LA MEGAFUSION HP–COMPAQ   El costo social de la negociación
Antecedentes <ul><li>Carly Fiorina: D irectora y presidente ejecutiva de HP desde 1999 hasta 2005. Lideró negociaciones pa...
Concepto de fusión <ul><li>Reunión de dos o más compañías independientes en una sola. Se disuelven (sin liquidarse). </li>...
Gestión del cambio <ul><li>Perspectiva:  </li></ul>
FACTORES INDIVIDUALES FACTORES GRUPALES FACTORES ORGANIZATIVOS 1. Percepciones sobre lo que está pasando. 2. Deseo de esta...
Proceso de fusión <ul><li>Mucho más que la simple identificación de un candidato atractivo. </li></ul><ul><li>Modelo de la...
PLANIFICACION ESTRATEGICA   Crear un proceso de planificación corporativo que apoye activamente la actividad de fusión, el...
BUSQUEDA Identificar los candidatos más atractivos, buscar y elaborar los datos suficientes con el fin de lograr un anális...
   NEGOCIACION Y ACUERDO    OBJETIVO  Alcanzar un acuerdo con un candidato, sobre precio, plazo y condiciones.  TAREAS PRI...
INTEGRACION Aplicar la estrategia de integración desarrollada.    ·Definir prioridades específicas de acción.  ·Asignar re...
ANALISIS <ul><li>EL CONTEXTO </li></ul>Cifras del año 2001   HP Compaq Combinado Ingresos totales $47.000 millones $40.400...
ANALISIS  2 <ul><li>EL MERCADO </li></ul>Ventas en los últimos 12 meses (en millones) HP :  US$47.000  Compaq: US$40.000 I...
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ANALISIS  4 <ul><li>EL PROCESO </li></ul><ul><li>Se acuerda Fusión ofensiva conforme a  los siguientes puntos: </li></ul><...
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ANALISIS  6 <ul><li>LOS RESULTADOS </li></ul><ul><li>.Resultado de la votación. Estrecho margen. </li></ul><ul><li>.Rumore...
CONCLUSIONES <ul><li>El éxito obtenido por Carly Fiorina al lograr la fusión de HP con Compaq (pese a la enconada oposició...
CONCLUSIONES  2 <ul><li>2.  Las opción manejada por Carly Fiorina –en caso de no prosperar la fusión- era la alianza estra...
CONCLUSIONES  3 <ul><li>3. Sin embargo, el triunfo de la fusión –a mi juicio- tiene ribetes de victoria pírrica, toda vez ...
CONCLUSIONES  4 <ul><li>4.  El tiempo daría la razón a los detractores porque tres años después la nueva compañía obligarí...
Carly Fiorina CEO de HP   Walter B. Hewlett
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  1. 1. LA MEGAFUSION HP–COMPAQ El costo social de la negociación
  2. 2. Antecedentes <ul><li>Carly Fiorina: D irectora y presidente ejecutiva de HP desde 1999 hasta 2005. Lideró negociaciones para compra de Compac por US$ 25 mil millones. </li></ul><ul><li>La nueva corporación alcanzó en su momento inicial un valor de US$ 90 mil millones, y más de 135.000 empleados alrededor del mundo. </li></ul><ul><li>Primer resultado era sacar a un competidor del mercado, lo cual beneficiaba no sólo a HP sino también al resto de los competidores. </li></ul>
  3. 3. Concepto de fusión <ul><li>Reunión de dos o más compañías independientes en una sola. Se disuelven (sin liquidarse). </li></ul><ul><li>Estructurar la negociación en sí, es muy difícil; se requiere de un planteamiento, su análisis y la toma de decisiones al nivel de juntas directivas. </li></ul><ul><li>Integración horizontal. </li></ul><ul><li>Mercados recesivos. Ola de fusiones. </li></ul>
  4. 4. Gestión del cambio <ul><li>Perspectiva: </li></ul>
  5. 5. FACTORES INDIVIDUALES FACTORES GRUPALES FACTORES ORGANIZATIVOS 1. Percepciones sobre lo que está pasando. 2. Deseo de estar de acuerdo con otros. 3. Nivel de cambio que desborda. 4. Personalidades incompatibles con lo esperado. 5. Falta de destrezas y conocimientos para hacer lo que se necesita. 6.  Valores básicos y creencias amenazados. 1.   El cambio vulnera las normas del grupo. 2.   El cambio genera conflictos que amenazan la continuidad del grupo. 3.   Temor al rechazo por otros grupos. 4.   Falta de sensibilidad y comprensión de lo que se necesita. 1.   Falta de apoyo al cambio de la alta dirección. 2.   El cambio amenaza los esquemas establecidos de poder e influencia. 3.   La estructura organizativa no apoya el cambio. 4.   Clima negativo, cerrado al cambio. 5.   La tecnología básica de la organización no es compatible con el cambio. 6.    Puede prevalecer un &quot;etnocentrismo cultural&quot;, existe una actitud de que &quot;somos los mejores”.
