Waarom zou ik in vredesnaam participeren
•Descargar como PPT, PDF•
0 recomendaciones•939 vistas
Kritische analyse van 'participatie' vanuit het gezichtspunt van de burger.
Recomendados
Recomendados
Más contenido relacionado
La actualidad más candente
La actualidad más candente (20)
Similar a Waarom zou ik in vredesnaam participeren
Similar a Waarom zou ik in vredesnaam participeren (20)
Waarom zou ik in vredesnaam participeren
- 2. Baas over eigen participatie De zaak van de bewoner
- 4. Gesprekje vooraf Wat gaan we doen…
- 5. Participatie
- 6. Participatie
- 7. Praktijken … methoden van participatie
- 9. En je kunt zo’n ladder verbinden met leiderschap
- 11. Een helder doorstroommodel trede trede trede trede trede trede Herkomst huidige populatie trede Bestemming vertrekkers uit trede 6 5 4 3 2 1 in in in in in uit uit uit uit uit uit 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 6 6 5 5 5 5 6
- 15. Participatie: allochtone vrouwen als instrument binden aan waarden Juist…
- 16. De aanklacht Organisaties maken misbruik van de betrokkenheid van mensen
- 17. Participatieaanspraken op de verblufte burger Emancipatoir: ga toch werken Sociaaleconomisch: ga toch werken Beleidsmatig: denk eens mee! Maatschappelijk: wordt toch lid Sociaal: neem de waarden van de samenleving over! Ideologisch: vorm een schakel voor de onaangepasten!
- 19. Getuigen voor de zaak van de burger Kropotkin Was No Crackpot
- 21. Kropotkin Was No Crackpot (Gould 1997) Wederzijdse hulp hoort bij menselijke natuur
- 27. Analyse van de problematiek Verwarring in perspectief, verwarring in doelstellingen…
- 28. Het einde van de calculerende burger motivatie interventie/ organisatie van binnen uit / ‘thymotisch’ van buiten af / ‘ erotisch’ faciliteren coproduceren Calculerende burger; Model ‘yup’ Model “Einstein” Het oude, nog dominante perspectief kijkt vanuit de samenleving naar het individu en heeft een pragmatiek die wordt bepaald door denken in begeerten en gebreken. Participatie heeft het karakter van binden en verheffen . Het nieuwe ‘posthistorische’ perspectief ziet vanuit de zelfstandige, geciviliseerde mens naar het collectief, en kiest de aspiraties van mensen als aangrijpingspunt voor het handelen. In dat perspectief krijgt participatie het karakter van levenskunst .
- 33. Structuur in de chaos Vanuit het perspectief van de bewoner
Notas del editor
- Veranderende sturingsfilosofie Er is sprake van een evolutie in de sturingsfilosofie van de overheid. Nog in 1981 hanteert de Commissie Vonhoff in het briljante rapport ‘Elk kent de laan die derwaart gaat’ in zijn systeemanalyse het model van een sturende overheid, die zichzelf moet compliceren om de steeds ingewikkelder samenleving te kunnen aansturen. Daarmee wordt door de commissie Vonhoff de kiem gelegd voor rationalisatie van de overheidssturing tot ‘planning en control’. Voordien werd de maatschappelijke agenda bepaald door de vraag van de samenleving zoals die werd geformuleerd in de zuilen – de politieke partijen zetten de agenda. Gedurende de kabinetten Lubbers en Kok, wordt die benadering vervangen door een pragmatischer, probleemgerichte benadering. Pragmatische agendabouw, gevolgd door sturing met Planning en Control! Van zorgen voor naar zorgen dat… Rond de millenniumwisseling ontstaat er behoefte aan een nieuw stuurmodel. Het pragmatische model is sleets, ‘zielloos’ geworden. Sinds de komst van Balkenende in 2002 geldt binnen de overheid niet langer ‘zorgen voor’ maar ‘zorgen dat’. In 2004 wordt die sturingsfilosofie expliciet gemaakt en uitgewerkt in het rapport van de RMO met de titel: “Bevrijdende Kaders”. In dat model daagt de overheid Maatschappelijke Ondernemingen, markt en burgers worden uit om samen te werken binnen kaders ter realisatie van een maatschappelijk doel. De sturingsfilosofie bestaat uit twee componenten: ten eerste een stevige, uitdagende