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“ Stanford tiene el lujo de estar situada en un entorno muy emprendedor y, por tanto,  no necesita promover la cultura emp...
<ul><li>Se acerca al tópico </li></ul><ul><li>Clara preferencia por ruta spin-offs frente a licencia clásica </li></ul><ul...
<ul><li>Hasta 2002, las universidades no habían tenido estímulos para la vía patentes </li></ul><ul><li>Consecuencia = UNI...
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És un negocio complicado Competitive Technologies, Inc ., creada en 1968, es una empresa que cotiza en el American Stock E...
Algún fracaso: El caso de la Universidad de Glasgow <ul><li>Enero de 1998: Crea una unidad interna para promover la TT </l...
<ul><ul><ul><li>Clusteriza localmente </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Es un sector fuertemente globalizado </li></ul><...
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Ejemplo de ciudad que ha apostado por el conocimiento: Manchester Idea fundamental subyacente detrás de los parques Volunt...
<ul><li>6.000 habitantes a finales del siglo XVII </li></ul><ul><li>Casi 400.000  en 1850 </li></ul><ul><li>Base crecimien...
60 o 70 años después (siglo XX)  Otra vez la ciudad se ve inmersa en una depresión económica ¿Qué nuevo reto se planteó el...
Esa idea no sólo es válida para ciudades grandes como Manchester (2,5Mh) Area Science Park -  Trieste  (Italia) – 200.000h...
Primer Parque del mundo: Stanford (1950) <ul><li>Universidad de Stanford creada a finales siglo XIX. En el pre – Silicon s...
Bill Hewlett, center, in 1952 with his partner David Packard, left, and engineering dean Frederick Terman, who had inspire...
Proceso de  difusión geográfica global desde el inicio en USA a mitad del siglo XX USA, 1950-55 UK, 1965-70 Bélgica, 1970-...
APTE: 80 MIEMBROS 44 Socios 36 Miembros afiliados 5.100 empresas 136.000 trabajadores
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¿Porqué tantos Parques? <ul><li>Universidades: Mejor herramienta para la 3ª misión </li></ul><ul><li>Ciudades: Dinamizació...
<ul><li>Agente clave en la comunidad local, crean  red local </li></ul><ul><li>Integrados en potentes  redes internacional...
<ul><li>PROCESO </li></ul><ul><ul><li>Puerta y no destino. Medio no finalidad. Énfasis en el proceso (-espacios) </li></ul...
<ul><li>LOCAL - GLOBAL </li></ul><ul><ul><li>Un Parque es una herramienta para vender territorio a nivel internacional </l...
<ul><li>La transferencia y la clusterización de la tecnología </li></ul><ul><li>El papel de los parques científicos y tecn...
Hemos entendido el tipo de Universidad que se requiere <ul><li>Disponemos de OTTs cuyas funciones se perfeccionan </li></u...
1.  La producción de resultados La cantidad: Entre otros factores, depende de los recursos Sin querer comparar, hay que se...
1.  La producción de resultados La cantidad: Entre otros factores, depende de los recursos Sin querer comparar, hay que se...
2.  La asignación de recursos <ul><li>Los recursos generan impacto (obvio) </li></ul><ul><li>¿Cómo asignarlos? ¿Somos sele...
3.  Implicación privada <ul><li>El sector privado se implicará cada vez más en la generación de conocimiento </li></ul><ul...
6.  Oficinas de transferència de tecnología <ul><li>Las universidades desarrollan unidades de TT (¿gestión de I+D - Transf...
Lluis Font – NTR (lluisfont.wordpress.com)
<ul><li>La inversión privada en tecnología se ha desarrollado fuertemente </li></ul><ul><li>Muchas sociedades y fondos de ...
