<ul><li>OPCIONES ESTRATEGICAS  DE LA GRAN EMPRESA: </li></ul><ul><li>El caso San Fernando </li></ul>Freddy Ernesto Espinos...
Introducción <ul><li>Una  gran empresa  no es muy estable, por la índole del mercado en el que desarrolla sus actividades....
Introducción  2 <ul><li>Las estrategias de crecimiento que adopta una gran empresa afectan por lo general a su cartera de ...
Introducción  3 <ul><li>A diferencia de una PYME, que normalmente tiene un solo negocio por mercado, una empresa grande re...
Introducción  4 <ul><li>La matriz del Boston Consulting Group (BCG) </li></ul><ul><li>La matriz del crecimiento (de Ansoff...
Introducción  5 <ul><li>Por su no complejidad, las dos primeras son las más  </li></ul><ul><li>utilizadas, pero la de Anso...
Matriz del BCG <ul><li>El análisis de la matriz permite dilucidar cuáles unidades de negocio o productos generan liquidez ...
Matriz del BCG <ul><ul><li>La liquidez necesaria ( cash flo w )  para la inversión en instalaciones, equipo y capital circ...
Matriz del Boston Consulting Group Alta  Baja Participación relativa de Mercado Alta Baja ? % Crecimiento de Mercado
Matriz del BCG <ul><li>Los productos se categorizan según el cuadrante donde queden ubicadas, en estrellas, interrogantes,...
Matriz del BCG <ul><li>Interrogantes  (INYECTAR) </li></ul><ul><ul><li>Baja participación en el mercado  </li></ul></ul><u...
Matriz del BCG <ul><li>Vacas Lecheras  (MANTENER) </li></ul><ul><ul><li>Alta participación en el mercado  </li></ul></ul><...
Matriz del BCG <ul><li>Perros  (DESECHAR) </li></ul><ul><ul><li>Baja participación en el mercado  </li></ul></ul><ul><ul><...
Matriz del BCG <ul><li>Atendiendo a la clasificación realizada por el BCG, las empresas han de mantener bien equilibrada s...
Matriz BCG: crecimiento-participación Categoría de  Directriz Rentabilidad inversión  Flujo neto negocio participación neg...
Estrellas Interrogantes Vacas Lecheras Perros  Alta Baja Alta Baja MATRIZ BCG TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO PARTICIPACIO...
2.  Matriz de dirección del crecimiento  (Ansoff) <ul><li>La matriz de crecimiento producto-mercado propuesta por  </li></...
Matriz Ansoff <ul><li>Desarrollo de mercados , o sea cuando la empresa amplia las ventas de sus productos tradicionales en...
Matriz Ansoff <ul><li>Diversificación , o sea cuando la empresa cambia tanto sus productos como sus clientes o mercados. S...
Matriz Ansoff <ul><li>Los tres primeros cuadrantes reflejan opciones de expansión. El cuarto, diversificación. </li></ul><...
MATRIZ DE PRODUCTO-MERCADO Penetración de  Mercado Desarrollo de  Producto Desarrollo de  Mercado Diversificación PRODUCTO...
MATRIZ DE ANSOFF <ul><li>PENETRACIÓN DE MERCADO </li></ul><ul><ul><li>Incrementar su participación en el mercado actual en...
MATRIZ DE ATRACTIVO DEL MERCADO/ POSICION COMPETITIVA (GE) INVERTIR PROTEGER INVERTIR INVERTIR PROTEGER COSECHAR PROTEGER ...
<ul><li>Posición proteccionista </li></ul><ul><li>Invertir para crecer </li></ul><ul><li>Concentrar esfuerzos en </li></ul...
CRECIMIENTO INTERNO O EXTERNO <ul><li>¿Es el crecimiento más rentable que el beneficio? Existe evidencia empírica de ello....
CRECIMIENTO INTERNO O EXTERNO  2 <ul><li>¿Son buenas las fusiones?. Consultores especializados afirman que el 60% de grand...
Análisis <ul><li>El caso de San Fernando (ex Avícola San Fernando) </li></ul><ul><li>BREVE HISTORIA </li></ul><ul><li>San ...
