1. Kennzahlenorientierte Strategieentwicklung
für das gesunde Unternehmen
Stand: April 2012
Dr. Martin Braun • Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, Stuttgart
© Fraunhofer IAO

2. Gliederung
 Strategisches Gesundheitsmanagement – ein erweiterter Blick
 Erfolgskritische Faktoren im »gesunden Unternehmen«
 Gesundheitsdefinition
 Dimensionen einer »gesunden« Unternehmensstrategie
 Die Balanced Scorecard
 Ausgewählte Gesundheits-Kennzahlen und Indikatoren
© Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 2

3. Die meisten Unternehmen gehen irrtümlich davon aus,
dass das zentrale Ziel betrieblicher Gesundheitspolitik
die Bekämpfung von Fehlzeiten ist.
© Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 3

4. Entwicklungsphasen für die Gesundheitsstrategie
Koordination von Status Strategische Strategische Erfolgskritische
gesundheitl. und des betrieblichen Ausrichtung Initiativen Kenngrößen des
wirtschaftl. Unter- Gesundheits- (Maßnahmen- Gesundheits-
nehmenszielen managements bündel) managements
Aufgaben- und Erfolgsfaktoren
Unternehmens
Leistungsanalyse/ der Gesundheits-
ziele
Potenzialanalyse strategie
Stärken- / Initiative 1 Indikator 1.1
Vorgaben Ziele des
Schwächen-/ Indikator 1.2
für die betrieblichen Initiative 2
Chancen-/ Indikator 1.3
Gesundheits- Gesundheits-
Risiken- ……
strategie managements ……
Analyse
Initiative n
Markt- und Anforderungs- Einbindung in den
Gesundheits-
Zukunfts- und Gestaltungs- Management- und
relevante Trends
strategien bereiche Controlling-Prozess
© Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 4

5. Erfolgskritische Faktoren
als Vorgabe für die betriebliche Gesundheitsstrategie
Betriebliche Leistungsbereiche
Wirtsch. Wertschöpfung Gemeinschaftsordnung Innovations- und
Wandlungsfähigkeit
als Ausdruck von Fähigkeit, für eine koordinierte,
effizientem Ressourcen- konfliktarme Zusammen- Erkennen von Markt-
einsatz und arbeit der Mitarbeiter unter potenzialen und stetige
Kundenorientierung Berücksichtigung ihrer Verbesserung der
sowie als Grundlage für Interessen, Rechte und betrieblichen Abläufe und
Ertrag und Prosperität Pflichten Leistungen durch Lernen
Wertschöpfung durch Ressourcenförderung
Ressourcenverzehr durch Werteverzehr
© Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 5

6. Arbeitswissenschaftliche Bezüge zu den erfolgskritischen
Leistungsbereichen
Wirtschaftliche Gemeinschafts- Innovations- und
Wertschöpfung ordnung Wandlungsfähigkeit
Ergonomie, Arbeits- und Tarifrecht, Personal- und Organi-
menschengerechte Arbeitsschutz und sationsentwicklung,
Arbeitsgestaltung Arbeitsmedizin Change Management
Gestaltung Umsetzung von Standards Entfaltung von Handlungs-
schädigungsloser, aus- sozialer Angemessenheit spielräumen, Erwerb von
führbarer, erträglicher nach Arbeitsinhalt, Fähigkeiten , Entwicklung
und beeinträchtigungs- Arbeitsaufgabe sowie der Persönlichkeit in
freier Arbeitsbeding- Entlohnung und Kooperation mit anderen.
ungen. Kooperation.
Vgl. Kerndefinition der Arbeitswissenschaft (Luczak et al.1987)
© Fraunhofer IAO

7. Paradoxe Unternehmensprozesse
Gesund arbeiten bedeutet, den Widerspruch von »Run« und »Change« aufzulösen
»Change«: Arbeit am System Flexibilität,
Effektivität
Wirtschafts- Innovations-
prozesse prozesse
Stabilität,
Effizienz »Run«: Arbeit im System
Arbeit im und am System widersprechen sich: Der Wandel hält von der Produktion ab.
Durch Beharren auf operativer Arbeit wird die Entwicklungsfähigkeit verspielt.
Wird dieser Widerspruch nicht ausgeglichen, so begünstigt dies Stress oder halbherziges Handeln.
© Fraunhofer IAO

8. Gesundheit ist wie ein Seiltanz …
»Wer im Vorangehen das Gleichgewicht nicht hält, kommt zu Fall.«
Salutogenetische Perspektive:
Gesundheit als Heterostase,
d. h. als Ausgleichsprozess mit
Potenzial zur Störungskompensation
(Kohärenz und Regeneration)
Prinzipien der Heterostase:
 Entwicklungsfähigkeit
 Ausgleichs-/Angleichungsfähigkeit
 Selbstregulation
© Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 8

