Sales Challenges - a white paper

OUTSMART AB WHITE PAPER SERIES

Challenges and
Success Factors in Sales
for 47 of Sweden’s
Leading Companies

Challenges and Success Factors in Sales for 47 of Sweden’s Leading Companies

English Svenska
CONTENTS INNEHÅLL
Selling total solutions – businesses’ universal medicine . . . . . 1 Att sälja helhetslösningar – företagens universalmedicin . . 11

Five causes of too few visits to prospective customers . . . . . . . 2 5 orsaker till att för få nykundsbesök genomförs . . . . . . . . 12

Right analysis, effective tactics – wrong players . . . . . . . . . . . 3 Rätt analys, effektiv taktik – fel spelarmaterial . . . . . . . . . . 13

The emperor’s new clothes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Kejsarens nya kläder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Increased polarization of the sales force . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Ökad polarisering av säljkåren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

What if the map doesn’t match the terrain? . . . . . . . . . . . . . . 7 Vad gäller om inte karta och terräng stämmer? . . . . . . . . . . 16

The path forward . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Vägen framåt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
- Sales manager or history teacher? - Säljledare eller historielärare?
- End educational one-night stands - Död åt pedagogiska one night stands
- New clothes for the emperor - Nya kläder åt kejsaren
- Talent management – put your cards on the table! - Talent Management – upp till bevis!
- High-tech – high-touch - High tech – high touch

Sources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10 Källor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Copyright Outsmart AB August 2008 1


Challenges and Success Factors in Sales for 47 of
Sweden’s Leading Companies
The gap between high and low performing employees is growing in many of Sweden’s
sales organizations. The goal of selling more total solutions is complicated by sales
organizations still having many so-called product peddlers. Cultivation of prospective
customers is too low for most companies. Sales staff have problems showing the
customer values that their products and services provide. Customers have trouble seeing
the differences between various vendors’ products and services. Sales and marketing
managers have different perceptions of reality in a number of essential matters.
Welcome to reality!

This is the reality for sales and marketing managers at 47 leading Swedish companies, of which
30 are among Sweden’s 100 largest . The description is based on a fresh survey1 conducted by the
Swedish Institute of Public Opinion Research (SIFO) during the spring of 2008 on behalf of
Outsmart AB .

SELLING TOTAL SOLUTIONS – BUSINESSES’ UNIVERSAL MEDICINE
Regardless of whether the overall goal for 2008 is to improve profitability, increase market shares or
retain profit levels from 2007, the most important activity in working with customers is to sell more
total solutions . This is the opinion of 55% of the surveyed Swedish companies . There are a number
of good reasons for this:

• Reducing the focus on price and discount means retained/improved margins .
• Average order values increase .
• Products and services are attained that are more difficult to copy, and with higher
customer value .
• Customer loyalty is hopefully strengthened due to the previous point .

However, if the overall goal is accelerated growth, obtaining new customers is the most important
activity . A large percent (74%) of the businesses responding to this survey say, however, that their
sales staffs do not conduct enough visits to prospective customers . This is noteworthy from a
number of aspects .



Sell more comprehensive
solutions (and focus on value)

Other measure Focus on obtaining new customers

80%
Retain price levels and 60% Focus on key customer
minimize price reductions cultivation
40%
20%

Increase additional sales
Establishment in new markets
(post market, peripheral
sales)

Focus on selling strategically Launch new products/services
important products/services

Raise prices

Figure 1
The most important customer
activities as related to overall goals

In the majority of strategy documents from the past 15 years, cultivation of prospects has had a key
role in how annual sales are secured . It must thus be considered as a fully natural element of daily
sales activities . Most companies now have a CRM system in which the number of scheduled and
conducted visits to prospective customers can be monitored . Moreover, cultivation of prospects is
often given a disproportionate amount of space in most of the open sales training courses offered
on the market . A logical question is therefore: Why are so many companies still struggling with low
levels of cultivation of prospects?

FIVE CAUSES OF TOO FEW VISITS TO PROSPECTIVE CUSTOMERS
Let’s initially look at a key aspect of doing business – building and maintaining relationships . This
takes both time and energy, particularly in building up and developing a new business relationship .
The answer to the question above is somewhat more complicated than simply acknowledging that
most people experience a certain amount of aversion and apprehension when contacting someone
they haven’t met before and who doesn’t know who they are .

One problem is that many Swedish companies still have an imperfect process for identifying
appropriate prospects and cultivating them2 . Too much is delegated to the individual sales persons
– identifying the right companies, finding out whom to contact, and in many cases, even putting
together suitable offers, a job for which the salesperson may not have the best qualifications .

Another contributing factor is that the sales process has become more complex – more people
are involved in the process, both at the purchasing and selling companies3 . Moreover, purchasing
decisions are made higher up in customer organizations, which places somewhat new demands on
salespeople with respect to information gathering, approaches and argumentation . These factors can
contribute to salespeople having a certain mental and competence threshold that must be overcome .

2 Copyright Outsmart AB August 2008


In some cases, there may also be a bonus system that directly counteracts the planned, focused,
cultivation of prospects . A salesperson conducts a simple analysis and sees that short-term
optimization of his or her bonus is attained most effectively by cultivating and developing
relationships with existing customers . The price is often relatively low – usually some form of
comment from the sales manager at a joint sales meeting .

In conclusion, a probable strong contributing factor for low cultivation of prospects is the
behaviour of sales management . The survey shows that sales operations are not sufficiently
structured and systematic at nearly half the companies . Based on experience, it can also be assumed
that the behaviour of sales management at many companies is overly reactive and passive . When
it comes to prioritizing and guiding the sales staff’s cultivation of prospects, behaviour is not
sufficiently proactive . In many cases, as mentioned previously, salespersons encounter no concrete
consequences if they do not achieve their goals for prospective customers – as long as the overall
budget is achieved . On the long term, this is a detrimental strategy that leads to growth problems
and increased vulnerability .