BREVE HISTORIA <ul><li>Con el objetivo de controlar el proceso productivo en su totalidad y garantizar la calidad de sus p...
BREVE HISTORIA <ul><li>Durante más de medio siglo San Fernando ha demostrado constancia y creatividad para adaptarse a las...
BREVE HISTORIA <ul><li>Gracias a sus estándares de calidad reconocidos internacionalmente, los productos San Fernando han ...
HITOS EN LA HISTORIA DE SAN FERNANDO   <ul><li>1948: Inicia sus actividades con 35 patas reproductoras </li></ul><ul><li>1...
Calidad,eficiencia y rentabilidad <ul><li>San Fernando ha logrado estandarizar sus procesos, lo que le ha permitido obtene...
Análisis del negocio <ul><li>La exportación es una de las mejores cartas que la empresa puede jugar ahora que se encuentra...
Análisis del negocio <ul><li>La estructura de distribución del pollo San Fernando en el Perú es más o menos como sigue: el...
Análisis del negocio <ul><li>A nivel de costos, el 60% del negocio depende de como se cría el ave, y de ese 60%, el 40% es...
Análisis del negocio <ul><li>En relación con las perspectivas del TLC, San Fernando prefiere ser muy conservador en torno ...
Análisis del negocio <ul><li>Perú ha negociado con Mercosur a 18 años para ir a cero. El maíz y el pollo han sido definido...
Análisis del negocio <ul><li>San Fernando exporta pavos a Ecuador, Colombia y Bolivia. Este año exportará cerca de 450 ton...
Análisis del negocio <ul><li>En relación a los multimarkets, tiene cinco en Lima, pero ese no es negocio principal de San ...
Análisis del negocio <ul><li>En relación al producto pavo, en San Fernando sostienen que su consumo está en el 70% en camp...
Análisis del negocio <ul><li>En relación a su  mercado relevante , según los propios directivos de la empresa,  el pollo s...
Análisis del negocio <ul><li>La variación de precios se siente más en el consumidor de mercado de barrio, y en los sectore...
Análisis del negocio <ul><li>De acuerdo a la información con la que se cuenta, San Fernando estará exportando a Japón este...
ANALISIS DE LAS ESTRATEGIAS <ul><li>Para definir su estrategia de portafolio, San Fernando, desde el punto de vista de la ...
 
 
Matriz Ansoff <ul><li>Desde el punto de vista de la matriz de producto-mercado (Ansoff), San Fernando está apostando a la ...
 
CONCLUSIONES <ul><li>Los especialistas recomiendan que al momento de adoptar sus estrategias de crecimiento, una  gran emp...
CONCLUSIONES <ul><li>En el caso de San Fernando, la avícola (verticalmente integrada) más importante del Perú y una de las...
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Freddy Espinosa Larriva. Caso San Fernando

  1. 1. <ul><li>OPCIONES ESTRATEGICAS DE LA GRAN EMPRESA: </li></ul><ul><li>El caso San Fernando </li></ul>Freddy Ernesto Espinosa Larriva Doctorado en Ciencias Administrativas UNMSM 2004
  2. 2. Introducción <ul><li>Una gran empresa no es muy estable, por la índole del mercado en el que desarrolla sus actividades. El sector de distribución, y dentro de éste el de alimentos, es un sector –por ejemplo- que lleva muchos años concentrándose y creciendo a costa del pequeño comercio. </li></ul><ul><li>Una gran empresa en un sector así, se encuentra sometida a una gran dinámica, y con estas características de mercado, tiene la obligación de plantearse ambiciosos objetivos de crecimiento a fin de lograr mantenerse vigente, surgiendo la necesidad de llevar a cabo estrategias de expansión mediante la compra de nuevos establecimientos o a través de fusiones con otras empresas con el propósito de ganar posición competitiva. </li></ul>