kaderstelling; ten tweede het ‘uitlokken’ tot horizontalisering. Een nieuw woord dat slaat op die ‘horizontale samenwerking’ tussen maatschappelijke partijen. Met de komst van dit sturingsparadigma is er weer een familie van denkmodellen bijgekomen voor communicatie en sturing tussen overheid en samenleving. Kloof tussen filosofie en praktijk Die stuurmodellen worden echter zelden consistent toegepast. Die filosofie van kaderstelling en horizontalisering vormde bijvoorbeeld het decor waarin de Wet maatschappelijke ondersteuning werd geformuleerd. Doch in de uitvoering werden daar nog elementen van het aloude verticale ‘planning en control-model’ ingevoerd: de inkoop van diensten bijvoorbeeld. En als gevolg van een slecht begrip van dat neologisme ‘horizontalisering’, werden in de uitvoeringspraktijk ook nog restanten verwerkt van de oeroude sector/zuilensturing uit de jaren zestig en zeventig. De delegatie van taken van rijksoverheid naar gemeenten zorgde er voor dat deze bestuurlijke knoop op de vele bordjes van de verschillende gemeente kwam te liggen. Gemeenten die door de tamelijk recente invoering van het dualisme tussen raad en College bovendien niet geneigd zijn tot het nemen van afstand tot de uitvoering. Resultaat: verwarring in de verhoudingen Al met al zien we dat in het werkveld van de maatschappelijke onderneming drie stuurmodellen door elkaar lopen: de aloude politieke vraagsturing, de probleemgerichte planning en control en de nog onvoldragen benadering van kaderstelling en horizontalisering. Dat leidt tot ongelukken, met name in die domeinen waar de overheid de planning en control niet durft los te laten: zorg en welzijn. Maar ook in de sfeer van het wonen is de situatie verrommeld. Een en ander leidt tot concrete ongelukken bijvoorbeeld in de thuiszorg, maar ook tot een algemeen verlies aan vertrouwen bij burgers ‘men rommelt maar wat aan daar in die bestuurskamers’. \\
- Aan de haren uit het moeras? Ontrommeling van de bestuurlijke verhoudingen zou ongelukken kunnen voorkomen en het vertrouwen van burgers moeten bevorderen. Maar wie moet dat doen? De overheid als scheidsrechter in het bestuurlijke veld is de eerst aangewezen partij. De rijksoverheid neemt die rol niet echter niet. Mogelijk is de ideologische verdeeldheid van Balkenende IV daarvan de oorzaak (CU/CDA: model 3; PvdA: model 2). Maar belangrijker zal zijn dat de problematiek van de sturing van het middenveld met name door de Wmo is verschoven naar het gemeentelijke niveau. De gemeenten hebben voor sanering van de bestuurlijke verhoudingen niet de vereiste competenties. Eerst omdat er simpelweg over die bestuurlijke verhoudingen nog onvoldoende bewustzijn bestaat – sanering van de bestuurlijke verhoudingen is simpelweg nooit een taak van de gemeente geweest – en men dus vertrouwt om de oude routines vanuit het politieke denken van model 1; soms met de zakelijkheid van model 2. Er is eenvoudigweg nauwelijks ervaring met het nieuwe model 3. Bovendien is de verhouding tussen Raad en College een blokkade op weg naar nieuwe modellen van sturing. De gemeenten gaan dit zonder hulp niet trekken… Uitdaging aan de maatschappelijke ondernemer Die hulp moet komen van de maatschappelijke ondernemingen. Dat is simpelweg een ondernemersuitdaging. Zo goed als een marktondernemer zijn commerciële verhoudingen in de markt gezond moet houden, moet een maatschappelijke ondernemer zich bekommeren om de verhoudingen met het bestuur. Daarbij is het model ‘kaderstelling en horizontalisering’ dé context voor de MO – het leefmilieu waarin ondernemerschap kan gedijen. Maak dat eens expliciet richting gemeente. Als de gemeente dat niet wil? Maak dan concrete afspraken over toepassing van ofwel model 1 ofwel model 2 – maar maak het stuurmodel bespreekbaar en doe alleen al zodoende aan ‘ontrommeling van de bestuurlijke verhoudingen’!