RIGHT ANALYSIS, EFFECTIVE TACTICS – WRONG PLAYERS
The survey clearly shows that customers have difficulty in seeing the differences between various
vendors’ products and services (70%) . As a logical result of this, and as a natural law of sorts in a
free market economy, the focus is on price to an ever-increasing degree (58%) . If it is a customer’s
perception that there are two equivalent products to choose between, price is a key assessment point .

The scenario above is definitely not the preferred situation – unless one is operating a pronounced,
low-price business . The majority of the Swedish companies that responded to the survey, however,
have high-quality products in a premium price segment . A way of actively attempting to deal with
this situation is to sell more total solutions and focus on value for customers . This brings up the
next challenge . Most (68%) of the surveyed companies namely deduct the following: We provide
total solutions but many of our salespeople are still oriented to selling individual products . An effect
of this is that 7 of 10 companies in the survey say that their sales staffs have difficulty in clearly
demonstrating customer value in their assortments of products and/or services .

There is a growing gap between
high- and low-performing 49%
salespersons

We provide solutions but many
salespersons are “product peddlers” 68%

70%

Salespersons conduct too few
visits to prospective customers 74%

Our marketing strategy does not
function as guiding instrument in 26%
daily sales operations
Figure 2
Most important challenges in 45%

customer activities
0% 20% 40% 60% 80% 100%

In other words: Right analysis, effective tactics, but unfortunately, the players are not able to
successfully achieve the intended results on a consistent basis . A great majority of the companies are
unsuccessful in effectively gaining returns on their investments in selling total solutions4 .



THE EMPEROR’S NEW CLOTHES
Despite focusing on selling total solutions and creating customer value, this often takes place in an
environment that is still characterized by old, well-established structures and traditional ways of
thinking . The survey showed that nearly 7 of 10 companies offer total solutions, while at the same
time, it can be observed that sales staffs still have many so-called product peddlers .

Why have so many companies not come further with selling total solutions, creating true customer
value and being able to demonstrate the value of their products and/or services?

There are a number of good reasons for this . One reason is that so-called product training – for
both existing and new products/services – is obsolete at many companies . A manager at a large,
reputable Swedish company with a global sales force notes that those who conduct training in
selling total solutions are entirely isolated from those with internal responsibility for the sales force’s
very traditional skills development in regard to products and services . This is naturally a key factor
in preserving the status quo .

Both value-based sales and sales of total solutions place substantial demands on knowledge
of customers and their operations so that total solutions can be offered that truly create value
for customers . Profitability and efficiency arguments are key elements of these sales methods .
This subsequently places considerable demands on knowledge, understanding and insight into
customers’ operations and business logic .

This also requires somewhat different behaviour in the sales process, with the focus on effectively
cultivating the right persons and conducting complete requirements analyses . Traditional product
peddlers are less effective in such situations due to them normally being most comfortable as
product information providers, price negotiators and receivers of orders .

There are, of course, various forms of sales training at most companies, conducted in a more or
less structured manner . The true major challenge for salespersons, however, is in utilizing their new
knowledge and tools in everyday work . Companies often have too little support in the exceedingly
key implementation phase5 . This results in salespersons following the law of least resistance, and
after completion of sales training, continuing to work just as before . There’s a certain element of
The Emperor’s New Clothes in all this .



INCREASED POLARIZATION OF THE SALES FORCE
The vast majority (70%) of the large Swedish companies in the survey report that they see a
growing gap between high- and low-performing salespersons in their sales organizations . There can
be a number of more or less interacting causes for this polarization . One strong contributing cause
is that it is likely that the so-called product peddlers do not perform all that well in the partially
new environment that has evolved:

• Selling total solutions and putting increased focus on customer value .
• Purchasing decisions made higher up in customer organizations .
• Increased demands on knowledge and understanding of customer operations and business
activities .
• Several persons involved in the sales, both from purchasing and selling organizations .

The Customers
sales force has have difficulty in seeing
difficulty in clearly showing the differences between various
customer values of our products vendors’ products and services.
and services. (70%) (70%)

There
is a growing gap Customers are
between high- and low- focusing increasingly on price.
performing salespersons. (58%)
(49%)

We We
provide solutions but plan to sell more total
many of our salespeople are solutions and focus on value.
Figure 3 product peddlers. (68%) (55%)
The vicious circle

Other aspects that can have an influence are difficulties in adopting new products and services, and
competence gaps in business intelligence, i .e . how one effectively maps customers’ decision making
processes and identifies who should be visited, and who makes the decisions and/or influences
decisions . Moreover, many traditional product peddlers are inexperienced in learning about
customers’ operations and business logic, and how their organizations are structured . This has a
negative impact on their effectiveness in working with customers .

There are several risks with this growing polarization that must be dealt with in various ways . First
of all, an A and B team can be created that negatively affects the self-image and self-confidence of
salespeople in the latter category . Secondly, vulnerability increases when there are only a few truly
high performers . Competitors can rather easily lure them over, and in this way, quickly obtain new
customers and revenue, while morale and motivation decline in the affected company’s sales force .

Thirdly, the sales manager can feel compelled to intercede and personally generate revenue to secure
his or her overall budget . This can work on the short term, but it is important that this artificial
respiration situation is not made permanent .



A sales manager is more useful when helping his or her staff to develop and securing their results . A
challenge one faces, however, is that only one of three sales management teams know, based on fact,
why one salesperson is better or worse than the average3 . This is naturally an obstacle to effective
coaching and skills development .