  3. 3. Introducción 2 <ul><li>Las estrategias de crecimiento que adopta una gran empresa afectan por lo general a su cartera de negocios o a su cartera de productos. Es por ello que, en primer lugar, debe vigilar lo que se denomina estrategia de cartera : a través de la cual se concretan los negocios que vamos a tener en los diferentes mercados, detallando para cada uno de ellos las diferentes combinaciones producto-mercado que deberá desarrollar la empresa. </li></ul>
  4. 4. Introducción 3 <ul><li>A diferencia de una PYME, que normalmente tiene un solo negocio por mercado, una empresa grande requiere más de un negocio o más de un formato por mercado para poder mantener sus posiciones. </li></ul><ul><li>Para definir su estrategia de cartera , una gran empresa puede usar varias herramientas de trabajo: </li></ul>
  5. 5. Introducción 4 <ul><li>La matriz del Boston Consulting Group (BCG) </li></ul><ul><li>La matriz del crecimiento (de Ansoff) </li></ul><ul><li>La matriz de posición competitiva (McKinsey-GE) </li></ul><ul><li>El método del posicionamiento estratégico. </li></ul>
  6. 6. Introducción 5 <ul><li>Por su no complejidad, las dos primeras son las más </li></ul><ul><li>utilizadas, pero la de Ansoff es la que con mayor </li></ul><ul><li>frecuencia se usa para definir la estrategia de cartera . </li></ul><ul><li>1. Matriz del Boston Consulting Group (BCG) </li></ul><ul><li>Conocida también como de crecimiento-participación, la </li></ul><ul><li>matriz BCG presenta un análisis de las unidades </li></ul><ul><li>negocios y productos de una empresa en función del </li></ul><ul><li>crecimiento del mercado o sector (eje Y) y de la cuota o </li></ul><ul><li>porción de mercado relativa (eje X). El eje Y proporciona </li></ul><ul><li>la medida del atractivo del mercado y el eje X la porción </li></ul><ul><li>de mercado de las unidades de negocio o productos en </li></ul><ul><li>relación con el competidor más grande. </li></ul>
  7. 7. Matriz del BCG <ul><li>El análisis de la matriz permite dilucidar cuáles unidades de negocio o productos generan liquidez y las necesidades de liquidez de las otros. </li></ul><ul><li>El enfoque del BCG parte de dos premisas: </li></ul><ul><ul><li>La liquidez obtenida ( cash flow ) a través de las operaciones de la empresa es función del costo unitario, que a su vez es función del volumen de ventas y de la experiencia, los que finalmente dependen de la cuota de mercado. </li></ul></ul>
  8. 8. Matriz del BCG <ul><ul><li>La liquidez necesaria ( cash flo w ) para la inversión en instalaciones, equipo y capital circulante es función de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o el segmento estratégico de negocio. </li></ul></ul><ul><ul><li>La teoría de esta matriz determina que la secuencia </li></ul></ul><ul><ul><li>óptima requiere que exista algún producto “ vaca </li></ul></ul><ul><ul><li>lechera ”, generador neto de cash flow , que permita la </li></ul></ul><ul><ul><li>inversión sobre un producto “ interrogante ” con el fin de </li></ul></ul><ul><ul><li>que éste llegue a convertirse en un producto “ estrella ”. </li></ul></ul>
  9. 9. Matriz del Boston Consulting Group Alta Baja Participación relativa de Mercado Alta Baja ? % Crecimiento de Mercado
  10. 10. Matriz del BCG <ul><li>Los productos se categorizan según el cuadrante donde queden ubicadas, en estrellas, interrogantes, vacas lecheras y perros. Sus características son las siguientes: </li></ul><ul><li>Estrellas (CONSTRUIR) </li></ul><ul><ul><li>Alta participación relativa en el mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Mercado de alto crecimiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Utilidades significativas </li></ul></ul>
  11. 11. Matriz del BCG <ul><li>Interrogantes (INYECTAR) </li></ul><ul><ul><li>Baja participación en el mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Mercados creciendo rápidamente </li></ul></ul><ul><ul><li>Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Generadores débiles de efectivo </li></ul></ul><ul><ul><li>La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en éste negocio </li></ul></ul>
