
O que as pessoas deverão fazer:
* Modelagem do Trabalho
* Avaliação do Desempenho
Como manter as pessoas no trabalho
* Benefícios
* Descrição e Análise de Cargos
Como recompensar as pessoas:
* Recompensas e Remuneração
* Benefícios e Serviços
Como saber o que fazem e o que são:
* Sistema de Informação Gerencial
* Bancos de Dados
Recompensando
Pessoas
Como desenvolver as pessoas:
* Treinamento e Desenvolvimento
* Programas de Mudanças
* Programas de Comunicações
Processos de GP
PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS
INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS EXTERNAS
INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS INTERNAS
• Leis e Regulamentos Legais
• Sindicatos
• Condições econômicas
• Competitividade
• Condições Sociais e culturais
• Missão Organizacional
• Visão, Objetivos e Estratégias
• Cultura Organizacional
• Natureza das tarefas
• Estilo de liderança.
A ESTRUTURA DO ÓRGÃO DE
GESTÃO DE PESSOAS ( ARH ).
FUNCIONAL: fracionado,
especializado, dono da verdade,
centralizado.
ORGANIZAÇÃO EM REDE: abordagem
sistêmica, ênfase nos processos.

7. 7
Função de StaffFunção de Staff Responsabilidade de LinhaResponsabilidade de Linha
* Cuidar das políticas de RH
* Prestar assessoria e suporte
* Dar consultoria interna de RH
* Proporcionar serviços de RH
* Dar orientação de RH
* Cuidar da estratégia de RH
* Cuidar das políticas de RH
* Prestar assessoria e suporte
* Dar consultoria interna de RH
* Proporcionar serviços de RH
* Dar orientação de RH
* Cuidar da estratégia de RH
* Cuidar da sua equipe de pessoas
* Tomar decisões sobre subordinados
* Executar as ações de RH
* Cumprir metas de RH
* Alcançar resultados de RH
* Cuidar da tática e operações
* Cuidar da sua equipe de pessoas
* Tomar decisões sobre subordinados
* Executar as ações de RH
* Cumprir metas de RH
* Alcançar resultados de RH
* Cuidar da tática e operações
Gestor de PessoasGestor de PessoasÓrgão de ARHÓrgão de ARH
Planejamento Estratégico
Lawrence e Lorsch (1977), visto como uma
"coordenação de diferentes atividades de
contribuintes individuais com a finalidade de efetuar
transações planejadas com o ambiente“
Mintzberg (2001), o qual considera a estrutura de uma
organização como sendo "a soma total das maneiras
pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e
como é feita a coordenação entre essas tarefas".
Planejamento Estratégico
RISCO - Em decorrência desses conceitos, tem-se a
argumentação, que é aceita pelos autores em
destaque: as estratégias organizacionais devem atingir
todos os agentes (contribuintes) que delas fazem parte,
intencionalmente. Para o atingimento das metas, as
organizações deverão contar com os esforços
individuais, admitindo-se, obviamente, que os
resultados nem sempre sejam previsíveis e se dêem
num plano de evolução, conforme observa
Mintzberg(2001). / Lawrence e Lorsch (1977) observam
que, "a medida que os membros da organização obtêm
informações sobre os resultados de suas atividades,
medidas em comparação com os planos e metas da
organização, eles podem fazer modificações e
ajustamentos (...)"

8. 8
Planejamento Estratégico
A estratégia como perspectiva "consiste não somente
de uma posição escolhida, mas de uma maneira
arraigada de percepção do mundo" (Mintzberg, 2001).
Salienta ainda que, sob esse prisma, "a estratégia
está para a organização no que a personalidade está
para o indivíduo".
Mintzberg (2001) observa que a "essência da
organização é a ação coletiva e uma coisa que une os
atores individuais é a estratégia – dando-lhes um
senso de direção".
Planejamento Estratégico
CONTROLE
Para Harrington (1997), "há três propósitos em se
preparar um plano estratégico. São eles:
1. Fixar a direção.
2. Estabelecer expectativas.
3. Definir ações."
o Controle constitui-se, então, de uma ação gerencial
(não necessariamente realizada pelos gerentes),
visando melhorias. Logo, "a intervenção que fazemos
para reestabelecer o controle é uma intervenção de
melhoria" (Sink e Tuttle, 1993).
Planejamento Estratégico e
Gestão de Pessoas
• Missão.
• Visão.
• Estratégia Organizacional.
• Estratégia de RH.
• Planejamento de RH.
• Modelos de Planejamento de RH.
• Fatores que Intervêm no Planejamento de RH.
• Apreciação Crítica do Planejamento de RH.

