1. ROLI I MENAXHERIT NE
KORPORATAT E
SIGURIMEVE
Prof.Ass.Dr. Ibish Mazreku
ibish.mazreku@yahoo.com
1

2.  Menaxheri ne kohet te sotme duhet te jete nje person i cili planifikon
organizon udheheqe dhe kontrollon te gjitha punet me te cilat eshte i
ngarkuar, gjithashtu eshte edhe ai person i cili arrin suksese ne menaxhimin
e biznesit qe drejton.
 Menaxheret nuk lindin ata krijohen perms shkollimit trajnimeve dhe
pervojave bashkekohore e sidomos ne kontakte te ndryshme gjate puneve te
perditshme.
 Menaxhere, si aktivitete apo pune hasim ne te gjitha aktivitetet ekonomike
prodhuese dhe jo-prodhuese, sherbyese etj.
 Prandaj roli dhe rendesia e menaxherit te mirefillte i pajisur me njohuri dhe
pervoje bashkekohore po gjene shprehje dhe kerkese edhe ne rrethanat tona
te cila ende nuk kane krijuar nje pervoje dhe nje tip meanxheri i pajisur me
te gjitha elementet e nevojshme qe te jete nje njeri i suksesshem.
 Menaxheret e mirefillte dhe te pajisur me njohuri praktiko-teorike hasin ne
pengesa te cilat jane ende si pasoje e mjedisit/kultures se ndermarrjeve.
2

3. 3
MENAXHERI
ROLET
1. NDERNJERZOR 2. INFORMATIV 3. VENDIMARRES
1.Figure qendrore
2.Lider
3.Nderlidhes
1.Monitor(vrojtues)
2.Shperndares
3.Zedhenes
1.Sipermarres
2.Trajtues i konflikteve
3.Alokator i burimeve
4.Negociator

4. Aftesite / shkathtesite menaxheriale mund ti
permbledhnim me sa vijon :
Aftesite interpersonale
 Komunikimi
 Menaxhimi i kohes
Menaxhimi praktik
 Marrja e vendimeve
 Delegimi
 Motivimi
 Menaxhimi i ekipeve
 Menaxhimi i takimeve
Teknikat e specializuara
 Prezentimi
 Negocimi
 Intervistimi
Ritmet e biznesit
 Menaxhimi i
ndryshimeve
 Minimizimi i stresit
4

5. ROLI I MENAXHERIT NE NIVELE TE NDRYSHME
MENAXHERIALE
 Struktura organizative perbehet prej shume niveleve te cilat jane te
organizuara ne ate menyre qe te mundesojne funksionimn e drejte dhe efikas
te kompanise.
 Ndarja neper nivele dhe percaktimi i pergjgegjesise se tyre eshte krijuar ne
faza te ndryshme te zhvillimit te kesaj industrie
 Niveli i ulet i menaxhmentit kerkon nga stafi i saj mbikqyres te jete i paisur
me njohuri teknike, ndersa
 niveli i mesem i menaxhmentit ne krahasim te atij te ulet kerkon qe stafi i cili
eshte ne pozitat e menaxhmentit te mesem te jete i paisur me njohuri
menaxherike dhe jane si ure lidhese ne mes te nivelit te ulet dhe atij te larte,
 kurse nivlei i larte i menaxhmentit apo si njihet ne praktike Top
Menaxhmenti kerkon te kete njohuri konceptuale.
 Keto njohuri jane vizioni dhe misioni i kompanise per te ardhmen e saj.
5