Lastly, polarization also makes it difficult to develop and maintain a strong winning environment
that permeates the entire organization . This is important on the long term in being able to retain
staff members working in the inherently high tempo and energy of customer operation .

WHAT IF THE MAP DOESN’T MATCH THE TERRAIN?
Most successful companies are characterized by close and first-rate interaction between sales and the
marketing departments . This is a prerequisite for effective communications and cultivation of the
market3 .

In the survey, however, it was discovered that there are still remarkable differences between
marketing and sales managers’ views on a number of essential questions . Eight of 10 sales managers,
but only 5 of 10 marketing managers, believe that customers have difficulty in seeing the differences
between various vendors’ products and services .

There is a gap between those who normally have the broadest contact surfaces and most frequent
contact with the market, and those who are responsible for positioning company products and
services, and producing sales support materials . In response to the question of whether packaged
solutions constitute an important success factor in an effective sales organization, there are also
discordant assessments . Nine of 10 sales managers agree, but only 7 of 10 marketing managers .

What if the map doesn’t match the terrain? An obvious risk is that marketing managers will base
their work with supporting the sales force on their own perception of reality . One can thus question
whether salespersons receive the requisite support and focus for dealing with the clearly articulated
challenges . It is not all that presumptuous to conclude that they do not . When it comes to
packaging of products and services, and market communications materials, marketing departments
must work closely and jointly with both sales staffs and customers . The terrain naturally takes
precedence .



THE PATH FORWARD
This survey plainly shows that sales organizations have lagged far behind when it comes to
effectively meeting the challenges that research and trade literature have perceived for quite some
time . There is still much to be done within a number of areas before one can “walk the talk” in a
credible manner .

Sales manager or history teacher?
First of all, key performance indicators (KPIs) must be examined to see if they are directly linked
to strategy and prioritized goals . Key performance indicators, just as the name implies, indicate
performance within a number of key areas . They serve both as an early warning system used as a
basis for analyses, and as an element of work with improvements (benchmarking, best practices,
etc .) .

Work with KPIs also requires that sales management is proactive and does not just view these
numbers as historical facts that cannot be influenced, and where the focus is often placed on finding
acceptable excuses for not reaching budget goals . The relevant KPI can be used to rapidly correct
a number of problems . These problems can include: conducting too few visits to prospective and
existing customers; scheduling visits with non-decision-makers; too seldom offering strategically
important products and services, and service agreements; and decreasing order volumes .

End educational one-night stands
A pragmatic, comprehensive approach must be taken to skills development in sales organizations .
Ad hoc solutions and selective measures without continuity are more or less unproductive, except in
providing certain, short-term, often positive effects .

Measures must instead be based on market and customer demands, and the challenges these
entail . One thereafter proceeds based on the tasks to be conducted by the various roles in the sales
organization . The knowledge and skills needed by employees in these various roles for successfully
conducting the various tasks must then be identified . The next logical step is to survey the present
situation, and identify the largest and most serious gaps in skills .

Only in the subsequent step can structured and long-term skills development be established;
development in which both practical skills replenishment and skills implementation in a sales
organization’s everyday operations are improved to the proper levels . Sales management plays
a major role here in attaining concrete changes in the organization . It has much to do with
implementing tools and new behaviours as natural and everyday elements of sales operations .



New clothes for the emperor
We previously noted that sales operations have undergone a number of changes over the years .
Decisions are often made at higher levels in customer organizations; more people are involved in the
sales and decision process, both in respect to customers and vendors; and customers now often have
difficulty in seeing real differences between products and services from various vendors . Against this
background, many companies want to focus more on selling total solutions and creating customer
value . To accomplish this, the following questions must be clearly, unambiguously and affirmatively
answered:

• Is there a sales process that fully addresses the changes mentioned above?
• Is there a bonus system that is adapted to the changes mentioned above, and that effectively
supports the new way of working?
• Is there relevant sales material that supports efforts to offer total solutions and that focuses on
customer value?
• Is there a concept behind packaging of products and services that makes it easy for customers to
buy and for salespersons to sell total solutions?
• Is there a concrete skills development program that ensures that all employees – regardless of
their roles in the sales organization – have the right prerequisites for performing their duties?
• Is there a categorization/segmentation of customers that enables salespersons to specialize in
meeting customers’ growing demands for knowledge and understanding of their operations and
business logic?
• Is training of the sales force in regard to both existing and new products and services fully
synchronized with the company’s strategy and focus on selling total solutions and creating
customer value?

Each negative answer to these questions is a warning that one is nearing that large group of
businesses that have failed in receiving full return on their investments in selling total solutions4 .
All the areas above influence one another and are interrelated in various ways . To be successful, it
is therefore necessary to consequently and systematically create the right prerequisites within all of
these areas .

Talent management – put your cards on the table!
As mentioned previously, the survey clearly shows a growing gap between high and low performing
salespersons . This is an alarming signal from many different perspectives . The problem is relatively
complex and to examine it thoroughly, the following parameters should be considered:

• Selection criteria when recruiting new salespersons .
• Induction of new salespersons .
• Ongoing skills development for sales force .
• Criteria for assessment of contributions and performance of individual salespersons .
• Bonus and salary system as guiding instrument .
• Program for dealing with temporary low performers .
• Retraining/termination of salespersons who cannot handle their roles .



In this white paper, comments are limited to only a few of the points above . Let’s start with the
selection criteria for recruiting . It is become increasingly common that companies analyze the
qualities of their most successful salespersons – education, background, personality profile, skills
profile, etc . – so as to acquire information for reviewing and improving their selection criteria for
recruiting . It’s an effective method of obtaining an up-to-date, fact-based selection profile .