9. 9
Os valores básicos de algumas
organizações.
Merck
* Elevar a cultura japonesa
e o status nacional
* Encorajar a habilidade
individual e a criatividade
* Ser pioneira, fazer o
impossível, e não seguir
os outros
* Responsabilidade
corporativa e social
* Excelência inequívoca
em todos os aspectos
da empresa
* Inovação baseada na
ciência
* Honestidade e integridade
* Lucros, mas lucros
provenientes de trabalho
e que beneficiem a
humanidade
* Criatividade, sonhos e
imaginação
* Preservação à magia
Disney
* Atenção fanática à
coerência e aos
detalhes
* Não-ceticismo
Sony Walt Disney
Os pesquisadores sugerem que o alicerce de
uma administração bem-sucedida está na
persecução ativa e persistente de 12 valores:
- Poder: a gestão bem-sucedida acredita no
poder inerente de sua posição e que tem nas
mãos o destino da organização. Ela adota o
valor do poder: gestores devem administrar.
- Elitismo: a gestão bem-sucedida acredita
na importância vital dos melhores candidatos
para cargos administrativos e no contínuo
desenvolvimento de suas competências. Ela
adota o valor do elitismo: os bons devem ir
para o topo.
RH DE HOJE: Os valores
organizacionais.
- Recompensas: a gestão bem-sucedida
identifica e recompensa o sucesso. Ela adota
o valor da recompensa: o desempenho
excelente deve ser recompensado.
- Eficácia: a gestão bem-sucedida focaliza
recursos sobre as atividades que dão
resultado. Ela adota o valor da eficácia: fazer
as coisas certas.
- Eficiência: a gestão bem-sucedida busca
os melhores meios para fazer as coisas e
constantemente se orgulha disso. Ela adota o
valor da eficiência: fazer corretamente as
coisas.
RH DE HOJE: Os valores
organizacionais.

10. 10
-- Economia: cada atividade custa dinheiro e
alguém deve pagar. A gestão bem-sucedida
adota o valor da economia: nada é grátis.
- Imparcialidade: a gestão bem-sucedida
considera que as percepções e sentimentos
das pessoas são importantes. Ela adota o
valor da imparcialidade e equidade: quem
cuida, vence.
- Espírito de equipe: a gestão bem-sucedida
assegura que ela se baseia em um trabalho
eficaz de equipe. Ela adota o valor do
espírito de equipe: trabalhar juntos.
RH DE HOJE: Os valores
organizacionais.
- Lei e ordem: a gestão bem-sucedida decorre
de um sistema apropriado de leis e regras
apropriadas. Ela adota o valor da lei e da
ordem: a justiça deve prevalecer.
- Defesa: a gestão bem-sucedida analisa as
ameaças externas para formular uma
defesa sólida. Ela adota o valor da defesa:
o conhecimento enfraquece o inimigo.
RH DE HOJE: Os valores
organizacionais.
- - Competitividade: a gestão bem-sucedida
cuida de todos os passos necessários para
ser competitiva. Ela conhece o mundo dos
negócios e tenta sobreviver nele da melhor
maneira possível. Ela adota o valor da
competitividade: o melhor sobrevive.
- Oportunismo: as oportunidades precisam ser
analisadas prontamente, mesmo quando
envolvam riscos. A gestão bem-sucedida é
sempre oportunista. Ela adota o valor do
oportunismo: quem arrisca, vence.
RH DE HOJE: Os valores
organizacionais.