6. Menaxheret e nivelit te Larte
 Menaxheret e nivelit te larte jane zakonishte Drejtori i Pergjithshem si dhe
anetaret e bordit te kompanise.
 Kjo strukuture ne vetevete mirret me krijimin e politikave zhvillimore,
strategjike dhe orientuese te kompanise ne te ardhmen e saj. Te gjitha
vendimet e Bordit duhet te te implementohn nga Ekzekutivi i kompanise.
 Roli i Top menaxherit ne Bord eshte shume i rendesishem sepse ai paraqet te
gjitha zhvillimet si positive ashtu edhe negative tek Bordi me qellim te
njoftimit te Bordit me aktualitetin aktual te kompanise me qellim te krijimit
te politikave efektive dhe reale per kompanine ne te ardhmen.
 Menaxhmenti i larte te krijoje politika dhe strategji te mirefillte duhet te
bazohet ne informacione qe mund te sigurohen ne bashkepunimin poshte
larte.
 Pas sigurimit te ketyre informacioneve Bordi i drejtoreve ku eshte pjese e saj
edhe Drejtori i Pergjithshem krijon politikat dhe startegjite e saj per te
ardhem e sigurte dhe te suksesshme te saj.
6

7.  Strategjia dhe vizioni i Bordit implementohet permes Drejtorit
te Pergjithshem si ekzekutiv i kompanise.
 Roli Top menaxherit ne kete rast eshte implementimi i
politikave te bordit dhe percjellja e tyre deri te nivelet me te
uleta te menaxhmentit. Impelmetimi i ketyre politikave
kerkon qe stafi ti kuptoje qarte qellimet e organit me te larte,
si dhe te kete njohuri te mjaftueshme si teorike dhe
profesionale dhe teknike ne implementimin e tyre.
7

8. Menaxheret e e nivelit te mesem
 Menaxhmenti i mesem mund te konsiderohen drejtorite apo departamentet
e kompanise , ne kuader te kompanive te sigurimeve kur kemi parasysh
nivelin e kompanive tona ekzistojen drejtoria e marrjes ne sigurim ,
drejtoria e demeve ajo e IT, Finances, Resurseve Humane(HR) etj.
 Ne vende te ndryshme kompanite mund te organizohen edhe ne baza
regjionale , mvaret nga prezenca shtrirja e tyre.
 Drejtoret apo udheheqesit e ketyre njesive kane pergjegjesite dhe detyrat e
veqanta sipas specifikave te drejtorive te tyre.
 Puna dhe aktiviteti duhet te harmonizohet dhe te jete ne linje te njejte me
politikat e pergjithshme te kompanise.
 Bashkepunimi horizontal eshte shume i rendesishem per kompanine.
 Gjithashtu edhe bashkepunimi vertikal eshte shume i domosdoshme dhe
jetik, sepse natyra punes e kerkon kete.
8

9.  Mos kooperimi ne mes ketyre njesive do te shkaktonte probleme serioze
dhe pengesa ne aktivitetet e perditshme, si dhe pengesa ne funksionimin
normal te kompanise.
 Menaxhmenti i mesem eshte si ure lidhese ne mes te niveleve te larta dhe
te uleta.
 Ky nivel duhet te posedoje njohuri menaxheriale me shume ne krahasime
me njohurite kconceptuale dhe teknike.
 Ne kete nivel secila drejtori apo department duhet te harmonizoj punen e
saj ne vije te njejte me startegjine dhe vizionin e kompanise se krijuar nga
nivelete e larta te cilat kane per obligim te kerkojne strategjine.
 Cdo mosharmonizim ne linje te njejte do te shkaktonte pengesa ne punen e
pergjithshme te kompanise.
9

10. Menaxheret e nivelit te Ulet
 Cdo kompani ne programin e saj e ka klientin. Pasi qe klienti eshte
gjithmone ne vend te pare gjithashtu edhe Menaxhmenti i nivelit te ulet
eshte ndoshta pjesa e cila ka barren direkte e cila do te ballafaqohet
drejteperdrejte me klientet e tyre.
 Niveli i ulet i menaxhmentit ballafaqohet cdo dite ne kontakt te
drejteperdrejte me klientin dhe eshte ne sherbim te tij.
 Pasiqe ekziston konkurenca e cila ne te shumten e rasteve eshte shume
agresive, niveli i larte krijon strategjine e veprimit ne relacion me klientin
ne ofrimin e sherbimeve kualitative ndersa niveli i ulet do te duhej te
implementonte kete strategji.
 Implementimi i strategjise nga niveli i ulete kerkon njohuri teknike ne
perqindjen me te madhe, kjo nuk do te thote qe menaxhmenti i niveit te
ulet nuk do te duhej te kishte edhe njohuri menaxheiale dhe konceptuale.
10