  12. 12. Matriz del BCG <ul><li>Vacas Lecheras (MANTENER) </li></ul><ul><ul><li>Alta participación en el mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Mercados de crecimiento lento </li></ul></ul><ul><ul><li>Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios </li></ul></ul><ul><ul><li>Márgenes de utilidad altos </li></ul></ul>
  13. 13. Matriz del BCG <ul><li>Perros (DESECHAR) </li></ul><ul><ul><li>Baja participación en el mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Mercados de crecimiento lento </li></ul></ul><ul><ul><li>Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas </li></ul></ul><ul><ul><li>Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas </li></ul></ul>
  14. 14. Matriz del BCG <ul><li>Atendiendo a la clasificación realizada por el BCG, las empresas han de mantener bien equilibrada su cartera, es decir, deben lograr introducir en el mercado productos con perspectivas de futuro en categorías de productos interrogantes y productos estrellas, además de los productos vacas lecheras, que proporcionan ingresos a través de los cuales se realizarán inversiones y acciones de investigación y marketing en los anteriores. También pueden tener productos perros, siempre que estén bien diferenciados y posean un ciclo concreto de mercado. </li></ul>
  15. 15. Matriz BCG: crecimiento-participación Categoría de Directriz Rentabilidad inversión Flujo neto negocio participación negocio requerida de fondos Estrellas Mantener/ Alta Alta Cercano a cero o aumentar levemente negativo Vacas de dinero Mantener Alta Baja Muy positivo aumentar Signos de agresivamente Ninguna, baja Muy alta Muy negativo Interrogación cosechar/liquidar o negativa Retiro de Positivo inversiones Perros cosechar/liquidar Baja o Retiro de Positivo Negativa inversiones La estrategia se selecciona dependiendo de la decisión que se tome con respecto al negocio : participar en forma agresiva o retirarse.
  16. 16. Estrellas Interrogantes Vacas Lecheras Perros Alta Baja Alta Baja MATRIZ BCG TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO PARTICIPACION DE MERCADO
  17. 17. 2. Matriz de dirección del crecimiento (Ansoff) <ul><li>La matriz de crecimiento producto-mercado propuesta por </li></ul><ul><li>Ansoff (1959) plantea cuatro estrategias de crecimiento para </li></ul><ul><li>la empresa: </li></ul><ul><li>Penetración de mercados , o sea cuando la empresa mejora </li></ul><ul><li>la posición en el mercado mediante acciones de marketing, </li></ul><ul><li>sin cambiar ni productos ni clientes actuales. Se puede </li></ul><ul><li>mejorar la atención al cliente, atraer a los clientes de la </li></ul><ul><li>competencia o a consolidarse en el mercado actual. De su </li></ul><ul><li>aplicación se obtiene una ventaja que da la experiencia a </li></ul><ul><li>través del tiempo que una empresa tiene en su mercado </li></ul><ul><li>específico con sus productos actuales . </li></ul>
  18. 18. Matriz Ansoff <ul><li>Desarrollo de mercados , o sea cuando la empresa amplia las ventas de sus productos tradicionales en nuevos mercados geográficos o nuevos segmentos del mercado. </li></ul><ul><li>Desarrollo de productos , o sea cuando la empresa modifica sus productos tradicionales o propone nuevos productos, sin cambiar su mercado o clientes actuales. No confundir cuando una empresa desarrolla nuevos formatos. pues en este caso no está diversificando sino desarrollando nuevos productos. </li></ul>