Acclimatization is a much-neglected activity in many sales organizations . What is alarming though
is that it is here that much of a salesperson’s perception is established with respect to the company,
its culture and prevalent values . Who handles this at your company? Who checks to see that a
salesperson has been properly “programmed” in these matters? Each hour spent on a salesperson’s
acclimatization during the first six months, is time well invested . Based purely on experience, it is
much more demanding to convey basic knowledge – or even worse, to correct improper habits/
attitudes – after these six months have passed .

And lastly, which measures are applicable and how quickly are they taken when a salesperson is not
performing in relation to set goals? Are personal discussions held, is the salesperson accompanied
on calls to prospects and customers, are sales figures and numerical data from the CRM system
analyzed? Which support and coaching does a low-performing salesperson receive? Is a personal
development plan established and followed up? What is the ultimate consequence faced by a
low-performing salesperson who does not achieve his or her goals for an extended period? There
should be a carefully thought-out process in this area that all are aware of, and that managers feel
comfortable with regarding how it is conducted .

High-tech/high-touch
In recent years, it has been maintained in many contexts that sales as a discipline and the sales
organization as a function must become more industrial, both in thought and deed2,5 . The sales
organization has been seen as the last independent bastion .

Most other units in a company, not the least production, have become exceedingly transparent with
well-defined processes and clear efficiency factors within all key areas; where one measures, analyzes,
identifies areas for improvement, takes action and then measures anew . This methodology has been
extremely effective in regard to, for example, producing more cars per hour with retained or higher
quality .

The approach above must also be implemented in sales organizations to take them to the next level .
It’s all about becoming better at defining and creating functioning processes, formulating clear
efficiency figures, performing continual measurements and analyses, and constantly striving for
improvements with the focus on customer benefits and the efficiency of one’s own organization .

This is in no way at odds with having a simultaneous strong focus on members of the sales
organization . Having well-trained, highly motivated and satisfied personnel is a prerequisite for a
sales organization’s long-term efficiency . Another prerequisite is being highly attractive in the job
market, both externally and internally, so that the supply of competence can be secured in the
tough competition with other companies . These two prerequisites are strongly dependent on a well-
thought-out and smoothly functioning HR strategy . High-tech/high-touch must go hand in hand .
The companies that succeed with this are among the winners, both today and tomorrow .



SOURCES

1 . Sales Management Indicator 2008, SIFO Research International 2008
2 . Sales Force Effectiveness, Deloitte Consulting 2007
3 . Selling and Sales Management in Complex Selling Environment, Miller Heiman 2008
4 . Solution Selling – Is the Pain Worth the Gain? McKinsey & Company 2004
5 . Performance Selling, Universität St . Gallen, 2002

FREDRIK LEANDER

Fredrik Leander is a behavioural scientist who has more than 20 years
of experience in sales and sales development . He has been a senior
consultant and management partner at one of Europe’s leading sales
development firms, as well as the global director at Nobel Biocare for
Training & Education . Fredrik Leander is presently the head of sales
development at Outsmart AB – Scandinavia’s leader in sales channel
e-training .


Utmaningar och framgångsfaktorer i säljarbetet för 47 av sveriges ledande företag

Utmaningar och framgångsfaktorer i säljarbetet
för 47 av sveriges ledande företag
Gapet mellan hög- och lågpresterande medarbetare växer i många svenska
säljorganisationer. Ambitionen att sälja mer helhetslösningar försvåras
av att säljorganisationerna fortfarande har många s k produktsäljare.
Nykundsbearbetningen är för låg i de flesta företag. Säljarna har problem
med att påvisa de kundvärden deras erbjudande ger. Kunderna har svårt
att se skillnader mellan olika leverantörers erbjudanden. Försäljnings- och
Marknadschefer har olika verklighetsbild i en rad centrala frågor. Välkommen
till verkligheten!

Detta är verkligheten för Försäljnings- och Marknadschefer i 47 ledande svenska företag, varav 30
tillhör sveriges 100 största företag . Beskrivningen baseras på en aktuell undersökning1 som SIFO
genomfört under våren 2008 på uppdrag av Outsmart AB .

ATT SÄLJA HELHETSLÖSNINGAR – FÖRETAGENS UNIVERSALMEDICIN
Oavsett om man som övergripande mål 2008 har att förbättra lönsamheten, höja marknadsandelen
eller behålla 2007 års vinstnivå så är den viktigaste åtgärden i kundarbetet att sälja mer
helhetslösningar . Det svarar 55% av de svenska företagen i undersökningen . Det finns en rad goda
skäl till detta:

• man reducerar pris- och rabattfokuset = bibehållna/bättre marginaler
• man får en ökning av det genomsnittliga ordervärdet
• man får ett mer svårkopierat erbjudande med högre kundvärde
• man ökar förhoppningsvis kundlojaliteten tack vare föregående punkt

Om man däremot har som övergripande mål att öka tillväxten är den viktigaste åtgärden i
kundarbetet att skaffa nya kunder . En stor majoritet av företagen i denna undersökning, 74%,
hävdar dock att säljarna inte genomför tillräckligt många nykundsbesök . Vilket är anmärkningsvärt
ur en rad aspekter .



Sälja mer helhetslösningar
(och fokusera på värde)

Annan åtgärd Fokus på att skaffa nya kunder

80%
Hålla prisnivåer och
60% Fokus på nyckelkunds
minimera prisreducering
bearbetning
40%
20%

Öka merförsäljningen
Etablering på nya marknader
(eftermarknad, kringtjänster)

Fokus på att sälja de
Lansera nya produkter/tjänster
strategiskt viktiga
produkterna/tjänsterna
Genomföra prishöjningar

Förbättrad lönsamhet Högre marknadsandel
Figur 1
Övergripande mål och dess Ökad tillväxt Behålla 2007 års nivåer på vinst/lönsamhet
viktigaste åtgärder i kundarbetet

I de allra flesta strategidokument de senaste 15 åren har nykundsbearbetning haft en central roll
i hur man ska säkra årets försäljning . Det måste således betraktas som en fullt naturlig del i det
dagliga säljarbetet . Idag har även de allra flesta företag ett CRM-system där man löpande kan följa
antalet inbokade och genomförda nykundbesök . Dessutom får ofta området nykundsbearbetning
ett oproportionerligt stort utrymme i de flesta öppna säljutbildningar som erbjuds på marknaden .
Så en logisk fråga är varför så många företag fortfarande brottas med en för låg nykundsbearbetning?

