Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista

FRANCE MICHEL FERREIRA

ALAVANCAGEM ESTRATÉGICA DA EMPRESA
EIT MICROCOMPUTADORES S.A.
EM CONCORRÊNCIA OLIGOPOLISTA

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE MBA

São Paulo – SP
2013

FGV ONLINE
FRANCE MICHEL FERREIRA

ALAVANCAGEM ESTRATÉGICA DA EMPRESA
EIT MICROCOMPUTADORES S.A.
EM CONCORRÊNCIA OLIGOPOLISTA

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
à Fundação Getulio Vargas como pré-requisito
para a obtenção do título de MBA Executivo em
Marketing, orientado pelo Professor Gustavo
Perrone.

São Paulo – SP
2013

FGV ONLINE
CURSO MBA EXECUTIVO EM MARKETING
Trabalho de Conclusão de Curso

MBA Executivo em Marketing

Elaborado por France Michel Ferreira e aprovado pela Coordenação Acadêmica do
curso FGV MBA Executivo em Marketing, foi aceito como requisito parcial para a
obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização, do
Curso FGV MBA Executivo em Marketing.

Data da aprovação:____ de ____________ de _____

Prof. Luiz Cláudio Gonçalvez
Coordenador Acadêmico

Profª. Denise Pozas
Coordenadora de Pós-Graduação

Prof. Gustavo Perrone
Orientador

Dedico
Aos ousados leitores desta obra,
que neste momento investem seu precioso
tempo na busca do conhecimento que foi
adquirido pelo autor e presentemente se
encontra compartilhado nas próximas páginas. O
conteúdo foi escrito com árduo trabalho
resultante de intensa pesquisa e aprendizado ao
longo do curso. O acréscimo de navegabilidade
hipertextual
e
estilo
visual
agradável
proporcionarão
uma
experiência
literária
inesquecível durante a leitura completa ou uma
rápida consulta. Declaro-me aberto a críticas,
sugestões e elogios. Espero manter um
intercâmbio cognitivo contínuo com meus leitores
pelo intermédio das diversas tecnologias de
comunicação disponíveis. Desejo a você uma
boa leitura!
Aos colegas,
exclusivamente aos que se dedicaram durante as
atividades coletivas pelas contribuições que
enriqueceram o conhecimento da turma.
Aos professores,
que conduziram o conhecimento e esclareceram
os pontos dúbios.
Aos funcionários,
que apesar do reduzido contato foram prestativos
aos seus procedimentos diários e sem eles as
atividades dessa séria organização de ensino
não seriam viáveis.
A direção,
por alcançar e manter uma formação no estado
da arte de maneira a conectar da forma mais
realística o possível as atividades acadêmicas
realizadas no âmbito acadêmico às praticadas
nas organizações que absorvem os recursos
humanos qualificados, visto que muitas outras
instituições maiores e mais renomadas se
perdem burocraticamente, e por isso apresentam
engajamento e resultados inferiores nos
propósitos fundamentais de formação e
aprimoramento profissional.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a minha esposa Eliane pela compreensão da minha ausência em
prol do meu aprimoramento profissional.
Agradeço aos meus pais e familiares que sempre me apoiaram e ficaram
preocupados comigo.
Agradeço aos meus irmãos Fabrício, com quem sempre aproveitei o pouco
tempo que estive em casa, e Flávia com quem compartilho formação acadêmica
semelhante.
Finalmente e mais importante, agradeço a Deus, afinal sem a existência dEle
eu jamais existiria, assim como este trabalho.

“If I speak in the tongues of men and of
angels, but have not love, I am a noisy gong
or a clanging cymbal.”
(Apostle Paul)

“Conceber um plano e assegurar-lhe o
sucesso é uma das mais vivas satisfações
que o homem inteligente pode experimentar.”
(Jules Henri Fayol)

FERREIRA, F. M. Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A.
em Concorrência Oligopolista. São Paulo, 2013. 164p. Trabalho de Conclusão de Curso
(MBA Executivo em Marketing) – Programa FGV Online, Escola Brasileira de Administração
Pública e de Empresas, Fundação Getulio Vargas.
PALAVRAS-CHAVE: jogo de negócios – alavancagem estratégica – marketing estratégico –
MBA – lucratividade – administração de empresa – Painel de Análise Retrospectiva – Pro-Fit
Winner.

RESUMO

Jogo de Negócios possibilita a simulação do ambiente empresarial para vivenciar o
desenvolvimento de estratégias competitivas a fim de estimular o aprendizado interativo.
Este processo aproxima os conhecimentos multidisciplinares adquiridos no meio acadêmico
às necessidades administrativas organizacionais. Este estudante e seus colegas de equipe
compartilham com o leitor desta obra as experiências adquiridas ao final da formação
magistral obtida no curso de MBA Executivo em Marketing da Fundação Getulio Vargas.
O presente trabalho relata a abordagem deste time quanto a diversos aspectos
administrativos, tais como: análises de produtos, da concorrência e dos segmentos de
mercado; utilização das informações dos relatórios contábeis; estratégias adotadas e suas
consequências.
Durante o processo de aprendizagem, foi desenvolvida pelo autor deste trabalho
uma ferramenta denominada “Painel de Análise Retrospectiva” com o propósito de facilitar a
visualização e divulgação interdepartamental dos dados transacionais da empresa
mensalmente.
Na sequência deste exercício, foi criado um plano de negócios na área funcional da
estratégia com recomendações sobre as atividades a serem realizadas no semestre
seguinte. Assim, foram sugeridas ações estratégicas que assegurem a entrega de valor para
os clientes de modo a superar os rivais por um longo prazo.
Por fim, apresenta-se a formulação matemática de um aparato criado por este
profissional para maximizar a lucratividade da empresa, bem como sua implementação
computacional denominada “Pro-Fit Winner”.

FERREIRA, F. M. Strategic Leveraging of EIT Microcomputers Business Corporation in
Oligopolistic Competition. São Paulo, 2013. 164p. Coursework (Executive MBA in
Marketing) - FGV Online Program, Brazilian School of Public and Business Administration,
Getulio Vargas Foundation.
KEYWORDS: business strategy game – strategic leveraging – strategic marketing – MBA –
profitability – business administration – Retrospective Analysis Dashboard – Pro-Fit Winner.

ABSTRACT
Business Strategy Game allows the simulation of the business environment to
experience the development of competitive strategies in order to stimulate interactive
learning. This process relates the multidisciplinary knowledges from the academia to the
organizational administrative needs. This student and his colleagues share with the reader of
this text the experiences acquired in the end of magistral formation obtained at the Executive
MBA course in Marketing at Getulio Vargas Foundation.
This work describes the approach of this team regarding several administrative
aspects, such as: products analysis, competition analysis, and market segments; use of
information from accounting reports; strategies adopted and their consequences.
During the learning process has been developed by the author a tool named
"Retrospective Analysis Dashboard" with the purpose to facilitate the visualization and
disclosure of the company's monthly interdepartmental transactional data.
As a sequence of this exercise, it was created a business plan in the strategy field
with recommendations about the activities to be made during the next semester. So, it was
suggested strategic actions that ensure the delivery of value to the clients in a way to
overcome the rivals for a long term.
Finally, it is presented the mathematical formulation of a resource created by this
professional to maximize the profitability of the company, as well as, its computer
implementation named "Pro-Fit Winner".

LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1
Figura 1.2
Figura 1.3
Figura 1.4
Figura 1.5
Figura 1.6
Figura 1.7
Figura 1.8
Figura 1.9
Figura 1.10
Figura 1.11
Figura 1.12
Figura 1.13
Figura 1.14
Figura 1.15
Figura 1.16
Figura 1.17
Figura 1.18
Figura 1.19
Figura 1.20
Figura 1.21
Figura 1.22
Figura 1.23
Figura 2.1
Figura 2.2
Figura 2.3
Figura 2.4
Figura 2.5
Figura 2.6
Figura 2.7
Figura 2.8
Figura 2.9
Figura 2.10
Figura 2.11
Figura 2.12
Figura 2.13
Figura 2.14
Figura 3.1
Figura 3.2
Figura 3.3
Figura 3.4
Figura 3.5
Figura 3.6
Figura 3.7
Figura 3.8
Figura 3.9
Figura 3.10
Figura 3.11

Produto desktop: perspectiva da sazonalidade .................................. 16
Produto desktop: perspectiva da tendência ....................................... 16
Produto notebook: perspectiva da sazonalidade ................................ 17
Produto notebook: perspectiva de tendência ..................................... 17
Produto workstation: perspectiva da sazonalidade ............................ 18
Produto workstation: perspectiva da tendência .................................. 19
Folha de decisão da rodada anterior a nova direção ......................... 25
Relatório de conta caixa: saldo inicial e total de entradas .................. 25
Relatório de conta caixa: total de saídas e saldo inicial ..................... 26
Relatório DRE .................................................................................... 27
Relatório de balanço patrimonial: ativos ............................................. 27
Relatório de balanço patrimonial: passivos ........................................ 28
Relatório de balanço patrimonial: conta do imobilizado ..................... 28
Relatório de conta estoque: quantias e quantidades .......................... 28
Relatório de estatísticas do ramo de microcomputadores .................. 29
Relatório de preços e parcelas ........................................................... 30
Relatório de informações complementares ........................................ 30
Relatório de ranking do mês 1............................................................ 31
Interface do jogo de negócios: decisões ............................................ 32
Interface do jogo de negócios: compra de informações ..................... 32
Mini currículo do presidente e diretor financeiro ................................. 33
Mini currículo do diretor de recursos humanos e de produção ........... 34
Mini currículo da diretora de marketing e comercial ........................... 34
Projeção sumária do volume de vendas de todos os produtos .......... 37
Elasticidade-preço da demanda ......................................................... 38
Folha de decisões do mês 1............................................................... 40
Evolução da receita de vendas .......................................................... 50
Evolução de lucro ou prejuízo líquido mensal .................................... 51
Evolução da receita de vendas .......................................................... 61
Evolução de lucro ou prejuízo líquido mensal .................................... 61
O ciclo da vantagem competitiva........................................................ 63
O processo da formulação estratégica ............................................... 64
Exemplificação da matriz SWOT ........................................................ 76
Matriz BCG: perspectiva semântica ................................................... 86
Cinco forças competitivas que determinam a lucratividade ................ 88
Cadeia de valores .............................................................................. 93
Disciplinas de valor ............................................................................ 95
Matriz BCG: perspectiva matemática da evolução ........................... 104
Matriz BCG: perspectiva semântica ................................................. 105
Matriz SWOT .................................................................................... 106
Interface da solução Pro-Fit Winner implementada.......................... 117

