Performance Management bestaat uit een keten, waarin elke RAAT bijdraagt aan de totale honingraat, de bijenkorf en het bijenvolk. Vanuit een gedeelde manier van werken en denken bouwen we met Finext, Technision en Swap Support elk aan onze eigen 'raat' binnen het geheel. In deze RAAT lees je echte verhalen uit de praktijk, de visie van onze experts en een blik op de nieuwste ontwikkelingen.

1. RAAT
performance management magazine
> Meer inzicht in performance bij BCD Travel
> Marel stuurt gericht op KPI’s
> 6 tips voor een creatief budgetproces
> Rust bij Endemol

3. RAAT
Performance Management bestaat uit een keten, waarin
elke 'raat' bijdraagt aan de totale honingraat, de bijenkorf
en het bijenvolk. Vanuit een gedeelde manier van werken en
denken bouwen we met Finext, Technision en Swap Support
elk aan onze eigen 'raat' binnen het geheel. Deze RAAT is een
voorbeeld van hoe wij onze krachten bundelen. Hierin lees je
echte verhalen uit de praktijk, de visie van onze experts en
een blik op de nieuwste ontwikkelingen.

4. INHOUD
06
05
06
14
10
14
20
Slim Performance Management:
Goed voor de lijn, het huwelijk en de nachtrust
Column Martijn Meuling.
Marel stuurt gericht op KPI’s
“Eén van de voornaamste redenen voor de herinrichting van het
consolidatiesysteem is om de innovatie een goede plek te geven
binnen de organisatie,” zegt Ronald Wijnveld van Marel Food
Systems tijdens ons interview.
Van 14 kolommen papier naar real time consolidaties
Column van Alwin Berkhout over ontwikkelingen, tijdperken en
nieuwe spelers.
Betrouwbare consolidatie bij Eneco
Interview met Mischa Ewoldt en Sieuwerd Tiemersma van
Eneco: “De doelen vanuit de business waren tijdswinst creëren
en standaardisatie invoeren. Ons uiteindelijke doel was
één bron van de cijfers en daarmee één bron van de waarheid.”
18 Lopendebandwerk
Benno van Ingen schetst hoe elke golf van technologische
ontwikkelingen om een nieuwe manier van werken vraagt.
20
23
Budgetteren voor de knikkers
6 tips voor een creatief budgetproces door Monica Harmsen.
23
Meer inzicht in performance bij BCD Travel
"We hebben als organisatie daadwerkelijk beter inzicht in
onze performance. We zijn nu meer flexibel en dynamisch in
onze rapportage, en onze rapportage en analyses gaan
daadwerkelijk sneller," zegt Cees Batenburg van BCD Travel
tijdens ons interview.
27
29
Van meerdere werelden naar een integrale oplossing
Is jouw informatiedriehoek van de ERP-, EPM- en BI-omgeving
goed geautomatiseerd?
RAAT MAGAZINE
Stabiele managementinformatie geeft rust bij Endemol
Interview met Michel Vermeij en Pascal Pater van Endemol:
“Als je intern host, zit je al gauw op een achterstand.”
34
04
29
Flexibel inzetten van expertise bij Stork
Rik Ellenbroek vertelt over een stabiele invulling van de complexe
consolidatie bij Stork Technical Services.

5. slim Performance Management
Goed voor de lijn,
het huwelijk
en de nachtrust
Performance Management is inmiddels een begrip in het
Nederlandse bedrijfsleven. Al dan niet met toevoeging van woorden
als ‘Enterprise’, ‘Corporate’ of ‘Business’; allemaal komt het neer
op het rapporteren over de prestaties van je organisatie en het slim
gebruiken van deze cijfers voor je besturing. Met als uiteindelijk doel
om de resultaten positief te beïnvloeden.
Steeds meer organisaties zien de toegevoegde waarde van de
Performance Managementsystemen als middel om goed te kunnen
meten, rapporteren, analyseren en plannen. Interne afstemming
verbetert. Tussentijds bijsturen wordt effectiever. Met het hebben
van betrouwbare en consistente gegevens, die ook nog eens (bijna)
real-time beschikbaar zijn, wek je boven­ ien extra vertrouwen van
d
zowel interne als externe stake­ olders. Al met al speelt de financial
h
met zijn performance management informatie een sleutelrol in het
succes van het bedrijf.
De organisatie vertrouwt erop dat de ‘financiële man’ ervoor
zorgt dat alle benodigde informatie op tijd en correct beschik­
baar is. Hoe hij dat doet, is zijn pakkie-an. Menig avond door­
werken voor die ad hoc rapportage voor de ingelaste MT meeting
van morgenochtend, de geplande ‘pizza-sessies’ tijdens de
maandafsluiting of het wekelijkse squashavondje dat er regelmatig
bij in schiet. Iedere financial herkent het. De ‘opgepiepte’ maaltijd
bij late thuiskomst of de vette hap op kantoor zijn natuurlijk alles
behalve bevorderlijk voor de lijn en de relatie.
Om Performance Management goed voor je te laten werken,
moeten alle elementen rondom de systemen soepel lopen. Om dit
te bereiken, bundelen we met Technision, Swap Support en Finext
onze expertise van alle deelgebieden in één geïntegreerde aanpak
voor de volledige Performance Managementketen. Experts voor elk
afzonderlijk element in die keten, maar wel met het gemak van één
aanspreekpunt.
Een gedegen Performance Management systeem ondersteunt
zo op een slimme manier de (financiële) processen en biedt de
gelegenheid om zelf meer met waarde toevoegende activiteiten
bezig te zijn. Het verzorgen van de juiste stuurinformatie kost minder
tijd, het systeem is stabiel en incidenten worden adequaat opgelost.
Dit scheelt slapeloze nachten! Sterker nog, het geeft zelfs extra tijd
om aandacht te besteden aan je partner, al dan niet onder het genot
van een voedzame maaltijd. Zo kan slim Performance Management
zo maar eens de sleutel zijn tot een lagere BMI (Body Mass Index)
en een zilveren bruiloft.
Veel leesplezier,
Martijn Meuling
Martijn Meuling (martijn.meuling@finext.nl) is senior business
consultant bij Finext Performance Management.
MARTIJN MEULING:
“Om Performance Management
goed voor je te laten werken,
moeten alle elementen rondom de
systemen soepel lopen.”
05
RAAT MAGAZINE

6. Gericht
sturen op
KPI’s bij
Marel
Tekst: Danielle GruijS
Na de overname van Stork Food Systems door het IJslandse
Marel, ontstond de behoefte aan gedetailleerd inzicht in de
resultaten van de nieuwe organisatie. Met het herstructureren
van het bestaande consolidatiesysteem kan de organisatie nu
in elk van de ruim 55 rapporterende entiteiten gericht sturen
op KPI’s.
06
RAAT MAGAZINE