  19. 19. Matriz Ansoff <ul><li>Diversificación , o sea cuando la empresa cambia tanto sus productos como sus clientes o mercados. Sucede cuando un detallista incursiona en actividades financieras, inmobiliarias o de turismo. </li></ul><ul><li>Ansoff señala que el binomio producto-mercado está en función de su actualidad y de su novedad, y desemboca –según los casos- en una línea estratégica de expansión o de diversificación . </li></ul>
  20. 20. Matriz Ansoff <ul><li>Los tres primeros cuadrantes reflejan opciones de expansión. El cuarto, diversificación. </li></ul><ul><li>Una gran empresa debe agotar al máximo, primero, sus opciones expansivas, antes de abordar alguna estrategia de diversificación. </li></ul><ul><li>Parece contradictorio que se deba preferir seguir el refrán “Zapatero a tus zapatos” (estrategias de expansión) que el otro refrán de “No conviene poner todos los huevos en la misma canasta” (estrategias de diversificación). </li></ul>
  21. 21. MATRIZ DE PRODUCTO-MERCADO Penetración de Mercado Desarrollo de Producto Desarrollo de Mercado Diversificación PRODUCTOS ACTUALES PRODUCTOS NUEVOS MERCADOS NUEVOS MERCADOS ACTUALES ANSOFF
  22. 22. MATRIZ DE ANSOFF <ul><li>PENETRACIÓN DE MERCADO </li></ul><ul><ul><li>Incrementar su participación en el mercado actual entre los consumidores existentes </li></ul></ul><ul><li>DESARROLLO DE MERCADO </li></ul><ul><ul><li>Atraer clientes nuevos a productos ya existentes </li></ul></ul><ul><li>DESARROLLO DE PRODUCTO </li></ul><ul><ul><li>Creación de productos nuevos para mercados actuales </li></ul></ul><ul><li>DIVERSIFICACIÓN </li></ul><ul><ul><li>Introducción de nuevos productos a nuevos mercados </li></ul></ul>
  23. 23. MATRIZ DE ATRACTIVO DEL MERCADO/ POSICION COMPETITIVA (GE) INVERTIR PROTEGER INVERTIR INVERTIR PROTEGER COSECHAR PROTEGER REDUCIR COSECHAR ATRACTIVO DEL MERCADO POSICIÓN COMPETITIVA ALTO BAJO MEDIO FUERTE MEDIO DÉBIL
  24. 24. <ul><li>Posición proteccionista </li></ul><ul><li>Invertir para crecer </li></ul><ul><li>Concentrar esfuerzos en </li></ul><ul><li>mantener su posición </li></ul><ul><li>Estructurar en forma selecttiva </li></ul><ul><li>Buscar subsanar deficiencias </li></ul><ul><li>Invertir para restructurar </li></ul><ul><li>Estructurar puntos fuertes </li></ul><ul><li>Reforzar áreas vulnerables </li></ul><ul><li>Invertir en mercados </li></ul><ul><li>atractivos </li></ul><ul><li>Contrarrestar la competencia </li></ul><ul><li>Incrementar la producción </li></ul><ul><li>Concentrarse en segmentos </li></ul><ul><li>rentables y poco riesgo </li></ul><ul><li>Expansión limitada o cosechar </li></ul><ul><li>Crecer sin caer en riesgos </li></ul><ul><li>excesivos </li></ul><ul><li>Minimizar la inversión </li></ul><ul><li>Racionalizar operaciones </li></ul><ul><li>Protegerse y reorientarse </li></ul><ul><li>Concentrarse en segmentos </li></ul><ul><li>atractivos </li></ul><ul><li>Defender los puntos o atraibutos </li></ul><ul><li>fuertes </li></ul><ul><li>Finiquitar </li></ul><ul><li>Vender en el momento en el que </li></ul><ul><li>se maximice el valor del dinero </li></ul><ul><li>en efectivo </li></ul><ul><li>Reducir los costos fijos </li></ul><ul><li>Evitar inversiones </li></ul><ul><li>Proteger la posición el los </li></ul><ul><li>mercados más rentables </li></ul><ul><li>Mejorar la línea de productos </li></ul><ul><li>Reducir al mínimo inversión </li></ul>
  25. 25. CRECIMIENTO INTERNO O EXTERNO <ul><li>¿Es el crecimiento más rentable que el beneficio? Existe evidencia empírica de ello. En tal sentido, las estrategias de crecimiento más usuales se pueden realizar bajo dos formas: mediante el crecimiento externo (a través de alianzas y adquisiciones de otras empresas) o por crecimiento interno . </li></ul><ul><li>Aquí las opiniones están divididas. Unos prefieren la primera forma, otros, la segunda. Peter Drucker afirma que un inversionista se puede encontrar con sorpresas desagradables al momento de tomar posesión de la empresa adquirida. </li></ul>