LISTA DE TABELAS
Tabela 3.1 Dados utilizados para calcular a participação relativa e o
crescimento do mercado dos produtos ...................................................................... 102
Tabela 3.2 Cálculo da participação relativa e o crescimento do mercado dos
produtos no ano -3 ........................................................................................................103
Tabela 3.3 Cálculo da participação relativa e o crescimento do mercado dos
produtos no ano 1 .........................................................................................................103

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AVA
B2B
BCG
BI
BP
CAD
CAM
CRM
CVC
CVP
CVS
CVV
DBM
E-commerce
E-learning
EaD
ERP
ETL
DRE
FGV
GIS
GPS
MBA
MSR
PAR
PCs
PDV
PROCON
ROI
SAC
SCM
SIM
SWOT
TCC
TIR
UNESP

Análise do Valor para o Acionista
Business to Business
Boston Consulting Group
Business intelligence
Balanço Patrimonial
Computer-Aided Design
Computer-Aided Manufacturing
Customer Relationship Management
Ciclo de Vida do Cliente
Ciclo de Vida do Produto
Ciclo de Vida do Setor
Ciclo de Vida do Vendedor
Database Marketing
Electronic commerce
Electronic learning
Ensino a Distância
Enterprise Resource Planning
Extract Transform Load
Demonstração de Resultado do Exercício
Fundação Getulio Vargas
Geographic Information System
Global Positioning System
Master Business Administration
Marketing Socialmente Responsável
Painel de Análise Retrospectiva
Personal Computers
Ponto de Venda
Fundação de Proteção e Defesa do Consumidor
Return On Investment
Serviço de Atendimento ao Consumidor
Supply Chain Management
Sistema de Informações de Marketing
Strengths Weaknesses Opportunities Threats
Taxa Interna de Retorno
Universidade Estadual Paulista

SUMÁRIO
1

INTRODUÇÃO .................................................................................................. 13
1.1 Descrição do Caso .................................................................................... 13
1.2 A Empresa, a Equipe, a sua Organização e a Concorrência .................... 33

2

ANÁLISE DOS RESULTADOS DO JOGO ........................................................ 36
2.1 O Primeiro Quadrimestre de Atividade da Empresa ................................. 38
2.2 O Segundo Quadrimestre de Atividade da Empresa ................................ 51

3

ANÁLISE ESTRATÉGICA ................................................................................. 62
3.1 Revisão Bibliográfica ................................................................................... 62
3.1.1 Estratégia Corporativa ........................................................................... 62
3.1.2 Processo de Planejamento Estratégico ................................................. 64
3.1.3 Matriz BCG ............................................................................................ 72
3.1.4 Análise SWOT ....................................................................................... 81
3.1.5 Modelo das Cinco Forças ...................................................................... 87
3.1.6 Análise da Cadeia de Valores ................................................................ 90
3.1.7 Entrega de Valor ao Cliente ................................................................... 95
3.1.8 Entrega de Valor ao Acionista ................................................................ 97
3.1.9 Entrega de Valor à Sociedade ............................................................... 99
3.2 Planejamento Estratégico da Empresa EIT Microcomputadores S.A ........ 100
3.2.1 Definição do Negócio ........................................................................... 101
3.2.2 Análise Situacional ............................................................................... 101
3.2.3 Estabelecimento de Metas ................................................................... 109
3.2.4 Formulação de Estratégias .................................................................. 110
3.2.5 Elaboração de programa e Implementação ......................................... 111
3.2.5.1 A Solução Pro-Fit Winner ............................................................... 116
3.2.6 Feedback e Controle ............................................................................ 118
3.3 Venda da Empresa EIT Microcomputadores S.A ...................................... 119

4

CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES .......................................................... 120
4.1 Conclusões................................................................................................ 120
4.2 Recomendações........................................................................................ 121
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 123
GLOSSÁRIO ................................................................................................... 126
APÊNDICE A – Painel de Análise Retrospectiva final da gestão anterior ....... 131
APÊNDICE B – Painel de Análise Retrospectiva do mês 1 ............................. 134
APÊNDICE C – Painel de Análise Retrospectiva do mês 2 ............................ 137
APÊNDICE D – Painel de Análise Retrospectiva do mês 3 ............................ 140
APÊNDICE E – Painel de Análise Retrospectiva do mês 4 ............................. 143
APÊNDICE F – Painel de Análise Retrospectiva do mês 5 ............................. 146
APÊNDICE G – Painel de Análise Retrospectiva do mês 6 ............................ 149
APÊNDICE H – Painel de Análise Retrospectiva do mês 7 ............................ 152
APÊNDICE I – Painel de Análise Retrospectiva do mês 8 .............................. 155
APÊNDICE J – Formulação matemática para maximizar o lucro da empresa 158
ÍNDICE GERAL ............................................................................................... 164

Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista

1 INTRODUÇÃO

Após o aprendizado obtido pelas disciplinas comprometidas em transmitir
conteúdo ao decorrer deste curso de MBA, foi realizada a etapa prática
denominada Jogo de Negócios. Dessa forma, os alunos tiveram a possibilidade
de exercitar os conhecimentos adquiridos na forma de simulação de empresas
que competiram por resultados no mercado.
Este capítulo visa apresentar as características gerais do jogo Strategy
Business Game®, descrever a respeito da empresa que o autor participou, a
organização da sua equipe e a concorrência.

1.1 DESCRIÇÃO DO CASO

Strategy Business Game ®, tratado também pelo nome Jogo de Negócios,
se trata de um software que possui como objetivo emular o ambiente competitivo
empresarial. Este programa computacional foi executado em um servidor da
Fundação Getulio Vargas, sendo operado via Internet pelos alunos. As
explicações providas nessa seção foram resumidas da apostila do curso de Jogo
de Negócios de Spinelli (2010). Nessa simulação, os participantes foram divididos
em oito equipes, sendo que cada uma representava um empresa componente da
reserva fechada de mercado do ramo de fornecimento de microcomputadores.
Cada equipe irá assumir o controle de uma empresa com as mesmas
características da XYZ S.A.. Este empreendimento foi fundado como uma
empresa de capital aberto, por volta de quatro anos atrás, ou seja, no ano -3;

France Michel Ferreira

Programa FGV Online

13


tendo um capital inicial de cinco milhões de reais. No último mês do ano zero, a
companhia demonstrou uma lucratividade de oitocentos mil reais, ou seja,
dezesseis por cento do valor inicial do investimento. Nessa ocasião, foi distribuído
meio milhão de reais aos acionistas. É importante ressaltar que foi percebido pela
antiga equipe que a atividade comercial não foi mais acentuada devido à carência
de capital de giro para investimentos em promoção, propaganda e inovação
tecnológica. Porém, a companhia possui o potencial de investimento de R$|0,7
milhão em caixa e R$|0,5 milhão em aplicações financeiras.
A finalidade do jogo era a obtenção do maior número de pontos alcançados
dentre quatros objetivos que podiam ser ponderados pelos participantes, com
pesos de 10% a 50% cada objetivo, de forma que obrigatoriamente totaliza-se
100%. Eram essas metas:


Preço da ação da empresa: baseado no patrimônio líquido;
crescimento e manutenção do lucro; e distribuição de dividendos da
empresa;



Retorno sobre o patrimônio líquido: baseado na variação do
patrimônio líquido e no lucro líquido obtido;



Receita de vendas: baseado nos pagamentos das mercadorias; e



Lucro acumulado: baseado unicamente no lucro.

O desempenho de todas as empresas da reserva de mercado foi
mensurado com base no aproveitamento ponderado de cada meta, o que
resultava em uma métrica registrada em pontos.
A pontuação de cada objetivo revelava a empresa pior e a melhor. Assim
se parametrizou o número de ordem em uma escala de 1 (o pior aproveitamento
da meta) e 8 (o melhor aproveitamento da meta), as demais recebiam um valor

Programa FGV Online

14


interpolado neste intervalo. O produto matemático do peso atribuído com o
número de ordem resultava na pontuação do período para cada empresa.
Ao final do jogo, os pontos obtidos em cada rodada mensal foram
ponderados pelo número do mês e somados. A equipe com maior pontuação no
resultado final é a ganhadora.
Os produtos gerados e comercializados por cada corporação são: desktop,
notebook e workstation.
O desktop é o produto principal. Possui uma demanda alta, mas possui um
consumo decrescente, sendo uma commodity. A produção de cada unidade exige
50 horas de trabalho, 1 medida de capacidade fabril e o custo dos insumos é de
R$|850,00. Foi determinado pelo governo que as empresas deveriam praticar
preços na faixa de R$|800,00 a R$|2.500,00. Todo o histórico de vendas deste
produto pode ser observado sob as perspectivas: de sazonalidade e de tendência
de rápido decrescimento de mercado (ressaltado pela linha de tendência
tracejada na cor laranja), respectivamente conforme as figuras 1.1 e 1.2. Uma
visualização mais ampla dos dados processados e referenciados deste mês está
disponível no apêndice A deste trabalho.


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15


Figura 1.1 – Produto desktop: perspectiva da sazonalidade.

Figura 1.2 – Produto desktop: perspectiva da tendência com rápido decrescimento
de mercado. A linha de tendência tracejada na cor laranja facilita a percepção de
rápido decrescimento deste mercado.

O notebook é o produto mais atrativo que é superior na qualidade e no
estilo. Apresenta a maior lucratividade por período de vendas. Sua demanda é
média e possui um crescimento na participação de mercado. A produção de cada
unidade requer 100 horas de trabalho; 2,5 de medidas unidade de capacidade
fabril e o custo dos insumos são de R$|1.100,00. Foi determinado pelo governo
que as empresas deveriam praticar preços na faixa de R$|2.000,00 a

Programa FGV Online

16


R$|5.000,00. Todo o histórico de vendas deste produto pode ser observado sob
as perspectivas: de sazonalidade e de tendência de lento crescimento de
mercado (ressaltado pela linha de tendência tracejada na cor laranja),
respectivamente conforme as figuras 1.3 e 1.4.