7. Bij de herinrichting van het consolidatiesysteem ging het niet
alleen om een financieel project, vertelt Ronald Wijnveld, Manager
Consolidation bij Marel. Marel is wereldleider in geavanceerde
apparatuur en systemen voor de voedsel­ erwerkende industrie,
v
met meer dan 4.000 werknemers en business units in Nederland,
Denemarken, de Verenigde Staten, IJsland, Engeland, Slowakije
en Singapore. “Na de overname van Stork Food Systems zijn we
het ‘Best of both’-programma gestart om Stork Food Systems en
Marel samen te voegen. Marel was een kleine organisatie met
korte lijnen en veel ondernemersgeest, maar met minder structuur.
Het voormalige Stork-onderdeel was juist heel sterk in structuur,
maar met langere beslistrajecten. Doel van het ‘Best of both’project is om deze werelden samen te brengen, zowel cultureel als
organisatorisch,” zegt Ronald Wijnveld. “Eén van de voor­ aamste
n
redenen voor de herinrichting van het consolidatie­ ysteem is om
s
innovatie en marktpenetratie een goede plek te geven binnen de
organisatie.”
Inzicht in de performance per rol
“Dit heeft een gigantische hoeveelheid informatie opgeleverd.
Er is nu inzicht in de ontwikkeling van de winstgevendheid per
center, hiervoor was dat alleen beschikbaar per legal entity.
Op management niveau geeft dit veel informatie om goed bij te
kunnen sturen,” vertelt Edwin van Dalen.
Vanuit het management krijgt Ronald Wijnveld positieve feedback,
zowel vanuit het hoofdkantoor als vanuit het MT in de landen.
“Elk center heeft zijn eigen management team. Maandelijks is er
overleg op basis van de rapportage uit HFM. Er is één versie van
de waarheid: ‘MarelFM’. Het lokale management heeft nu ook
duidelijk inzicht in de performance van de verschillende rollen
binnen hun entiteit.
Er is een aantal KPI’s per rol gedefinieerd die specifiek de
performance meten. De feedback die we krijgen is dat mensen
in de maandelijkse gesprekken veel meer terugkoppeling krijgen
en de gesprekken veel dieper op de inhoud kunnen ingaan.”
Complexere rapportages in de nieuwe organisatie
“Voorheen waren we vooral per bedrijf georganiseerd, nu werken
we vanuit een markt georiënteerde organisatie met verschillende
type rollen zoals industry centers, product centers, manufacturing
centers en sales & service units. Binnen een legal entity, in één
‘huis’, zijn soms tot wel 12 verschillende rollen te onderscheiden.
Daarnaast bevinden sommige industry centers zich op meerdere
locaties,” legt Wijnveld verder uit. “Met de nieuwe, markt
georiënteerde organisatie is er nu meer interactie tussen de
onderdelen, meer integratie en meer synergie.”
De juiste KPI’s
“In Boxmeer kan iemand aan de industry center ‘poultry’ werken
maar ook in IJsland. Nu kunnen we wereldwijd de ‘poultry’
resultaten consolideren en de ontwikkelingen in die markt
analyseren. Hiermee kunnen we de KPI’s ook heel duidelijk
insteken op innovatie en marktpenetratie, waardoor we één
van de voornaamste doelen van het project kunnen realiseren.
Finext Performance Management is vanaf het begin, bij het
nadenken over de matrixstructuur in Hyperion Financial
Management (HFM), bij het Financial Flows II traject betrokken.
De samenwerking met Finext gaat al terug tot de tijd dat Stork
Food Systems nog onderdeel was van Stork N.V., vertelt Edwin van
Dalen, senior consultant bij Finext. “Vervolgens zijn we vanaf de
integratie tussen Marel en Stork partner geweest in het redesign
van HFM. Daarnaast verzorgen we ook het functioneel beheer voor
Marel Food Systems.”
Het project viel uiteen in twee fases. Financial Flows I had als
eerste fase de doelstelling om de nieuwe financiële organisatie­
structuur met onderlinge verrekeningen neer te zetten, terwijl
in Financial Flows II de interne management rapportage onder
handen werd genomen. “Dit project raakte het hele financiële
landschap,” zegt Edwin van Dalen. “De cijfers worden ontrafeld
naar de verschillende rollen, waardoor inzicht wordt verkregen in
de winstgevendheid van de individuele rollen binnen de entiteit.”
“Dit betekende dat vanaf transactieniveau over elke transactie
bedacht moest worden ‘is het een product center, industry center,
of manufacturing center?’ De omzet en marge voor elke klant
moest verdeeld worden, iedereen heeft recht op een stukje van
de koek,” zegt Ronald Wijnveld.
07
RAAT MAGAZINE
“Voor ons is
de reden voor
uitbesteden
naast de
mankracht ook
de kennis die je
in huis haalt.
Dit geeft ons de
ruimte om de
nodige stappen
vooruit te
kunnen maken.”

8. Ronald Wijnveld / Manager Consolidation bij Marel:
“Met de nieuwe organisatie
is er nu meer interactie
tussen de onderdelen, meer
integratie en meer synergie.”
08
RAAT MAGAZINE

9. We hebben heel goed nagedacht over de juiste KPI’s om het
ontwikkelen van nieuwe producten en toepassingen op nieuwe
markten te bevorderen. Innovatie en marktpenetratie zijn
essentieel voor Marel.”
De management informatie heeft met de nieuwe markt
georiënteerde organisatie een extra dimensie gekregen en
is complexer geworden. “In het verleden rapporteerde één
huis één set data binnen één systeem. In de verschillende
landen is hiermee wat extra werk gekomen, in de vorm van
extra data die uitgevraagd wordt. Daar staat echter heldere
managementinformatie voor het lokale management tegenover.
Bovendien moet de financiële functie in sommige landen ook nog
groeien en wennen aan de nieuwe manier van werken.“
“Uitbesteden van beheer geeft ons de ruimte om stappen
te zetten”
“Finext is strategisch partner voor ons in dit geheel, zowel
voor het project als voor de hele applicatie. In het dagelijkse
onderhoud vervult Finext ook een deel van onze IT-functie,” zegt
Ronald Wijnveld. “Voor ons is de reden voor uitbesteden naast
de mankracht ook de kennis die je in huis haalt. Er is bij ons één
persoon binnen de IT-afdeling verantwoordelijk voor de applicatie,
terwijl zij ook met andere projecten bezig is. Daardoor kan zij niet
de aandacht geven die het consolidatiesysteem nodig heeft. Het
uitbesteden van beheer geeft ons de ruimte om de nodige stappen
vooruit te kunnen maken.”
Eenvoudiger jaarverslagen opstellen via FSR
HFM wordt voor twee doeleinden gebruikt binnen Marel; zowel
voor de interne managementverslaglegging en interne sturing
van het bedrijf als voor de externe verslaglegging. “Marel is
extern aan de IJslandse beurs genoteerd, hiervoor moeten
we extern kwartaalverslagen en het jaarverslag rapporteren.
Om dit makkelijker te maken hebben we naast HFM nu ook
Financial Statement Reporting (FSR) aangeschaft,” vertelt Ronald
Wijnveld. “Dit vereenvoudigt en ondersteunt het proces van het
maken van de kwartaal- en jaarverslagen en combineert cijfers
en tekst.”
Het project om FSR in te richten is net gestart. “De business case
die daaraan ten grondslag ligt is heel duidelijk; dit gaat veel tijd
schelen en de kwaliteit opschroeven. Binnen het hoofdkantoor
maken we nu een geconsolideerde set van alles wat we uit de
landen krijgen, daarna gaat het weer naar Excel en Word om het
kwartaal- of jaarverslag te maken. De FSR software kan bovendien
het proces managen, met de complete workflow. Treasury en
tax zijn hier bijvoorbeeld ook in meegenomen.” “Stel dat de EBIT
wijzigt, dan verandert het binnen FSR in het hele verslag,” vult
Edwin van Dalen aan. “De kans op fouten in het kwartaal- en
jaarverslag wordt zo gereduceerd tot een minimum.”
Hoe wil je je organisatie sturen?
Gevraagd naar advies voor organisaties die ook gericht willen
sturen op KPI’s, vindt Ronald Wijnveld een goede voorbereiding
essentieel. “Een goede planning zorgt voor de juiste resources;
maak daarbij ook voldoende mensen vrij die de mensen in de
organisatie kunnen najagen en zo de organisatie aan het werk
kunnen zetten. Denk daarnaast heel duidelijk na over de KPI’s;
09
RAAT MAGAZINE
hoe wil je je organisatie sturen en welke informatie wil je daarvoor
terugzien in de rapportages?”
“Zorg dat in de voorbereiding de requirements echt heel duidelijk
zijn, besteed daar in het project veel tijd aan. Zo hebben we hier op
basis van het ontwerp een prototype gebouwd en aan de mensen
voorgelegd,” zegt Edwin van Dalen. “Vaak wordt dit overgeslagen
en wordt snel begonnen met bouwen, waardoor je later weer
terug moet om het ontwerp te herzien. Als je je gebruikers meteen
vanaf het ontwerp betrekt, zijn ze niet alleen meer betrokken, maar
kunnen ze ook al voorbereidingen treffen op lokaal niveau.”
Meer weten over gericht sturen op KPI’s of andere consolidatietoepassingen? Neem contact op met Edwin van Dalen via
070-300 3000 of edwin.van.dalen@finext.nl.
Edwin van Dalen:
“Als je je gebruikers meteen
vanaf het ontwerp betrekt, zijn ze
niet alleen meer betrokken, maar
kunnen ze ook al voorbereidingen
treffen op lokaal niveau.”

10. Van 14
kolommen
papier naar
real time
consolidaties
tekst: Alwin Berkhout
Het is inmiddels alweer 22 jaar geleden dat ik begon met
consolideren. Destijds nog met 14 kolommen papier, best lastig
wanneer de organisatie bestaat uit meer dan 12 bedrijven.
Gelukkig konden we het papier snel verlaten voor Multiplan en
later Lotus 123.
10
RAAT MAGAZINE