  26. 26. CRECIMIENTO INTERNO O EXTERNO 2 <ul><li>¿Son buenas las fusiones?. Consultores especializados afirman que el 60% de grandes fusiones no han generado valor para los accionistas y sólo el 23% de ellas recuperan su costo de capital. </li></ul><ul><li>La decisión final la tienen los accionistas. </li></ul>
  27. 27. Análisis <ul><li>El caso de San Fernando (ex Avícola San Fernando) </li></ul><ul><li>BREVE HISTORIA </li></ul><ul><li>San Fernando fue fundado en 1948 por el señor Julio Soichi Ikeda Tanimoto y se inició como un negocio familiar con la crianza de patos. </li></ul><ul><li>Con el apoyo de sus hijos, en 1963 inicia la crianza de pollos parrilleros, y en 1971 la crianza y comercialización de pavos. Después de eso, en 1972 apertura la primera tienda San Fernando orientada al comercio detallista, convirtiéndose desde 1994 en los Multimarket San Fernando . </li></ul>
  28. 28. BREVE HISTORIA <ul><li>Con el objetivo de controlar el proceso productivo en su totalidad y garantizar la calidad de sus productos, San Fernando decide integrar verticalmente su negocio, iniciando la crianza de aves reproductoras que le permite autoabastecerse de pollitos bebé y en 1977 pone en operación su primera planta de alimentos balanceados. </li></ul><ul><li>Con la experiencia y los buenos resultados obtenidos, San Fernando decide incursionar en dos nuevos negocios: el de huevos comerciales en 1979 y la crianza de cerdos en 1986. </li></ul>
  29. 29. BREVE HISTORIA <ul><li>Durante más de medio siglo San Fernando ha demostrado constancia y creatividad para adaptarse a las nuevas tecnologías y requerimientos de las empresas modernas; para ponerse a tono con las crecientes expectativas de un cliente cada día más exigente. </li></ul><ul><li>Hoy el Grupo San Fernando comercializa sus productos en todo el Perú, contando con: 7 plantas de incubación, 2 plantas de alimentos balanceados, 104 granjas de pollos, 8 granjas de pavos, 5 granjas de cerdos, 12 granjas de huevos, 2 plantas de beneficio de aves y 1 planta procesadora de productos cárnicos. Para la distribución de sus productos cuenta con una extensa flota de camiones equipadas con sistemas de refrigeración. </li></ul>
  30. 30. BREVE HISTORIA <ul><li>Gracias a sus estándares de calidad reconocidos internacionalmente, los productos San Fernando han logrado ingresar a mercados exigentes como Japón, México, Argentina, Venezuela, Colombia, Ecuador, Bolivia y El Salvador. </li></ul>
  31. 31. HITOS EN LA HISTORIA DE SAN FERNANDO <ul><li>1948: Inicia sus actividades con 35 patas reproductoras </li></ul><ul><li>1963: Ingresa al negocio de POLLOS </li></ul><ul><li>1971: Ingresa al negocio de PAVOS </li></ul><ul><li>1976: Abre la primera tienda San Fernando (“Avícola”) </li></ul><ul><li>1977: Inaugura su propia planta de alimentos balanceados </li></ul><ul><li>1979: Ingresa al negocio de HUEVOS </li></ul><ul><li>1980: Inicia las ventas de genética </li></ul><ul><li>1986: Ingresa al negocio de CERDOS y engorde de ganado </li></ul><ul><li>1992: Implantación de la Calidad Total </li></ul><ul><li>1995: Asociación con empresas avícolas </li></ul><ul><li>1995: Inaugura planta moderna de Productos Procesados </li></ul><ul><li>1996: Reingeniería empresarial </li></ul><ul><li>1997: Proceso de consolidación operativa y financiera </li></ul><ul><li>1999: Inicia sus actividades en la Agricultura </li></ul><ul><li>2000: Estandarización (ISO 9000), Sistemas ERP, Gestión por Competencias </li></ul><ul><li>2002: Sistema de Gestión Ambiental (ISO 14000) </li></ul>