9. Welche Ressourcen und Belastungen beeinflussen Gesundheit?
Evaluationsprojekt mit 8 Betrieben, 3.500 Mitarbeiter.
Job-Demands-Resource-Modell nach Backer, Schaufeli, Dimioutri, 2011.
Zeitdruck,
Unterbrechungen
»Pathogenese« Schlafprobleme
Arbeits- Negative
Unklare Rollen Erschöpfung
belastungen Gesundheit
Überforderung Schmerzen
Wertschätzung,
Unterstützung Zufriedenheit
durch Vorgesetze
Wertschätzung, Arbeits-
Unterstützung
Positive
Zugehörigkeit
durch Kollegen ressourcen Gesundheit
Handlungs- Begeisterung
spielraum »Salutogenese«
Quelle: SWiNG 2011, www.gesundheitsfoerderung.ch/swing
© Fraunhofer IAO

10. Gesundheitsstrategie: Gliederung der Leistungsbereiche
Betriebliche Leistungsbereiche
Wirt. Wertschöpfung Gemeinschaftsordnung Innovationsfähigkeit
Gemeinsinn, Zuge- Erkennen von Markt-
Leistung des Marktorientierung,
hörigkeit, Rechte und und Innovations-
Unternehmens Qualität, Kosten, Zeit
Pflichten, Fairness potenzialen
Leitung, Koordination, Personalauswahl
Leistung der Ermöglichung, Bereit-
Transparenz, Konflikt- und -entwicklung,
Führung stellung v. Ressourcen
lösung, Wertschätzung Ressourcenförderung
Zusammenarbeit,
Leistung der Kompetenz, Initiative, Lernen,
Kommunikation, Problemlösung
Mitarbeiter Produktivität
Unterstützung
Hierarchie, Selbststeuerung,
Angemessene Verantwortungsdelega-
Weisungsorientierung, autonome Teamarbeit ,
Organisation tion, Dezentralisierung
letzte Entscheidung Handlungsspielraum
Bewertungs- Betriebswirtschaftliche Benchmarking,
Mitarbeiterbefragung
maßstäbe Leistungs-Kennzahlen Good Practice
© Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 10

11. Stellung der Kennzahlen in der betrieblichen Strategie
Vision und
Strategie
Strategische
»Wohin will das Unternehmen?«
Stoßrichtungen
Strat. Ziele
»Wie bewerten wir den Erfolg?« Ursache-Wirkungs-
Kennzahlen/-größen
Ketten
»Welche Ziele setzen wir uns?«
Zielwerte, Vorgaben
Zielvereinbarungen
»Wie erreichen wir das Ziel?«
Initiativen, Maßnahmen
© Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 11

12. Kennzahlentheorie in Kürze
 Zweck der Kennzahlensysteme: Möglichst objektive Unterstützung von
 Kommunikation
 Entscheidung
 Zieldefinition
 Kontrolle der Zielerreichung.
 Anforderungen: allgemein gültig, valide messbar bzw. reliabel bewertbar.
 Im betrieblichen Entscheidungs- und Einflussbereich liegend.
 Wirkungen bewert-/messbar, i. S. einer Rückkopplung von Maßnahmen.
© Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 12

13. Die Balanced Scorecard (BSC) nach Kaplan/Norton
Ein mehrdimensionaler Steuerungsansatz zur Kommunikation, Umsetzung und
Wirkungsbewertung einer betrieblichen Strategie auf allen Unternehmensebenen.
Finanzperspektive
Erwartungen der Eigentümer,
wie Kostensenkungen und
Produktivitätsverbesserungen
Kundenperspektive Prozessperspektive
Auswahl der Zielmärkte Vision und Geschäftsabläufe zur Zielerreich-
bzw. -kunden Strategie ung in der Kundenperspektive
Potenzialperspektive
Voraussetzungen zur
Unternehmensentwicklung
© Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 13

14. Instrumente des Performance Measurements
Die Balanced Scorecard verbindet »harte«, ergebnis- und vergangenheitsorientierte
Kennzahlen mit »weichen«, potenzialorientierten Kenngrößen.
Kennzahlen- Berechnung quantifizierbarer,
system zumeist monetärer Kenngrößen
Performance
Measurement
Informationsvergleich, Momentane Erhebung
Benchmarking Mitarbeiter-
um von den »Besten« qualitativer Größen mit
Good Practice befragung
zu lernen Ergebnisrückkopplung
© Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 14