5 ORSAKER TILL ATT FÖR FÅ NYKUNDSBESÖK GENOMFÖRS
Låt oss inledningsvis konstatera att en central del i att göra affärer handlar om att bygga och
underhålla relationer . Detta arbete tar både tid och kraft, i synnerhet att bygga upp och utveckla en
ny affärsrelation . Svaret på nyss ställda fråga är något mer komplicerat än att konstatera att de flesta
människor upplever en viss olust och anspänning då man ska kontakta en person man inte känner
och som inte vet vem man är .

En orsak är att många svenska företag fortfarande har en bristfällig process för hur man kvalificerar
och utvecklar nya kunder2 . För mycket överlåts till den enskilde säljaren: att hitta relevanta företag,
att ta reda på vem eller vilka man ska kontakta och i många fall även att efter bästa förmåga ta fram
lämpliga erbjudanden .

En annan bidragande orsak är att säljprocessen idag är mer komplex: fler är inblandade i
processen från såväl kund som det egna företaget3 . Dessutom tas köpbeslut idag högre upp i
kunds organisation, vilket ställer delvis nya krav på säljaren beträffande informationsinhämtning,
angreppssätt och argumentering . Dessa faktorer kan bidra till att säljaren har en viss såväl mental
som kompetensmässig tröskel som måste hanteras .



I vissa fall kan det även finnas bonussystem som direkt motarbetar en planerad, fokuserad
nykundsbearbetning . Säljarna gör en enkel analys och inser att en optimering kortsiktigt av sin egna
bonus sker effektivast genom att bearbeta och utveckla existerande kunder . Priset man får betala är
ofta relativt lågt, vanligtvis någon form av kommentar från Försäljningschefen på de gemensamma
säljmötena .

Avslutningsvis, en sannolikt starkt bidragande orsak till den för låga nykundsbearbetningen är
säljledningen och dess agerande . Denna undersökning visar att säljarbetet inte är tillräckligt
strukturerat och systematiskt i nästan hälften av företagen . Baserat på erfarenhet kan man även
anta att säljledningens agerande i många företag är alltför reaktivt och passivt . Man agerar inte nog
proaktivt när det gäller att prioritera och styra upp säljkårens nykundsbearbetning . I många fall får
det, som tidigare berörts, inga konkreta konsekvenser som säljare om man ej når sina nykundsmål
– så länge budgeten totalt är uppnådd . Långsiktigt är detta en förödande strategi som leder till
tillväxtproblem och ökad sårbarhet .

RÄTT ANALYS, EFFEKTIV TAKTIK – FEL SPELARMATERIAL
Denna undersökning visar klart att kunderna har svårt att se skillnad mellan olika leverantörers
erbjudanden (70%) . Som en logisk följd av detta, och som en slags naturlag inom
marknadsekonomin, fokuseras priset i allt högre utsträckning (58%) . Om kundens upplevelse är att
man har två likvärdiga produkter framför sig blir priset en central bedömningspunkt .

Ovanstående scenario är på intet vis en önskvärd situation – om man inte är ett utpräglat
lågprisföretag . De allra flesta svenska företagen i undersökningen har dock högkvalitativa
produkter i premium pris-segmentet . Ett sätt att aktivt försöka möta denna situation är att sälja
mer helhetslösningar och fokusera på värde för kunderna . Men då står man inför nästa utmaning .
Majoriteten, 68%, av de tillfrågade företagen konstaterar nämligen följande: vi erbjuder lösningar
men många av våra säljare är fortfarande produktsäljare . En effekt av detta är att 7 av 10 företag i
undersökningen hävdar att säljkåren har svårt att tydligt påvisa kundvärdena i sina erbjudanden .

Det är ett växande gap mellan
49%
hög och lågpresterande säljare

Vi erbjuder lösningar men
många säljare är ”produktsäljare” 68%

Säljarna har svårt att tydligt
påvisa de kundvärden våra 70%
erbjudanden ger

Säljarna genomför inte
tillräckligt många nykunds 74%
besök
Vår marknadsstrategi fungerar
inte som styrmedel i det dagliga 26%
säljarbetet
Figur 2
Säljarbetet är inte tillräckligt
Viktigaste utmaningarna i 45%
systematiskt/samordnat
kundarbetet
0% 20% 40% 60% 80% 100%

Med andra ord: rätt analys, effektiv taktik men tyvärr håller inte befintligt spelarmaterial för att
konsekvent kunna genomföra det framgångsrikt . En stor majoritet av företagen lyckas inte med att
få effektiv utväxling av sin satsning på att sälja helhetslösningar4 .



KEJSARENS NYA KLÄDER
Trots allt fokus på att sälja helhetslösningar och att skapa kundvärde sker detta i en miljö som
i många fall fortfarande präglas av gamla, väl rotade strukturer och traditionella tankesätt .
Undersökningen visar att nästan 7 av 10 företag erbjuder helhetslösningar samtidigt som man
konstaterar att man i säljkåren fortfarande har många s k produktsäljare .

Varför har man då inte kommit längre i många företag vad det gäller att sälja helhetslösningar, skapa
reella kundvärden och kunna påvisa värdet av sina erbjudanden?