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Ponència: "Tecnologia, desenvolupament econòmic i territori"

  1. 1. Pere Condom Vilà Parc Científic i Tecnològic de la Universitat de Girona Tecnología, desarrollo económico y territorio: los parques científicos y tecnológicos Palma de Mallorca, 25 de Noviembre de 2010
  2. 2. <ul><li>La transferencia y la clusterización de la tecnología </li></ul><ul><li>El papel de los parques científicos y tecnológicos </li></ul><ul><li>Algunas reflexiones sobre nuestro sistema de innovación </li></ul>Estructura
  3. 3. <ul><li>La transferencia y la clusterización de la tecnología </li></ul><ul><li>El papel de los parques científicos y tecnológicos </li></ul><ul><li>Algunas reflexiones sobre nuestro sistema de innovación </li></ul>Estructura La transferencia y la clusterización de la tecnologia
  4. 4. Dos grandes rutas de TT <ul><li>Modalidad Pull </li></ul><ul><ul><li>Contratos de I+D con las empresas </li></ul></ul><ul><ul><li>Actividades de asesoramiento y consultoría </li></ul></ul><ul><ul><li>Prestación de servicios </li></ul></ul><ul><li>Modalidad Push </li></ul><ul><ul><li>Licencia de patentes a empresas existentes: LICENCIA CLASICA </li></ul></ul><ul><ul><li>Licencia patentes a empresas creadas ex-profeso: SPIN-OFFS </li></ul></ul>
  5. 5. Modalidad pull de TT Tradicionalmente, la TT ha hecho referencia a la colaboración U-E (contratos) ACTIVIDADES Proyectos de I+D por encargo de las empresas ( contratos ) Actividades de asesoramiento y consultoría Uso de infraestructura científica para analíticas, dictámenes, etc. <ul><li>Traslado más de conocimiento que de resultados </li></ul><ul><li>Las empresas buscan “soluciones a sus problemas” (mejoras en productos y procesos) </li></ul>
  6. 6. <ul><li>RESPONSABILIDADES DE LOS TÉCNICOS DE LAS OTTs </li></ul><ul><li>Analizar proyectos de investigación para identificar oportunidades de mercado </li></ul><ul><li>Articular mecanismos para una fácil notificación de invenciones (disclosures) </li></ul><ul><li>Evaluar resultados detectados (estudios de mercado, valor de la tecnología, etc.) </li></ul><ul><li>Formalizar patentes </li></ul><ul><li>Comercializar patentes. Dos opciones: </li></ul><ul><ul><li>1) Licencia clásica , a una empresa previamente existente </li></ul></ul><ul><ul><li>2) Nueva empresa spin-off </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Ayuda en la redacción del plan de negocio </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Estudios de marketing y mercado </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Formalizar acuerdos entre socios </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Negociar con sociedades de capital semilla, etc. </li></ul></ul></ul></ul>Modalidad push : “Verdadera” TT Las universidades (solas) trasladan al mercado aquello que generan desde una investigación no dirigida y que perciben con valor comercial “ invención que busca un mercado” <ul><ul><li>Licencia de patentes a empresas existentes: LICENCIA CLASICA </li></ul></ul><ul><ul><li>Licencia patentes a empresas creadas ex-profeso: SPIN-OFFS </li></ul></ul>
  7. 7. La noción de comercialización de tecnología universitaria es global <ul><li>Noción de TT es global. Pocas diferencias en objetivos, sistemáticas y procedimientos </li></ul><ul><li>Las diferencias se reducen con el tiempo </li></ul><ul><li>A corto plazo, todas las universidades operarán de la misma forma </li></ul>Análisis de 52 unidades de TT ¡Algunas particularidades!
  8. 8. <ul><li>Modelo muy legalista, prima conflictos de interés frente a la actividad de transferencia </li></ul><ul><li>Conflictos de interés de los profesores en su relación con la industria </li></ul><ul><li>Sistema vigilante de las normativas de la institución </li></ul><ul><li>Prioriza la licencia clásica frente a las spin-offs </li></ul><ul><li>La licencia clásica ha funcionado perfectamente desde 1980 </li></ul><ul><li>Las OTT ven las spin-offs más como una amenaza que una oportunidad </li></ul>Modelo USA de transferencia de tecnología <ul><li>Universidad de California </li></ul><ul><li>Acepta equity (y no cash) sólo cuando cree que la vía royalties no aporta retornos adecuados </li></ul><ul><li>< 10% de acciones en un trato de licencia de tecnología </li></ul><ul><li>Aceptación equity en condiciones de transparencia y objetividad en la decisión </li></ul><ul><li>No presencia en el Consejo de Administración (ni voto ni ningún derecho de veto) </li></ul><ul><li>¿I+D por encargo con una empresa participada? Aprobación comité interno </li></ul>