11. 11
O caráter futurístico da visão.
VisãoVisão
Estado Atual
da Organização
noanocorrente
EstadoDesejado
pela Organização
daqui a 5 anos
Metas
Planejamento Estratégico
MissãoMissão
MISSÃO – Significa uma incumbência que se recebe
Representa a razão de ser de uma organização
Deve responder a três questões:
Quem somos nós?
O que fazemos?
Por que fazemos o que fazemos?
É uma declaração formal de seu credo, a sua cartilha, e deve
traduzir a filosofia organizacional formulada por seus
fundadores. Filosofia esta transformada em metas tangíveis,
demonstrando seus valores e crenças em relação aos
funcionários, clientes, fornecedores, e à sociedade em geral.
Devemos nos lembrar sempre que produtos e serviços são
meios para a realização da missão pois ela sim, agrega
identidade e personalidade à organização.
MISSÃO
“PROMOVER A SAÚDE
E A BELEZA DAS
PESSOAS COM
QUALIDADE ÉTICA,
INOVANDO SEMPRE
E BUSCANDO
AUMENTAR SEU BEM
ESTAR”
CDLG
( DR. ROGÉRIO RANULFO)

12. 12
VISÃO – imagem que a organização
tem de si mesma e de seu futuro
voltada para o que pretende ser mais
do que realmente é.
Visão é projeto, pressupõe passos,
etapas; é a forma de abordagem.
Uma visão em comum, compartilhada,
ajuda a quebrar barreiras, a conquistar
os objetivos. É o inconformismo com o
status quo.
Slogans que retratam a visão de
algumas organizações:
ABRIL – faz parte de sua vida.
TAM – um estilo de voar.
VOLKSWAGEM – você conhece, você
confia.
Outros exemplos de visão
Onde Estamos em 2008: Onde Queremos Chegar em 2012:
* Somos atualmente a 3ª maior frota de
ônibus da cidade
* Dominamos26% do mercado municipal
* A satisfação dos passageiros atinge
atualmente 33% dos clientes
* Conduzimos 55.000 clientes a cada dia
* Nossa quilometram mensal atual é de
180.000 quilômetros
* Nossos ônibus têm 10 anos de vida
média
* Nossos funcionários detêm 15% do
capital social da empresa
* Queremos ser a 1ª maior frota de
ônibus da cidade
* Queremos chegar a 45% do mercado
* A satisfação dos passageiros deverá
atingir 90% dos clientes
* Queremos chegar a 100.000 clientes
* Nossa quilometram mensal deverá
atingir 280.000 quilômetros
* Queremos ônibus com média de 2 anos
* Nossos funcionários deverão deter 33%
do capital social da empresa
Muitas organizações realizam um trabalho integrado e
consistente para divulgar tanto interna como externamente
a sua visão organizacional. O Bradesco, por exemplo,
mudou o seu logotipo para enfatizar sua visão como um
banco orientado para a modernização, agilidade, atualidade
e apoio ao cliente. O Itaú divulga internamente sua visão
para proporcionar uma convergência de esforços. Os slogans
de muitas grandes empresas quase sempre traduzem alguns
aspectos de sua visão. Para a AT&T: tudo a seu alcance.
Para a Motorola: o que você pensava ser impossível. A
Microsoft: mais poder para quem trabalha. Para a
Chevron: o símbolo de parceria. Para a IBM: soluções para
um mundo pequeno. Agora, pense bem: qual o slogan
adequado para a organização onde você trabalha? Ou então,
qual a visão que você acha que sua empresa deseja
construir para o seu futuro? Qual é, afinal, a missão da sua
empresa? Se a sua empresa ainda não pensou nisso,
certamente ela já está atrasada com relação à sua
concorrência.
RH DE HOJE: O slogan das organizações para
retratar sua visão.