Figura 1.3 – Produto notebook: perspectiva da sazonalidade.

Figura 1.4 – Produto notebook: perspectiva de tendência com lento crescimento
de mercado. A linha de tendência tracejada na cor laranja facilita a percepção de
lento crescimento deste mercado.


Programa FGV Online

17


O workstation é o produto mais sofisticado e tem como finalidade a
aplicação em trabalhos para projetos CAD/CAM. A produção de cada unidade
exige 200 horas de trabalho; 1,2 medidas de unidade de capacidade fabril e o
custo dos insumos são de R$|3.100,00. Foi determinado pelo governo que as
empresas deveriam praticar preços na faixa de R$|3.000,00 a R$|7.000,00. Todo
o histórico de vendas deste produto pode ser observado sob as perspectivas: de
sazonalidade e de tendência de rápido crescimento de mercado (ressaltado pela
linha de tendência tracejada na cor laranja), respectivamente conforme as figuras
1.5 e 1.6.

Figura 1.5 – Produto workstation: perspectiva da sazonalidade.


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18


Figura 1.6 – Produto workstation: perspectiva da tendência com rápido
crescimento de mercado. A linha de tendência tracejada na cor laranja facilita a
percepção de rápido crescimento deste mercado.

O mercado destes produtos é composto basicamente por quatro
segmentos:


Empresarial – apresenta potencial de alta lucratividade e consumo
em grande quantidade;



Educacional – possui menores margens de lucro, porém prepara o
consumidor do futuro ao se acostumar com a marca desde o
primeiro contato com a informativa, de forma ampliar o ciclo de vida
do consumidor;



Doméstico – a maior parte destes consumidores utiliza aparelhos
com finalidade recreativas e educacionais, está relacionado ao
segmento educacional; e



Governamental – possui enorme demanda e estimula a concorrência
entre fabricantes.


Programa FGV Online

19


É importante notar que dentre os segmentos empresarial e governamental
existe a possibilidade de integração dos sistemas de vários fornecedores de
insumos. Este fato facilita a produção a preços mais baixos, e consequentemente
uma melhor competição.
Em cada segmento, os clientes podem ser classificados como habituais e
volúveis. O habitual é fiel à marca após algumas experiências de consumo, mas
pode se tornar volátil pelo aumento de preços ou pela ausência do produto no
mercado. O volúvel costuma avaliar os produtos quanto aos aspectos preço,
qualidade, disponibilidade, promoção e desenvolvimento tecnológico. Os clientes
inicialmente são volúveis devido aos fatores: melhoria de renda, melhor atuação
dos fornecedores e influências sazonais.
Os consumidores podem ser influenciados pelas seguintes práticas de
marketing:


Situação geral da economia;



Época do ano – sazonalidade;



Políticas de preço do setor;



Volume dos produtos;



Qualidade dos produtos colocados à venda;



Gastos com promoção; e



Gastos com desenvolvimento de produtos.

Os fornecedores deste ramo estavam inicialmente atuando como cartel.
Devido a este fato, essas empresas demonstram baixos investimentos e poucas
inovações nos produtos e serviços. O governo estimulou a competitividade
dessas empresas para que o público consumidor pudesse adquirir melhores


Programa FGV Online

20


produtos, sob pena de abrir a reserva de mercado a novas empresas nacionais e
estrangeiras.
Por essa razão, as empresas tiveram suas cúpulas renovadas a partir do
mês 1 no ano 1. Momento em que as equipes deste jogo começam a atuar em
empresas de porte exatamente iguais. Estes times assumiram as empresas por
oito meses. No início de cada quadrimestre, os grupos definiam seus objetivos
corporativos.
Cada equipe foi composta das seguintes funções:


Direção de marketing;



Direção de vendas;



Direção de recursos humanos;



Direção de produção;



Direção de finanças; e



Presidência.

Mensalmente, as equipes estabeleciam novas decisões que eram
registradas no documento “Folha de Decisões”. As determinações eram a respeito
dos seguintes itens:


Preço de cada produto;



Quantia a ser investida em promoção e propaganda;



Quantia a ser investida em inovação de cada produto;



Quantidade a ser produzida de cada produto;



Número de trabalhadores;



Valor do salário médio mensal;



Valor dos benefícios aos trabalhadores;



Valor da participação dos trabalhadores nos lucros;


Programa FGV Online

21




Dimensionamento

e

reinvestimento

das

instalações

fabris

(capacidade fabril);


Quantia tomada em empréstimos;



Quantia em aplicações financeiras;



Quantia distribuída de dividendos;



Informações a serem compradas; e



Ponderação dos objetivos corporativos (quadrimestralmente).

Os ajustes realizados nos preços e investimentos são convenientes para
elevar a atratividade dos consumidores a cada produto. Porém, estes ajustes
precisavam ser realizados dentro dos limites permitidos e principalmente com
equilíbrio entre produção, promoção e consumo.

Caso houvesse carência de

estímulos, haveria prejuízos na forma de custo em estocagem a R$|500,00 por
cada unidade não vendida ao mês, ou lucro muito baixo por peça vendida. No
caso de excesso de estímulos, haveria prejuízos com as vendas perdidas, ou
seja, investimentos que causaram baixo retorno financeiro.
A quantidade planejada para ser produzida era importante para manter o
equilíbrio comercial entre produção e consumo. Nessa proporção deveriam ser
considerados: o conteúdo de estoque do mês anterior, os objetivos corporativos e
a projeção de vendas do mês em planejamento.
O quadro de funcionários inicial é de 300 trabalhadores. Cada um realiza
160 horas mensais de atividade industrial. A remuneração salarial foi estabelecida
em R$|6,00 a hora de trabalho, mensalmente isso obriga a empresa a despender
o valor do salário e encargo em R$|960,00 por trabalhador. O salário de um
trabalhador é embutido no custo de produção e a não utilização integral das horas
de trabalho dele gera custo à indústria como mão de obra indireta.

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22


Além do salário, a força de trabalho pode receber as quantias de benefícios
e participação nos lucros. Estes valores ajudam a determinar a imagem da
empresa frente aos consumidores e sindicatos. Todos os vencimentos podem
sofrer acréscimos, mas não podem ser reduzidos.
Na conveniência de ampliar a produção, a corporação pode manejar sua
força de trabalho a operar com hora extra a R$|9,00 cada hora, tendo no máximo
20% de horas a mais por funcionário. Outro recurso seria a empresa
redimensionar o seu quadro de funcionários em 10% a mais em relação ao mês
anterior. Caso a empresa precisasse reduzir o número de trabalhadores, poderia
realizar uma redução máxima na mesma proporção.
O redimensionamento da produção também está relacionado à ampliação
ou redução das instalações fabris. Inicialmente, cada indústria possui 900
unidades

de

capacidade

fabril.

Mensalmente,

é

necessário

reinvestir

R$|36.000,00 no maquinário para que se mantenha moderno e operante. Assim,
cada unidade fabril tem o custo de manutenção mensal de R$|40,00. Se o
reinvestimento não é realizado, a indústria se deprecia em 0,8% ao mês. Para
ampliar, a empresa tem o custo de R$|5.000,00 cada unidade fabril, além de
despesas adicionais com a expansão. A expansão que é planejada em um mês
só é executada no mês seguinte. A forma de se declarar este reinvestimento, a
redução ou expansão é através do campo numérico “Capacidade Fabril” da folha
de decisões. Outra possibilidade de ampliar a produção imediata é o aluguel de
máquinas de terceiros a um custo de R$|500,00 por unidade de capacidade fabril
com um limite máximo de 20% da capacidade atual. A maneira para se declarar o
aluguel de máquinas é dimensionando a produção acima do potencial da fábrica
na folha de decisões.


Programa FGV Online

23


O bom funcionamento da empresa requeria uma boa administração do
fluxo de caixa. Se o fluxo de caixa estivesse baixo, seria necessário recorrer a
empréstimos, inicialmente com juros 3,45% ao mês e com limite máximo a 50%
do patrimônio líquido do final do mês anterior. Caso companhia ficasse sem
dinheiro, era automaticamente usado o crédito rotativo, inicialmente com juros a
6,00% ao mês. Se houvesse muita sobra, seria conveniente a empresa realizar
aplicações financeiras com juros mensais de 3,00%. Como sempre, há custos
imprevistos nunca é adequado aplicar todo excedente. Se a empresa tiver
interesse em agradar acionistas, ela pode distribuir dividendos.
Além de gerenciar bem os recursos humanos, máquinas e finanças; foi vital
que a companhia tratasse bem da aquisição de conhecimento. As informações
forram obtidas sem custo nos dois primeiros meses. A partir do terceiro mês, foi
necessário escolher quais deveriam serem adquiridas, eram elas:


Fluxo de Caixa;



Valores mínimos, médios e máximos de: investimentos em
promoção, propaganda e inovação tecnológica de todos os
produtos, capacidade fabril, número de trabalhadores, salário médio
mensal, benefícios aos trabalhadores, receita bruta de vendas, lucro
líquido e dividendos, valor da ação; e



Quantidades de vendas perdidas, preços dos concorrentes e
parcelas de mercados de todas as empresas.

Para uma melhor compreensão do monitoramento e administração da
empresa, são apresentados os documentos relativos ao último mês da
administração anterior a partir deste ponto. Pode-se observar a folha de decisões
na figura 1.7.

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24


Figura 1.7 – Folha de decisão da rodada anterior a nova direção.

Outro documento fundamental é o fluxo de caixa, que é o relatório que
demonstra toda a movimentação de financeira realizada pela empresa e pode ser
comprado separadamente a partir do terceiro mês, conforme as figuras 1.8 e 1.9.
Neste registro, nota-se o custo de administração no valor de R$|42.500,00
relativos a despesas gerais que podem se elevar conforme a expansão da planta
industrial.

Figura 1.8 – Relatório de conta caixa: saldo inicial e total de entradas.