  9. 9. Otro ejemplo: MIT <ul><li>Ingresos anuales por investigación (público + privado): Unos 600 M$ </li></ul><ul><li>10 veces más que una de las grandes catalanas (UAB, UB o UPC) </li></ul><ul><li>Número de estudiantes: Unos 10.000 y más de 10.000 empleados </li></ul>30 empleados Cartera: +1.000 patentes Technology Licensing Office (TLO) <ul><li>Cada año </li></ul><ul><li>500 nuevas notificaciones de invención </li></ul><ul><li>120 – 150 nuevas patentes </li></ul><ul><li>100 contratos licencia // 20-25 spin-offs </li></ul><ul><li>Royalties: +40 millones de dólares </li></ul><ul><li>Sólo un 20% de las licencias del MIT se concede a una spinoff </li></ul><ul><li>Para el resto: “seguridad” de las empresas tradicionales “licencia clásica” </li></ul><ul><li>El MIT no proporciona espacios de incubación </li></ul><ul><li>Tampoco permite que se ubiquen en los laboratorios </li></ul><ul><li>La TLO aporta pocos servicios de soporte a las spinoffs </li></ul><ul><li>La TLO suele quedarse con acciones pero es una opción alternativa a los royalties </li></ul><ul><li>La TLO no se involucra en la gestión ni forma parte del Consejo </li></ul><ul><li>Los profesores pueden adquirir el % de acciones que deseen en una spinoff </li></ul><ul><li>Pero no pueden formalizar contratos de investigación con ella </li></ul><ul><li>La adquisición de acciones debe ser autorizada por el departamento académico </li></ul>
  10. 10. “ Stanford tiene el lujo de estar situada en un entorno muy emprendedor y, por tanto, no necesita promover la cultura emprendedora entre el profesorado o los estudiantes” While we generally prefer to receive cash payments rather than equity (because cash has immediate value and equity may not have future value), equity is sometimes accepted as partial consideration for a license. In the case of start-up or small companies where cash flow is tight, equity may be the preferred means of compensation from the company's standpoint From OTL's standpoint, taking equity represents greater risk , as the equity may turn out to be worth little or nothing, while other times it can become very valuable. At times, we are willing to take the risks associated with equity, particularly when we would not be able to negotiate a sufficient cash royalty or when it is unlikely that we will receive earned royalties. When equity is part of the consideration, OTL focuses on obtaining the best overall financial package rather than upon how the resulting cash royalties and proceeds from equity will be divided among the interested parties. Stanford : spin-offs aceptadas pero no promovidas (no hace falta) <ul><li>Quiere participación minoritaria (15%) </li></ul><ul><li>El % es diluye </li></ul><ul><li>No quiere presencia en el Consejo </li></ul><ul><li>Conflict of Interest in Licensing policy </li></ul><ul><li>Las acciones se venden tan pronto como sea posible </li></ul><ul><li>La participación a través de la Harvard Management Company (HMC) </li></ul>Harvard
  11. 11. <ul><li>Se acerca al tópico </li></ul><ul><li>Clara preferencia por ruta spin-offs frente a licencia clásica </li></ul><ul><li>¿Abuso vía spin-off? ¿Esfuerzos adicionales a licencia clásica? </li></ul><ul><li>Las OTTs de UK aportan un gran soporte en el proceso de comercialización </li></ul><ul><li>Proactivas, implicación directa en las nuevas empresas (gestores) </li></ul><ul><li>Ejemplo implicación gubernamental = University Challenge Seed Fund Scheme (ayuda competitiva para crear fondos de capital semilla) </li></ul>Isis Innovation, Ltd (Universidad de Oxford) <ul><li>Empresa externa 100% propiedad UO </li></ul><ul><li>Crecimiento espectacular (1997: 3 personas – 2004: 36 personas - 2009: 56 personas) </li></ul><ul><li>Ingresos de 2,3 M£ el 2003-04 (5,6 M £ el 2009) </li></ul><ul><li>Isis gestiona spin-offs, patentes y contratos de asesoramiento y consultoría </li></ul><ul><li>Isis no actúa para detectar propuestas (reactivos) </li></ul><ul><li>Adoptada la decisión, presión y acompañamiento al emprendedor </li></ul><ul><li>Figura clave: el GESTOR DE PROYECTOS. El gestor actúa con gran PROACTIVIDAD </li></ul><ul><li>No sólo acompaña, colidera el proceso de comercialización. Se integran en las spin-offs </li></ul><ul><li>Frecuentemente, abandonan Isis para ser sus directores (opción promovida) </li></ul>Modelo TT - UK