11. Alwin Berkhout:
“Elk tijdperk
heeft zo zijn eigen
nieuwe spelers.
Persoonlijk vind ik
het mooi om steeds
met de nieuwste
oplossingen aan
de slag te gaan.”
Het eerste echte consolidatiesysteem waar ik als eindgebruiker mee
werkte was Microcontrol. Lange rijen met accounts waarin je in een
DOS-achtige omgeving je cijfers moest invullen. En dan ’s avonds
langs het hoofdkantoor in Amstelveen rijden om de cijfers op een
floppy – 3.5 inch, dat dan weer wel – aan te leveren.
Kijkend naar de roadmap van het volwassen worden van de
consolidatiesystemen, zie ik drie duidelijke tijdperken. Ten eerste
het decentrale tijdperk, gekenmerkt door stand-alone applicaties
en distributie via floppy, later opgevolgd door distributie via
e-mail. Denk aan systemen als Microcontrol, Hyperion Enterprise,
Comshare FDC en Frango.
Webbased oplossingen
Op het moment zitten we volop in het tweede tijdperk van centrale
consolidatie; een periode waarin webbased oplossingen zijn
ontstaan. De eerste generatie unified oplosssingen, met uitstekende
systemen als Oracle HFM (Hyperion) en SAP BPC (Outlooksoft),
worden wereldwijd gebruikt.
Moderne consolidatie software zorgt er voor dat niet alleen data
makkelijker te rapporteren is, maar ook dat consolidatie calculaties
makkelijker en volledig ingebracht kunnen worden. Equity pickup was bijvoorbeeld bij Comshare FDC nog onmogelijk, waar het
tegenwoordig een standaard onderdeel is geworden van moderne
consolidatie systemen.
Een nieuw, derde tijdperk kondigt zich nu aan. Meer proces
georiënteerd, met een unified oplossing voor volledig performance
management en built-in functionaliteiten. Denk bijvoorbeeld
aan Disclosure management (geavanceerde Word integratie),
uitgebreide project rapportages en xbrl. Xbrl is vanaf 1 januari
2013 verplicht voor een aantal aangiftes aan de belastingdienst en
zal naar verwachting snel uitgebreid gaan worden richting andere
instanties.
11
RAAT MAGAZINE
Nieuwe tijdperken, nieuwe spelers
Elk tijdperk heeft zo zijn eigen nieuwe spelers. Persoonlijk vind ik het
mooi om steeds met de nieuwste oplossingen aan de slag te gaan.
Zo was SAP BPC, destijds Outlooksoft, 8 jaar geleden nog de grote
onbekende. Nu zijn we vele implementaties verder en is het een van
onze grote software partners. De nieuwste speler waar ik nu, naast
SAP BPC, in ben gedoken is Tagetik, een snelgroeiende speler op
deze markt waar ik veel van verwacht.
Over nog eens 22 jaar denken we waarschijnlijk met nostalgie terug
aan onze huidige systemen. Welke ontwikkelingen zullen we dan
hebben doorgemaakt? Ik kijk zelf uit naar toekomstige in memory
technologieën, diverse leveranciers zijn hier al druk mee bezig.
Dat zal ongetwijfeld een geweldige performance boost geven.
Zal het dan toch echt gaan gebeuren, Real Time Consolidaties?
Alwin Berkhout is lead consultant bij Finext Performance
Management, gespecialiseerd in EPM implementaties met SAP BPC
en Tagetik. Benieuwd naar meer informatie over dit onderwerp?
Neem contact op met Alwin Berkhout via 070-300 3000 of
alwin.berkhout@finext.nl

12. BUZZ
“Vanuit Provimi kennen we onze
business goed en wisten we wat
we wilden, vanuit Finext was er
de kennis om te adviseren of en
hoe onze wensen mogelijk waren”
Jean-Charles Valette / Group Controller bij Provimi
“It is an immutable law in business
that words are words, explanations are
explanations, promises are promises –
but only performance is reality”
Harold S. Geneen, 1910-1997 / communications executive
“Kennis van zowel processen
als techniek zie ik als een
gouden combinatie binnen
interim dienstverlening”
Edwin van Dalen / Finext
“Mind the Gap. Zorg ervoor dat de kloof tussen
de bedrijfsprocessen en de mogelijkheden die
innovaties hebben gebracht niet te groot wordt”
Kasper van Dongen / Swap Support
12
RAAT MAGAZINE

13. “Je kan veel bereiken met plannen en budgetteren
als het proces overzichtelijk en begrijpelijk
gehouden wordt. Natuurlijk kunnen er complexe
calculaties aan te pas komen, graag zelfs, dat
maakt mijn werk weer leuker”
Bas Jansen / Finext
“Financial performance
management is a necessity
for running any organization
efficiently and effectively”
Ventana Research / Financial Performance Management 2012
“Een succesvol traject is een keten
die begint bij harde techniek en
helemaal doorloopt naar zachte
acceptatieaspecten. Elke schakel
hierin vraagt om de juiste aandacht”
Wim Heuvelman / Finext
Het was weer een dag vol
#hardwerkenhardlachen bij
@Finext - @Martijnwf
13
RAAT MAGAZINE

14. 14
RAAT MAGAZINE

15. Betrouwbare
consolidatie
door
dagelijkse
cijfers
Tekst: Danielle Gruijs
Energieleverancier Eneco wilde efficiënter kunnen
consolideren & rapporteren en koos voor een overstap naar
een nieuw consolidatiesysteem. Belangrijke wensen vanuit
de business waren het creëren van tijdswinst en het invoeren
van standaardisatie.
De implementatie van SAP BPC door Finext heeft Eneco
efficiency­ lagen en een betrouwbare consolidatie opgeleverd.
s
Bovendien hebben veel meer gebruikers toegang tot de
dagelijks automatisch beschikbare – enkelvoudige en
geconsolideerde – cijfers. In dit artikel gaan Mischa Ewoldt
en Sieuwerd Tiemersma van Eneco dieper in op hun ervaringen,
de lessons learned en de resultaten.
15
RAAT MAGAZINE

16. “Het in de nabije toekomst stoppen van de ondersteuning van
het oude consolidatiesysteem door de software leverancier
was een aanleiding om eens kritisch te kijken naar ons hele
consolidatieproces,” zegt Mischa Ewoldt, Manager Business
Reporting bij Eneco.
“De wens vanuit de business om efficiënter te kunnen
rapporteren was een belangrijke aanvullende trigger,” gaat
collega Sieuwerd Tiemersma verder. Tiemersma was als lid van
het projectmanagementteam nauw betrokken bij het project.
“De doelen vanuit de business waren tijdswinst creëren en
standaardisatie invoeren. Ons uiteindelijke doel was één bron
van de cijfers en daarmee één bron van de waarheid.”
Na een selectieproces werd gekozen voor SAP BPC als het
nieuwe consolidatiesysteem. “De voordelen van SAP BPC waren
voor ons de gebruiksvriendelijkheid, een optimalisatie van het
consolidatieproces en de mogelijkheid om het rapportage-,
planning- en budgetproces onderdeel te laten uitmaken van
hetzelfde systeem.”
Brede voorbereiding
De start van het project kostte veel tijd. “We begonnen met een
hele brede scope. We hebben veel tijd besteed aan het bespreken
van de wensen op het gebied van planning, budgettering
en rapportage in de organisatie. Dit heeft ons veel voordeel
opgeleverd bij het opstellen van de functionele eisen.”
Achteraf gezien heeft deze beginfase weliswaar veel tijd gekost,
toch zijn beiden positief over deze tijdsinvestering aan de start van
het project. “De breed uitgevraagde informatie blijft nuttig voor de
vervolgfases in de toekomst,” zegt Ewoldt. “We hebben nu veel
ideeën voor de vervolgfases verzameld waarmee we gericht de
vervolgstappen kunnen definiëren.”
Evenwichtige samenwerking
Eneco zorgde er voor dat er voldoende interne mensen
beschikbaar waren voor het project. Hierdoor ontstond een
evenwichtige samenwerking tijdens cruciale fases van de
implementatie. “Voldoende mensen vrij maken voor aspecten
als datavalidatie heeft een enorme positieve impact op het
project,” zegt Jaap-Willem de Visser. In de praktijk ervaart hij
dat dit op veel projecten toch lastig te realiseren is door de
opdrachtgevende organisatie. Hoe het Eneco wel gelukt is?
“Deels blijven benadrukken dat het echt nodig is,” zegt Mischa.
“Deels doordat onze mensen vanuit hun betrokkenheid behoorlijk
kritisch en eigenwijs zijn, en geen ‘standaardoplossing’ wilden. Ze
wilden dus graag deelnemen aan het project om hun eigen ideeën
gerealiseerd te zien.”
“Het mooie in dit project is dat dit met een aantal verschillende
Eneco mensen is opgepakt,” zegt Jaap-Willem de Visser.
“Hierdoor is de continuïteit van de kennis intern binnen Eneco
goed geborgd.” “Het bleek niet alleen positief te zijn voor de
voortgang van het project, maar het is nu een systeem geworden
waar we zelf echt achter staan,” vult Tiemersma aan.
“De versnelling kwam met het inschakelen van Finext. Zij keken
vanuit hun ervaring met consolidatie en SAP BPC naar onze
ideeën en brachten concreetheid,” gaat Ewoldt verder.
“Onze rol bestond op dat moment vooral uit challengen,” zegt
Jaap-Willem de Visser, projectmanager bij Finext Performance
Management. “Challengen van de ideeën, maar ook van de
planning. Wij bekeken de planning vanuit de implementatie, en dat
was vanuit Eneco nog niet gedaan.”
Eneco heeft, aanvullend op de eigen ontwikkelde kennis, support
vanuit Swap Support, een zusterorganisatie van Finext. Tiemersma
ziet nog een voordeel van de uitgebreide kennisontwikkeling van
zijn eigen mensen. “Doordat we het systeem nu zo goed kennen,
hebben we inzicht in wat we zelf kunnen, en waar we Finext of
Swap Support voor nodig hebben,” zegt Sieuwerd Tiemersma.
“We kunnen zo heel gericht onze vragen stellen.”
Ambitie en realiteit
Bovendien legden Tiemersma en Ewoldt de lat hoog. “We waren
misschien ook wel erg ambitieus, en Finext gaf ons de rea­iteit
l
aan,” zegt Tiemersma. “Door de ambitie van Eneco te combineren
met de continue realistische kijk van het Finext project­ eam
t
hebben we wel veel kunnen bereiken.”
“De boog was altijd gespannen, wat willen we in de beschikbare
tijd?” geeft Mischa Ewoldt aan. “Finext gaf visie op wat wenselijk
en haalbaar was.”
Acceptatie
De acceptatie in de organisatie is zorgvuldig aangepakt.
“We hebben dit heel uitvoerig gedaan,” vertelt Mischa Ewoldt.
“Elke afdeling heeft uitvoerig zijn eigen data gevalideerd en
geaccordeerd.” Tijdens deze fase bleek dat alle onjuistheden terug
te leiden waren naar het oude systeem. “Dit gaf veel vertrouwen
in de nieuwe tool,” gaat Tiemersma verder. “Dit heeft ons enorm
geholpen in de acceptatie door gebruikers. Als SAP BPC eenmaal
ingericht is, is het heel constant.”
“Het bronsysteem voedt SAP BPC
dagelijks. De eindgebruiker kan zo elke
dag de rapporten raadplegen met de
data van de dag daarvoor.”
16
RAAT MAGAZINE