  6. 6. Proceso de fusión <ul><li>Mucho más que la simple identificación de un candidato atractivo. </li></ul><ul><li>Modelo de las siete fases: </li></ul>Fuente: Joseph E. McCann y Roderick Gilkey
  7. 7. PLANIFICACION ESTRATEGICA   Crear un proceso de planificación corporativo que apoye activamente la actividad de fusión, el que se articule con la visión de la empresa. ·Redefinir el proceso de planificación de modo que sea capaz de ayudar a la actividad de fusión. ·Garantizar el desarrollo y la idoneidad de los sistemas de apoyo (recursos humanos, control, estructura) para reforzar la actividad de planificación de la fusión.   ORGANIZACION Crear una capacidad directiva eficaz dentro de la empresa con suficiente autoridad y recursos para gestionar activamente el proceso de fusión. ·Organizar y dotar a la función de fusión coherentemente (grupos ad hoc, equipos, staff). ·Definir los papeles y responsabilidades de los interlocutores clave y brindarles capacitación. ·Garantizar el acceso y el compromiso de la alta dirección. ·Desarrollar los protocolos : fases, flujos, relaciones y calendario. ·Garantizar la integración del proceso de planificación.
  8. 8. BUSQUEDA Identificar los candidatos más atractivos, buscar y elaborar los datos suficientes con el fin de lograr un análisis posterior para preparar una oferta. ·Crear un proceso sistemático para identificar los candidatos principales. ·Identificar los criterios de selección de candidatos. ·Crear perfiles y datos necesarios. ·Facilitar los resultados a la alta dirección para actuar.   ANALISIS Y PROPUESTA Desarrollar información suficiente para poder evaluar el ajuste empresarial, financiero y organizativo, que permita valorar y presentar una oferta. ·Aplicar técnicas analíticas suficientemente rigurosas. ·Establecer rangos de valor y parámetros de plazos y condiciones. ·Desarrollar una estrategia inicial para las fases posteriores de la transición. ·Acordar un enfoque de presentación de la oferta o propuesta.
  9. 9.   NEGOCIACION Y ACUERDO   OBJETIVO Alcanzar un acuerdo con un candidato, sobre precio, plazo y condiciones. TAREAS PRINCIPALES ·Acercarse a la empresa candidata de forma que se cree un ambiente favorable para la negociación. ·Mantener secreta la negociación para controlar el precio. ·Evaluar rápida y eficientemente las contraofertas. ·Plantear la negociación y su lógica.   TRANSICION   OBJETIVO Control suave y efectivo de la situación mediante el diseño e implantación de un proceso de gestión de la transición. TAREAS PRINCIPALES ·Evaluar y estabilizar la situación. ·Aplicar las reglas básicas para la eficacia de la transición.
  10. 10. INTEGRACION Aplicar la estrategia de integración desarrollada.   ·Definir prioridades específicas de acción. ·Asignar recursos suficientes para la implantación. ·Dirigir y controlar la implantación.  
  11. 11. ANALISIS <ul><li>EL CONTEXTO </li></ul>Cifras del año 2001 HP Compaq Combinado Ingresos totales $47.000 millones $40.400 millones $87.400 millones Activos $32.400 millones $23.900 millones $56.400 millones Utilidades $2.100 millones $1,800 millones) $3,900 millones Empleados 96,000 71,300 167,300
  12. 12. ANALISIS 2 <ul><li>EL MERCADO </li></ul>Ventas en los últimos 12 meses (en millones) HP : US$47.000 Compaq: US$40.000 IBM: US$90.000 Dell: US$32.000
  13. 13. ANALISIS 3 <ul><li>LA ESTRUCTURA </li></ul><ul><li>Las partes y otros actores </li></ul><ul><li>.HP y Compaq </li></ul><ul><li>.La familia Hewlett y la Fundación Packard </li></ul><ul><li>.Los directivos de HP y Compaq </li></ul><ul><li>.Accionistas financieros y corporativos </li></ul><ul><li>.Accionistas comunes y preferentes </li></ul><ul><li>.Competidores </li></ul><ul><li>.Clientes y proveedores </li></ul><ul><li>. Empleados de HP y Compaq </li></ul><ul><li>. Comisiones antimonopolio de EE UU y Unión Europea </li></ul>
  14. 14. ANALISIS 4 <ul><li>EL PROCESO </li></ul><ul><li>Se acuerda Fusión ofensiva conforme a los siguientes puntos: </li></ul><ul><li>La operación estaba prevista para la primera mitad de 2002, y el acuerdo de septiembre debía ser ratificado o rechazado por la Junta General Extraordinaria de Accionistas el 19 de marzo de 2002. </li></ul><ul><li>Hewlett-Packard y Compaq formarían una única compañía que ingresaría 87.400 millones de dólares y obtendría unos beneficios operativos de $1,700 millones, según los resultados de los cuatro últimos trimestres de ambas empresas. </li></ul><ul><li>La unión conseguiría ahorrar 2.500 millones de dólares en costos para mediados del año fiscal 2004. </li></ul><ul><li>Los accionistas de Compaq recibirían 0,632 títulos de la nueva HP por cada uno de Compaq, lo que daba a la fusión un valor aproximado de 25.000 millones de dólares. </li></ul>