  12. 12. <ul><li>Hasta 2002, las universidades no habían tenido estímulos para la vía patentes </li></ul><ul><li>Consecuencia = UNIDADES CENTRALES (gobiernos federales o regionales) </li></ul><ul><li>Ejemplos: TLB y Provendis (técnicos distribuidos en las OTTs) </li></ul><ul><li>A partir de 2002, las universidades tienen la propiedad </li></ul><ul><ul><li>Investigadores: obligación de notificar </li></ul></ul><ul><ul><li>Universidades: 4 meses para decidir </li></ul></ul><ul><ul><li>Si la Universidad asume la invención, obligación de patentar y asumir costes </li></ul></ul><ul><ul><li>También, compromiso de dar 30% de beneficios al investigador </li></ul></ul><ul><ul><li>Decisión de patentar: Soporte de las unidades centrales </li></ul></ul>Alemania <ul><li>Similar alemán 1era etapa. Propiedad de los resultados es del investigador. </li></ul><ul><li>Intentos estatales con las Technology Link Foundations . </li></ul><ul><li>Consecuencia = Enfoque sueco en la creación de empresas: Low Selective frente a un enfoque Supportive (propio del modelo británico) </li></ul><ul><ul><li>Low Selective: cantidad de empresas, poco soporte, poca selección, estudiantes </li></ul></ul><ul><ul><li>Supportive: fuerte filtrado, base tecnológica, fuerte crecimiento, capital riesgo, alternativa a la licencia, basado en la investigación </li></ul></ul>Suecia “ Otros” modelos
  13. 13. Sociedades privadas Las que se dirigen a la OFERTA (universidades) tratando de identificar buenas oportunidades y realizando las actuaciones adecuadas para ponerlas en el mercado Es el caso de BTG, RCT, MedInnova Partners, MedTech Partners y Techtran. Era también el caso de Science Ventures, entidad desaparecida Las que se dirigen a la DEMANDA , (empresas), identifican sus necesidades (wish lists) y buscan en el sistema investigador público tecnologías que las puedan resolver. Es el caso de Competitive Technologies, Falco-Archer, UTEK Corporation y UTEK-Pax
  14. 14. És un negocio complicado Competitive Technologies, Inc ., creada en 1968, es una empresa que cotiza en el American Stock Exchange (AMEX) desde 1971. Tuvo pérdidas durante 3 años seguidos. Las cifras de 2004 sugerían una recuperación pero en 2009 los problemas continuaban. Fairfield, CT - (December 12, 2008) - Competitive Technologies, Inc. today announced financial results for the first quarter fiscal 2009, ending October 31, 2008. Expenses were substantially reduced for the fiscal first quarter ended October 31, 2008, decreasing 61% to approximately $1.1 million, compared to approximately $2.8 million in the prior year quarter. In September 2008, CTT recorded an expense reduction of $0.4 million received from Federal Insurance Co. under its theft insurance policy relating to the Marcovitch, et al case. &quot;With several factors contributing to improving our financial picture, we believe we are moving in the right direction toward restoring profitability,&quot; said John B. Nano, CTT's Chairman, President and CEO. &quot;We continue to reduce our costs and expect revenue to grow as we progress with our dynamic sales program for the pain management medical device and other products and technologies. In July 2008, we signed an equity financing arrangement with Fusion Capital for up to $5.0 million of cash through sale of our common stock, at our option. Of the $5.0 million, $4.9 million remained available at October 31, 2008.&quot; Total revenue for the fiscal first quarter ended October 31, 2008, was approximately $0.1 million, compared to approximately $0.2 million in the same period of the prior year. The net loss for the quarter is approximately $1.0 million, or $0.12 per share, a 62% improvement over the net loss of approximately $2.6 million for the prior quarter. &quot;We have advised the NYSE Alternext that we will submit a plan by January 2, 2009 that will demonstrate our ability to achieve, within 18 months, compliance with the exchange listing standard below which we have fallen. We are in financial non-compliance as our shareholders' equity is less than $4 million and we have had net losses in our three or our four most recent fiscal years . A &quot;going concern&quot; statement describing our declining financial condition, with our plans to halt this decline, was included with our Forms 10-Q, filed June 12, 2008.