13. 13
As organizações são unidades sociais que
procuram atingir objetivos específicos. Segundo
Etzioni, a sua razão de ser é servir a esses
objetivos. Um objetivo da organização é uma
situação desejada que ela deseja alcançar. Os
objetivos organizacionais têm várias funções:
1. Ao apresentarem uma situação futura indicam
uma orientação que a organização procura seguir e
definem linhas-mestras para a atividade dos
participantes.
2. Constituem uma fonte de legitimidade que
justifica as atividades de uma organização e até a
sua existência.
3. Servem como padrões através dos quais os
participantes e os estranhos a ela podem comparar
e avaliar o êxito da organização ou seja, a sua
eficiência e o seu rendimento.
4. Servem como unidade de medida para verificar
e comparar a produtividade da organização ou de
seus órgãos, ou ainda de seus participantes.
DICAS: Para que servem os objetivos
organizacionais?
Exemplos de objetivos rotineiros,
de aperfeiçoamento e inovadores
Objetivos
Rotineiros
* Treinar 100 homens/horas
por semana
* Produzir 120 bolas por
minuto
* Entrevistar 120 candidatos
* Manter o índice de
rotatividade em menos
de 1% ao mês
* Manter o índice de
absenteísmo em menos
de 2% ao mês
* Manter o nível de
satisfação dos funcionários
em 85%
* Criar e desenvolver um
produto novo por mês
* Desenhar um novo
programa de treinamento
para vendedores dentro
de um ano
* Obter 100 sugestões
mensais dos funcionários
* Incentivar a participação
dos funcionários nas
decisões.
* Implantar programa de
qualidade total.
Objetivos
Inovadores
Objetivos de
Aperfeiçoamento
• Aumentar a qualidade dos
produtos em 5% ao ano.
• Elevar o nível de
produtividade do pessoal
em 5%.
• Incrementar a relação
faturamento por
funcionário de R$ 210,00
para R$ 350,00 em um ano.
• Melhorar o atendimento
ao cliente.
• Acelerar a entrega do
pedido ao cliente.
• Melhorar o clima
organizacional.
O que é Estratégia Organizacional?
1. É definida pelo nível institucional da organização, quase
sempre, através da ampla participação de todos os demais níveis e
negociação quanto aos interesses e objetivos envolvidos.
2. É projetada a longo prazo e define os futuro e o destino da
organização. Neste sentido, ela atende à missão, focaliza a visão
organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais de longo prazo.
3. Envolve a empresa como uma totalidade para obtenção
de efeitos sinergísticos. Isto significa que a estratégia é um mutirão de
esforços convergentes, coordenados e integrados para proporcionar
resultados alavancados. Na verdade, a estratégia organizacional não é
a soma das táticas departamentais ou de suas operações. Ela é muito
mais do que isso. Para obter sinergia, a estratégia precisa ser global e
total e não um conjunto de ações isoladas e fragmentadas.
4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional,
através do qual a empresa aprende com a retroação decorrente dos
erros e acertos nas suas decisões e ações globais. Obviamente, não é
a organização que aprende, mas as pessoas que dela participam e que
utilizam sua bagagem de conhecimentos.

14. 14
Etapas da gestão estratégica
Definir o
negócio e
desenvolver o
sentido de missão
Definir uma
visão e
estabelecer os
objetivos
Formular a
estratégia
para alçançar
os objetivos
estratéticos
Implementar
a
estratégia
1 432
Avaliar os
resultados e
fazer as correções
necessárias
5
A formulação estratégica.
Missão
Visão
Objetivos
Organizacionais
Análise Ambiental Análise Organizacional
O que há no
ambiente?
Estratégia Organizacional
O que temos
na empresa?
Quais as oportunidades
e ameaças que existem
no ambiente?
Quais as forças e
fraquezas que temos
na organização?
O que
devemos fazer?
Para onde
queremos ir?
Os desdobramentos da estratégia
empresarial.
Condições
Ambientais
e Tendências
Escolha de Produtos
e Mercados
Recursos da
Empresa
Oportunidades
e Riscos
Competências
Diferenciais
Econômicas
Tecnológicas
Sociais
Políticas
Culturais
Consideração
de todas as
combinações
Para ampliar ou
restringir
oportunidades
Identificação de
pontos fortes e
fracos
Programas para
aumento de
capacidade
Estratégia empresarial
Identificação
Pesquisa
Avaliação dos
riscos
Capacidade:
Financeira
Gerencial
Organizacional
Conhecimentos
Avaliação para determinar
a melhor adequação entre
oportunidades e recursos

15. 15
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
TODO PLANEJAMENTO SE
SUBORDINA A UMA
FILOSOFIA DE AÇÃO.
Ackoff aponta três tipos de
filosofia do planejamento
estratégico
1. Planejamento Conservador e
Defensivo – busca a manutenção, a
continuidade da situação existente
2. Planejamento Otimizante e Analítico
– busca a inovação e dinamismo
frente as mudanças.
3. Planejamento Prospectivo e
Ofensivo – busca o futuro, antecipa
eventos e escolhe ações
adequadas.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
As três orientações do
planejamento estratégico.
Planejamento
para a
estabilidade
Manutenção
Planejamento
para a
melhoria
Inovação
Planejamento
para a
contingência
Futuro
Ambiente
previsível
e estável
Ambiente
dinâmico
e incerto
Ambiente
mais
dinâmico
e incerto
Assegurar
continuidade
do sucesso
Assegurar
reação adequada
às frequentes
mudanças
Antecipar a
eventos que
podem ocorrer e
identificar ações
apropriadas
Planejamento
Conservador
e Defensivo
Planejamento
Otimizante
e Analítico
Planejamento
Prospectivo
e Ofensivo