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25


Figura 1.9 – Relatório de conta caixa: total de saídas e saldo inicial.

A

geração

de

riqueza

da

empresa

pode

ser

convenientemente

acompanhada pelo relatório de Demonstração de Resultado do Exercício (DRE),
de acordo com a figura 1.10.


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26


Figura 1.10 – Relatório DRE.

A situação patrimonial da organização em determinado momento pode ser
compreendida através do relatório denominado balanço patrimonial (BP),
conforme mencionado em Cardoso e Szuster (2010). É importante perceber neste
documento o equilíbrio entre os ativos (destinos dos investimentos) e os passivos
(fontes de recursos), como pode ser verificado nas figuras 1.11, 1.12 e 1.13.

Figura 1.11 – Relatório de balanço patrimonial: ativos.


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27


Figura 1.12 – Relatório de balanço patrimonial: passivos.

Figura 1.13 – Relatório de balanço patrimonial: conta do imobilizado.

Além do monitoramento dos relatórios contábeis, é importante manter o
conhecimento a respeito do relatório denominado “conta estoque” para manter
ciência sobre os dados dos volumes de produção, vendas, vendas perdidas e
estoques restantes e seus respectivos valores acerca de cada produto. Este
documento é mostrado na figura 1.14.

Figura 1.14 – Relatório de conta estoque: quantias e quantidades.


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28


Um insumo fundamental para administrar a empresa é a obtenção de
informações da concorrência. Isso pode ser verificado pelo relatório denominado
“Estatísticas”. Estes dados são adquiridos gratuitamente nos dois primeiros
meses e depois as informações são compradas separadamente mês a mês. O
relatório das estatísticas do último período da administração anterior é
apresentado na figura 1.15.

Figura 1.15 – Relatório de estatísticas do ramo de microcomputadores.

O

relatório

das

estatísticas

é

complementado

pelas informações

pormenorizadas contidas no relatório “Preços e Parcelas” relacionadas a cada
empresa participante do setor, ver figura 1.16; e no relatório “Outras informações”
relacionado a taxas de empréstimos, aplicações, custos detalhados dos produtos,
número e valor das ações, remuneração da empresa da equipe, assim como a
capacidade de fábrica e a quantidade de recursos humanos, ver figura 1.17.


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29


Figura 1.16 – Relatório de preços e parcelas.

Figura 1.17 – Relatório de informações complementares.

Cada equipe poderá perceber sua classificação mediante o relatório
“Ranking”. Este documento só é disponível após a primeira rodada, ou seja, o
mês 1. Nele podem ser visualizados: valores alcançados em cada um dos


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30


objetivos; os respectivos pesos que foram atribuídos pelas equipes; o número de
ordem que é parametrizado no intervalo entre 1 e 8 (calculado pelo sistema); e o
número de pontos que a equipe conseguiu naquele quesito; o total de pontos na
rodada (computado pelo sistema) e a colocação frente as demais equipes. Como
exemplo, pode-se ver o ranking após a primeira rodada da equipe na figura 1.18.

Figura 1.18 – Relatório de ranking do mês 1.

De posse de todo este conhecimento, os alunos puderam planejar as
estratégias e depois registrar suas decisões na interface do jogo de negócios
como podem ser visualizado nas figuras 1.19 e 1.20.


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31


Figura 1.19 – Interface do jogo de negócios: decisões dos produtos, da empresa e
objetivos estratégicos.

.
Figura 1.20 – Interface do jogo de negócios: compra de informações.


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32


O sistema de jogo libera um arquivo de planilha eletrônica no formato
Microsoft Excel® que pôde ser baixado pelos alunos. A partir desse recurso, os
alunos introduziram automatização por fórmulas matemáticas baseadas nas
regras do jogo para planejar as jogadas.

1.2 A EMPRESA, A EQUIPE, A SUA ORGANIZAÇÃO E A CONCORRÊNCIA

O autor deste relatório e seus colegas de equipe participaram do jogo de
negócios na empresa denominada EIT Microcomputadores S.A. – a equipe 8 –
que possui uma estrutura financeira e patrimonial idêntica a XYZ S.A. Os mini
currículos de cada membro deste time são mostrados nas figuras 1.21, 1.22 e
1.23.

Figura 1.21 – Mini currículo do presidente e diretor financeiro.

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33


Figura 1.22 – Mini currículo do diretor de recursos humanos e de produção.

Figura 1.23 – Mini currículo da diretora de marketing e comercial.

Este grupo pretendeu atuar de forma a desenvolver as habilidades
administrativas através do embasamento teórico adquirido durante o curso,
experimentação racional e análise dos resultados obtidos a cada rodada; visto
que todos os membros possuem vivência reduzida neste ofício.
A concorrência atual é formada pelas outras sete indústrias com
capacidades exatamente iguais. A vantagem dessas companhias é que elas
podem possuir pessoal mais experiente nas diretorias. A desvantagem é que

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34


possuem um número maior de diretores, fato que pode causar maiores
divergências internas no nível tático.


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35


2 ANÁLISE DOS RESULTADOS DO JOGO

A

melhor

compreensão

dos

efeitos

da

administração

da

EIT

Microcomputadores S.A. nos dois primeiros quadrimestres pode ser mais bem
compreendida sob uma visão panorâmica dos acontecimentos. Nas próximas
seções deste capítulo, são pormenorizadas as decisões tomadas, seus
embasamentos e consequências.
Previamente às tomadas de decisões, a presidência solicitou um estudo
sumário de projeção do volume de vendas para os dois quadrimestres do ano 1.
Um funcionário incumbido para essa atividade realizou uma análise dos dados
históricos de venda de cada produto e a tomada de decisão do último mês da
administração anterior. Dessa forma, projetaram-se as quantidades a serem
produzidas que fossem capazes de serem absorvidas pelo mercado. As previsões
de volume de vendas foram calculadas com o procedimento de regressão linear
sobre os dados transacionais históricos de cada mês separadamente, a fim de
assegurar a percepção do efeito da sazonalidade. O resultado pode ser
visualizado na figura 2.1. Essas informações fundamentaram as decisões iniciais
da cúpula da empresa.


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36


Figura 2.1 – Projeção sumária do volume de vendas de todos os produtos.

A presidência e a direção financeira examinaram os relatórios contábeis e
decidiram em conjunto padronizar um documento que possibilitasse:


Divulgar conhecimento entre os diretores;



Rápida visualização dos dados transacionais do mês anterior;



Melhor compreensão das atitudes da concorrência;



Observar a sensibilidade do consumidor em relação aos preços do
mercado;



Perceber a classificação da empresa frente à concorrência;



Verificar as quantidades vendidas; e



Prover uma projeção mais acurada dos volumes de vendas a partir
do mês 4.

Feito isso, foi desenvolvido o documento de uso restrito das diretorias
denominado “Painel de Análise Retrospectiva” – PAR. Assim, foi produzida a
primeira edição do PAR relativa ao último mês da gestão anterior, que se pode
ver no apêndice A. A sensibilidade do consumidor em relação aos preços foi
relatada através da curva de demanda, nela o ângulo da curva reflete a

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37


elasticidade-preço da demanda (ver figura 2.2), uma forma alternativa de perceber
este ângulo é ver o coeficiente angular da equação da reta.

Figura 2.2 – Elasticidade-preço da demanda. Adaptado de Kotler & Keller (2006,
p. 436).

2.1 O PRIMEIRO QUADRIMESTRE DE ATIVIDADE DA EMPRESA

Inicialmente, a presidência e o quadro de diretores definiram a ponderação
dos objetivos estratégicos deste período. Ficaram estabelecidos que o objetivo
“receita de venda” receberia cinquenta por cento de foco e o objetivo de “lucro
acumulado” receberia trinta por cento de foco, os demais receberam dez por
cento cada um.
A presidência e o quadro de diretores, de posse do PAR, tomaram
decisões conservadoras para conhecer cautelosamente as reações do mercado e
da concorrência, considerando que seria o primeiro mês que a empresa operava
em oligopólio puro. Embasadas nessa linha de ação, as diretorias realizaram as
seguintes adequações:


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38




Marketing: aumento nos investimento em propaganda, promoção e
inovação tecnológicas de alguns produtos; e recomendou ao diretor
de recursos humanos melhorias nos vencimentos como forma de
marketing indireto;



Comercial: leve redução dos preços;



Produção: elevação das unidades de capacidade fabril;



Recursos Humanos: admissão de mais funcionários, elevação dos
salários e benefícios aos trabalhadores; e



Financeira: investimento em aplicação financeira de quantia não
utilizada.

Essas medidas foram previamente testadas numa planilha automatizada a
fim de se conhecer os efeitos do inter-relacionamento entre as decisões e
balanceá-las. Por fim, registraram-se as decisões mostradas na figura 2.3.


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39


Figura 2.3 – Folha de decisões do mês 1: decisões dos produtos, da empresa e

Todas as informações desse período foram adquiridas sem custos.
Ao final do mês, as empresas do ramo venderam em média: 232 desktops,
153 notebooks e 45 workstations, desta forma percebeu-se uma leve divergência
entre as previsões esperada (mostradas na figura 2.1) e as vendas confirmadas
no PAR do mês 1 (ver apêndice B). Notou-se uma redução de consumo em
relação ao mês anterior. Foi verificada a elasticidade-preço da demanda desse
período para cada produto conforme as respectivas curvas de demanda.
A concorrência demonstrou uma disputa maior quanto aos notebooks,
através de um desvio-padrão nas parcelas de mercado de 1,78; ou seja, maior
homogeneidade entre os participantes.