11.  Nga praktika e kompanive te sigurimeve ne Kosove per shkak te
madhesise se tregut keto kompani jane te organizuara ne nivel deges dhe
nendegesh me ndonje ndryshim te vogel ne mes tyre.
 Prandaj keto njesi jane direkt ne kontakt me klientelen duke ju ofruar
produktet e kompanise si dhe sherbimet qe kerkon klientela sidomos ne
rastin e demeve apo nevojave tjera qe lidhem me aktivitetin qe ushtrojne
kompanite e sigurimeve.
 Ky nivel ofron te gjitha informacionet e nevojshem per nivelet me te larta
te cilat do ti sherbenin kompanise ne planifikimin e drejte per te ardhmen.
11

12. MENAXHIMI I BAZUAR NE RISK
 Mungesa e planeve dhe strategjive
zhvillimore
 Strategji jo adekuate e risk
menaxhmentit
 Strategji agresive te marrjes ne
sigurim
 Mungesa e te dhenave statistikore
 Strategji jo adekuate ne trajtimin e
demeve
 Raportim joadekuat ne raportimin
financiar ne lidhje me rezervat e
demeve
 Kalkulimi i rezervave teknike
 Perdorimi i metodave te vjeteruar
ne llogaritjen e solvences
 Fuqi financiare te dobet
 Mungesa e njohurive ne lidhje me
stadardet nderkombetare te
kontabilitetit
 Raportet e auditoreve te jashtem
 Raportet e auditoreve te brendshem
 I Pershtatshem dhe i Duhur (Fit &
Proper)
Dobesite te cilat me se shumeti hasen tek kompanite shiquar nga aspekti mikro sidomos pas krijimit te nje
pervoje sado e mjaftueshme ne krijimin e nje ambienti te mirefillte menaxhues por jo ende large te
kerkuares apo te domosdoshmes pas kalimit te fazes se emergjences jane :
12

13. RISKU SIGURUES
 TPL – ( mbulese 300.000 euro)
50 euro
 TPL – ( mbulese 1.000.000
euro) 200 euro
 TPL+ ( ne prim ) 18 %
 Sigurimi Kufitar ( ne prim)18 %
 Pasuria ( ne shume te siguruar)
0.25 %
 Zjarri ( ne shume te siguruar)
0.25%
 CASCO ( ne shume te siguruar)
0.25 %
 CAR & EAR ( ne shume te
siguruar) 0.50 %
 Aksidentet Personale ( ne shume te
sig.) 0.25 %
 Shendeti ne udhetim ( ne shume te
sig.) 0.25%
Rrisku Sigurues kalkulohet më qëllim te shtimit te kapitalit shtese – Kolateralit, Mbulon
deficitin eventual të Kompanive te Sigurimeve. Rrisku sigurues kalkulohet sipas disa
formave te cilat mund te jene te ndryshme nga paraqitja e meposhtme :
13

14. RISKU OPERATIV
 Fjalori i IAIS e definon riskun operacional si” risk i shfaqur
nga dështimet në sisteme, procedura dhe kontrolla interne të
cilat shpiejnë në humbje financiare.
 Rreziku operativ ne rastin tone ka te beje m menyren e
menaxhimit te kompanise ne te gjitha nivelet e kompanise
nga nivelet me te larta deri ne nivelet me te uleta.
 Analiza e rrezikut operativ vie ne shprehje gjate inspektimeve
te pergjithshem te cilat behen nga autoriteti mbikqyres i cili
sistem quhet sistemi i vlerersimit ( scorecard system) ku gjate
inspektimeve behet vleresimi dhe notimi i shume fushave te
rendesishme te kompanise.
14