  32. 32. Calidad,eficiencia y rentabilidad <ul><li>San Fernando ha logrado estandarizar sus procesos, lo que le ha permitido obtener 12 certificaciones internacionales ISO 9000 y se encuentra actualmente en proceso de obtener la certificación ISO 14000. </li></ul><ul><li>San Fernando ha logrado eficiencia a través de la integración vertical de la cadena productiva, desde el procesamiento de alimentos balanceados, reproducción e incubación, crianza, beneficio y finalmente la comercialización y distribución de los productos a nivel nacional e internacional. </li></ul><ul><li>Todo esto ha logrado posicionar a esta gran empresa como la líder en el Perú en casi todas las líneas que produce y comercializa: Pollo, Pavo, Huevo, Cerdo y Productos Procesados. Y este liderazgo, en base a esfuerzo conjunto, produce para San Fernando ventas anuales de alrededor de $300'000,000 de dólares americanos y una marca que es sinónimo de calidad y garantía para todo el mundo. </li></ul>
  33. 33. Análisis del negocio <ul><li>La exportación es una de las mejores cartas que la empresa puede jugar ahora que se encuentra en un momento de enorme capacidad productiva, que llega a 350.000 pollos diarios. Es esta capacidad productiva la que le permite cubrir el 40% de un mercado en donde campea la competencia informal y brilla por su ausencia la aplicación de normas sanitarias. La proximidad de la firma del TLC, según directivos de San Fernando, presenta un problema potencial a la industria del pollo en el Perú y vuelve imperativa la necesidad de exportar. </li></ul>
  34. 34. Análisis del negocio <ul><li>La estructura de distribución del pollo San Fernando en el Perú es más o menos como sigue: el 80% va vivo a los mercados, el 7% a los supermercados y el otro 13% se vende a Pardo's, Rocky's, Norky's, entre otras pollerías. </li></ul><ul><li>En Lima hay alrededor de 1.100 mercados y 9.000 puestos de venta que venden pollo vivo. La preferencia por el pollo vivo es una barrera de entrada para la competencia externa, pero internamente es una desventaja porque cualquiera vende. No hay ninguna barrera sanitaria. </li></ul>
  35. 35. Análisis del negocio <ul><li>A nivel de costos, el 60% del negocio depende de como se cría el ave, y de ese 60%, el 40% es grano. Brasil consigue precios por tonelada de maíz de entre US$80 y US$100 para su avicultura; San Fernando paga de US$150 a US$170 dólares. En soya, los brasileños trabajan con costos de US$160 y US$180, y en el Perú San Fernando trabaja con US$240 y US$260. </li></ul><ul><li>En el campo de los insumos, por los volúmenes que usa San Fernando, el mercado nacional no los abastece. El Perú produce el 50% del maíz que necesita, y el otro 50% hay que comprarlo afuera. </li></ul>
  36. 36. Análisis del negocio <ul><li>En relación con las perspectivas del TLC, San Fernando prefiere ser muy conservador en torno al tema. Afirman que a Chile no le fue muy bien en el tema avicultura, porque los estadounidenses no comen piernas, solo pechuga, y las piernas las mandaban a Chile a precios muy bajos. La negociación chilena fijó cuotas para una cantidad determinada de piernas y pechugas. </li></ul><ul><li>A Latinoamérica puede venir de todo, pero exportar pollo a EEUU es muy difícil, ellos consumen solo pechuga y pagan muy bien por ella, de US$5 a US$6, pero la pierna la venden a centavos de dólar el kilo. </li></ul>
  37. 37. Análisis del negocio <ul><li>Perú ha negociado con Mercosur a 18 años para ir a cero. El maíz y el pollo han sido definidos como productos sensibles y se han otorgado cuatro años de gracia y 14 de desgravación. Aquí, a la larga, deben ser los mismos tiempos. También se ha pedido que EE.UU. deje de subsidiar su agro para que sea más competitivo, por el tema de los granos, básicamente. </li></ul>
  38. 38. Análisis del negocio <ul><li>San Fernando exporta pavos a Ecuador, Colombia y Bolivia. Este año exportará cerca de 450 toneladas, unos US$800.000. En el rubro de genética también exporta. Pero importa pollos de engorde, como Cobb, y de postura, como Hy Line, que es la gallina que produce el huevo comercial. San Fernando es representante exclusivo en el Perú y los exporta a Ecuador y Venezuela. </li></ul>
