2. www.apunteasesores.es
¿Es suficiente con la gestión de lo urgente?
CUADRO DE MANDO PARA EMPRESAS PROMOTORAS
Programa de la jornada:
Recepción y entrega de documentación
Introducción: Entorno Económico Actual
Informe de Diagnóstico de un Proyecto Inmobiliario y sus Indicadores
de Control.
Cuadro de Mando: Consecuencia de la Estrategia de la Empresa.
Murcia, a 16 de Diciembre de 2010
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Para hacer frente a la crisis, varios
países de la Eurozona han dejado crecer
su gasto público y su endeudamiento y
se han apartado de los criterios de
convergencia. Algunos, como Grecia, han
rozado la suspensión de pagos,
poniendo en dificultades a la moneda
común europea.
Competencia por la financiación
¡Adelante hijos del euro!
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Iniciativa del ex futbolista que propuso a los
europeos a retirar su dinero de los bancos
el pasado 7 de diciembre.
Parece que ni él mismo lo retiró.
La banca española necesita entre 70.000
y 120.000 millones de euros para
reforzar sus niveles de capital y de
provisiones para afrontar pérdidas,
según se desprende de un informe de
estrategia de UBS sobre España y
Portugal.
Libertad Digital: Noticias y opinión
Banca Cívica se queda sin en la Red
Economía
inversor privado y en manos del
'dinero FROB' para su
Levante-EMV.com » Economía
saneamiento
Un banco irlandés rescatado reparte 40
Cotizalia.com > CAJAS DE AHORRO
millones en bonus a sus directivos
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CRISIS FINANCIERA
¿Morir por los bancos? No, gracias
10 diciembre 2010 ROMÂNIA LIBERA BUCAREST
Gheorghe Piperea
Entre octubre de 2008 y octubre de 2010, la Islandia aceptó que sus bancos
Comisión Europea aprobó ayudas estatales quebraran. Así, sus deudas han corrido a
para los bancos de hasta 4,589 billones cargo de sus acreedores.
de euros, el equivalente al PIB de Rumanía Islandia incluso organizó un referéndum, por
en 45 años. el cual los ciudadanos rechazaron el rescate
de los bancos. No se han dejado impresionar
Para los demás sectores económicos en por expresiones como "too big to fail"
conjunto, las ayudas estatales aprobadas (demasiado grande para quebrar), ideadas
durante el mismo periodo se elevaban a para manipular la mente.
73.000 millones de euros, es decir, 60 veces Su presidente, Olafur Grimsson dijo
menos. entonces: "¿Cómo vamos a obligar a la
Irlanda no ha querido dejar que sus bancos gente a pagar por los errores de los
quiebren y los ha salvado, pagando banqueros?" Es una buena pregunta para
alrededor de 60.000 millones de euros, lo un presidente, para un primer ministro, para
que ha producido el déficit del 32% del PIB. un gobernador.
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SITUACIÓN CON LAS ENTIDADES FINANCIERAS
El banco es cortoplacista; va por urgencia sobre su mesa.
Los interlocutores habituales han perdido capacidad de
decisión.
Cambio de criterio según superioridad.
Hay que tener claro lo que queremos; el banco sabe lo que
quiere para sí. Estudiemos muy bien nuestro negocio.
Sepamos siempre donde estamos y donde queremos estar.