15. 15
A Fuqia financiare
B I Pershtateshem dhe i Duhur ( Fit & Proper )
C Sistemet dhe Kontrollat
C1 Marrja ne sigurim
C2 Procesimi i kerkesave per zhdemtim
C3 Rezervat Teknike
C4 Risigurimi
C5 Investimet
C6 Shpenzimet
C7 Lista e pagave
C8 Funksionimi i Financave
C9 Sistemi informativ i Menagjmentit
C10 Menagjmenti , Qeverisja e perbashket dhe zbatueshmeria
D Raporti i Auditorit te Jashtem
E Korrektesia ndaj policembajtesit

16. SOLVENCA I
 Kalkulimi ne baze PRIMI :
 18% deri ne 50 milion Euro (Eur 10million)
 16% mbiEur 50million
 Rritja ne linje me Inflacionin
 Kalkulimi ne DEMI :
 26% deri ne 35milion Euro (Eur 7milion)
 23% mbi Eur 35million
 Rritja ne linje me Inflacionin
16

17. SOLVENCA II
 Në të kundërtën e direktivave të Solvencës I, reforma e planifikuar
ngritet shumë më lartë se korniza ekzistuese kapitale.
 Qëllimi kryesor i Solvencës II është i ngjashëm me qëllimin, i cili u
realizua nga ana e Komitetit të Bazelit – Bazel II dhe Direktivave
Evropiane, të njohura si CRD – Capital Requirements Directive.
 Qëllimi i qasje së re është që të mundësojë përshtatje më të mirë të
strukturës së kapitalit të kompanive të sigurimeve me profilin e
rrezikut, i cili do të duhej të rezultojë me zvogëlimin e kapitalit të
nevojshëm.
 Ky ndryshim do t’u mundësonte kompanive të sigurimeve
fleksibilitet më të madh, me qëllim që të përmirësohet konkurrenca
në sektorin e sigurimeve në BE në kuadër të nivelit global.
17

18.  Qëllimi i Solvencës II është krijimi i një sistemi koherent
për vlerësimin e solvencës, duke u dhënë rëndësi:
 Gjerësisë së shërbimeve të sigurimeve, të cilat i ofron
kompania e sigurimeve;
 Aftësisë së kompanisë së sigurimeve që ta vlerësojë
rrezikun me të cilin do të ballafaqohej gjatë punës së saj;
 Sistemit kualitativ të menaxhimit të rreziqeve;
18

19. 19

20.  Shtylla 1: Fokusohet në kërkesat
kuantitative: përllogaritjen me
ndihmën e zbatimit të metodave
aktuare. Kjo përfshin qasjen e re
për trajtimin e rezervave teknike,
ndërsa kërkesat për kapital janë
ndarë në: kapitali i nevojshëm
minimal – KNM (minimum capital
reqirenments –MCR) dhe kapitali i
nevojshëm solvent – KNS
(solvency capital requirenment
SCR). Në këtë shtyllë gjithashtu
janë përfshirë edhe rregullat për
investim.
 Shtylla 2: Fokusohet në
aktivitetet e supervizionit, me të
cilët bëhet mbikëqyrje
kualitative e procesit të
supervizionit, duke përfshirë
edhe orientimin e proceseve të
kompanisë në menaxhimin
intern të rreziqeve.
 Shtylla 3: Janë përfshirë
raportet e supervizionit dhe
ofrimi i informatave financiare
dhe të tjera nga ana e kompanive
të sigurimeve.
20

21. 21
Menaxhimi i
rrezikut
Kontrolli
intern
Këshilli
drejtues
-Roli i bordit të drejtorëve
-Roli i menaxhmentit
-Puna e përditshme
-Raportimi
-Kontrolli
-Auditimi
Aktiviteti i Bordit të
drejtorëve në krijimin e
profilit të rrezikut të
siguruesit
Strategjia e zbatuar nga ana e
menaxhmentit
Strategjia e veprimtarive
kryesore të kompanisë
Procesi i menaxhimit në kompanitë e sigurimeve