O produto menos concorrido foi o

workstation com o desvio-padrão de 5,57; ou seja, empresas com parcelas de
mercado mais diferentes. Este comportamento de forte competição ocorreu


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40


porque o notebook se tratava de um produto capaz de gerar lucro devido a menor
sensibilidade dos clientes aos preços e possuía uma demanda mais alta que os
workstations. Aparentemente, as empresas empregaram menos horas de trabalho
e unidades de capacidade fabril.
A conta estoque da empresa demonstrou que ficaram 54 itens no estoque
e 27 vendas perdidas em workstations, de forma a revelar um desperdício de
oportunidade devido ao baixo investimento de R$|2.001,00 feito para este produto
O relatório de fluxo de caixa demonstrou que houve um total de entradas
de R$ 846.886,00 e um total de saídas no valor de R$ 987.396,04. Considerando
que não foi previsto o uso no valor de R$|79.315,50 em mão de obra ociosa e
R$|10.800,00 em estocagem o dinheiro disponível foi todo utilizado e
automaticamente

houve

acionamento

do

crédito

rotativo

no

valor

de

R$|41.756,54.
O relatório DRE demonstrou que a empresa obteve uma receita de vendas
de R$|828.376,00, a receita financeira lucrou R$|18.510,00. Assim a empresa
teve um prejuízo líquido de R$|92.510,04. Além dos gastos supracitados, a
empresa realizou ampliação e reinvestimento no maquinário.
Quanto aos indicadores de ranking do jogo: o preço da ação reduziu para
R$|18,35; a empresa teve o pior retorno sobre o patrimônio líquido de 0,94%;
alcançou a pior receita de vendas; e um forte prejuízo acumulado no valor de
R$|92.510,04. Como consequência, a empresa foi classificada na oitava posição.
Os resultados obtidos no mês foram conforme o esperado, pois a
estratégia do mês foi fundamentada na obtenção de se conhecer a realidade.


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41


No mês 2, a presidência e o quadro de diretores definiram a estratégia de
abordagem por nicho de desktop, a ideia foi de se operar no produto de menor
interesse dentre os concorrentes. Foi esperado alcançar 52% da parcela de todo
o mercado total. Devido a isso, as diretorias atuaram em conformidade através
das seguintes medidas:


Marketing: grande elevação dos investimentos em desktops,
promoção e propaganda para liquidar dos notebooks, nova
recomendação de marketing indireto ao departamento de pessoal
através dos vencimentos;



Comercial: redução do valor dos desktops e notebooks e anúncio de
valor bastante alto para workstations em relação a concorrência;



Produção: elevação da capacidade fabril para 930 unidades e
produção exclusivamente dedicada aos desktops;



Recursos Humanos: admissão de mais trabalhadores, elevações do
salário e dos benefícios; e



Financeira: Disponibilização de mais dinheiro em caixa para cobrir
possíveis gastos imprevisíveis advindos da aplicação financeira e
investimento em aplicação financeira do restante disponível.

Essas decisões foram balanceá-las em uma planilha de simulação da
equipe que posteriormente registrou as decisões, conforme mostrado na figura
2.4.


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42


Figura 2.4 – Folha de decisões do mês 2: decisões dos produtos e da empresa.

Todas as informações desse período foram adquiridas sem custos.
Como base no PAR do mês 2 (ver apêndice C), as empresas do ramo
venderam em média: 227 desktops, 155 notebooks e aproximadamente 58
workstations. Apenas o produto workstation teve pequeno aumento no consumo,
os demais estiveram estagnados. O notebook apresentou menor sensibilidade
nos preços e o desktop manteve resposta a este estímulo. Neste mês, a empresa
não produziu workstations.
A concorrência ficou intensificada entre os desktops, considerando a
similaridade das parcelas de mercado, que se reflete no desvio-padrão de 1,51.
Com base

na

produção

industrial,

aparentemente

todas

as

empresas

empregaram um baixo número de horas de horas de trabalho e unidades de
capacidade fabril.
Na conta estoque da empresa verificou-se 653 produtos parados, que
geraram um desperdício de R$|130.600,00. Outro prejuízo foram as vendas
perdidas alcançando um total de 124 pedidos dentre notebook e workstations que
poderiam ser vendidos por apenas R$|20.000,00 de investimentos.

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O relatório de fluxo de caixa demonstrou um total de entradas no valor de
R$|495.417,14 e um total de saídas no valor de R$ 1.544.208,88. Essa grande
discrepância se deve a um grande erro estratégico: o investimento massivo em
uma commodity. Por isso não conseguiu se diferenciar através de ações que
objetivavam o aumento de atratividade. Dado o alto investimento e baixo retorno
houve novo acionamento de crédito rotativo no valor de R$|773.548,28.
No relatório DRE do mês 2 pode-se conferir as receitas de venda no valor
de R$|486.417,14 e a financeira no valor de R$|9.000,00. A empresa chegou a um
prejuízo líquido no valor de R$|285.791,74. Este problema ocorreu devido:
ampliação e reinvestimento no maquinário no valor de R$|136.400,00, custos de
estocagem

de

R$|130.600,00,

baixo

consumo

do

produto

devido

às

características intrínsecas dele, elevados investimentos em propaganda e
inovação tecnológica que somados ultrapassaram o valor de R$|180.000,00.
Os indicadores de ranking do jogo mostraram que: o valor da ação reduziu
para R$|17,80; o retorno sobre o patrimônio líquido foi de -0,66%; novamente teve
e menor receita do ramo; e o pior prejuízo acumulado no valor de R$|378.301,78.
Nessa rodada a empresa ficou no oitavo lugar.
Os resultados obtidos no mês não foram conforme o esperado. Esperavase alcançar 52% de participação no mercado de desktop e o conseguido foi de
apenas 14,53%.

No mês 3, a presidência e o quadro de diretores tiveram que rever os
conceitos. A cúpula optou por retomar a abordagem de produção balanceada
entre os três produtos originais, iniciou assim a liquidação do estoque parado de


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44


maneira a aproveitar o mês de março que possui uma tendência sazonal de boas
vendas. Sob essa orientação as diretorias definiram as novas medidas:


Marketing: comprar informações dos valores médios de promoção,
propaganda e investimento tecnológico de todos os produtos;
continuar o alto investimento em promoção e propaganda de
desktops; retomar do investimento em promoção e propaganda para
as linhas de notebook e workstation;



Comercial: comprar informações dos preços de todos os produtos da
concorrência; e redução do preço de workstation;



Produção: compra de informações das parcelas de mercado da
concorrência e vendas perdidas; redução da capacidade fabril; e
produção apenas de notebook e workstation para girar o alto
estoque de desktop.



Recursos Humanos: comprar informações do salário médio e
benefícios praticados no setor; e redução do quadro de funcionários;
e



Financeira: comprar informação a respeito dos preços praticados
pela concorrência em todos os produtos e do fluxo de caixa; e
tomada de empréstimo de R$|150.000,00 para garantir recursos em
caixa para gastos imprevisíveis.

Essas decisões foram testadas em uma planilha de simulação da equipe e
posteriormente registrou as decisões, conforme mostrado na figura 2.5.


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A partir do PAR do mês 3 (ver apêndice D), observou-se que as empresas
do ramo comercializaram em média: 324 desktops, 200 notebooks e 70
workstations. Todos os produtos acompanharam a tendência sazonal de melhores
vendas. O desktop e o workstation se mostraram menos sensíveis a elevações de
preço, conforme as curvas de demanda.
A concorrência entre os desktops ficou menos intensa, o inverso ocorreu
entre os outros produtos. Aparentemente, as empresas produziram mais.
Na conta estoque, foi possível conferir 148 mercadorias paradas que
geraram um custo de R$|29.600,00. Porém, não ocorreu nenhuma perda de
venda.
De acordo com o relatório de fluxo de caixa, o balanço entre entradas e
saídas foi favorável à empresa, com a diferença de R$|726.260,94 a mais.
Confirmou-se que as vendas foram boas.
O relatório DRE verificou-se a receita de vendas no valor de
R$|1.786.024,62. A EIT Microcomputadores S.A. teve um lucro líquido no valor de
R$|110.510,94. Foi necessário manter um alto investimento em propaganda e

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46


promoção para continuar a drenar o estoque parado de desktops, porém não foi
necessário investir em inovação tecnológica, pois não foi realizada produção
deste item.
No ranking, a empresa apresentou: um aumento no valor das ações para o
valor de R$|18,35, o retorno sobre o patrimônio líquido foi de 0,06%; a melhor
receita de vendas dentre todas as empresas e o lucro acumulado no valor de
R$|267.790,84. Nessa rodada, a empresa ficou em sétimo lugar.
Os resultados obtidos dessa recuperação eram esperados pela equipe.

O mês 4 foi visto pela presidência e pelo o quadro de diretores como um
período adequado para continuar a retomada no crescimento do ranking. Para
isso, foi decidido o direcionamento estratégico de reduzir a produção em
coerência com as tendências sazonais e garantir uma redução nos estoques e
nas vendas perdidas. A ideia principal é que cada venda perdida é um prejuízo
por excesso de investimento e cada peça de estoque é um prejuízo por custo de
estocagem.
Nessa estratégia, foi fundamental a aplicação de um bom sistema de
previsão das unidades a produzir para atender a parcela de mercado que
pudesse ser sensibilizada pelos investimentos em promoção, propaganda e
inovações tecnológicas.
Assim, a pedido da presidência foi realizado um estudo de previsão do
volume de vendas médio por empresa para o próximo mês, de maneira mais
acurada que o método anterior. Posteriormente, procedeu-se utilizando todas as
informações de histórico de vendas com o método de Holt-Winters que realiza


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47


previsões em dados de séries temporais considerando sazonalidade e evolução
da série de dados (ALBUQUERQUE, 2012).
Embasado na nova projeção de vendas, as diretorias estabeleceram:


Marketing: comprar informações dos valores médios de promoção,
propaganda e investimento tecnológico de todos os produtos e
valores máximos do workstation; readequar os investimentos em
promoção, propaganda inovação;



concorrência; e rever preços para gerar mais lucro;



concorrência e vendas perdidas; e retomar a produção de desktops
e reduzir o maquinário;



Recursos Humanos: manter o quadro pessoal; e



pela concorrência em todos os produtos e do fluxo de caixa; e
quitação dos empréstimos.

Após testes de balanceamento de valores em uma planilha elaborada pela
equipe, foram estabelecidos valores gerais de operação e registradas as decisões
conforme são mostradas na figura 2.6.