Det finns en rad orsaker till det . En anledning är att s k produktträning - på såväl befintliga som
nya produkter/tjänster – i många företag fortfarande rullar på i invandna hjulspår . En chef i ett
stort, anrikt svenskt företag med en global säljkår konstaterade att det var helt vattentäta skott
mellan de som utbildar i att sälja helhetslösningar och de som internt ansvarar för säljkårens mycket
traditionella kompetensutveckling gällande produkter och tjänster . Detta har ju givetvis en starkt
konserverande effekt .

Såväl värdebaserad försäljning som att sälja helhetslösningar ställer stora krav på kunskap om
kunden och dennes verksamhet, så att man kan erbjuda en helhetslösning som verkligen skapar
värden för kund . Lönsamhets- och effektivitetsargumentering är centrala delar i dessa säljmetoder .
Vilket i sin tur ställer stora krav på kunskap, förståelse och inblick i kundens verksamhet och
affärslogik .

Detta förutsätter också ett delvis annorlunda agerande i säljprocessen med fokus på att
verkligen bearbeta rätt personer och göra en komplett behovsanalys . I dessa situationer fungerar
den traditionella produktsäljaren mindre väl, då han eller hon oftast har sin trygghet som
produktinformatör, prisförhandlare och ordermottagare .

Givetvis genomförs olika former av säljträningar på ett mer eller mindre strukturerat sätt
i de flesta företag . Den verkligt stora utmaningen för säljarna är dock att omsätta sina nya
kunskaper och verktyg i det dagliga arbetet . Företagen får ofta för lite stöd i den oerhört centrala
implementeringsdelen5 . Det resulterar i att säljarna efter sin säljträning följer minsta motståndets
lag och fortsätter att arbeta på precis som vanligt . Det hela blir lite av Kejsarens nya kläder .



EN ÖKAD POLARISERING AV SÄLJKÅREN
En stor majoritet (70%) av de stora, svenska företagen i undersökningen konstaterar att man ser
ett växande gap mellan hög- och lågpresterande säljare i sin säljorganisation . Det kan finnas ett
antal mer eller mindre samverkande orsaker till denna polarisering . En starkt bidragande orsak
är sannolikt att de s k produktsäljarna inte framgångsrikt kan fungera i den delvis nya miljö som
successivt växt fram:

• sälja helhetslösningar och ökat fokus på kundvärden
• köpbeslut tas högre upp i kunds organisation
• ökade krav på kunskap och förståelse kring kunds verksamhet och affär
• fler involverade i säljprocessen från såväl kundens som egen organisation

Säljkåren Kunderna
har svårt att tydligt har svårt att se skillnad
påvisa kundvärdena i våra mellan olika leverantörers
erbjudanden (70%) erbjudanden (70%)

Det
är ett växande
Kunderna fokuserar
gap mellan hög- och
alltmer på pris (58%)
lågpresterande säljare
(49%)

Vi Vi
erbjuder lösningar ska sälja mer
men många av våra säljare helhetslösningar och
är produktsäljare (68%) fokusera på värde
Figur 3
Den onda cirkeln

Andra aspekter som kan spela in är svårigheter att ta till sig nya produkter och tjänster samt
kompetensgap inom Business Intelligence, d v s hur man effektivt kartlägger kundens beslutsprocess
och identifierar vilka man ska besöka, vilka som är beslutsfattare resp beslutspåverkare . Dessutom är
många traditionella produktsäljare ovana att sätta sig in i kundens verksamhet och affärslogik samt
hur organisationen är uppbyggd . Vilket negativt påverkar säljarens genomslagskraft i kundarbetet .

Det finns ett antal risker med denna växande polarisering som på olika sätt måste hanteras . Först
och främst kan det skapas ett A- och B-lag som påverkar självbild och självförtroende negativt
för säljarna i den sistnämnda kategorin . För det andra så ökar sårbarheten med några få riktiga
högpresterare . Konkurrenter kan ganska enkelt köpa över dem och på så vis snabbt få nya kunder
och intäkter samtidigt som man försämrar moralen och motivationen i det drabbade företagets
säljkår .

För det tredje kan Försäljningschefen känna sig tvingad att hoppa in och personligen dra hem
intäkter för att säkra sin totala budget . Det kan kortsiktigt fungera men det är viktigt att denna
respiratorfunktion inte permanentas .



Försäljningschefen gör totalt sett större nytta genom att utveckla sina medarbetare och säkra deras
resultat . En utmaning man har är dock att bara en av tre säljledningar vet faktabaserat varför en
säljare är sämre eller bättre än genomsnittet3 . Detta faktum försvårar givetvis en effektiv coaching
och kompetensutveckling .

Avslutningsvis, polariseringen gör det också svårt att utveckla och behålla en stark vinnarkultur
som genomsyrar alla i organisationen . Vilket är viktigt för att långsiktigt kunna ha motiverade
medarbetare som har högt tempo och energi i kundarbetet .

VAD GÄLLER OM INTE KARTA OCH TERRÄNG STÄMMER?
De allra flesta framgångsrika företag kännetecknas av ett nära och bra samspel mellan försäljning
och marknad . Det är en grundförutsättning för att kunna kommunicera och bearbeta marknaden
på ett effektivt sätt3 .

I denna undersökning framkommer det dock att det fortfarande finns anmärkningsvärda skillnader
beträffande marknads- respektive försäljningschefers syn i ett antal centrala frågor . 8 av 10
försäljningschefer, men bara 5 av 10 marknadschefer, upplever att kunderna har svårt att se skillnad
mellan olika leverantörers erbjudanden .