  15. 15. ANALISIS 5 <ul><li>Segunda etapa: la ratificación </li></ul><ul><li>Estrategias de comunicación: </li></ul><ul><li>1 + 1 = 2 (HP) </li></ul><ul><li>1 – 1 = 0 (Hewlett) </li></ul><ul><li>Las comisiones antimonopolio </li></ul><ul><li>Calificadora de riesgos </li></ul><ul><li>60 viajes de Carly Fiorina (negociar con bancos) </li></ul><ul><li>Encuestas </li></ul><ul><li>Juez de Delaware </li></ul>
  16. 16. ANALISIS 6 <ul><li>LOS RESULTADOS </li></ul><ul><li>.Resultado de la votación. Estrecho margen. </li></ul><ul><li>.Rumores de manipulación. Grabación. </li></ul><ul><li>.Ratificación de Compaq </li></ul><ul><li>.Beneficios estratégicos y económicos </li></ul><ul><li>.Sinergias (racionalización de productos, eficiencia administrativa, de adquisiciones, manufactura y marketing) </li></ul>
  17. 17. CONCLUSIONES <ul><li>El éxito obtenido por Carly Fiorina al lograr la fusión de HP con Compaq (pese a la enconada oposición de las familias fundadoras, en especial Walter B. Hewlett), se debió a su habilidad para “saber vender” la situación, tanto en las fases iniciales del proceso como en el largo periodo comprendido entre el acuerdo y la votación masiva de los accionistas. Demostró habilidad y además el adecuado manejo para saber vincular convenientemente los intereses de su empresa a las necesidades de los accionistas y de los stakeholders , logrando que sea vea esta fusión como un camino necesario ( fusión ofensiva graficada como 1 + 1 = 2), no sólo para encarar el mercado recesivo, sino para ganar competitividad, retar directamente a IBM y Dell y generar valor para los accionistas. Por el lado de Compaq, logró que su Junta Directiva se inclinara de manera casi unánime al objetivo debido a la percepción de que sus intereses de supervivencia eran de naturaleza esencial y estaban vinculados de manera dependiente a la necesidad de realizar la fusión con HP. </li></ul>
  18. 18. CONCLUSIONES 2 <ul><li>2. Las opción manejada por Carly Fiorina –en caso de no prosperar la fusión- era la alianza estratégica, opción que no tuvo necesidad de exhibir debido a la magnífica receptividad por parte de Compaq respecto de su estrategia preliminar de la fusión ofensiva , y además porque conocía perfectamente que aceptar a Michael Capellas como Vicepresidente, era su mejor alternativa del acuerdo negociado (MAAN), para poder manejar la cuantía de los recortes laborales. </li></ul>
  19. 19. CONCLUSIONES 3 <ul><li>3. Sin embargo, el triunfo de la fusión –a mi juicio- tiene ribetes de victoria pírrica, toda vez que, no sólo se gastaron conjuntamente unos 250 millones de dólares en las campañas mediáticas, sino que –de entrada- se recortaron más de 15,000 empleos y quedaba claro que la compañía combinada tendría un alto grado de superposición de clientes y productos y un mínimo grado de complementariedad. </li></ul>
  20. 20. CONCLUSIONES 4 <ul><li>4. El tiempo daría la razón a los detractores porque tres años después la nueva compañía obligaría a dimitir a Fiorina porque no llegó a generar el valor prometido a los accionistas (a través de una mejor comercialización y control de costos para aumentar márgenes), y no mostró condiciones de prosperar en un entorno tan competitivo. Antes bien, l os beneficios netos de HP siguen dependiendo de su negocio de impresoras (el 80%), y principalmente consumibles, además de que durante los 21 trimestres fiscales en los que Fiorina presidió HP, la empresa no ha cumplido con las expectativas de beneficios en ocho ocasiones y arrastró al 2005 pérdidas que representan más del doble de las pérdidas conjuntas de IBM y Dell en el mismo periodo. En 2004, las acciones de HP cayeron un 8%, más que cualquiera de sus rivales y la acción ha descendido 55% desde 2001, y eso determinó el fin de la era Fiorina. </li></ul>
  21. 21. Carly Fiorina CEO de HP Walter B. Hewlett

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