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Uma visão detalhada do mercado pode ser deduzida pelo PAR desse mês
(ver apêndice E), dentre outras informações notou-se as empresas na média
venderam: 279 desktops, 188 notebooks e 71 workstations conforme as
tendências sazonal e evolutiva de cada produto. Em termos de sensibilidade aos
preços, somente o workstation teve sua aquisição de forma mais selecionada se
comparado ao mês anterior.
A concorrência não alterou muito a competitividade em relação ao mês
anterior.
Foi constatado pela conta estoque que toda a produção foi comercializada.
O número de vendas perdidas de todos os produtos alcançou a marca de 47
pedidos rejeitados.
O relatório de fluxo de caixa revelou-se R$|374.968,39 a mais no caixa da
empresa.
No relatório DRE foi constatada a receita de venda de R$|1.340.575,68 e o
lucro líquido no valor de R$|167.848,39. Com a baixa sensibilidade aos preços
pelo mercado, a empresa conseguiu lucrar com investimentos mais baixos.

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Ao ver o ranking, notou-se: aumento do valor da ação no valor de R$|19,64;
um melhor retorno sobre o patrimônio líquido em 0,88%; uma receita de vendas
mediana e acumulou o prejuízo de R$|99.942,45. Nesta rodada, a empresa ficou
em sétimo lugar.
A melhora nos resultados alcançada nesse mês foi esperada pela equipe.
A atuação da empresa EIT Microcomputadores S.A. no primeiro
quadrimestre da nova direção foi marcada por grandes descompassos, pois as
estratégias utilizadas se

divergiram bastante

dos objetivos estratégicos

escolhidos. A cúpula teve dificuldades em alcançar resultados satisfatórios no
objetivo principal, que foi a receita de vendas (ver figura 2.7) e não conseguiu
progredir no objetivo secundário, o lucro acumulado, conforme se pôde perceber
na evolução do lucro líquido na figura 2.8. No jogo, a empresa ficou na sétima
posição.

Figura 2.7 – Evolução da receita de vendas da empresa durante o primeiro
quadrimestre.


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Figura 2.8 – Evolução de lucro ou prejuízo líquido mensal da empresa durante o
primeiro quadrimestre.

2.2 O SEGUNDO QUADRIMESTRE DE ATIVIDADE DA EMPRESA

O início do segundo quadrimestre foi importante para reponderar os
objetivos estratégicos da empresa com qualidades que são mais convenientes as
habilidades da equipe. Estabeleceu-se que o objetivo de “receita de vendas”
receberia cinquenta por cento do foco e o objetivo “retorno sobre o patrimônio
líquido” receberia trinta por cento de foco, os demais receberam dez por cento
cada um.
A tomada de decisão do mês 5 iniciou-se pela obtenção da projeção do
volume de vendas. A presidência e o quadro de diretores decidiram seguir a
tendência de uma época do ano com compras estagnadas no setor. Então as
diretorias determinaram:


Marketing: comprar informações dos valores máximos de promoção,
readequar os valores de investimentos de propaganda, promoção e
inovação tecnológica;


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51




concorrência; e readequar os preços;



concorrência e vendas perdidas; e elevar a capacidade de produção;



Recursos humanos: ampliar o quadro de funcionários; e



pela concorrência em todos os produtos, bem como os valores de
máxima receita bruta e maior lucro líquido e do fluxo de caixa; e
monitorar o saldo do fluxo de caixa.

Este conjunto de decisões foi testado em uma planilha de simulação da
equipe para balanceamento e posteriormente registrou-se na folha de decisões,
conforme mostrado na figura 2.9.
Figura 2.9 – Folha de decisões do

Figura 2.9 – Folha de decisões do mês 5: decisões dos produtos, da empresa e

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Após o processamento do todos os dados comprados, foi produzido o
documento PAR do mês 5 (ver apêndice F). Observou-se que as empresas
comercializaram em média: 239 desktops, 191 notebooks e 71 workstations. Os
desktops tiveram queda considerável e os demais produtos tiveram volumes de
vendas semelhantes ao mês anterior. Os workstations tiveram uma sensibilidade
aos preços diminuída com base na curva de demanda.
Ao comparar a variação do desvio-padrão das parcelas de mercado para
cada produto entre todas as empresas, notou-se que de forma geral a
concorrência se intensificou. Aparentemente, as empresas reduziram a produção.
A conta estoque se constatou um estoque final de 72 produtos não
vendidos de todas as linhas.
Ao analisar o fluxo de caixa, viu-se que a diferença de entradas e saídas foi
desfavorável à empresa em R$|60.962,23. Este fato negativo se deve a custos
com estocagem no valor de R$|14.400,00 com mercadorias que não geraram
lucro; reinvestimento em máquinas de R$|58.500,00; e emprego de horas extras
no valor de R$|24.910,93.
O relatório DRE permitiu ver a receita de vendas no valor de
R$|1.280.850,00. O lucro líquido obtido no valor de R$|118.013,13. Foi o primeiro
mês que se conseguiu produzir riqueza.
No ranking os resultados apresentados foram: elevação do preço da ação
para o valor de R$|20,56; aumento do retorno do patrimônio líquido, alcançando
1,23%; uma receita de vendas mediana em relação às demais empresas; e o
lucro acumulado de R$|18.070,68. Nesta rodada, a empresa ficou em sétimo
lugar.


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A equipe esperava estes resultados, com exceção do elevado número de
peças no estoque.

No mês 6, a cúpula da empresa visou as oportunidade existentes
relacionadas ao começo de um quadrimestre que o mercado retoma vigor. Dessa
forma as diretorias decidiram:


aumentar o investimento na promoção dos produtos, em especial
garantir uma produção de workstations que garanta a demanda;



concorrência; e readequar os preços;



concorrência e vendas perdidas; e garantir uma margem de
produção extra de workstations;



Recursos Humanos: ampliar o número de funcionários; e



pela concorrência em todos os produtos, do fluxo de caixa e do lucro
líquido máximo; investir em aplicação financeira no valor de
R$|300.000,00 e distribuir dividendos em R$|9.000,00 aos acionistas
na possibilidade de aumentar o valor das ações.

Em uma planilha automatizada com as regras de negócio, foram testados
valores que mais se adequassem às medidas supracitadas e depois se registrou
conforme a figura 2.10.


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Ao final do mês, como de costume, foram processados os dados
comprados e gerado o documento PAR do mês 6 (ver apêndice G).
Primeiramente, observou-se o comportamento do mercado com leve crescimento
nas vendas, de forma que verificado o consumo médio para todas as empresas
de: 278 desktops, 191 notebooks e 94 workstations. Quanto à elasticidade-preço
da demanda, apenas o notebook teve uma aquisição mais seletiva do que os de
mais produtos.
A concorrência se tornou mais intensa por todos os produtos, pois existiu
uma proximidade maior entre as parcelas de mercado. Aparentemente, houve
uma maior atividade industrial.
A conta estoque permitiu a verificação de 40 produtos que não foram
vendidos. Não houve vendas perdidas, tendo máxima eficiência nos investimentos
realizados.
No fluxo de caixa, notou-se um aumento na quantia de R$|88.134,48 entre
o total de entradas e saídas. A empresa não reteve muito valor em caixa
principalmente devido aos altos investimentos no valor de R$|417.000,00.

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O relatório DRE demonstrou que houve a geração da receita de vendas no
valor de R$|1.495.269,00. O prejuízo líquido desse período foi de R$|4.565,16.
Este fato se deu devido ao grande foco na geração de receita de vendas.
Os resultados puderam ser verificados no ranking, como sendo: elevação
do preço da ação para o valor de R$|20,74; redução do retorno do patrimônio
líquido para 0,90%; a segunda maior receita da rodada; e um lucro acumulado de
R$|13.505,52. Nesta rodada, a empresa ficou em quinto lugar.
Os resultados alcançados foram esperados. A empresa teve boas parcelas
de mercado nos três produtos, o que ajudou na lembrança da marca.

O sétimo mês, foi considerado importante pela presidência e pelo quadro
de diretores devido ao fato de ser um mês que sazonalmente apresenta boas
vendas. As diretorias tomaram as seguintes atitudes:


propaganda e investimento tecnológico de todos os produtos; elevar
o investimento de promoção nos produtos para assegurar a
lembrança da marca através de um trabalho de branding e geração
de leads para adquirir mais conhecimento do consumidor, melhorar
a qualidade e tecnologia para impactar positivamente na imagem do
produto e da empresa;



concorrência; e revisar os preços a fim de manter a competitividade
dos produtos;


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56




concorrência e vendas perdidas; e aproveitar as horas extras para
produzir mais;



Recursos Humanos: ampliar a força de trabalho; e



pela concorrência em todos os produtos, do fluxo de caixa;
redirecionar integralmente a quantia de R$|300.000,00 que estava
na aplicação financeira aplicada para o caixa; e monitorar o fluxo de
caixa.

Após testes de valores, foram registradas as decisões mostradas na figura
2.11.


Após a criação do PAR do mês 7 (ver apêndice H), analisou-se com
profundidade os eventos dessa rodada.


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57


O comportamento do mercado foi marcado por um grande crescimento nas
vendas, assim o consumo médio para todas as empresas foi de: 261 desktops,
234 notebooks e 106 workstations. A elasticidade-preço da demanda dos
desktops foi maior e dos demais produtos houve uma maior seletividade por parte
dos clientes.
A concorrência se intensificou entre os desktops e notebooks. A atividade
industrial continuou a crescer.
A conta estoque possibilitou a constatação da comercialização total dos
produtos e 51 vendas perdidas entre notebooks e workstations.
O fluxo de caixa demonstrou uma diferença de R$|290,25 a menos. Apesar
do elevado faturamento, ocorreram elevados investimentos.
O relatório DRE relata a geração de receita de vendas no valor de
R$|1.706.550,00. O prejuízo líquido dessa rodada foi de R$|90.709,90.
Para completar essa análise, verificou-se o ranking com os seguintes
valores: redução do preço da ação em R$|19,48; redução do retorno do
patrimônio líquido para 0,25%; uma elevada receita conforme já citado e o
prejuízo acumulado de R$|77.204,38. Nesta rodada, a empresa ficou em sétimo
lugar.
Os resultados foram conforme o esperado pela equipe, pois ocorreu a
comercialização total do produzido.