16. 16
Modelos de Gestão de
Pessoas
RH
Tradicional
Papel Controle de
“recursos
humanos”
Funções e
atribuições
Administrar
custos,
controlar
presença
Principais
Atividades
Administração
da folha de
pagamento,
relações com
sindicatos,
R&S (uma boa
seleção
garante o RH)
RH Tático
Adaptação das Pessoas às
necessidades estratégicas
Motivar os empregados,
manter segurança e bom
ambiente, garantindo o
envolvimento
Treinamento,
recrutamento interno,
desenvolvimento,
terceirização,
descentralização
RH Estratégico
Transmissão das estratégias
às pessoas, vistas como
agentes de competitividade
Estratégica, competitiva,
focada na mudança e no
envolvimento dos
empregados
Criar e mensurar impactos
dos instrumentos de gestão
de pessoas; administrar
redes de agentes
organizacionais (gestores,
clientes, parceiros);
Manutenção da capacidade
intelectual da organização;
Desenvolvimento integrado
Modelo de Gestão de
Pessoas
Gestão estratégica da organização
• Missão
• Visão
• Objetivos
• Estratégias
• Planos
Gestão de
Pessoas:
CONTROLE
Gestão de
Pessoas:
ADAPTAÇÃO
Gestão de
Pessoas:
AGENTES DE
MUDANÇA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH
O Planejamento Estratégico de RH
deve, de preferência, emanar do PE.
da organização para que possa
transformar os objetivos e
estratégias organizacionais em
objetivos e estratégias de RH
(Gestão de Pessoas). As bases para
o planejamento estratégico de RH
são: a demanda de trabalho e a
oferta de trabalho.

17. 17
MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH
1. Modelo baseado na procura
estimada do produto ou serviço.
2 . Modelo baseado em segmentos
de cargos.(restrito a nível
operacional utilizado em empresas
de grande porte)
3 . Modelo de substituição de
postos- chave.(plano de carreira)
4 . Modelo baseado no fluxo de
pessoal.(mediante a análise histórica do
movimento de entradas e saídas,
promoções, transferências internas)
5 . Modelo de planejamento integrado. –
leva em conta quatro fatores: volume de
produção planejada, mudanças
tecnológicas dentro da empresa, condição
de oferta e procura, planejamento de
carreira dentro da empresa
MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH
Os passos no planejamento
estratégico de RH.
Objetivos e Estratégias
Organizacionais
Objetivos e Estratégias
de RH
ComparaçãoEtapa 1: Avaliar os atuais
recursos humanos
Etapa 2:
Prever as necessidades
de recursos humanos
Etapa 3: Desenvolver e
implementar planos
de recursos humanos
Corrigir / evitar
falta de pessoal
Corrigir / evitar
excesso de pessoal