  15. 15. Algún fracaso: El caso de la Universidad de Glasgow <ul><li>Enero de 1998: Crea una unidad interna para promover la TT </li></ul><ul><li>Presupuesto de 5 millones de libras para 3 años de operación (abundantes recursos) </li></ul><ul><li>Ficha a un director y a un equipo externo de 12 personas (mundo de la consultoría) </li></ul><ul><li>Primeros años: Éxitos importantes (IPO – oficina Silicon Valley – visibilidad internacional) </li></ul><ul><li>En 2001, a propuesta del director, se crea Science Ventures </li></ul><ul><li>No era únicamente externalización, también debía servir a otras instituciones </li></ul><ul><li>En agosto de 2004, quiebra </li></ul><ul><li>¿Motivos? Número de spin-offs inferior al previsto. Contexto de debilidad de esos momentos (estallido de la burbuja) </li></ul>
  16. 16. <ul><ul><ul><li>Clusteriza localmente </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Es un sector fuertemente globalizado </li></ul></ul></ul>La tecnoclusterización <ul><li>Ventajas de la clusterización de la tecnología </li></ul><ul><ul><li>Reducción de costes de transacción </li></ul></ul><ul><ul><li>Innovaciones que son consecuencia de esa interacción local </li></ul></ul><ul><ul><li>Beneficios de economías localizadas ( mercado trabajo especializado, proveedores cualificados.. ) </li></ul></ul><ul><ul><li>Menores costes de aprendizaje… </li></ul></ul>2 tendencias de la tecnología en el territorio <ul><li>¿ Qué lleva a la tecnoclusterización? </li></ul><ul><ul><li>Base científica </li></ul></ul><ul><ul><li>Recursos humanos </li></ul></ul><ul><ul><li>Base industrial </li></ul></ul><ul><ul><li>Número de actores en el sistema </li></ul></ul><ul><ul><li>Ayudas y financiación pública </li></ul></ul><ul><ul><li>Infraestructuras (parques científicos, incubadoras...) </li></ul></ul><ul><ul><li>Financiación privada (capital semilla, business angels) </li></ul></ul><ul><ul><li>Mercado bursátil, etc. etc. </li></ul></ul><ul><li>Atracción de multinacionales </li></ul><ul><li>Creación de spin-offs </li></ul>Agrupaciones tecnológicas que definen el atractivo del territorio y su capacidad competitiva global
  17. 17. <ul><li>La transferencia y la clusterización de la tecnología </li></ul><ul><li>El papel de los parques científicos y tecnológicos </li></ul><ul><li>Algunas reflexiones sobre nuestro sistema de innovación </li></ul>Estructura Los parques científicos y tecnológicos
  18. 18. Ejemplo de ciudad que ha apostado por el conocimiento: Manchester Idea fundamental subyacente detrás de los parques Voluntad de los territorios de cambiar sus modelos competitivos, pasando a aquellos basados en el conocimiento Territorio en un sentido muy amplio (país, región, ciudad...) conjunto de proyectos innovadores desarrollados en momentos críticos de su historia económica Los Parques tienen un papel en la clusterización de la tecnología
  19. 19. <ul><li>6.000 habitantes a finales del siglo XVII </li></ul><ul><li>Casi 400.000 en 1850 </li></ul><ul><li>Base crecimiento: Industria textil (lana y algodón) en el marco de la revolución industrial </li></ul><ul><li>Una de las primeras iniciativas, el Canal Bridgewater (1761), para transportar carbón desde las minas (Worsley) hasta las fábricas de Manchester </li></ul><ul><li>+100 años más tarde, en un momento de crisis , para dinamizar la zona, se construye un canal navegable por grandes buques que une directamente Manchester con el mar (a unos 75 km) </li></ul><ul><li>El canal (1894) consolida un PUERTO y una ZONA INDUSTRIAL en la ciudad (+mundo) </li></ul>Diversos PROYECTOS INNOVADORES se DOSIFICARON en el tiempo para mantener la importancia de la ciudad
  20. 20. 60 o 70 años después (siglo XX) Otra vez la ciudad se ve inmersa en una depresión económica ¿Qué nuevo reto se planteó el territorio para superar la crisis? El conocimiento <ul><ul><li>Industria del algodón desaparece de golpe (-10 años) </li></ul></ul><ul><ul><li>Crisis de la producción en masa y la industria pesada en el Reino Unido </li></ul></ul><ul><ul><li>Pérdida 200.000 puestos trabajo en la ciudad en las décadas 1970 - 1980 </li></ul></ul>Durante los 80 promovió el Manchester Science Park. Ese parque, junto con las 3 universidades de la ciudad, es el elemento central en la apuesta por una economía del conocimiento, un nuevo modelo competitivo que les ha permitido otra vez superar épocas de depresión
  21. 21. Esa idea no sólo es válida para ciudades grandes como Manchester (2,5Mh) Area Science Park - Trieste (Italia) – 200.000h Heidelberg Technology Park - Heidelberg (Alemania) – 140.000h Technopolis - Oulu (Finlandia) – 130.000h Mjärdevi Science Park - Linköping (Suecia) – 100.000h <ul><ul><li>Los parques son herramientas de desarrollo territorial también válidas para ciudades medianas </li></ul></ul>
  22. 22. Primer Parque del mundo: Stanford (1950) <ul><li>Universidad de Stanford creada a finales siglo XIX. En el pre – Silicon sólo había un poco industria alimentaria </li></ul><ul><li>En los 20 y 30, Frederick Terman animaba a sus estudiantes a crear empresas (William Hewlett y David Packard) </li></ul><ul><li>Stanford Research Park: 1950. A mediados de los 50, HP se instala en el Parque. En 1970 ya eran 70 empresas </li></ul><ul><li>En 1957, 8 ingenieros fundaron Fairchild. En 1965, habían surgido 10 nuevas empresas de Fairchild. En total, surgieron 85 spin-offs de esa empresa (ej. Intel) </li></ul>
  23. 23. Bill Hewlett, center, in 1952 with his partner David Packard, left, and engineering dean Frederick Terman, who had inspired the two former students to follow their dream of starting an electronics company.