Det finns således ett gap mellan, å ena sidan, de som normalt har bredast kontaktytor och tätast
kontakt med marknaden och, å andra sidan, de som ansvarar för positionering av företagets
produkter och tjänster samt producerar säljstödjande material . På frågan om paketerade
erbjudanden är en viktig framgångsfaktor i en effektiv säljorganisation har man också olika
bedömningar . 9 av 10 försäljningschefer håller med, men bara 7 av 10 marknadschefer .

Vad gäller om inte karta och terräng stämmer? En uppenbar risk är att marknadscheferna i sitt
arbete med att stödja säljkåren utgår från sin bild av verkligheten . Frågan är då om säljkåren får
det stöd och fokus man behöver för att klara de utmaningar man tydligt uttalat att man har . En
inte alltför vågad slutsats är att säljkåren inte får det . När det gäller paketering av erbjudanden och
marknadskommunikationsmaterial måste Marknad arbeta nära och tillsammans med såväl säljkår
som kunder . Det är givetvis terrängen som gäller .



VÄGEN FRAMÅT
Denna undersökning visar med all önskvärd tydlighet att säljorganisationerna har haft en rejäl
tröghet beträffande att på ett effektivt sätt möta de utmaningar som forskning och facklitteratur
sedan en längre tid uppmärksammat . Inom en rad områden finns det fortfarande mycket att
göra innan man på ett trovärdigt sätt ”walk the talk” som amerikanarna, och en stor del av övriga
världen, så träffande uttrycker det .

Säljledare eller historielärare?
Först och främst måste man se över så att man har mätpunkter – Key Performance Indicators – som
verkligen är direkt kopplade till strategin och prioriterade mål . Dessa mätpunkter ska, precis som
namnet säger, indikera hur man ligger till inom ett antal nyckelområden och fungera såväl som
Early Warning System som grund för analys och ett löpande förbättringsarbete (benchmarking,
best practise mm) .

I detta arbete krävs också att säljledningen är proaktiva och inte bara betraktar dessa siffror
som historiska fakta som ej kan påverkas och där fokus ofta läggs på att finna politiskt korrekta
förklaringar till de ouppnådda budgetmålen . Om det är relevanta KPI:n kan dessa användas för
att mycket snabbt korrigera och åtgärda om ex .vis kvantiteten på kundbesök är för låg, ifall för
få nykundsbesök är inplanerade, om man bokat för många kundbesök på icke beslutsfattare, om
man offererar de strategiskt viktiga erbjudandena i för liten utsträckning och om för få serviceavtal
erbjuds eller när trenden viker för tagna order etc .

Död åt pedagogiska one night stands
Ett pragmatiskt helhetsgrepp måste tas på säljorganisationens kompetensutveckling . Ad hoc-
lösningar och punktinsatser utan kontinuitet är mer eller mindre verkningslösa, förutom en viss
kortsiktig, ofta positiv effekt .

Man måste istället utgå från marknadens och kundernas krav och vilka utmaningar dessa innebär .
Sedan måste man utgå från de arbetsuppgifter de olika rollerna i säljorganisationen ska utföra .
Därefter måste man identifiera vilka kunskaper och färdigheter som medarbetarna i dessa olika
roller måste ha för att framgångsrikt kunna utföra de olika arbetsuppgifterna . Nästa logiska steg är
att mäta och se hur nuläget ser ut, var finns det största och viktigaste kompetensgapen att fylla .

Först i nästa steg kan man bygga upp en strukturerad och långsiktig kompetensutveckling som
tar höjd för såväl praktisk kompetenspåfyllnad som implementering i vardagen för
säljorganisationen . Säljledningen spelar här en oerhört viktig roll för att uppnå konkreta
förändringar i verksamheten, det handlar mycket om att implementera verktyg och nya beteenden
som en naturlig del i säljarnas vardag .



Nya kläder till kejsaren
Tidigare har konstaterats att säljarbetet sedan en längre tid genomgått ett antal förändringar . Beslut
tas ofta högre upp i kunds organisation, fler är inblandade i sälj- och beslutsprocessen på både
kunds och leverantörens sida, kunderna har svårt att idag se reella skillnader mellan erbjudanden
från olika leverantörer . Mot denna bakgrund vill därför många företag fokusera mer på att sälja
helhetslösningar och skapa kundvärde . För att detta ska lyckas måste följande frågor besvaras med
en högt, tveklöst jakande svar:

• Finns det en säljprocess som fullt ut tar höjd för dessa nyss nämnda förändringar?
• Finns det ett bonussystem som är anpassat för dessa nyss nämnda förändringar och på ett
effektivt sätt stödjer det nya arbetssättet?
• Finns det relevant säljmaterial som stödjer arbetet med att erbjuda helhetslösningar och att
fokusera på kundvärde?
• Finns det ett tänk kring paketering av produkter och tjänster som gör det enkelt för kund att
köpa och för säljaren att sälja helhetslösningar?
• Finns det ett konkret kompetensutvecklingsprogram som säkrar att alla medarbetare – oavsett
roll i säljorganisationen – har rätt förutsättningar att utföra sina arbetsuppgifter?
• Finns en kategorisering/ segmentering av kunder som möjliggör att säljare kan specialisera sig för
att möta kundernas ökade krav på kunskap och förståelse för deras verksamhet och affärslogik?
• Är träningen av säljkåren beträffande såväl existerande som nya erbjudanden totalt synkroniserad
med företagets strategi och fokus på att sälja helhetslösningar och skapa kundvärde?
För varje nej man svarar på dessa frågor närmar man sig allt mer den stora krets av företag som
inte lyckats få full utväxling av sin satsning på att sälja helhetslösningar4 . Alla dessa områden
ovan påverkar varandra och hänger ihop på olika sätt . För att nå framgång krävs därför att man
konsekvent och systematiskt skapar rätt förutsättningar inom alla dessa områden .