18. 18
AS PESSOAS INFLUENCIAM A ESTRATÉGIA DA EMPRESA
AS PESSOAS IMPLEMENTAM A ESTRATÉGIA DA EMPRESA
AS PESSOAS SÃO A ESTRATÉGIA DA EMPRESA
Comparação de estratégias de RH.
Fluxos de
Trabalho
Área Estratégica
de RH
* Inovação
* Flexibilidade
* Classes amplas de cargos
* Planejamento vagodo cargo
* Produçãoeficiente
* Ênfase no controle
* Descrições de cargos explíticas
* Planejamento detalhado do cargo
Estratégia Prospectiva
e Ofensiva
Estratégia Conservadora
e Defensiva
* Recrutamentointerno
* DRH decide sobre seleção
* Ênfase nas qualificações técnicas
* Processo formal de admissãoe
de socialização
* Demissões voluntárias
* Congelamento de admissões
* Apoio continuado aos demitidos
* Política de preferência à readmissão
* Padronização da avaliação
* Avaliação como meio de controle
* Foco estreito
* Dependência exclusiva dosuperior
* Treinamentoindividual
* Treinamento no cargo
* Treinamento específico
* Comprar habilidades
Recompensas
* Salário Fixo
* Salário baseadonocargo
* Salário baseadona antiguidade
* Decisões centralizadas sobre salário
* Salário variável
* Salário baseadonoindivíduo
* Salário baseadonodesempenho
* Decisões descentralizadas
* Treinamento emequipe
* Treinamento externo
* Treinamento genérico p/ flexibilidade
* Construir habilidades
* Avaliação customizada
* Avaliação como desenvolvimento
* Avaliação multiproposital
* Múltiplas entradas para avaliação
* Dispensas
* Recrutamento quando necessário
* Demitidos semapoio
* Nenhumtratamento preferencial
* Recrutamentoexterno
* Gerente decide sobre seleção
* Adequação da pessoa à cultura
* Processo informal de admissão e
de socialização
Avaliação do
Desempenho
Treinamento
Desligamentos
de Funcionários
Admissão
Bases do planejamento estratégico de RH.
Demanda de
Produção
Mercado Externo
deTrabalho
Mercado Interno
deTrabalho
Nível de
Produtividade
1. A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho ( < pessoal)
* Treinamento ou retreinamento
* Planejamento de sucessões internas
* Promoções de dentro da companhia
* Recrutamento externo
* Subcontratação de autônomos
* Utilização depessoal temporário ou em tempo-parcial
* Utilização dehorasextras
2. A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho (> pessoal)
* Cortes de salários
* Horários reduzidos de trabalho
* Compartilhamento de trabalho
* Demissõesvoluntárias
* Desligamentos
3. A demanda de trabalho é igual à oferta de trabalho:
* Recolocação de desligados de dentrou ou fóra da companhia
* Transferências internas ou redeployment
Demanda de Trabalho Oferta de Trabalho
Condições e Respostas Adequadas:

19. 19
Alternativas de fusão entre planejamento
estratégico e de RH
Planejamento
Adaptativo
Planejamento
Autônomo e Isolado
Planejamento
Integrado
O foco se concentra no
planejamento empresa-
rial, sendo as práticas
de RH consideradas
como uma reflexão
posterior.
As discussões cabem
aos gerentes de linha,
com envolvimento
tangencial de
profissionais de RH.
O resultado é uma
síntese das práticas de
RH necessárias para a
realização dos planos
empresariais.
O foco se concentra em
uma síntese entre o
planejamento
empresarial e o
planejamento de RH.
Os gerentes de linha e
os profissionais de RH
trabalham como
parceiros para garantir
a ocorrência de um
processo integrado de
planejamento de RH.
O resultado é um plano
que destaca as práticas
de RH prioritárias para
a obtenção de
resultados empresariais.
O foco se concentra
nas práticas de RH e na
forma como a função
de RH pode adicionar
valor à empresa.
Os profissionais de RH
trabalham no plano e
o apresentam aos
gerentes de linha.
O resultado é um plano
para a função de RH,
incluindo práticas
prioritárias.
Alternativas de planejamento
estratégico de RH.
Missão da Organização
Objetivos Organizacionais
Requisitos dos Recursos Humanos
Planejamento de Recursos Humanos
Expansão:
Novas
Admissões
Ajustamento:
Adequação
ao Mercado
Enxugamento:
Redução de
Pessoal
Mudança:
Inovação e
Criatividade
Modelo de planejamento integrado.
Análise do SuprimentoAnálise do SuprimentoAnálise da DemandaAnálise da Demanda
Interno Externo
Condições
Organizacionais:
Planos Financeiros
Planos de Marketing
Planos de Produção
Previsão de
Disponibilidade
Interna
Quantidade
Capacidade
Diversidade
Custos
Mudanças nas
Atividades dos
Funcionários
Remuneração
Treinamento
Desenho de Cargos
Comunicação
Atração de
Candidatos
Seleção e
Admissão
Mudanças na
Quantidade de
Funcionários
Promoções
Desligamentos
Demissões
Transferências
Aposentadorias
Analise da
Força de
Trabalho Atual
Previsão de
Demanda
Quantidade
Capacidade
Diversidade
Custos
Previsão de
Suprimento
Externo
Quantidade
Capacidade
Diversidade
Custos
Reconciliação Através de Decisões
Comparar
com
+