17. “Bovendien hebben we 2 maanden uitgetrokken om met een kwart
van de eindgebruikers schaduw te draaien,” zegt Tiemersma.
“Wekelijks houden we feedbacksessies en we hebben inmiddels
een uitgebreide Q&A en tips & tricks lijst.”
Deze input kan worden gebruikt voor de grote uitrol. Tiemersma
verwacht echter dat de grote uitrol straks niet meer nodig is.
“Er ontstaan steeds meer ‘olievlekken’ met mensen die ons vragen
of ze ook mogen schaduwdraaien. Wij zeggen dan natuurlijk graag
ja,” zegt Tiemersma. “Straks bestaat de grote uitrol alleen nog uit
formeel de vlag neerzetten.”
Tot slot voegt Tiemersma hieraan het derde advies toe
“Datavalidatie is echt het magische woord. Finext had ons al
aangegeven dat dit veel inspanning van de interne mensen vraagt.
Ondanks deze waarschuwing, waren we toch verrast dat dit
inderdaad zo veel tijd kost. Tijdrovend, maar wel essentieel dat
het goed gebeurd.”
Meer weten over betrouwbare consolidatie?
Neem contact op met Jaap-Willem de Visser via 070-300 3000 of
jaap-willem.de.visser@finext.nl.”
Automatische consolidatie
Ewoldt en Tiemersma zijn positief over de resultaten van de
overgang naar een nieuwe consolidatiesysteem. Een groot
voordeel vinden ze de automatische data load. “Het bronsysteem
voedt SAP BPC dagelijks,” zegt Mischa Ewoldt. “De eindgebruiker
kan zo elke dag de rapporten raadplegen met de data van de dag
daarvoor.” “Tijdens de maandafsluiting wordt SAP BPC zelfs 3 tot
4 keer per dag gevoed,” vult Tiemersma aan. “Dit helpt enorm, met
name omdat inter company afstemming met andere afdelingen
heel belangrijk is. Indien nodig kunnen we zo direct actie
ondernemen en bijschaven.”
“Een ander groot voordeel is de standaardisatie en de directe
toegang voor veel meer gebruikers dan hiervoor,” zegt Tiemersma.
“Dezelfde cijferset is toegankelijk voor iedereen. We hebben nu
70-80 gebruikers die het actief zelf kunnen gebruiken. Voorheen
werd meer gebruik gemaakt van Excel voor het opstellen van
rapportages.”
“Rapportages worden zo efficiënter doordat er minder knip- en
plakwerk nodig is. Hopelijk wordt hierdoor de kwaliteit van de
analyses verhoogt, omdat controllers meer tijd over hebben voor
het maken van die analyses,” zegt Ewoldt. “Bovendien zien we
efficiencyslagen in de consolidatie zelf. Handmatige boekingen zijn
nu geautomatiseerd. Handwerk is tijdrovend en daarnaast altijd
foutgevoelig.”
“Hou het klein, stap voor stap”
Gevraagd naar hun adviezen voor organisaties die op het punt
staan om hun consolidatie te optimaliseren, geven Ewoldt en
Tiemersma drie duidelijke tips. “Ten eerste, zorg voor een joint
effort. Combineer de pragmatische aanpak en realistische
projectuitvoering van een partij als Finext met de inspanning van je
eigen mensen,” zegt Tiemersma.
“Hou het klein, stap voor stap,” gaat Ewoldt verder met het tweede
advies. “Begin al vroeg in het proces met sparren, zodat je niet
eerst zelf de hele blauwdruk schrijft. Een valkuil aan het begin
van het project is om uit te gaan van alle mogelijkheden van SAP
BPC, waarin veel kan. Daardoor wordt de scope al snel veel te
breed.” De gekozen oplossingsrichting bij Eneco is om niet de
hele blauwdruk al klaar te hebben voor alle fases, maar die op te
breken in kleine stukjes. “Als je die fases strak scoped en daarop
stuurt, ontstaat een heel beheersbaar project,” sluit Jaap-Willem
de Visser af.
17
RAAT MAGAZINE
Jaap-Willem de Visser:
“Het mooie in dit project is dat
dit met een aantal verschillende
Eneco mensen is opgepakt.
Hierdoor is de continuïteit van de
kennis intern binnen Eneco goed
geborgd.”

18. Lopende
band
werk
Tekst: Benno van Ingen
Groei wordt gerealiseerd door ideeën. Technologische ideeën
enerzijds, anderzijds ideeën over hoe we onze economische
activiteit organiseren. Het inzetten van nieuwe technologie
op nieuwe manieren is de grote aanjager van alle groei.
De uitvinding van de lopende band gecombineerd met
taakdifferentiatie in de montage is hiervan een klassiek
voorbeeld.
18
RAAT MAGAZINE

19. Het doorlopende proces van innovatie en taakdifferentiatie
herkennen we ook in de automatisering van bedrijfsprocessen.
Hierbij vragen sommige taken zoveel specialisatie en komen
dusdanig weinig voor dat ze efficiënter en beter extern uitgevoerd
kunnen worden dan binnen de organisatie. De kunst is een balans
te vinden tussen wat intern uitgevoerd moet worden en wat
uitbesteed kan worden. Hierbij is volgens mij de belangrijkste
overweging: ‘Heeft het met mijn kernactiviteit te maken of is het
eigenlijk iemand anders zijn kernactiviteit?’
Cycli in taakdifferentiatie.
Sinds de jaren zestig heeft informatietechnologie een enorme
vlucht genomen binnen het bedrijfsleven. De eerste kamergrote
machines werden beheerd en aangestuurd door de specialist van
de afdeling waar hij werd ingezet. Met de komst van de PC werd
bedrijfsbrede ondersteuning van informatietechnologie via ITafdelingen georganiseerd; een gespecialiseerd onderdeel van het
bedrijf dat IT-taken voor alle afdelingen verrichtte, en dus ook die
mooie mainframe van de afdeling onder haar beheer nam.
Gelukkig kwamen er toen steeds meer applicaties waarmee de
afdeling toch nog zonder ‘IT’ haar eigen taken kon ondersteunen,
waarmee vanaf de eigen PC voor de baas die mooie rapportjes
gemaakt konden worden. Die applicaties werden echter steeds
complexer, waardoor ze toch weer onder de hoede van IT
kwamen. Gecombineerd met de noodzaak van kostenbesparende
centralisatie, groeiden IT-afdelingen uit naar shared competence
centers met experts op de verschillende terreinen van
bedrijfsinformatica.
Bij veel organisaties is de interne IT-afdeling inmiddels
verantwoordelijk voor een veelheid aan systemen. Het is voor
organisaties onmogelijk voor al die systemen specialisten in
huis te hebben. Hierdoor weet men van alle systemen wel wat,
maar van niet één echt genoeg om alles te kunnen. En wordt er
eindeloos tijd besteed aan dingen die helemaal niets meer te
maken hebben met het produceren van het product of dienst
waarmee het bedrijf haar geld verdient.
is hier al volledig op voorbereid. Maar ook IT-ondersteuning en
hosting van bijvoorbeeld financiële en HR-processen zal steeds
meer buiten de deur komen te liggen.
De ontwikkelingen in netwerk- en applicatietechnologie leiden
tot het ontstaan van volledig nieuwe IT-modellen. Applicaties
worden web-based, gebruiker georiënteerd en volledig beheerd
aangeboden. Op basis van het aantal gebruikers groeit de
applicatie mee met de organisatie. Kosten worden transparant,
kennis loopt niet meer weg: het wordt geleverd als onderdeel
van de applicatie. Door een organisatie waarvoor dít het primaire
bedrijfsproces is.
Daarnaast zal het risico van de implementatie bij de externe partij
komen te liggen; fixed-price migraties en implementaties zullen
onderdeel worden van het outsourcing traject. Niet langer doet de
IT-afdeling de implementatie van een applicatie waar ze eigenlijk
niet veel van weet, voor een afdeling waar ze eigenlijk ook niet
heel veel van weet.
Focus op kerntaken
Hierdoor kan de IT-afdeling zich volledig richten op het primaire
proces, terwijl continuïteit en beschikbare kennis van niet-primaire
systemen worden verhoogd. Implementatierisico’s worden
afgedekt, kosten worden transparanter en beheers­ aarder.
b
Zo leveren nieuwe technologieën gecombineerd met een nieuwe
organisatievorm opnieuw een hogere productiviteit. En dat is groei.
Benno van Ingen is senior consultant bij Finext Performance
Management.
Benieuwd naar meer informatie over dit onderwerp?
Neem contact op met Benno van Ingen via 070-300 3000 of
benno.van.ingen@finext.nl.
Parallel aan dit interne proces werden de projecten voor
implementatie van nieuwe IT-systemen groter, complexer en
kostbaarder. Volgens onderzoek van Gartner en Aberdeen zijn de
risico’s gegroeid en de performance verslechterd: 90% wordt te
laat opgeleverd, 50% is boven budget. Bovendien komt 50% van de
projecten niet tegemoet aan de gestelde bedrijfsdoelstellingen.
De volgende ronde
Het eind van deze ontwikkeling dient zich langzaam aan.
De centrale functie van de interne IT-organisatie verschuift naar
het ondersteunen van het primaire bedrijfsproces. Dáár dient
men alles van te weten. Vaak is dit proces ook zeer specifiek
voor de organisatie; er kunnen dus daadwerkelijk kosten- en
concurrentievoordelen gehaald worden door IT-kennis en kennis
van de kernactiviteit te combineren.
De ondersteuning van niet-primaire bedrijfsprocessen zal niet
meer tot de kerntaken van de IT-afdeling behoren. De nieuwe
generatie mail-, tekstverwerkings- en spreadsheetoplossingen
19
RAAT MAGAZINE
De centrale functie van de interne
IT-organisatie verschuift naar het
onder­ teunen van het primaire
s
bedrijfsproces. Dáár dient men
alles van te weten.