  24. 24. Proceso de difusión geográfica global desde el inicio en USA a mitad del siglo XX USA, 1950-55 UK, 1965-70 Bélgica, 1970-75 España, 1987-90 Alemania, Francia, Italia, Japón, Países Nórdicos, 1980 +15 +10 +7
  25. 25. APTE: 80 MIEMBROS 44 Socios 36 Miembros afiliados 5.100 empresas 136.000 trabajadores
  26. 26. <ul><ul><li>Parc Científic de Barcelona </li></ul></ul><ul><ul><li>Parc Científic i Tecnològic de la UdG </li></ul></ul><ul><ul><li>Parc Tecnològic de Tarragona </li></ul></ul><ul><ul><li>Parc de Recerca Biomèdica de Barcelona </li></ul></ul><ul><ul><li>Parc de Recerca UAB </li></ul></ul><ul><ul><li>Parc d'Innovació La Salle </li></ul></ul><ul><ul><li>Parc de Recerca i Innovació de la UPC </li></ul></ul><ul><ul><li>Parc Científic i Tecnològic de Lleida </li></ul></ul><ul><ul><li>Parc Tecnològic del Vallès, S.A. </li></ul></ul><ul><ul><li>TecnoCampus Mataró-Maresme </li></ul></ul><ul><ul><li>Tecnoparc, Parc Tecnològic del Camp </li></ul></ul><ul><ul><li>[email_address] </li></ul></ul><ul><ul><li>Parc Tecnològic Barcelona Nord (Barcelona Activa) </li></ul></ul><ul><ul><li>b_TEC Barcelona Innovació Tecnològica </li></ul></ul><ul><ul><li>Parc Tecnològic de la Catalunya Central </li></ul></ul><ul><ul><li>Esade Creapolis </li></ul></ul><ul><ul><li>Parc de Recerca UPF - Ciències Socials i Humanitats </li></ul></ul><ul><ul><li>Parc Científic i Tecnològic del Turisme i del Oci </li></ul></ul><ul><ul><li>Parc Científic i Tecnològic de la Indústria Enològica </li></ul></ul><ul><ul><li>Parc Aeroespacial i de la Mobilitat Viladecans </li></ul></ul><ul><ul><li>Biopol </li></ul></ul><ul><ul><li>BZ Barcelona Zona Innovació </li></ul></ul><ul><ul><li>Parc de l’Alba </li></ul></ul><ul><ul><li>Orbital 40 </li></ul></ul>Parques de la Asociación catalana (XPCAT)
  27. 27. ¿Porqué tantos Parques? <ul><li>Universidades: Mejor herramienta para la 3ª misión </li></ul><ul><li>Ciudades: Dinamización económica y urbanística </li></ul><ul><li>Agresivo programa de ayudas públicas </li></ul>Fuente: Margarita Segarra. Directora General de Transferencia de Tecnología y Desarrollo Empresarial. Madrid, 27 de octubre de 2010
  28. 28. <ul><li>Agente clave en la comunidad local, crean red local </li></ul><ul><li>Integrados en potentes redes internacionales . Conectan el clúster local con otros clusters generando una red global </li></ul><ul><li>Los espacios continúan necesitándose </li></ul><ul><li>Pero el elemento esencial son los servicios relacionados con la comercialización de tecnología, servicios que facilitan el desarrollo de las empresas tecnológicas </li></ul><ul><li>Facilitar las pruebas de concepto </li></ul><ul><li>Financiación . El Parque es próximo a sociedades de capital semilla </li></ul><ul><li>Las tecnológicas no conocen fronteras. Los Parques facilitan su internacionalización </li></ul><ul><li>Agente vital en el desarrollo e implementación de las políticas locales de soporte a la innovación y a la tecnología </li></ul><ul><li>Los nuevos Parques están más ligados al clúster local que propuestas anteriores de parques científicos </li></ul><ul><li>Agente clave para atraer y ubicar multinacionales intensivas en I+D </li></ul>NUEVOS PARQUES 60 años del concepto y actualmente se redescubren Pero se exigen unas aportaciones de más relevancia que los espacios