Talent Management – upp till bevis!
Tidigare har berörts att denna undersökning tydligt visar på ett växande gap mellan hög- och
lågpresterande säljare . Detta är en alarmerande signal ur många olika aspekter . Frågan är relativt
komplex och för att belysas på ett genomarbetat sätt bör följande parametrar beaktas;

• urvalsprinciper vid rekrytering av nya säljare
• inskolning av nya säljare
• löpande kompetensutveckling av säljkår
• kriterier för bedömning av en säljares insatser och prestationer
• Bonus- och lönesystem som styrinstrument
• program för att hantera tillfälliga lågpresterare
• omskolning/ avveckling av säljare som inte fungerar i sin roll



I detta white paper måste dock begränsningar göras till att enbart kommentera ovanstående
punkter i urval . Låt oss börja med urvalskriterier vid rekrytering . Det har blivit allt vanligare att
företag analyserar sina mest framgångsrika säljare; utbildning, bakgrund, personlighetsprofil,
kompetensprofil mm för att på så sätt få underlag för att se över och förbättra sina urvalskriterier
vid nyrekrytering . Det är ett effektivt sätt att få en uppdaterad, faktabaserad urvalsprofil .

Inskolning är en mycket styvmoderligt behandlad del i många säljorganisationer . Det skrämmande
är dock att här grundläggs mycket av säljarens bild av företaget, dess kultur och rådande värderingar .
Vem sköter det i ert företag? Hur kontrolleras att säljaren fått s a s rätt programmering i dessa
frågor? För varje investerad timme i en säljares inskolning de första 6 månaderna får man en optimal
avkastning . Rent erfarenhetsmässigt är det mycket mer krävande att tillföra basal kunskap eller ännu
värre ändra felaktiga vanor/attityder efter att dessa sex månader har passerat .

Avslutningsvis, vilka åtgärder vidtas och hur snabbt sker dessa när en säljare inte alls presterar i
linje med satta mål? Genomförs personliga samtal, sker sambesök, analyseras försäljningssiffror och
sifferunderlag från CRM-systemet? Vilket stöd och coaching får en lågpresterande säljare? Upprättas
det en utvecklingsplan som följs upp? Vad är det yttersta konsekvensen om en lågpresterande säljare
långsiktigt inte når sina mål? Inom detta område bör det finnas en genomtänkt process som alla
känner till och cheferna också känner sig trygga i hur man driver den .

High tech – high touch
De senaste åren har man i många sammanhang hävdat att försäljning som disciplin och
säljorganisationen som funktion måste bli mer industriell i såväl tanke som handling2,5 . Det har
talats om säljorganisationen som den sista fristående bastionen .

De flesta andra enheter inom ett företag, inte minst produktionen, har blivit synnerligen
transparent med väl definierade processer, tydliga effektivitetstal inom alla centrala områden där
man mäter, analyserar, identifierar förbättringsområden, genomför åtgärder och mäter på nytt .
Detta tillvägagångssätt har varit oerhört effektivt när det gäller att ex .vis producera fler bilar/timme
med bibehållen eller högre kvalitet .

Ovanstående synsätt måste implementeras även på en säljorganisation för att man ska kunna ta
det till nästa nivå . Det handlar om att bli vassare på att definiera och skapa fungerande processer,
formulera tydliga effektivitetstal, genomföra löpande mätningar och analyser samt att ständigt driva
ett förbättringsarbete med fokus på kundnytta och egna verksamhetens effektivitet .

Detta motsäger inte på något sätt att man samtidigt måste ha starkt fokus på medarbetarna i
säljorganisationen . Välutbildad, högmotiverad och välmående personal är en förutsättning för
att långsiktigt effektiv säljorganisation . En annan förutsättning är att ha en hög extern och intern
attraktionskraft så att man i den tuffa konkurrensen kan säkra sin kompetensförsörjning . Dessa två
förutsättningar är starkt beroende av en genomtänkt och väl fungerande HR-strategi . High tech
– high touch måste gå hand i hand . De företag som lyckats med detta tillhör vinnarna idag – och
imorgon .



KÄLLOR

1 . Sales Management Indicator 2008, SIFO Research International 2008
2 . Sales Force Effectiveness, Deloitte Consulting 2007
3 . Selling and Sales Management in Complex Selling Enviroment, Miller Heiman 2008
4 . Solution Selling – Is the Pain Worth the Gain? McKinsey & Company 2004
5 . Performance Selling, Universität St . Gallen, 2002

FREDRIK LEANDER

Fredrik Leander är beteendevetare och har har mer än 20 års
erfarenhet av försäljning och säljutveckling . Han har bl a varit
Seniorkonsult och Management Partner i ett av europas ledande
säljutvecklingsföretag samt Global Director på Nobel Biocare för
Training & Education . Idag arbetar Fredrik Leander som Head of
Sales Development på Outsmart AB – nordens ledande företag inom
Sales Channel eTraining .



OUTSMART - SALES CHANNEL eTRAINING

Outsmart designs and executes customized eTraining programs that improves your company’s
sales . Our highly effective programs combines new and traditional training methods in an
optimal way to ensure clear and measurable effect .

Outsmart has delivered improved sales to global companies such as ABB, Husqvarna,
Nobel Biocare, SKF and Volvo .

We are one of Europes leading sales training companies with more than 1,000 000 courses
taken in 2007 .

Outsmart was founded in 2000 and is owned by Volvo and Sigma Group .


SALES CHANNEL eTRAINING

Stockholm Banérgatan 10, 115 23, Stockholm Phone: +46 (0)8 751 5920
Gothenburg Lilla Bommen 4A, 411 04, Gothenburg Phone: +46 (0)31 10 59 20
www.outsmart.se

Sales Challenges - a white paper

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Destacado

Destacado (20)

Sales Challenges - a white paper