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Diagnóstico Proyectos Inmobiliarios (DPI)
Proyecto Monitorización de proyectos
Gestión Integral de Proyectos - Sociedades
Análisis
Corto Plazo (6
meses)
Tesorería
Largo Plazo (3 años)
Sociedad Plan de Negocio – Plan de Viabilidad
Asistencia – Negociación con Entidades
Financieras
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info@apunteasesore s.es
Descripción proyecto
Cuenta de explotación Tesorería
Solar Pagos
Dirección técnica
Licencias y Permisos Cobros
Costes Obra Nueva y División Horizontal
Financiación Financiación
Comercialización & Publicidad
Obra y Gastos generales
Ventas Situación ventas
Calendario ventas y escrituras
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Cuenta de explotación
Comentarios
Total Ejecutado Pendiente % ejecución Fecha Obtención Licencia Primera Ocupación:
mayo-12
Presupuesto de Costes 9.458.701 € 5.404.655 € 4.054.047 € 57%
Solar 2.495.116 2.485.427 9.689 100%
Dirección Técnica 209.957 41.488 168.469 20% Tasación: 8.839.250 €
Licencias y Permisos: 179.784 169.134 10.650 94%
Obra Nueva y División Horizontal 120.176 69.902 50.273 58%
Contrataciones y Servicios 29.548 0 29.548 0%
Préstamo Hipotecario 317.265 271.697 45.567 86%
Gastos Financieros y Avales 1.435.858 761.426 674.432 53%
Gastos Generales 126.500 0 126.500 0%
Gastos Comerciales y Ventas 42.228 0 42.228 0%
Publicidad 81.200 1.200 80.000 1%
Coste de las Obras 4.421.070 1.604.380 2.816.691 36%
Presupuesto de Ventas 7.089.250 € 907.694 € 6.181.556 € 13%
Margen - 2.369.451 €
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Dirección técnica
Comentarios
Total Ejecutado Pendiente % ejecución Arquitecto:
xxxxxxxxxxxxxxxxxx
Proyecto Básico y Proyecto Ejecución 81.000 50.000 31.000 62%
Dirección Obra 35.000 15.000 20.000 43%
Aparejador dirección obra 35.000 10.000 25.000 29%
Proyecto Seguridad e Higiene 22.000 14.520 7.480 66%
Proyecto Intalaciones 12.547 5.220 7.327 42%
Proyecto Telecomunicaciones 3.351 - 3.351 0%
OCT 10.070 5.400 4.670 54%
Total 198.969 € 100.140 € 98.829 €
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Obra Nueva y División Horizontal
Comentarios
Total Ejecutado Pendiente % ejecución Di s crepa nci a de m2 res pecto de la Es cri tura de
Permuta y Es cri tura de Decl a ra ci ón de Obra Nueva ,
Notaria 4.538 2.453 2.085 54% l a reda cci ón de di cha s es cri tura s a pri ori es
conforme con el Proyecto y Pl a nos aportados , s i n
Registro 19.427 10.500 8.927 54%
perjui ci o de que s e ha n detecta do vari as
Hacienda 96.211 52.000 44.211 54% di s crepanci as en Pl a nta 5ª, l o cual s upone una
modi fi ca ci ón de l a Es critura de Decl ara ci ón de
Total 120.176 € 64.953 € 55.223 € Di vi s i ón Hori zontal , debi da cuenta de el l o s e da
en el Informe Técni co a portado en el pres ente
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Financiación
Comentarios
Entidad financiera Tipo de Interes (tesorería): 5,25%
Préstamo Promotor: Préstamo Otras garantías:
Importe financieros calculados con las siguientes
Principal 5.671.400 € Principal 815.000 €
hipotesis:
Opción de disponer Ventas SI
Situación Financiación a 30 de Noviembre de 2010:
Opción disponer subrogación SI
Estructura disposiciones: Dispuesto Pendiente disponer
Suelo 2.500.000 2.500.000 -
Obra 2.037.120 1.375.000 662.120
Venta 283.570 283.570
Subrogaciones 850.710 - 850.710
Hipotecario Oficinas 815.000 815.000 -
Total 6.486.400 € 4.690.000 € 1.796.400 €
Total Ejecutado Pendiente % ejecución
Cº de Apertura 225.388 6.602 35.000 3%
Tasación 1.480 1.200 1.285 81%
Notaría 1.899 1.000 899 53%
Registro 1.445 1.000 445 69%
Hacienda 82.938 75.000 7.938 90%
313.150 € 84.802 € 45.567 €
Financieros 1.435.858 € 761.426 € 674.432 € 53%
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Comercialización & Publicidad
Comentarios
Total Ejecutado Pendiente % ejecución
Ha bría que i nverti r en ci ertos
Centro de Ventas 7.228 - 7.228 0% el ementos míni mos publ i ci ta ri os :
pres enci a en porta l es de i nternet,
Comisión de Ventas y/o Personal Comercial 35.000 - 35.000 0%
una o dos va l l a s , fol l eto s enci l l o,
pl anos e i nfografía s comerci a l es
de ci erta ca l i da d.