O último mês do quadrimestre foi importante para a cúpula da empresa,
pois é um mês que normalmente apresenta a mais intensa atividade comercial. A
presidência e o quadro de diretores decidiram aproveitar ao máximo as
possibilidades de vendas, assim as diretorias tomaram as seguintes medidas:


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58




Marketing: ampliar investimento em promoção, publicidade e
inovação;



Comercial: adaptar preços para aumentar receita;



Produção: manter o maquinário para o mês seguinte;



Recursos Humanos: empregar mais trabalhadores e explorar as
horas extras; e



Financeira: investir R$|500.000,00 em aplicações financeiras com
uma parte paralisada da quantia em caixa.

As medidas foram simuladas em planilhas próprias da empresa e
posteriormente registras como mostra a figura 2.12.


Gerou-se o documento PAR do mês 8 (ver apêndice I) para análise e
divulgação das informações.
Notou-se que a reação do mercado foi de queda no volume de vendas,
contrariando as expectativas. Assim, cada empresa vendeu na média: 240


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desktops, 221 notebooks e 113 workstations. Ao comprar desktops, o consumidor
foi mais seletivo quanto aos preços; já para os outros produtos, essa sensibilidade
foi menor.
A concorrência continuou intensa para todos os produtos, ou seja, parcelas
de mercado muito semelhantes. A atividade industrial foi semelhante ao mês
anterior.
A conta estoque indica que tiveram 190 vendas perdidas em todos os
produtos, pois houve um excesso de estímulo do consumidor, porém pouca
disponibilidade de produto. Este fato reflete em um prejuízo de demasiado
investimento.
No fluxo de caixa, notou-se uma diferença de R$|34.149,97 a menos entre
os totais de entradas e saídas. A empresa não reteve muito valor em caixa devido
aos demasiados investimentos que totalizaram o valor de R$|648.000,00.
O relatório DRE demonstrou a geração de receita de vendas no valor de
R$|1.817.150,00. O prejuízo líquido deste mês foi de R$|34.169,46. Dessa forma,
foi dada maior ênfase na geração de receita.
O ranking registrou os seguintes resultados: redução do preço da ação em
R$|19,29; redução do retorno do patrimônio líquido em 0,02%; a segunda maior
receita do mês no valor de R$|1.817.150,00; e um lucro prejuízo acumulado de
R$|111.373,83. Nesta rodada a empresa ficou em quinto lugar.
Os resultados foram os esperados pela equipe, considerando que toda a
produção foi vendida.

A atuação da empresa EIT Microcomputadores S.A. no segundo
quadrimestre da nova direção foi muito deficiente devido à falta de habilidades


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administrativas, falta de visão do potencial dos produtos e por carecer de um bom
equilíbrio entre investimentos de vendas, geração de lucros e outras práticas
sustentáveis. Estes fatos podem ser clarificados pela divergência entre alta
produção de receita (ver figura 2.13) e prejuízo líquido crescente a cada mês,
conforme a figura 2.14.

Figura 2.13 – Evolução da receita de vendas da empresa durante o quadrimestre.

Figura 2.14 – Evolução de lucro ou prejuízo líquido mensal da empresa durante o
quadrimestre.

No ranking geral do jogo, a empresa EIT Microcomputadores S.A. ficou na
sétima posição. O desempenho deficiente apresentado pela companhia foi mais
bem detalhado no próximo capítulo.


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61


3 ANÁLISE ESTRATÉGICA

Neste capítulo, foi criado um plano de negócios com abrangência na área
estratégica. Inicialmente, foi realizada uma revisão bibliográfica dos conceitos e
em seguida foi desenvolvido o plano estratégico com foco na permanência da
organização na atividade comercial e a venda da empresa.

3.1 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

3.1.1 Estratégia Corporativa

Em um conversa de negócios, é muito comum citar o termo “estratégia”.
Porém, devido à complexidade do seu significado, há grande confusão semântica.
O termo “estratégia” está relacionado a posicionar uma organização para a
obtenção de vantagem competitiva a fim de criar valor para os acionistas e outros
stakeholders ao prover valor para o cliente (KLUYVER & PEARCE II, 2010, p. 2).
Segundo Lele (1992), a alavancagem estratégica é definida como a realização de
manobra pela companhia que multiplique o seu retorno.
O desenvolvimento de uma boa estratégia deve focalizar na geração de
valor através da satisfação das necessidades e dos desejos dos consumidores
com eficiência. Uma empresa demonstra ter uma estratégia superior quando
consegue entregar valor de modo a superar seus rivais por um longo período de
tempo.


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É importante considerar que com o tempo os anseios, necessidades,
preferências e opiniões dos clientes se modificam, à medida que eles conhecem
melhor sobre os produtos ou serviços, a concorrência se amplia e novos
participantes redefinem o valor. Dadas essas considerações, constata-se que o
valor de um dado produto precisa receber manutenção e aprimoramento para não
se desgastar com o tempo.
Esse dinamismo age sobre o posicionamento da imagem da empresa e do
produto. A manutenção dessa vantagem posicional corporativa é conseguida
através de recursos e competências superiores no ciclo de vantagem competitiva.
As companhias necessitam se preparar para as contínuas mudanças no ambiente
estratégico que desgastam constantemente as vantagens competitivas, conforme
a próxima figura.

Figura 3.1 – O ciclo da vantagem competitiva. Adaptado de Day & Reibstein
(1997) apud Kluyver & Pearce II (2010, p. 8).


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Dessa forma, a criação e manutenção da vantagem competitiva possuem
como objetivos: retardar o processo de desgaste por meio da proteção das fontes
atuais de vantagens contra a ação dos concorrentes; e investir em novas
capacidades que sirvam de fundamento para a próxima posição competitiva.

3.1.2 Processo de Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico de uma corporação consiste em diversas
etapas, conforme apresentado na figura a seguir.

Figura 3.2 – Processo de planejamento estratégico. Adaptado de Kotler & Keller
(2006, p. 50).

A primeira etapa desse processo é a definição do propósito ou missão
(HOOLEY et al., 2011, p. 23). Para realizar essa tarefa, uma boa diretiva que foi
definida por Levitt (1960) são as respostas às questões: “Em qual negócio se
está?” e “Qual negócio se quer estar?”.
A declaração de valores estabelece do tom da ética e moral que guia as
operações da empresa de forma compartilhadas entre os stakeholders de uma


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organização (MENDES, 2013). Servem para direcionar a cultura, as prioridades e
estabelecer um cenário para que as decisões sejam tomadas.
Após esse delineamento, é necessário tomar ciência da realidade na qual a
empresa está inserida, através das seguintes análises:


Macroambiente de negócios: é composto por variáveis que a
empresa não exerce nenhum controle direto, por isso são chamadas
de variáveis incontroláveis (AYROSA et al., 2010, p. 32-33).
Também denominada de análise PEST – Política, Economia,
Sociedade (inclui demografia e cultura) e Tecnologia (inclui meio
ambiente); e a percepção de oportunidades e ameaças;



Setorial: é composto por variáveis que envolvem especificamente
negócios em questão, como por exemplo: estrutura, evolução,
concorrência, fornecedores, clientes, novos entrantes, produtos
substitutos; e a análise competitiva e o posicionamento da empresa
e dos produtos; e



Interna: é composto por variáveis que a empresa exerce todo o
controle.

Como

exemplo,

pode-se

citar: estrutura,

recursos,

processos, seleção de recursos humanos, cultura corporativa; e a
avaliação dos pontos fortes e fracos.
Está segunda etapa pode ser efetuada com o auxílio das ferramentas:
matriz BCG, análise SWOT, modelo das cinco forças de Porter e análise da
cadeia de valores de Porter. Depois do seu término, é possível compreender o
posicionamento atual da empresa.
A próxima fase é conveniente que a cúpula da empresa estabeleça as
metas desejadas ao refletir sobre qual posição no ambiente de negócios é

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65


desejado que empresa alcance como objetivo. Para isso, convêm definir a visão,
os valores da organização e metas.
Ao declarar a visão, são especificados os objetivos de longo prazo da alta
administração (KLUYVER & PEARCE II, 2010, p. 11). Neste ponto, as empresas
que atingem uma posição de liderança focaram atenção nos seguintes detalhes:
concentrar

em

um

número

pequeno

de

atividades

que

desempenha

extremamente bem; e adotar uma visão muito maior que a base de recursos e
competências permitiria e cria um novo futuro.
O estabelecimento de metas é realizado ao tomar a visão e os valores
como base, além de um prazo definido. Assim, a maioria das organizações busca
objetivos como (KOTLER & KELLER, 2006, p. 51): lucratividade, crescimento de
vendas, aumento da participação de mercado, cotenção de riscos, inovação e
reputação. A empresa pode praticar administração por objetivos, de forma que se
atendam quatro critérios:


Os objetivos devem ser organizados hierarquicamente, do mais
importante para o menos importante;



Sempre que possível, os objetivos devem ser estabelecidos
quantitativamente;



As metas devem ser realistas; e



Os objetivos devem ser consistentes.

A formulação de estratégias é realizada na continuidade do planejamento
estratégico. As estratégias devem cobrir as vertentes: estratégias de marketing;
estratégias de tecnologia; e estratégias de busca de recursos compatíveis. Nesta
fase é definido o plano de ação para se alcançar os objetivos definidos. Para esse


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66


fim, Michael Porter sugeriu algumas estratégias genéricas (FARIAS & FONTES
FILHO, 2010, p. 84):


Liderança global em custos: é uma busca pelos custos inferiores aos
concorrentes

para

alcançar

margens

mais

elevadas

e

um

posicionamento de preços difícil de ser igualado. É realizada em
função da economia de escala, tecnologia patenteada e do acesso
preferencial a matéria-prima;


Diferenciação:

uma

empresa

pode

se

concentrar

em

um

desempenho superior em uma área importante de benefícios ao
cliente, valorizada por grande parte do mercado. É fundamental
comunicar efetivamente essa qualidade; e


Foco: a empresa se especializa em um ou mais segmentos restritos
de mercado, alcança nível de profundo conhecimento e busca a
liderança ou a diferenciação dentro deste segmento-alvo.