20. BUDGETTEREN
VOOR DE
KNIKKERS
6 TIPS VOOR EEN CREATIEF BUDGETPROCES
Tekst: MONICA HARMSEN
Zodra de woorden ‘creative’ en ‘financial’ in één zin voorkomen,
komen meteen gedachten aan boekhoudschandalen zoals bij
Ahold, Enron, Parmalat, Satyam en Worldcom in gedachten.
Toch is creativiteit in deze uitdagende economische tijden
absoluut nodig. De tijd van het extrapoleren van gebaande
paden is definitief voorbij. In dit artikel gaan we in op het
budgetproces en nemen we je mee in de creativiteit die je toe
kan passen in dit proces.
20
RAAT MAGAZINE

22. MONICA HARMSEN:
“Traditionele
budgetprocessen
lijken meer op een
spel en schieten
tekort in de huidige
noodzaak om echt
kosten te kunnen
besparen of
baanbrekende
ideeën te genereren.”
22
RAAT MAGAZINE

23. HET HUIDIGE BUDGETPROCES
Traditionele budgetprocessen lijken meer op een spel en schieten
tekort in de huidige noodzaak om echt kosten te kunnen besparen
of baanbrekende ideeën te genereren.
Mensen zijn de belangrijkste spil bij het tot stand komen van het
budget. Processen in jouw organisatie moeten deze mensen
ondersteunen, maar deze processen kunnen vaak verbetering
gebruiken. En dan nog de systemen die de mensen en de
processen moeten ondersteunen! Excel sheets, ooit gemaakt om
iets te verduidelijken of te faciliteren, nu steeds meer uitdijend
tot complexe netwerken van aan elkaar gekoppelde sheets. CRM
systemen met eigen data, HRM systemen met eigen data, ERP
systemen met eigen data en eigen metadata. En allemaal een
eigen versie van de waarheid…
Enig idee wat de verborgen kosten om goede budget informatie
op te leveren in jouw organisatie zijn? Wij lopen in onze projecten
vaak tegen ‘rode’, ‘gele’, ‘blauwe’ of ‘groene’ boekjes aan. Met
een forse inspanning wordt uit legio Excel sheets informatie
gedestilleerd en in een budgetboek samengebonden.
De 6 tips van Monica...
Enkele tips uit de praktijk van jouw peers om budgetten op te
stellen die de visie voor de komende jaren uitdragen:
1 tel het budget op in multidisciplinaire teams. Breng rondom
S
een keten of product mensen uit verschillende disciplines
(marketing, sales,productie, HR, etc.) bij elkaar in een
brainstorm over echt baanbrekende ideeën voordat iedereen
in zijn eigen koker budgetten gaat maken.
2 a naar buiten! Ga eens sparren met een controlling club in
G
een andere branche en laat je inspireren door juist iemand die
zich in eenandere branche bevindt. Wij zijn graag bereid
dit soort lijntjes te leggen. Recent brachten we nog een
telecombedrijf en een bank met elkaar in gesprek over de
verbetering van hun controlfunctie.
3 org voor een goede diversiteit in de budgetteams.
Z
Verschillende generaties, bevolkingsgroepen, mannen en
vrouwen, managers en medewerkers, en zorg voor een
open dialoog. Maak eventueel gebruik van eenvoudige
workshoptechnieken (bijv. brown paper sessies) of
geavanceerde moderne technologieën (zoals online
brainstorm hulpmiddelen) om ideeën op tafel te krijgen.
4
Stel realistische targets en stel de vraag hoe (en niet of!) deze
gehaald kunnen worden centraal. Stel geen kaders anders dan
dat het target gehaald moet worden.
5 tel een playbook samen met succesvolle strategieën die
S
elders in de organisatie gebruikt zijn. Laat iedereen zijn best
practices in ditplaybook bijdragen. Vooral in organisaties
waarin de entiteiten vergelijkbare business modellen hanteren
is een dergelijke aanpaksuccesvol.
6
Gebruik het budgetproces niet voor beloningsbepaling.
Dit zet het proces op slot en zorgt voor 'sand bagging'.
Het budgetproces zou geen onderhandelingsproces moeten
zijn, maar het bedrijf moeten ondersteunen bij de volgende stap
in de toekomst.
CONCLUSIE
Door de inzet van net andere middelen dan je tot nu toe gewend
was te gebruiken, kunnen er in jouw organisatie mooie plannen
en budgetten ontstaan. Zo kunnen echte kostenbesparingen en
baanbrekende ideeën worden gegenereerd. Bovendien verbetert
het de communicatie en de betrokkenheid. Zonder het ‘spel’ van
een traditioneel budgetproces levert creatief budgetteren de
juiste ‘knikkers’ op.
HET CREATIEVE BUDGETPROCES
Creativiteit is in het budgetproces op dit moment cruciaal, omdat
de huidige economische tijd vraagt om oplossingen die buiten de
gebaande paden liggen. Je zult echt kosten moeten besparen of
nieuwe omzetbronnen moeten aanboren in deze roerige tijden.
Een budgetproces kan gebruikt worden om dit soort baanbrekende
ideeën te concretiseren, handen en voeten te geven en vooral om
binnen de organisatie te communiceren. Uit ervaring weten wij dat
dit soort planningsprocessen mensen absoluut motiveert!
23
RAAT MAGAZINE
Monica Harmsen is lead consultant bij Finext Performance
Management, gespecialiseerd in EPM implementaties met Oracle’s
EPM applications. Zij praat graag met je over dit onderwerp.
Neem contact op met Monica Harmsen via
070-300 3000 of monica.harmsen@finext.nl

24. Meer inzicht in
performance
bij BCD Travel
Tekst: Danielle Gruijs
“Eigenlijk begon dit project al een aantal jaren geleden,”
vertelt Cees Batenburg, Senior Vice President Global
Accounting Treasury van BCD Travel.
“Onze rapportagebehoefte werd steeds complexer, zowel door
onze groei als door de economische situatie. In 2008 en 2009 zat
de economie niet echt mee, als organisatie moet je dan echt in
staat zijn om snel te reageren zodat je gezond blijft.”
24
RAAT MAGAZINE