Total Comercial 42.228 € - € 42.228 €
No tiene sentido hacer operaciones
Infografías 4.200 1.200 3.000 29% comercializadoras si no se reactiva la
obra, si bien hemos de señalar que, una
Vallas 53.810 - 53.810 0%
vez reactivada, hasta la finalización de la
Folletos 4.500 - 4.500 0% obra –un año- las ventas serán escasas
Internet 8.690 - 8.690 0% debido a:
Otras actuaciones 10.000 - 10.000 0%
la gente es reacia a comprar sobre plano
y más en un edificio cuyas obras han
Total Publicidad 81.200 € 1.200 € 80.000 € estado paradas.
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Tesorería cobros
Comentarios
Importe cobrado 1.100.000 19% Escrituración:
Pendiente de cobro 4.800.000 81% Inicio:
Presupuesto de Ventas 5.900.000 € Nota: sin incluir IVA repercutido 10 de ma yo de 2012
Financiación a cancelar: - 4.720.000 € Fin: 30 de a bri l de 2014
Préstamo promotor: Hipoteca Otros: 815.000 € Hipotesis de trabajo viviendas pendiente de venta:
Vendido - 649.284 * A la firma de contrato 10%
* Al mes siguiente de la firma de contrato se firma escritura, concedemos 1
Pendiente - 3.886.353
mes para que el cliente consiga la financiación, por tanto, cuanto más ágil
Permuta - 184.363 sea la Oficina de XXXXX mejorará la tesorería prevista por el efecto
financiero.
- 4.720.000 €
Resumen:
Pendiente cobro 4.800.000
Cancelación Promotor -5.535.000
- 735.000 € Nota: sin incluir IVA repercutido
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Tesorería financiación
Comentarios
Calendario Disposiciones 6.540.841 € Tipo de Interes (tesorería): 5,25%
Solar Obra Ventas Subrogaciones
Hasta Agosto 800.000 3.885.200 289.930 -
3T/2010 - 214.059 - - Importe financieros calculados con las siguientes hipotesis:
4T/2010 - - 804.459 475.000
1T/2011 - - - 0 72.194 Opción de disponer Ventas SI
2T/2011 - - - -
3T/2011 - - - - Opción disponer subrogación SI
4T/2011 - - - -
1T/2012 - - - -
Total 800.000 € 4.099.259 € 1.094.388 € 547.194 €
Calendario Subrogaciones - cancelaciones 6.271.941 €
Fase I Fase II hipoteca oficinas
Hasta Agosto - - -
3T/2010 - - -
4T/2010 1.459.950 - -
1T/2011 433.460 - -
2T/2011 1.146.714 860.530 -
3T/2011 153.110 591.821 -
4T/2011 378.918 755.448 -
1T/2012 - 491.990 -
Total 3.572.153 € 2.699.788 € - €
Importe intereses + gastos formalización 692.305 €
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Tesorería
Escenario Inicial: Ejemplo Propuesta:
Pagos del proyecto - 2.266.188 € Pagos del proyecto - 2.266.188 €
Pagos obra -1.580.835 Pa gos obra -1.580.835
Res to pa gos -561.853 Res to pa gos -561.853
Fi na nci eros -335.000 Fi na nci eros -335.000
IVA s oporta do 211.500 IVA s oporta do 211.500
Disponible financ. 1.565.712 € Disponible financ. 1.565.712 €
Clientes 297.586 € Clientes 297.586 €
Cobro pendi entes 5.435.000 Cobro pendi entes 5.435.000
Cancel aci on prés ta mo promotor -4.630.620 Ca ncel a ci on prés ta mo promotor -4.630.620
IVA repercuti do -506.794 IVA repercuti do -506.794
Saldo - 402.890 € Saldo - 402.890 €
Necesidad máxima tesorería - 732.000 € Necesidad máxima tesorería - 732.000 €
mayo-12 mayo-12
% descuento Reducción
Proveedores 10,00% 158.084 €
Pago permuta suelo 100,00% 123.450 €
281.534 €
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Previsiones CP:
Contabilidad Contabilidad Costes
Cuenta de Caja Control
general Analítica estándar
Presupuestario
Control de
Planes a LP: Planificación Dirección
gestión a CP:
DPO estratégica Estratégica
DPO
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“El primer deber es sobrevivir, pero
inmediatamente después viene el deber de pensar“
Confucio
“El prisionero que perdía la fe en el futuro -en su
futuro- estaba condenado”, Viktor Frankel, en El Hombre En
Busca De Sentido, sobre su experiencia en los campos de concentración.