  39. 39. Análisis del negocio <ul><li>En relación a los multimarkets, tiene cinco en Lima, pero ese no es negocio principal de San Fernando, sino que lo toman como un lugar donde hacer contacto con el consumidor y lograr ver y analizar sus necesidades. Ven si los productos que lanzan son del agrado o no de los consumidores. </li></ul>
  40. 40. Análisis del negocio <ul><li>En relación al producto pavo, en San Fernando sostienen que su consumo está en el 70% en campaña de fin de año, pero aspiran a que dicho consumo deje de ser estacional. El año pasado era 75% estacional y 25% no estacional. Hoy está en 70% y 30%, respectivamente, esperando que hacia el 2007 se sitúe en 60%/40%. </li></ul>
  41. 41. Análisis del negocio <ul><li>En relación a su mercado relevante , según los propios directivos de la empresa, el pollo sigue siendo el rey de la cocina peruana. La pregunta es: ¿Es el pescado su principal competidor?. Ellos responden que sí. Que cuando hay mayor oferta de pescado, el precio baja e inmediatamente la gente empieza a consumir pescado, e inmediatamente el pollo tiene que empezar a competir y también empieza a bajar de precio. </li></ul>
  42. 42. Análisis del negocio <ul><li>La variación de precios se siente más en el consumidor de mercado de barrio, y en los sectores C y D. En la clase media, por ejemplo, no se compra en kilos sino por piezas, (es un sector más pequeño de la población). El grueso del consumo está en los sectores C y D, el 80% de los pollos se vende en los mercados, la variación ahí afecta inmediatamente. </li></ul>
  43. 43. Análisis del negocio <ul><li>De acuerdo a la información con la que se cuenta, San Fernando estará exportando a Japón este año, y estará sacando más productos de valor agregado (aspiran a que productos precocidos y semielaborados alcancen el 15% del negocio total) y elevando el consumo de pavo. Aspiran a fortalecer la cadena logística, en especial en lo que se refiere al abasteciendo del maíz y la soya, que es el talón de Aquiles de San Fernando. </li></ul>
  44. 44. ANALISIS DE LAS ESTRATEGIAS <ul><li>Para definir su estrategia de portafolio, San Fernando, desde el punto de vista de la matriz BCG, podría tener la siguiente estructura de productos: </li></ul>
  45. 47. Matriz Ansoff <ul><li>Desde el punto de vista de la matriz de producto-mercado (Ansoff), San Fernando está apostando a la exportación, en vista de que nuestro mercado ya les ha resultado muy pequeño (producen 350,000 pollos diarios, procesando cerca de 130 millones de pollos al año). </li></ul>
  46. 49. CONCLUSIONES <ul><li>Los especialistas recomiendan que al momento de adoptar sus estrategias de crecimiento, una gran empresa debe en primera instancia vigilar su estrategia de cartera. Para lograr este objetivo, las grandes empresas utilizan (sin ser privativo de ellas) algunas herramientas de trabajo como la matriz de crecimiento-participación (BCG), la matriz de producto-mercado (Ansoff), la matriz de Posición competitiva (GE), entre otras. </li></ul>
  47. 50. CONCLUSIONES <ul><li>En el caso de San Fernando, la avícola (verticalmente integrada) más importante del Perú y una de las más grandes de Latinoamérica, hemos podido observar que viene aplicando las más adecuadas estrategias de crecimiento, que le permiten mantener su posición competitiva de líder indiscutible en los mercados a los que se dirige ( Target market ). Tiene, sin embargo, un talón de Aquiles: el abastecimiento de maíz y soya, al que aspira a resolver mediante el fortalecimiento de su cadena logística. </li></ul>

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