25. 25
RAAT MAGAZINE

26. “Finext beschikt over veel
kennis van het product,
gecombineerd met veel
kennis van financiële
processen. Bovendien is de rol
van projectleider belangrijk.”
Groeiende vraag om informatie
Om aan de groeiende informatiebehoefte tegemoet te komen, werd
gekozen voor een nieuw rapportagesysteem; SAP BPC. In eerste
instantie werd alleen binnen Europa, Middle East en Africa (EMEA)
het nieuwe rapportagesysteem ingevoerd. Ook op globaal niveau
ontstond echter een groeiende vraag om informatie.
“We merkten binnen 'global' een groeiende behoefte om
informatie effectief uit het systeem te krijgen,” zegt Batenburg.
“In het bestaande systeem misten we de dynamiek en de
flexibiliteit in de rapportagemogelijkheden.”
“EMEA gebruikte al SAP BPC, dus konden we zien wat mogelijk
was. Dat sprak ons erg aan, we hebben dan ook niet meer gekeken
naar andere systemen,” gaat Batenburg verder. “Om effectiviteit te
bevorderen zou het bovendien niet logisch zijn geweest om er een
ander systeem naast te zetten.”
“Niet vanzelfsprekend”
Batenburg is heel tevreden over het verloop van het project.
“Het 'Go live'-moment dat we voor ogen hadden is gehaald.
Dat klinkt normaal, maar is binnen onze organisatie niet
vanzelfsprekend.” Hoe dit gelukt is? “Vanuit zowel Finext als
BCD is er veel moeite gedaan,” zegt Batenburg. Hij geeft twee
redenen voor het binnen de geplande tijd afronden van het
project. “Ten eerste het formuleren van een helder doel. Met het
vaststellen van de requirements hebben we heel helder gevat
wat we wilden hebben. Finext speelde hierin een belangrijke rol.”
“Op basis van de heldere requirements hebben we een gerichte
planning gemaakt,” vult Jaap-Willem de Visser aan. Visser was
als projectleider vanuit Finext Performance Management nauw
betrokken bij het project.
“Geen afslagen nemen”
“Ten tweede; blijf bij de basis,” gaat Batenburg verder. Gedurende
het project zijn er vaak extra behoeften en de verleiding is dan
heel groot om de scope uit te breiden. “Die momenten hebben wij
ook gekend, toch hebben we besloten om dit niet te doen. Je weet
je pad, dan moet je geen afslagen nemen.”
26
RAAT MAGAZINE
“Het systeem is net zo goed als de informatie die
er in zit”
Volgens Batenburg heeft vasthouden aan het pad niet alleen een
positief effect op de voortgang van het project, maar ook op de
impact van het nieuwe rapportageproces op de eindgebruikers.
“Aanvullende wensen zoals details in het systeem of wijze
van rapporteren hebben een grote impact op de organisatie.
Het systeem is net zo goed als de informatie die er in zit.
In sommige gevallen hebben we de aanvullende requirements
wel al in het systeem ingebouwd, zodat het klaar staat voor het
moment dat de rest van de organisatie er klaar voor is. Zodra dat
moment aanbreekt, kunnen we de rest heel soepel uitrollen.”
“Onderschat niet wat de impact is van het nieuwe systeem.
Als je teveel verandert, verlies je draagvlak,” benadrukt Batenburg
nogmaals. “Als je een mooi systeem hebt dat niemand wil of kan
gebruiken, schiet je je doel voorbij.”
“Meer inzicht in performance geeft betere sturing”
Cees Batenburg is positief over de resultaten van het nieuwe
rapportageproces. “We hebben als organisatie daadwerkelijk
beter inzicht in onze performance. We zijn nu meer flexibel en
dynamisch in onze rapportage, en onze rapportage en analyses
gaan daadwerkelijk sneller.”
Hij is ervan overtuigd dat dit de financiële resultaten positief
beïnvloedt. “Meer inzicht in performance geeft een betere sturing.
Hierdoor gaat de winstgevendheid omhoog, maar dat is moeilijk
door te rekenen.”
Geen reductie in fte's
Vaak wordt een reductie in fte's genoemd als een van de
gewenste doelen bij de keuze voor een nieuw rapporta­ esysteem.
g
Batenburg is het hier niet mee eens. ” Ik heb nu meer informatie
tot mijn beschikking. Als ik dezelfde inzichten zou willen hebben
met het oude systeem, zou ik meer mensen nodig hebben.”
We ziet hij een vermindering van inhuur van externen. “Normaal
gesproken huren we mensen in tijdens de jaarafsluiting, dat is nu
niet meer nodig. Besparing in tijd geeft geen besparing in fte, wel
een voorkoming van inhuur.”

27. Eerst de basis
De resultaten ziet Batenburg nu nog vooral in de toegankelijke
informatie. Een volgende stap is de kwaliteit van de ingevoerde
informatie verhogen. “Eerst misten we bepaalde informatie
waar we wel behoefte aan hadden. Nu we die informatie wel
beschikbaar hebben, zie je dat we nog kwaliteit missen op
sommige elementen.” Batenburg wil eerst de basis goed hebben
staan, en dan de informatie naar een hoger niveau tillen.”
Het moet namelijk uit de organisatie komen, en daar moeten we
geleidelijk de dialoog aangaan.”
Bij BCD Travel was heel bewust een 'war room' ingericht waar
het team van Finext en de mensen van BCD samen aan de slag
konden. “Als onze mensen op hun eigen plek blijven zitten, is het
lastig om je af te sluiten van je dagelijkse werk,” sluit Batenburg
af. “Je moet de kracht van persoonlijk contact niet onderschatten.
Door samen te zitten ontstaat er betere communicatie.”
Meer weten over oplossingen bij een groeiende informatie­ ehoefte?
b
Neem contact op met Jaap-Willem de Visser via 070-300 3000 of
jaap-willem.de.visser@finext.nl
Lessons learned
Gevraagd om terug te kijken op de beide projecten, geeft
Batenburg aan de 'lessons learned' uit het EMEA project te
hebben meegenomen in de implementatie van het global project.
“Bij het eerste project hadden we onvoldoende duidelijk wat
de requirements en het doel waren. Dan krijg je een soort
ontdekkingsreis onderweg; wat is mogelijk, wat willen we?
Dat hebben we in het global project duidelijk anders gedaan.”
Een tweede les was het realistisch inschatten van de beschik­
baarheid van de interne mensen. “Als organisatie waren we
iets te optimistisch over de beschikbaarheid van de interne
resources,” vertelt Batenburg. “Als er een verschil ontstaat tussen
de geplande beschikbaarheid en de werkelijkheid, zijn er twee
gevolgen. Verschillende mensen moeten overwerken, bovendien
loop je het risico dat je dingen gaat missen.”
Interactie tijdens de training
Een laatste les die BCD Travel leerde was het tijd maken voor
training van de eindgebruikers. “Meer tijd voor training, zowel
eerder in het traject als meer of vaker,” zegt Batenburg. “Bewust
hebben we niet alle landen om input gevraagd bij het opstellen
van de requirements, zodat we de focus niet verliezen. In plaats
daarvan hebben we gekozen voor interactie tijdens de training.
Onlangs hebben we in Singapore een training gedaan, dan wordt
duidelijk wat het betekent voor de eindgebruikers in de landen.
We doen ook veel met online communicatie, maar face-to-face
werkt hiervoor toch het best.”
“Niet altijd 'ja en amen'”
“Finext had een hele belangrijke rol in het project,” zegt
Batenburg. “Ze beschikken over veel kennis van het product,
gecombineerd met veel kennis van financiële processen.
Bovendien is de rol van projectleider belangrijk.”
Daarbij vindt hij het kritisch vervullen van de rol van adviseur heel
belangrijk. “Ik zoek geen adviseur die altijd 'ja en amen' zegt, dan
kan ik het net zo goed zelf doen. Ik zoek echt iemand die tegengas
geeft, dat betekende gelukkig veel discussies met het Finext
projectteam over de inhoud. Om inhoudelijk goede discussies te
voeren moet er wel een bepaalde klik zijn, een gezond zakelijke
relatie,” zegt Batenburg. “Of eigenlijk meer dan dat, je wordt toch
een soort collega's van elkaar gedurende zo'n project.”
27
RAAT MAGAZINE
Bij BCD Travel was heel bewust
een ‘war room’ ingericht waar het
team van Finext en de mensen van
BCD samen aan de slag konden.

28. Van meerdere
werelden naar
een integrale
oplossing
Tekst: Stephan de Wit
Is jouw informatiedriehoek al met elkaar verbonden? Drie tips
om de ERP-, EPM- en BI-omgeving goed met elkaar te integreren.
In dit artikel vertelt Stephan de Wit over de noodzaak hiervan
én wat het oplevert.
28
RAAT MAGAZINE