- Stap 2; interventiepatroon Vervolgens is de vraag (stap 2) welke interventies worden ingezet. ‘Interventie’ is misschien niet het eerste woord dat in je opkomt als je praat over het verhuren van een huis, of over het ontwikkelen van een vastgoedproject. Maar vanuit het perspectief van het participatiebeleid zijn ook dergelijke materiële ingrepen in de samenleving wel degelijk interventies. De kwestie is wat we met die materiële interventies beogen en hoe we onze eigen activiteiten afbakenen. Met de verhuur van een woning beoogt een maatschappelijke verhuurder méér dan alleen de inning van de huur ter wille van de winst. Van ouds is de doelstelling een maatschappelijke, namelijk de gedachte dat met die verhuur de bewoner met krappe beurs in staat zal zijn om zich beter te ontwikkelen in de samenleving. Moet die doelstelling op de een of andere manier worden ondersteund met dienstverlening? Sociale koop bijvoorbeeld wil de mensen activeren door de ontwikkeling van eigen kapitaal. Een pro-actief huurincassobeleid kan helpen om mensen voor uitval te behoeden. Wij onderscheiden twee componenten: De transacties tussen mensen en tussen mens en organisatie, waarbij zaken worden uitgewisseld: materiële voorzieningen, diensten, betalingen – alles dat in het sociale en economische verkeer tussen mensen heen en weer gaat. De transformaties van die mensen en organisaties – die door de transacties worden veroorzaakt. Door te huren ontwikkelen mensen zich, en door te verhuren verandert ook een corporatie. De kernvraag is nu: wat zetten wij voorop in ons interventieprogramma, de transactie of de ontwikkeling? Men kan besluiten om vanuit de legitieme gedachte dat een schoenmaker zich bij zijn leest moet houden zich te beperken tot de transactie: wij verhuren huizen en doen dat zo goed mogelijk (waarbij je natuurlijk als maatschappelijke ondernemer nooit vergeet dat je zulks doet om de huurder verder te brengen in de samenleving). Maar met evenveel recht kan men zich focussen op de ontwikkeling van mensen: ze kansen bieden, zelfs stimuleren (waarbij je natuurlijk als vakman nooit de kwaliteit van de woningen en de dienstverlening uit het oog verliest). De keuze is niet zozeer een óf–óf-keuze, maar de vraag naar voorgrond en achtergrond, naar de focus van je handelen. Gaat het je eerst en vooral om de harde kant? Neem je het transformationele, het ontwikkelingsaspect wel of niet actief mee in je interventiepatroon? Zo ja, hoe dan? Het zijn keuzes die per situatie anders kunnen uitvallen. In de tweede stap van de aanpak zullen we het interventiemodel in beeld brengen: wat is de mix van transacties en ontwikkelingsactiviteiten in de specifieke situatie. Het is niet altijd zinvol om in deze stap de bewoners actief in te schakelen. Of dat wel of niet gebeurt zal onder andere afhangen van de manier waarop de organisatie in de samenleving wil staan: vooral een professioneel bedrijf of vooral een bedrijf dat zich inzet op de ontwikkeling van mensen en wijken?
- Stap 3. Communicatiepatronen ‘ Macht’ is een belangrijke conditie voor de communicatie tussen mensen. Hoe zijn de verhoudingen aan het loket? De machtige organisatie en de nooddruftige klant? Of is er sprake van dienstbaarheid van de zijde van de leverancier? Of zijn het ‘gewoon mensen’ ter weerszijde van het loket die het gesprek bepalen. Dezelfde vraag naar de verhoudingen kun je in vrijwel alle situaties stellen. Met de komst van het informatietijdperk ontstond er een beter zicht op het verschil tussen verticale en horizontale communicatie. Voor het eerst kreeg horizontale, ‘peer to peer’ communicatie een herkenbaar medium in de vorm van Internet. Verticale is dan communicatie waarbij machts- en kennisverschillen dominant zijn, en horizontale communicatie waarbij de overeenkomst tussen mensen voorop staat. Ook hierbij geldt trouwens weer dat het geen óf-óf-onderscheid betreft, maar een voorgrond/achtergrond onderscheid. In alle communicatie zitten elementen van gelijkheid en elementen van verschil. De crux is wat je op de voorgrond zet: het verschil van bijvoorbeeld de professional versus de cliënt of de overeenkomst: ‘samen pakken we het probleem aan’. In welke verhouding willen we opereren? Verticale verhoudingen zijn soms onontkoombaar – bijvoorbeeld als de corporatie zich verantwoordt in het kader van de wet huurder-verhuurder. Het machtsverschil tussen huurder en verhuurder is daar een gegeven en als je daar ‘net doet alsof’ het niet uitmaakt of je huurder of verhuurder bent, dan voelt dat aan als onwaarachtig, niet betrouwbaar gedrag. Bij verticale communicatie hoort ook participatie volgens de principes van de vertegenwoordiging. Horizontale verhoudingen zijn aan de orde als je samenwerking op basis van gelijkwaardigheid van groot belang vindt. Bijvoorbeeld bij het beheer van een stukje buitenruimte. Mensen moeten zich dan medeverantwoordelijk kunnen voelen. De klus moet uitdagen – de kaders helder. Bij horizontale communicatie hoort participatie volgens de principes van het model ‘bevrijdende kaders’: het speelveld en de opgave zijn helder en mensen gaan binnen die kaders in vrijheid met elkaar om. In de derde stap zullen we vaststellen welke communicatiepatronen er in de gegeven situatie het meest gewenst zijn: de verticale, met als participatie/sturingsmodel ‘de vertegenwoordiging’ of de horizontale, met als participatie/sturingsmodel ‘de uitdagende kaders’. In ieder geval is het van cruciaal belang dat de keuze ‘deugt’: geen schijndemocratie, want dat tast het vertrouwen aan. Vaak is het verstandig om bij deze derde stap de formele huurdervertegenwoordiging te betrekken.