“No es la urgencia la que impide elaborar proyectos
a largo plazo, sino la ausencia de proyecto la que
nos somete a la tiranía del presente”, Daniel Inerarity,
filósofo.
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Fuente:
Martín Vivancos
Reflexión: Proceso de valoración más o menos lógica.
Riesgo: Conocimiento de las consecuencias en toda decisión.
Responsabilidad: En la toma de decisión es indelegable.
Renuncia: Supone descartar otra alternativa.
Recursos: De cuántos se disponen.
Recompensa: Compensa el riesgo en función de las ganancias.
Incertidumbre: Siempre existirá.
Intuición: Siempre existirá el componente irracional.
Información: Cantidad y calidad.
Experiencia: Ofrece mayor certidumbre.
Emoción: Positiva o negativa.
Necesidad: Tipo, nivel o intensidad.
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FASE I
Desarrollar la Estrategia
FASE II Definir Visión, Misión y Valores FASE V
Traducir la Estrategia Llevar a cabo análisis estratégico Validar y adaptar la Estrategia
Definir objetivos y temas estratégicos Formular Estrategia Llevar a cabo análisis de rentabilidad
Seleccionar medidas y metas Llevar a cabo análisis de correlaciones
Seleccionar iniciativas estratégicas Examinar estrategias emergentes
CUADRO
FASE III DE MANDO
INTEGRAL FASE IV
Planificar Operaciones
Monotorizar y Aprender
Mejorar procesos clave
Deasrrollar planes de venta Llevar a cabo revisiones estratégicas
Planificar capacidad de recursos
Llevar a cabo revisiones operativas
Preparar presupuestos
Fuente: Kaplan y Norton
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Financiera Cliente
Para alcanzar nuestra visión,
Para alcanzar nuestra visión,
¿cómo deben vernos los
¿cómo deben vernos nuestros
propietarios/accionistas?
clientes?
¿cómo aseguramos eficiencia?
Visión / Estrategia
Interna Aprendizaje
Para alcanzar nuestra visión, ¿en Para alcanzar nuestra visión,
qué procesos debemos ser ¿cómo debemos aprender y
excelentes? deasrrollar nuestros recursos?
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Perspectivas en un cuadro de mando
Perspectiva financiera
• ¿Cómo nos ven los accionistas?
• Objetivos, indicadores, metas, iniciativas, responsables, plazos
Perspectiva del Cliente
• ¿Cómo deben verme mis clientes?
• Objetivos, indicadores, metas, iniciativas, responsables, plazos
Perspectiva interna
• ¿En qué procesos debo destacar?
• Objetivos, indicadores, metas, iniciativas, responsables, plazos
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
• ¿Cómo debe aprender y mejorar mi organización?