29. Financieel overzicht van je eigen budget en bestedingen
Aan de ene kant beschik je over een grootboeksysteem in de
combinatie van internetbankieren, pinpas en cash geld om de
dagelijkse financiële gang van huishoudelijke zaken te behartigen.
Deze kant kunnen we zien als de ERP oplossing. Aan de andere
kant is er het huishoudboekje met de planning van uitgaven, de
bestedingsruimte en de verdeling van kosten. Deze kant kunnen
we zien als je persoonlijke EPM omgeving.
Het internetbankieren is niet bedoeld om vooruit te kijken, sterker
nog, het faciliteert er ook niet in. Het laat wel heel goed zien
hoe de uitgaven zijn verlopen en het banksysteem dat erachter
zit faciliteert alle gemaakte transacties. Het zou erg omslachtig
zijn om in het huishoudboekje alle transacties over te nemen.
De totalen per uitgavensoort of per maand zijn voldoende om
te gebruiken als basis voor je persoonlijke financiële planning
in het huishoudboekje. Zowel het internet­ ankieren als het
b
huishoudboekje zijn nodig om een goed financieel overzicht te
hebben van je eigen budget en bestedingen.
Mooier nog is de mogelijkheid om je persoonlijke energie of
verbruiksmeter als oplossing slim in te stellen om het verbruik
patroon in de juiste richting bij te sturen.
Verbinden van ERP- en EPM-wereld
In het bedrijfsleven is het zojuist besprokene niet anders dan in je
huishouden, alleen grootser en in verhouding wellicht complexer.
Ook hier heerst de noodzaak om de ERP-wereld te koppelen aan
de EPM-wereld. Om de werelden te verbinden heb ik een aantal
tips voor de integratie geformuleerd:
1. Laat de drie functionele toppers (business analist, controller,
administratie) uit je organisatie op regelmatige basis met een
business unit manager van gedachten wisselen. Ten slotte
zul je die afstemming thuis ook doen als je partner na het zien
van “Eigen huis en tuin”, bedenkt om een nieuwe badkamer
in te richten. Samen zorgen ze voor een slimme integratie van
gegevens, liefst op structurele basis.
2. Laat een Planning Control systeem leidend zijn. Integreer
daarin vervolgens de realisatiegegevens vanuit het grootboek.
Bouw het daarna gefaseerd uit tot een zinvolle management
BI oplossing. Termen die bij deze aanpak horen zijn Iteratief
en Agile.
3. eens goed binnen de PC afdeling van je bedrijf.
Kijk
Ga na hoeveel tijd de medewerkers kwijt zijn met gegevens­
verwerking, controle en allerlei andere bezigheden achter
de pc. Vraag hen wat ze nodig hebben om een goede en
frequente(re) gesprekspartner te zijn van de afdeling, business
unit of entiteit. Wellicht ligt in de antwoorden al een heldere
business case voor integratie en efficiencyverbetering.
Qua informatiestromen zijn het echter duidelijk twee werelden.
Is dat dan zo erg? Nee, zeker niet, want deze verschillende
informatiestromen voorzien in de daarvoor bestemde behoeften.
Maar in deze tijden met woorden als crisis, recessie, bezuiniging
en koopkrachtverlaging liggen de zaken anders. Het zou voor
veel huishoudens op het moment wel prettig zijn om de finan­ iële
c
planning eenvoudig te kunnen koppelen aan het over­ icht van
z
bestedingen.
Constateer je dat de uitgaven hoger zijn dan de inkomsten, dan
is het prettig om te kunnen analyseren hoe dat komt. Hierin
voorziet het internetbankieren. Helaas is het nog net niet zo
geavanceerd, dat in één oogopslag een patroon te zien valt in
de vorm van een grafiek. Dit gebeurt binnen je huishouden wel
door de energieleveranciers en telecomaanbieders. Die bieden
je via het internet een persoonlijke BI oplossing. Verbruik per
jaar, per seizoen en per maand is zowel grafisch als cijfermatig
weergegeven. Je kunt hierbij eenvoudig analyseren, conclusies
verbinden aan je verbruikspatroon en desgewenst bijsturen.
29
RAAT MAGAZINE
Wat levert het op?
Noodzaak is er wel degelijk, al dan niet ingegeven vanuit
compliance, regelgeving of omdat we als werknemers toch het
liefst met zo weinig mogelijk inspanning zoveel mogelijk resultaat
willen halen. Maar de belangrijkste reden is natuurlijk dat we
geen discussies willen hebben over de betrouwbaarheid en
eenduidigheid van cijfers.
Stephan de Wit is lead consultant bij Finext Performance
Management, gespecialiseerd in EPM implementaties met
betrekking tot begroting, planning, kostenbeheersing, rapportage
en analyse.
Nieuwsgierig naar wat dit jouw organisatie kan opleveren?
Neem contact op met Stephan de Wit via 070-300 3000 of
stephan.de.wit@finext.nl

30. 30
RAAT MAGAZINE

31. Stabiele
managementinformatie
geeft rust
bij Endemol
Tekst: Danielle Gruijs
Endemol Group, met meer dan 80 dochterondernemingen
in 31 landen, zocht naar stabiliteit in haar financiële
informatiesystemen. Met de implementatie en vervolgens
het uitbesteden van hosting support van SAP BPC is een
betrouwbaar managementinformatie platform gecreëerd.
Michel Vermeij en Pascal Pater van Endemol vertellen hoe
dit zowel voor IT en Group controlling als de eindgebruikers
rust geeft.
31
RAAT MAGAZINE

32. “Ga voor rust en
probeer buiten de oude
IT-structuren te denken.”
Endemol Group gebruikt SAP BPC al langere tijd voor haar
financiële rapportages. Vorig jaar stond de organisatie voor
de keuze tussen interne of externe hosting en beheer. “Er was
een momentum om te kijken naar huisvesting van SAP BPC,”
vertelt Pascal Pater, Head of Group IT bij Endemol Group.
“Historisch gezien is de SAP BPC lastige materie voor de interne
ICT organisatie. Systeembeheerders hadden vaak moeite om de
SAP BPC oplossing te doorgronden en technisch te beheren, met
als gevolg dat in tijden van nood oplossingen niet altijd goed uit de
verf kwamen. Mede daarom hebben wij gekozen voor outsourcing
naar mensen die verstand hebben van het pakket.”
“Als je intern host, zit je al gauw op een achterstand”
“Technische IT-mensen hebben moeite met het begrijpen van SAP
BPC, zo is gebleken,” zegt hij. “Systeembeheerders zijn vaak (te)
druk met andere zaken waardoor de aandacht voor SAP BPC soms
verzwakt.” Michel Vermeij, controller bij Endemol Group, beaamt
dit. “Een systeembeheerder die er wel zoveel van weet, is extern
meer waard. Hierdoor zit je al gauw op een achterstand als je
intern host. Voor ons een belangrijke beweegreden om hosting en
beheer onder te brengen bij een externe partij.”
De keuze voor Swap Support was daarbij een logische, vertelt
Pascal Pater. “We werkten al een aantal jaren met Finext rondom
de financiële consolidatie en rapportages.” “Swap Support en
Finext werken als zusterorganisaties nauw samen in trajecten
met zowel implementaties als beheer onderhoud,” vertelt
Wietse Mol. Sinds 2004 is hij nauw betrokken bij de financiële
informatiesystemen van Endemol, eerst vanuit Finext en later
vanuit Swap Support. “We hadden goede ervaringen met Finext,
zowel de ondersteuning als de relatie is goed,” vult Michel Vermeij
aan.
Piekbelasting op een bedrijfskritisch systeem
“Binnen Endemol Group hebben we complexe systemen die
7 dagen per week, 24 uur per dag beschikbaar moeten zijn,”
gaat hij verder. “Bij Endemol denken mensen aan programma’s
als ‘Goede Tijden, Slechte Tijden’, maar inmiddels zitten we met
meer dan 80 bedrijven in 31 landen en wordt de meerderheid
van de omzet in het buitenland gerealiseerd. ’s Nachts wordt er
in Australië gewerkt, op zondag in het Midden Oosten. Op al die
momenten moet het systeem bereikbaar zijn.”
Bedrijfkritische financiële rapportagesystemen kenmerken zich
bovendien door een hoge piekbelasting, zegt Michel Vermeij.
“100 man gebruikt het systeem intensief gedurende 3 tot 4 dagen
per maand, de rest van de tijd wordt het slechts door een handvol
32
RAAT MAGAZINE
mensen op het hoofdkantoor gebruikt. Daarnaast is het systeem
4 dagen per maand kritisch voor de organisatie, tot aan de Raad
van Bestuur toe.”
“Tijdens de piekbelasting hebben we snel een oplossing nodig als
er iets mis gaat. Dit is een van de redenen waarom we kozen voor
het uitbesteden van beheer onderhoud, ik wilde gegarandeerd
een goede omgeving voor SAP BPC,” zegt Pascal Pater. “Anders
ben je aangewezen op de support service van SAP vanuit India,
Ierland of de VS, op die afstand word je snel een ticket nummer.
Met een lokale partner als Swap Support hebben we directe lijnen
en snelle service, zonder logge procedures. Daarmee win je tijd,
tijdens een afsluiting essentieel.”
“SAP neemt goed de verantwoordelijkheid voor de standaard
werking van het standaard product,” zegt Wietse Mol. “Maar veel
problemen hebben met het specifieke systeem van de organisatie
te maken, waardoor je mensen nodig hebt die het betreffende
systeem kennen.”
Migratieproces
Het migratieproces van intern beheer naar outsourcen is goed
verlopen, zeggen Pascal Pater en Michel Vermeij. “Swap Support
heeft voldoende ruimte gekregen om de technische systemen
en infrastructuur goed op te zetten. Daarna is de data migratie
probleemloos verlopen,” zegt Pascal Pater. “In plaats van naar
deur A gaan we nu naar deur B.” Michel Vermeij vertelt dat hij
vanuit zijn rol zelfs weinig gemerkt heeft van het migratieproces.
“De overgang verliep op tijd, we merkten niet veel impact op de
financiële processen tijdens de migratie.”
“Vanuit Finext hadden we in het verleden al meerdere migraties
gedaan bij versie upgrades van SAP BPC,” vertelt Wietse Mol.
“Met deze data migratie en outsourcing naar Swap Support
hebben we ook meteen de migratie naar de volgende versie
van SAP BPC gedaan.” Vermeij is positief over de rol van Swap
Support. “Swap Support doet er alles aan om het opgelost
te krijgen; geen 9-5 mentaliteit, maar gewoon zorgen voor de
oplossing.”
Interne rust
“Het levert mij een beheerste, stabiele en veilige omgeving op,”
vertelt Pascal Pater. “Ik ben af van patches, servers en dergelijke,
terwijl ik alles in de gaten kan houden via rapportages. Zo heb
ik toch controle over wie wat in het systeem doet en hoe, tot de
systeembeheerders van Swap Support aan toe.”
“Als er iets fout gaat, is er nu een achtervang die het product
door en door kent, en ook onze specifieke configuratie,” zegt