  29. 29. <ul><li>PROCESO </li></ul><ul><ul><li>Puerta y no destino. Medio no finalidad. Énfasis en el proceso (-espacios) </li></ul></ul><ul><ul><li>Proceso de desarrollo y crecimiento de los usuarios </li></ul></ul><ul><li>NETWORKING </li></ul><ul><ul><li>Un Parque debe crear redes (de todo tipo y niveles) (medir eficacia) </li></ul></ul><ul><ul><li>Las empresas no ven fronteras. Las conexiones ayudan en esa visión. </li></ul></ul><ul><li>NECESIDADES Y SERVICIOS </li></ul><ul><ul><li>Detectar necesidades de los usuarios y darles respuesta (directa o por redes) </li></ul></ul><ul><ul><li>Fundamentales servicios comercialización e internacionalización de tecnología y capital </li></ul></ul><ul><li>INCUBACIÓN </li></ul><ul><ul><li>Esenciales los servicios de incubación, de forma directa o indirecta </li></ul></ul><ul><li>MÁS PRESENCIA DE LA UNIVERSIDAD </li></ul><ul><ul><li>Estrechas relaciones con la Universidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Los Parques deben ser el puente entre la investigación y el mercado </li></ul></ul>Las 10 características básicas de los Parques de nueva generación
  30. 30. <ul><li>LOCAL - GLOBAL </li></ul><ul><ul><li>Un Parque es una herramienta para vender territorio a nivel internacional </li></ul></ul><ul><ul><li>Es un elemento clave del sistema regional de innovación (asume planes de desarrollo) </li></ul></ul><ul><li>EQUIPO DE GESTIÓN </li></ul><ul><ul><li>De alta calidad, que combine día a día con aportaciones estratégicas y visión a largo plazo </li></ul></ul><ul><ul><li>Aportaciones a los usuarios. </li></ul></ul><ul><li>SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA </li></ul><ul><ul><li>Debe ser un negocio sostenible y los beneficios convertidos en servicios de valor añadido </li></ul></ul><ul><ul><li>Los parques son oportunidades de inversión para el sector privado (edificios y tecnología) </li></ul></ul><ul><li>ESPACIOS </li></ul><ul><ul><li>No diferenciales en el nuevo contexto pero no se pueden abandonar. La imagen cuenta </li></ul></ul><ul><li>SERENDIPITY </li></ul><ul><ul><li>Gestionar el Parque optimizando casualidades y coincidencias </li></ul></ul><ul><ul><li>Aplicado a detección de oportunidades para el Parque pero también para los usuarios </li></ul></ul>Las 10 características básicas de los Parques de nueva generación
  31. 31. <ul><li>La transferencia y la clusterización de la tecnología </li></ul><ul><li>El papel de los parques científicos y tecnológicos </li></ul><ul><li>Reflexiones sobre nuestro sistema de innovación </li></ul>Estructura Reflexiones sobre nuestro sistema de innovación
  32. 32. Hemos entendido el tipo de Universidad que se requiere <ul><li>Disponemos de OTTs cuyas funciones se perfeccionan </li></ul><ul><li>Se crean empresas y se dispone de unidades de soporte </li></ul><ul><li>Se crean Centros de Investigación con personalidad jurídica </li></ul><ul><ul><ul><li>Orientados a objetivos y resultados </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Basados en proyectos </li></ul></ul></ul><ul><li>Parques Científicos y Tecnológicos, etc. etc. </li></ul><ul><li>600 M€ en contratos de I+D , consultoría y asistencia técnica </li></ul><ul><li>Crearon más de 100 spin-offs (143 en 2006) </li></ul><ul><li>Presentaron 700 patentes </li></ul><ul><li>Firmaron 172 contratos de licencia </li></ul><ul><li>Los ingresos por royalties fueron de 2,4 M€ </li></ul>En 2008, las +70 universidades españolas No son malas cifras. Pero quedan cosas por hacer
  33. 33. 1. La producción de resultados La cantidad: Entre otros factores, depende de los recursos Sin querer comparar, hay que ser consciente de las cifras Invertir en investigación es esencial para generar muchas invenciones y de calidad La investigación impacta sobre el territorio desde la abundancia Operating Expenditures Total: $2,461 million Operating Revenues Total: $2,644 million DATOS DEL MIT - 2009 Institución Ejercicio Estudiantes Presupuesto Stanford 2010 15.000 3.800 M$ MIT 2009 10.000 2.500 M$ Universitat de Barcelona 2009 +50.000 403 M€ Universitat de les Illes Balears 2010 15.000 95 M€ Universitat de Girona 2010 13.000 95 M€