15. Kenngrößen für Gesundheit
(Indicators of Health and Safety at Work in Germany)
 Sickness Absence Kritik:
 Occupational Accidents  Pathogenetische Orientierung.
 Occupational Diseases  Statische Kennzahlen
 Disability Rents beschreiben ein dynamisches
 Working Conditions, Job Satisfaction and Health Geschehen unzureichend.
 OSH Policy and Infrastructure/Measures of  Kennzahlen sind überwiegend
Prevention vergangenheitsorientiert und
 Enforcement and Compliance with OSH eignen sich nur bedingt für
 OSH Training eine Zukunftsgestaltung.
 OSH Management
 OSH Costs
Quelle: Julia Schneider, Miriam Beblo
Health at Work – Indicators and Determinants. A Literature and Data Review for Germany (Discussion Paper 9, Mai 2010)
Harriet Taylor Mill-Institut für Ökonomie und Geschlechterforschung - Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin
© Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 15

16. Ausgewählte Kenngrößen
BSC-Perspektive Wirtschaftliche Gemeinschaftsordnung Innovativität,
Wertschöpfung (Betrieb und Markt) Wandlungsfähigkeit
Kunden-Perspektive  Quantitative und  Kundenzufriedenheit  Prognosen
im Spannungsfeld von qualitative Nachfrage  Dokumentierte Regel-  Produktinnovationen
Unternehmen und Markt  Absatzquote und Vertragsverstöße  Sozio-demografische
 Reklamations- und (Compliance) Daten, Gesundheitsdaten
Nachbesserungsquote  Arbeitsmarktdaten
Prozess-Perspektive  Qualitätskennzahlen  Sicherheitsstand  Prozessinnovationen,
im Spannungsfeld von  Produktivitätskennzahlen  Krankenstand Time-to-Market
Individuum und  Arbeitsunfälle  Gesetzes- und  Betriebliche Bildungs-,
betrieblicher Gemeinschaft (FAC, TMQ) Regelverstöße Gesundheitsangebote
 Ausfallkosten (LTI, LWC)
Potenzial-Perspektive Mitarbeiterproduktivität Mitarbeiterzufriedenheit,  Mitarbeiterengagement
im Spannungsfeld der (auch bzgl. Unterstützung persönliche Zuversicht  Qualifikationsniveau
Entwicklung und Entfaltung durch Führung)  Innovationsgrad,
von Fähigkeiten Verbesserungsvorschläge
Finanz-Perspektive  Bilanz-Kennzahlen  Ertragslage,  Einsparpotenziale durch
im Spannungsfeld von  Kosten für produktivitäts- Preisniveau der Waren Innovation (Rationalis.)
Leistung und Gegenleistung steigernde Maßnahmen  Entlohnung und  Einfluss gesundheitlicher
 Kosten für gesundheit- Lohngerechtigkeit Maßnahmen auf Inno-
liche Maßnahmen vation und Produktivität
→ Performance-Kennzahlen → Mitarbeiterbefragung → Benchmarking
© Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 16

17. Eine Anmerkung zur Kennzahlenorientierung
»Nicht alles, was zählt,
kann gezählt werden –
und nicht alles was gezählt
werden kann, zählt.«
Albert Einstein (1879-1955)
© Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 17

18. Fazit
 Strategisches Gesundheitsmanagement betrachtet die Aktivitäten des
Unternehmens in seinem Umfeld umfassend.
 Gesundheitsmanagement orientiert sich an erfolgskritischen Faktoren.
Gesundheit ist kein Selbstzweck, sondern begünstigt die Erreichung des Unter-
nehmenszwecks durch Entwicklung und Entfaltung menschlicher Fähigkeiten.
 Gesund kann mit »entwicklungs- und ausgleichsfähig« umschrieben werden.
 Ein gesundes Unternehmen hat günstige Voraussetzungen für Erfolg, wenn die
eigenständigen Leistungsbereiche ›Wirtschaftliche Wertschöpfung‹, ›Gemein-
schaftsordnung‹ und ›Innovations- und Wandlungsfähigkeit‹ in Wechselwirkung
betrachtet werden.
 Gesundheitliche Interventionen sind nicht zwangsläufig als solche zu explizieren.
 Das gesunde Unternehmen zeichnet sich nicht nur durch die Art der Einzelmaß-
nahmen aus, sondern durch deren Zusammenwirken. Das Zusammenwirken von
Interventionen lässt sich anhand der Balanced Scorecard veranschaulichen.
© Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 18

19. Kontakt
Dr. Martin Braun
Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO
Human Factors Engineering
Nobelstraße 12, 70569 Stuttgart
martin.braun@iao.fraunhofer.de
www.iao.fraunhofer.de
© Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 19