33. Michel Vermeij. “Dit heeft een positief effect op de respons tijd.
Als het mis gaat, is het altijd in de afsluiting, en vaak ook nog in de
kwartaal- of jaarafsluiting. Je wint dan al een uur als de telefoon
meteen wordt opgenomen en de kwestie direct wordt opgelost.”
Binnen de interne IT-omgeving ontstaat rust,” zegt Pascal Pater.
“Hierdoor hebben wij tijd om ons met andere zaken bezig te
houden.” Er zijn veel ontwikkelingen binnen Endemol die een
effect hebben op de dagelijkse operatie. “We krijgen veel ad hoc
vragen, herberekeningen en scenario’s, waar we nu goed aan
kunnen voldoen,” zegt Michel Vermeij. “Dan zie je ook waarom de
systemen zo stabiel en flexibel moeten draaien,” gaat Pascal Pater
verder.
Imago naar de dochterondernemingen
Ook de eindgebruikers binnen Endemol zijn positief. “Er is een
hoge beschikbaarheid van het systeem, zegt Michel Vermeij.
” De ervaring leert dat het nu beter draait dan hiervoor.”
“De bereikbaarheid van het systeem is meer gegarandeerd, de
omgeving is veilig. Daarbij is de snelheid en performance van het
systeem erg goed,” zegt Pascal Pater. “Het is gewoon een hele
goede omgeving.”
“Denk buiten de oude IT- structuren”
“Als IT moet je niet alles willen, soms moet je dingen beleggen
bij mensen die er meer kaas van hebben gegeten. Financiële
informatiesystemen zijn zo kritisch voor een organisatie” zegt
Pascal Pater gevraagd naar advies voor organisaties die stabiliteit
in hun financiële informatiesystemen willen brengen.“Ga voor rust,
ga met de mensen van Finext en Swap Support om de tafel zitten
en probeer buiten de oude IT-structuren te denken.” “Organisaties
die serieus stappen overwegen, kunnen altijd langskomen om te
zien hoe het hier gaat,” sluit Michel Vermeij gastvrij af.
Meer weten over het uitbesteden van beheer en onderhoud van je
management informatiesysteem? Neem contact op met Wietse Mol
via 070-300 3000 of wietse.mol@swapsupport.nl
Hij ziet nog een bijkomend voordeel. “Het is ook een stuk imago
naar de dochterondernemingen; we kunnen vanuit de groep een
stabiele omgeving en goede ondersteuning bieden.”
Projecten en beheer onderhoud als één geheel
Gevraagd naar de ervaringen rondom het combineren van de
expertises vanuit Finext en Swap Support, zeggen Pascal Pater en
Michel Vermeij dit als één geheel te zien. “Er is inhoudelijke kennis
van het product, de hardware en het operating systeem. Het is op
alle fronten een hoogwaardig team dat daar zit, zowel functioneel
als technisch,” zegt Michel Vermeij. “De mensen kennen onze
applicatie goed en begrijpen onze business.”
Pascal Pater en Michel Vermeij zien Wietse Mol als het aan­
spreek­ unt voor de benodigde expertise vanuit de twee zuster­
p
organisaties. “Naast de beheer support organisatie, kunnen
we ook het projectenbedrijf Finext inzetten,” zegt Wietse
Mol. “De beheerdesk is niet ingericht op het doen van grote
implementaties, wij kunnen onderling overleggen wanneer welke
expertise nodig is.”
SAP in the cloud
Voor de toekomst wil Pascal Pater naar een SaaS-model voor
financiële consolidatie en rapportages. “We willen graag
diensten kunnen afnemen naar gelang het bedrijf hier behoefte
aan heeft. Een vast bedrag per gebruiker per dienst per maand
is de toekomst. Dat is flexibel en transparant.” “SAP moet
de Cloud in, maar dan wel via de partners,” gaat hij verder.
“De partners hebben absolute toegevoegde waarde voor het
inrichten en beheren van het platform. Bovendien is de klantrelatie
van essentieel belang. Ook voor SAP zelf is dit beter. Swap Support
heeft een open mind set bij het zoeken naar oplossingen omdat ze
ook met andere producten werken.”
33
RAAT MAGAZINE
Wietse Mol:
“Veel problemen hebben met
het specifieke systeem van de
organisatie te maken, waardoor
je mensen nodig hebt die het
betreffende systeem kennen.”

34. Flexibel inzetten
van expertise
bij Stork
Tekst: Pam Stinis
Binnen de Corporate Control afdeling van Stork Holding was
er per direct behoefte aan een specialist op het gebied van
corporate groepsconsolidatie en managementrapportages
binnen een internationale omgeving.
Stork, een wereldwijde speler binnen de industriële dienst­­
verlening, kent een rapportage structuur die zowel aan interne
management behoefte als aan de externe verslaggevingsvereisten
moet voldoen . Om deze processen efficiënt te continueren
had Stork behoefte aan een betrokken interim financial met
diepgaande kennis van consolidatie en financiële processen.
Daarnaast was kennis van de rapportage­ plossing Hyperion
o
Financial Management cruciaal om deze functie succesvol in te
vullen.
“Finext Performance Management heeft Stork Technical Services
op zeer professionele manier geholpen,” zegt Rik Ellenbroek,
Senior VP Finance van Stork Technical Services. “De expertise en
ervaring die zij in diverse interim functies hebben geleverd waren
duidelijk zichtbaar”.
“Wij hebben al geruime tijd ervaring bij Nederlandse kampioenen,
Stork Technical Services paste daarom ook goed bij onze manier
van werken,” vertelt Stijn Gabriels, Performance Management
consultant bij Finext. Stijn Gabriels ondersteunde Stork Holding als
interim corporate consolidatie en rapportage specialist. Hij was in
deze rol mede verantwoordelijk voor de maandelijkse interne en
externe rapportage van de ruim 170 rapporterende entiteiten van
de onderdelen Stork Technical Services en Fokker”.
Een daadwerkelijke meerwaarde voor onze organisatie,” zegt
Rik Ellenbroek. “Wij hebben al jarenlang goede ervaringen
met de dienstverlening van Finext Interim Corporate Services.
Een gespecialiseerd gesprekspartner, die het verschil maakt
binnen een corporate organisatie”.
Meer weten over interim rapportage en consolidatie?
Neem dan contact op met Stijn Gabriëls via 070-300 3000
of stijn.gabriëls@finext.nl
34
RAAT MAGAZINE
Stijn Gabriëls:
“Door het inzetten van een
interim specialist kun je de
continuïteit waarborgen.”

35. Colofon
Vanuit Technision, Swap Support en Finext bundelen wij onze
krachten rondom Performance Management.
Meer echte verhalen uit de praktijk inzien? Gebruik dan de
volgende QR-code en meld je aan bij onze kennisbank.
Dit magazine is een gezamenlijke uitgave.
Park de Werve 1
2274 ES Voorburg
Postbus 81
2270 AB Voorburg
info@finext.nl
Voor extra exemplaren en adreswijzigingen kun je contact met
ons opnemen via 070-300300
Hoofd eindredactie
Pam Stinis
Danielle Gruijs van Springfish
Fotografie
Henk Tukker
Kees-Jan Bakker
Patrick Nagtegaal
Illustraties
Jacqueline Wissing van Springfish
Ontwerp
Enchilada
Druk
Veenman+
Aan dit nummer werkten mee
Martijn Meuling, Stephan de Wit, Wietse Mol, Monica Harmsen,
Alwin Berkhout, Stijn Gabriëls, Benno van Ingen, Swayambhu
Djwalapersad, Robert Jan Bronsema, Bas Jansen, Edwin van
Dalen, Kasper van Dongen, Wim Heuvelman, Danielle Gruijs,
Jacqueline Wissing en Pam Stinis.
Wij erkennen dat niet iedereen hetzelfde denkt en het bedrijf
heeft respect voor verschillende opvattingen. De meningen in
dit tijdschrift zullen daarom niet altijd de visie van de afzender
weerspiegelen.
De uitgever heeft de inhoud met de grootst mogelijke zorg
samengesteld. Ondanks de zorgvuldigheid kunnen gegevens zijn
veranderd of onjuist zijn weergegeven. Hiervoor aanvaardt de
uitgever geen enkele aansprakelijkheid.
35
RAAT MAGAZINE
Onze softwarepartners

36. goede
sturing
Advies
iMPlementatie
Beheer
onderhoud
betrouwbare
cijfers
Stabiele
systemen
Snelle
rapportages
infrastructuur
installatie
Snelle
rapportages
GEÏNTEGREERDE WAARDEKETEN
PERFORMANCE MANAGEMENT
Om soepel te kunnen rapporteren en besturen, is verstand van alle
elementen van Performance Management noodzakelijk. Hiervoor
bundelen we onze expertise van infrastructuur installatie, advies
implementatie en beheer onderhoud.
Elk vanuit ons eigen vakmanschap, verbonden door onze unieke
manier van werken. Goed sturen, met betrouwbare cijfers en snelle
rapportages uit een stabiel systeem, wordt zo werkelijkheid voor
elke organisatie.
Meer informatie:
www.technision.nl
performancemanagement.finext.nl
www.swapsupport.nl
www.qwinc.nl