- Stap 4. Communicatiepalet Er is een zekere samenhang tussen het communicatiepatroon (verticaal, horizontaal) en de aard van de interventie (transactiegericht, transformatie/ontwikkelingsgericht). Als je beide dimensies combineert ontstaat er een bepaalde stijl van opereren. Er ontstaan dan vier stijlen (contexten) voor interactie met de cliënt: Vertikaal / transactioneel – je zou die ‘puur zakelijk’ kunnen noemen. De verhouding is er een van klant-leverancier’ Vertikaal / transformationeel – er is een zekere machtsafstand, maar ook de wil om elkaar te ontwikkelen. We hebben dat als ‘bestuurlijk (verticaal) en betrokken’ gekarakteriseerd. De verhouding lijkt op die van organisatie-deelnemer. Horizontaal / transactioneel – de onderlinge verhoudingen hebben een ruilkarakter. Hoe dat voor de mensen in termen van ontwikkeling uitpakt vinden de mensen minder belangrijk. Voorop staan de ‘onderlinge belangen’. De verhoudingen zijn die van een marktplaats, die van rragers-aanbieders. Horizontaal / transformationeel – hier staat de gezamenlijkheid voorop: samen de klus klaren en er van leren. We hebben dat ‘enthousiaste samenwerking’ genoemd. De verhoudingen zijn die van ‘partner in samenwerking’ Op het gevaar af dat we daarmee een of-of-benadering suggereren hebben we die combinaties toch een eigen karakteristiek gegeven, losjes gekoppeld aan de kleurenbenadering van De Caluwe c.s. . Daarbij noemden we verticaal ‘geel’ (politieke karakter); horizontaal wit (doelzoekend); transactioneel gaven we de kleur blauw en transformationeel de kleur wit. Zodoende ontstaat er een palet van mogelijkheden met vier mengkleuren. In de vierde stap wordt per situatie bezien hoe de vragen uit de eerste stappen zich vertalen in een stijl van opereren. Past die stijl bij het totaal van de organisatie? Het is verstandig om in deze fase binnen de eigen organisatie in iets bredere kring het gesprek te voeren: wat zijn de consequenties van de gekozen kleur voor het eigen gedrag?
- Stap 5. evaluatie De toepassing van dit palet van mogelijkheden wordt per situatie als het ware geregeerd door twee overwegingen: de pragmatisch en de ethische. De pragmatische overweging is ‘wat geeft hier het beste resultaat’; de ethische overweging is randvoorwaardelijk en heeft betrekking op de omgang met macht (eerlijk zijn over hoe de verhoudingen echt liggen: vertikaal, horizontaal) en op de wederkerigheid – de aloude regel: ‘wat gij niet wilt dat u geschiedt, doet alzo ook den ander niet’. Die regel geldt met name voor het onderscheid tussen transactioneel en transformationeel. Als je een transactionele context schept houd je zakelijk afstand. Maar in een transformationele context ben je als persoon in het geding: wil je dat wel als medewerker, als klant? Is de situatie voldoende veilig? Wanneer mag je als maatschappelijke ondernemer je achter de voordeur van de bewoner begeven?