Outro artifício é o conjunto de alianças estratégicas. As empresas
descobriram que no jogo de equipe podem ser mais efetivas. Mesmo empresas
gigantes – como, por exemplo, AT&T, IBM e Philips – possuem dificuldade de
alcançar a liderança sem a consolidação de alianças para complementar ou
alavancar suas capacidades, recursos e competências (KOTLER & KELLER,
2006, p. 55). Essas associações podem ser divididas em quatro categorias
principais:


Alianças de produtos ou serviços: uma empresa licencia outra para
fabricar

seu

produto

ou

duas

empresas

comercializam

conjuntamente produtos complementares ou um novo produto. Essa
medida possibilita a restrição dos concorrentes. Por exemplo, a linha

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67


completa de produtos para o dia-a-dia “Qualitá” que é um acordo de
fabricação da rede de mercados Extra com as empresas
fornecedoras de insumos;


Alianças promocionais: uma empresa concorda em promover um
produto ou serviço de outra. Por exemplo, a empresa Regina
Indústria e Comércio S.A., que atua no setor de artigos para festas,
possui alianças estratégicas com algumas das mais importantes
marcas ou licenças do mundo, como Disney, Mattel, Sanrio, Cartoon
Network, Warner e Dreamworks, entre outras (REGINA PROLINE,
2013);



Alianças de logística: uma organização pode oferecer serviços de
logística para o produto de outra empresa. Por exemplo, a empresa
Andorinha Cargas, se utiliza como parte de seus recursos logísticos
os ônibus da empresa de passagens rodoviárias Andorinha
Transportes, ou seja, parte da carga viaja de ônibus; e



Alianças de colaboração em preços: uma ou mais empresas podem
formar uma colaboração especial para a determinação de preços. É
comum hotéis, locadoras de automóveis e companhias aéreas
oferecerem descontos mútuos, por exemplo.

As etapas de elaboração e implementação requerem muito cuidado para
que todo plano estratégico seja eficaz.
Na fase da implementação, é mandatória a estimação dos custos de
operações do plano, assim como a conveniência de outros investimentos como a
ampliação da força de vendas, a participação em um evento etc (KOTLER &
KELLER, 2006, p. 56-57). Outro ponto importante a ser lembrado é a ponderação

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68


da

atenção

devida

aos

diversos

stakeholders

–

clientes,

funcionários,

fornecedores e distribuidores – por um senso de justiça para cada participante a
fim de alcançar maiores lucros aos acionistas.
As empresas mais competentes transmitem uma maior satisfação a sua
força de trabalho que é convertida em melhor qualidade da produção e
posteriormente em satisfação do cliente para que torne o nível de pedidos mais
frequente, de forma a conseguir maiores taxas de crescimento e lucros, e como
consequência gera alto nível de satisfação dos acionistas que se interessam em
investir mais, e assim tem-se um ciclo virtuoso de envolve lucratividade e
crescimento.
Excelentes planos podem ser arruinados se a implementação não for
adequadamente conduzida ou não chegar a se concretizar. Os fatores que levam
ao insucesso são (FARIA & FONTES FILHO, 2010, p. 122):


Existência de barreiras estruturais e obstáculos conjunturais internos
relacionados à escassez de recursos e habilidades (competências)
necessárias para a execução da estratégia formulada;



Existência de barreiras estruturais e obstáculos conjunturais
relacionados a um clima geral de resistência política à mudança;



Nível de gerência de linha não aceita as deliberações da alta cúpula
e, por essa razão, não se compromete com a adoção da estratégia
de marketing formulada;



A estratégia não é compatível com as reais capacidades da
organização. A visão idealizada que gerentes e executivos têm da
empresa – como a empresa deveria ser – não é compatível com a
realidade da empresa – como ela é;


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

A implementação que não foi abordada de modo explícito e
detalhada quanto aos planos e as estratégias de marketing
formulados;



Se houver um otimismo excessivo da alta hierarquia quanto ao
comportamento do mercado em geral e da concorrência em
particular; e



A cúpula acreditar demasiadamente na ideia de que os planos
escritos são suficientes para a execução da estratégia.

A etapa de feedback e controle se faz necessária para que uma corporação
não

sofra

o

processo

de

sucateamento.

Visto

que

qualquer

produto

inexoravelmente terá desgastes na sua imagem e uso, pois todo o ambiente sofre
mudanças, produtos similares são lançados a todo o momento e novas soluções
sucateiam as anteriores.
Nesse ponto, convém rever o esclarecimento de Drucker (2007), que
menciona que uma organização pode se manter produzindo da melhor forma
possível um produto (manter eficiência) e simultaneamente este produto pode
perder parcela de mercado de mercado por um processo de substituição, seja por
um concorrente similar ou uma nova tecnologia (perder eficácia). O ideal é que
sejam asseguradas as duas características.
O feedback pode ser obtido através de pesquisas com os clientes e
gestores de cada área; e uso dos dados transacionais da organização.
Periodicamente, as empresas necessitam de uma análise crítica das metas
globais e da eficácia do marketing a fim de reavaliar a abordagem estratégica
para o mercado. São convenientes as seguintes práticas (KOTLER & KELLER,
2006, p. 722 e725):

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

Análise da eficácia do marketing – é uma reflexão no grau dos
atributos: filosofia voltada ao cliente; organização integrada de
marketing;

informação

adequada

de

marketing;

orientação

estratégica; e eficiência operacional;


Auditoria

de

independente

marketing
e

periódico

–

exame
do

abrangente,

sistemático,

ambiente, dos objetivos,

das

estratégias e das atividades de marketing de uma empresa ou
unidade de negócios que visa a determinação de área problemáticas
e oportunidades, incluindo a recomendação de um plano de ação
para a melhora do desempenho do marketing;


Análise da excelência em marketing – pesquisa com a gerência para
destacar as fraquezas e as forças do negócio, com destaque para o
caminho que a empresa deveria se alinhar para a consecução de
uma atuação realmente proeminente no mercado; e



Análise da responsabilidade ética e social da empresa – avalia o
grau de compromisso através de ações sociais que a organização
realiza com base nos valores atuais.

O controle se faz para detectar derivas do plano inicial que pode acontecer
por causa das modificações dos ambientes ou em virtude das necessidades de
adaptação ocorridas durante a implementação.


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3.1.3 Matriz BCG

Uma matriz de portfólio de negócios é uma técnica que emprega um
recurso gráfico para mostrar as posições estratégicas de vários negócios dentro
de uma companhia diversificada.
A posição estratégica de um produto pode ser determinada pelos
indicadores (COOKE, 2013):


Taxa de crescimento da indústria;



Parcela de mercado individual dos componentes do portfólio;



Projeções de longo prazo para a indústria;



Força competitiva de um negócio;



Estágio do ciclo de vida de um produto; e



Estágio do ciclo de vida de uma indústria.

Uma dessas técnicas é a Matriz Crescimento-Participação, também
conhecida como matriz BCG. Pois ela foi criada por Alan J. Zakon e Barry
Hendley, executivos da empresa Boston Consulting Group - empresa de
consultoria em planejamento estratégico - e por William W. Wommack, executivo
da empresa Mead Corporation - empresa do ramo de papel que estava
diversificando seus negócios (AMBROSIO & AMBROSIO, 2005).
Essa ferramenta é o modelo de carteira de produtos (portfólio de produtos)
mais empregado na criação de planos de investimento e administração do fluxo
de caixa em empresas com produção diversificada. Foi considerada a exigência
da tomada de novas decisões em que os profissionais da administração têm de
alocar recursos, constantemente finitos, entre produtos que competem em
ambientes totalmente distintos.

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Durante o desenvolvimento dessa matriz, foram definidas algumas regras
empíricas que determinaram o fluxo de caixa de um produto, tais como
(MAGALHÃES & SAMPAIO, 2007, p. 50):


As margens e o caixa gerados são decorrentes da participação de
mercado;



Há uma forte relação entre as altas margens e grande participação
de mercado;



O crescimento necessita de entrada de caixa;



O caixa a mais, que é requerido para a manutenção da participação,
fica em função das taxas de crescimento;



A alta participação precisa ser adquirida, necessitando investimento
adicional; e



Não há produto ou mercado que pode crescer indefinidamente e o
retorno ocorrido na maturidade não poderia ser reinvestido apenas
nesse mesmo produto.

Este artifício é composto pelos seguintes elementos (AMBROSIO &
AMBROSIO, 2005, p.3):


Eixo horizontal: serve para identificar a participação relativa no
mercado (market share) de cada um dos negócios ou produtos do
portfólio da empresa. A participação relativa no mercado é
matematicamente definida como a medida da participação da
empresa no mercado dividida pela mensuração da participação no
mercado maior concorrente em escala logarítmica;



Linha vertical limitadora do plano cartesiano no índice de
participação do mercado no valor de 1,0: comumente definida no


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nível de uma vez a participação do melhor concorrente atual do
mercado. Separa a porção esquerda (geradores de caixa) da porção
direita (tomadores de caixa);


Eixo vertical: serve para identificar a taxa de crescimento no setor
em termos efetivos e com a remoção do impacto da inflação;



Linha horizontal limitadora do plano cartesiano na porcentagem de
10%: normalmente definida em 10% do crescimento real. Separa a
porção superior (maiores utilizadores de caixa) da porção inferior
(menores utilizadores de caixa);



Quadrantes com denominações conforme o fluxo de caixa: ponto
fundamental de classificação do fluxo de caixa em que são definidas
as oportunidades de investimento. O posicionamento de cada
produto em um dado quadrante indica o fluxo de caixa gerado e
sugere uma estratégia de investimento; e



Círculos que representam os produtos ou negócios da empresa: a
participação na receita é representada através do tamanho de cada
círculo ou negócio da empresa.

Os elementos mais importantes a serem observados são os quadrantes e
seus significados. Conforme Magalhães & Sampaio (2007, p. 50) e Ambrosio &
Ambrosio (2005, p.3), são eles:


“Vaca leiteira” ou gerador de caixa: do inglês cash cow, é
representado pelo símbolo do cifrão ou a figura de uma “vaca”. São
produtos com elevada participação de mercado, crescimento real
lento, grande margem de lucro, estabilidade e segurança. Devido ao
baixo custo e alta rentabilidade, são úteis para gerar excedente de


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