20. 20
Modelo de planejamento de RH
integrado
Força de
Trabalho
de uma
Unidade
Organizacional
Admissões
Afastamentos
Transferências e
Promoções para
outras unidades
Retornos de
Afastamentos
Transferências e
Promoções de
outras unidades
Aposentadorias
Desligamentos
Entradas Saídas
Ausências
Processo de planejamento e
abordagem de diagnóstico.
Comofizemos?
Ondeestamos
agora?
Comosair daquí
echegar lá?
Ondequeremos
chegar?
Onde estamos
agora?
Definir a estratégiade RH, escolhendoas
atividadesnecessárias edefinindo os
recursosnecessáriospara levá-la adiante
Definir avisãoe formular os objetivosde
RHbaseados na eficiênciaeeqüidade,
de acordocomas dimensõesbásicas
dosparceiros envolvidos
Analisar ascondições externase as
condições organizacionais, bemcomo
as característicasdos funcionários
Questões dePlanejamentoQuestões dePlanejamento
Analisar os resultados pelaavaliação das
novas condições de acordocomos objetivos
definidos e reiniciar oprocesso novamente
Abordagemde DiagnósticoAbordagemdeDiagnóstico
POR QUE CONSULTORIA
INTERNA?
Necessidade de
mais agilidade nos
processos a partir
do rompimento
com o paradigma
clássico da visão
fragmentada
Necessidade de
desenvolver visão
sistêmica nos
profissionais de RH.
Importância de
desenvolver nos
gestores a visão de
que ele é o RH do
seu negócio.
Exigência dos
processos de RH
sejam concebidos
de forma integrada,
como parte da
estratégia da
organização

21. 21
Atividade fundamental
do Consultor:
O consultor deve ter um conhecimento embasado em
uma concepção sistêmica pois a intervenção em
qualquer área pode afetar outras
CLAREZA DE QUE O COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL É MULTI-CAUSAL.
Pressuposto fundamental para o trabalho
de consultoria:
UMA PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
É o ato de interromper o gestor ou a equipe,
chamando a atenção, fazendo perguntas,
fornecendo informações, desafiando ou
alterando de alguma outra forma o curso da
ação.
Como o consultor pode
intervir????
Fornecendo à equipe um rumo ou uma opinião sobre a maneira
como ela deveria trabalhar.
Formulando perguntas para conseguir que a equipe examine e fale
sobre sua própria atuação;
Oferecendo teoria e modelos que sirvam de quadro referencial a
partir do qual uma equipe possa identificar um curso de ação e fazer
correções;
Fornecendo feedback à equipe, a partir das observações feitas pelo
consultor, a fim de ajudá-lo a reunir informações a respeito de suas
ações;
Confrontando a equipe em termos das incoerências entre a atuação
observada e aquilo que a equipe diz estar fazendo;

22. 22
O MODELO DE CONSULTORIA
INTERNA
VANTAGENS
• Conhecimento da
cultura organizacional
da empresa
• Diminuição dos custos
• Enriquecimento da
função
• Rapidez na resolução
de problemas
• Proximidade com os
clientes
• Acompanhamento
constante
RISCOS
• Resistências internas
• Envolvimento com
empregados
• Menor grau de
liberdade
• Competições internas
• Dificuldade em
desenvolver as
competências
necessárias
Perfil dos Profissionais de Gestão de
Pessoas
Habilidades e competências que deverão ser
desenvolvidas:
Visão Sistêmica
Trabalho em Equipe
Relacionamento Interpessoal
Planejamento
Capacidade Empreendedora
Capacidade de Adaptação e Flexibilidade
Cultura da Qualidade
Criatividade e Comunicação
Liderança, Iniciativa e Dinamismo
Paradoxos para a
gestão de pessoas
Importância do trabalho x problemas de
desempenho
Necessidade de reter x preparar para o mercado
Necessidade de qualificação constante x
instabilidade
O trabalhador modular x trabalhador obediente
– que perfil a estrutura organizacional valoriza?

23. 23
Tendências
A gestão de pessoas está na ainda vive um
dilema – Já sabe o que não é, mas ainda não
sabe o que será.
Flexi-tempo
Nomadismo
Carreiras sem fronteiras
Gestão por competências
O novo profissional
Orientado para a interdisciplinaridade
Orientado para o auto-desenvolvimento
Capaz de aprender e manter-se atualizado
Orientado para missões
Orientado para desafios
Empreendedor
Comprometido com o negócio da empresa
Polivalente / policompetente
ANDRADE, Denise de Fátima. Recursos Humanos, Gestão de Pessoas. São
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