  34. 34. 1. La producción de resultados La cantidad: Entre otros factores, depende de los recursos Sin querer comparar, hay que ser consciente de las cifras Invertir en investigación es esencial para generar muchas invenciones y de calidad La investigación impacta sobre el territorio desde la abundancia Operating Expenditures Total: $2,461 million Operating Revenues Total: $2,644 million DATOS DEL MIT - 2009 Institución Ejercicio Estudiantes Presupuesto Stanford 2010 15.000 3.800 M$ MIT 2009 10.000 2.500 M$ Universitat de Barcelona 2009 +50.000 403 M€ Universitat de les Illes Balears 2010 15.000 95 M€ Universitat de Girona 2010 13.000 95 M€
  35. 35. 2. La asignación de recursos <ul><li>Los recursos generan impacto (obvio) </li></ul><ul><li>¿Cómo asignarlos? ¿Somos selectivos? ¿Asignación democrática? </li></ul><ul><li>Visiones: Una asignación universal no es mala a largo plazo </li></ul><ul><li>España ha seguido esa política hasta hace poco (elevar el nivel general de investigación) </li></ul><ul><li>Pero llega la hora de una mayor selectividad (CEIs es una indicación de cambio) </li></ul>Tremenda concentración <ul><li>Poco más de 600 reciben fondos de I+D del gobierno federal </li></ul><ul><li>Sólo unas 150 reciben +20 millones de dólares por año </li></ul>USA: aprox. 4.700 instituciones educación superior Las mejores pero también las peores universidades del mundo
  36. 36. 3. Implicación privada <ul><li>El sector privado se implicará cada vez más en la generación de conocimiento </li></ul><ul><li>Se darán nuevos casos como: </li></ul><ul><ul><li>el CIMA de Navarra </li></ul></ul><ul><ul><li>el CIBEK de Barcelona </li></ul></ul>4. La posición del investigador <ul><li>Avanzamos hacia un sistema público con elementos de presión (objetivos y resultados) </li></ul><ul><li>+presión, mecanismos de recompensa y reconocimiento (social - curricular) para el investigador </li></ul><ul><li>La TT no se podrá sustentar en el voluntarismo de los investigadores </li></ul>5. Gobierno y organización de las universidades <ul><li>Demandas para reformar el sistema universitario: necesidades de la nueva economía </li></ul><ul><li>Sistema de gobierno y sistema organizativo </li></ul><ul><li>En los próximos años se harán actuaciones en este sentido </li></ul>
  37. 37. 6. Oficinas de transferència de tecnología <ul><li>Las universidades desarrollan unidades de TT (¿gestión de I+D - Transferencia de tecnología?) </li></ul><ul><li>Aparecen empresas dedicadas a esa actividad: Janus (biotecnología), KIM o ConnectaInnova </li></ul><ul><li>Existe todavía espacio para nuevos agentes privados. </li></ul>7. Creación de empresas <ul><li>Intensivas en escala o de sectores dominados por proveedores no compran tecnología pública </li></ul><ul><li>Las universidades no son un proveedor válido para esos tipos de empresas </li></ul><ul><li>La TT se da en las empresas basadas en la Ciencia y en los proveedores especializados </li></ul><ul><li>Nuestro entorno empresarial no se caracteriza por una abundancia de esas empresas </li></ul><ul><li>Por ello (+partido a inversión en ciencia pública)  aparición y crecimiento NEBT </li></ul>8. Financiación para NEBT <ul><li>Esas empresas requieren financiación. </li></ul><ul><li>¿Estamos en uno de los mejores lugares del mundo para crear una empresa tecnológica? </li></ul>
  38. 38. Lluis Font – NTR (lluisfont.wordpress.com)
  39. 39. <ul><li>La inversión privada en tecnología se ha desarrollado fuertemente </li></ul><ul><li>Muchas sociedades y fondos de capital semilla así como Business Angels </li></ul><ul><li>Los buenos proyectos encuentran hoy todo el dinero que necesitan sin dificultades </li></ul><ul><li>Promovemos Mercado Alternativo Bursátil ¿Será una potente herramienta de financiación? </li></ul>
  40. 40. Pere Condom Vilà Parc Científic i Tecnològic de la Universitat de Girona Tecnología, desarrollo económico y territorio: los parques científicos y tecnológicos MUCHAS GRACIAS

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