• Objetivos, indicadores, metas, iniciativas, responsables, plazos
39. Consolidar ###### como empresa inmobiliaria
Financiera Crecimiento sostenido Orientación al cliente Solidez financiera
F1
Mantener el retorno del Reducir el
Mantener los cobros capital invertido: control endeudamiento
de caja F5 F6
F2 Consolidar el Crecer en
promoción Rentabilizar las zonas
negocio para de presencia
terceros de VPO F4
F3
ADMINISTRACIONES PÚBLICAS CLIENTE FINAL CLIENTE FINANCIERO
“Socio en el desarrollo ?????? responsable “Garantía en la relación calidad- “Aliados en el desarrollo de su
Clientes
del ???????” precio” negocio”
C1 C2 C3
Propuesta de Valor
Marca Calidad – precio Flexibilidad Relación a
C4 responsable C5 C6 C7 largo plazo
GESTIÓN DE TERCEROS DESARROLLO PROYECTOS DE COMERCIALIZACIÓN Y SERVICIOS IMAGEN / SOCIEDAD
PROMOCIÓN
P1
Procesos
Tener equipos Optimizar plazos de Potenciar los procesos de Incrementar la
multidisciplinares para proyectos comercialización de viviendas notoriedad de la
gestión inmobiliaria P3 P5 empresa
P7
Mejorar la calidad del Incrementar la gama de servicios
Coordinar equipos producto (manteniendo
externos de valor añadido
el coste)
P4 P6
P2
PERSONAS R ORGANIZACIÓN SISTEMAS ALIANZAS
•Adecuar estructura a las R
Recursos
•Asegurar potencial 1 •Disponer de un modelo de •Desarrollar y potenciar
Directivo necesidades del negocio 4 información adecuado alianzas con terceros R7
•Mantener personas clave R2 •Mejorar la comunicación y R6
•Extender la cultura de coordinación entre
R
calidad y orientación al Departamentos
5
cliente R3
39
40. Iniciativas estratégicas corporativas
• Descripción de las iniciativas estratégicas:
PR1 Redefinición del Modelo de Actuación Comercial:
• Definición de la estrategia comercial de #######
ACELERA • Revisión de la segmentación de clientes e identificación de
nuevos canales
• Adecuación de la estructura del Departamento Comercial a la
estrategia comercial definida
PR2 Definición del Plan de Servicios de valor añadido a ofrecer al cliente
final de ###### (altas suministros, tarjeta empresa, etc.):
FIDELIZA • Identificación de los servicios a ofrecer
• Definición del Plan de Negocio
• Definición del modelo de actualización y seguimiento
PR4 Implantación de los cambios organizativos de primer nivel
• Definición detallada de funciones y responsabilidades
ADECUA • Diseño de un modelo de reconocimiento alineado con la
estrategia
Adecuación de la estructura y dimensionamiento de los nuevos
Departamentos 40
41. CONVERTIRSE EN UNA EMPRESA DE PRESTIGIO EN EL ASESORAMIENTO, CONSULTORÍA Y FORMACIÓN
CALIDAD DE SERVICIO CERCANÍA AL CLIENTE FORMACIÓN
Ser rentables
Financiero
Obtener Tener costes
facturación de estructura
prevista bajo control
Conseguir Desarrollar
Obtener
que sean proyectos de
fidelidad
prescriptores consultoría
Clientes Propuesta de Valor
Cercanía Presentación de alternativas Personalización
Dar a conocer Escribir artículos en medios Dar formación a Explotar contactos con
Información Corporativa generalistas y especializados empresas entidades bancarias
Procesos Entorno web
Utilizar web como punto de refuerzo
Utilizar redes sociales Actualizar blog
de venta
Recibir formación
Dominar nuestro Establecer alianzas con
EXTERNA en temas
software gestión despacho laboral y legal
fiscales y contables
Recursos Recibir y dar formación Hacer seguimiento Dominar herramientas Hacer seguimiento
INTERNA en temas diario de novedades de búsqueda fiscal y diario de novedades
propios del despacho fiscales y contables contable (CISS, CEF) financieros y de gestión
42. www.apunteasesores.es
RIESGOS A TENER EN CUENTA (Mark Nadler):
Buena estrategia, mal proceso
Estrategia sólida, mal alineamiento
Estrategia correcta, equipo erróneo
Líderes sin seguidores
Conflicto entre la estrategia y las tácticas
Cambio de piezas, no de rompecabezas: encajar el trabajo,
personas, organización formal y cultura