Balanced Scorecard 2014 v4_2014-01-02

Willkommen
Zukunft ?
Ziel des Foliensatzes: Hilfe, um den vermittelten Stoff nachzuvollziehen.
© Friedag / Schmidt 2014

1

"Wer ständig glücklich sein möchte,
"Wer ständig glücklich sein möchte,
muss sich oft verändern."
muss sich oft verändern."
___________________
___________________

Konfuzius
Konfuzius


2

Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
05 Zielsystem: Strategisches Haus
06 Umsetzung
07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge

3

Warum ist es für Unternehmen sinnvoll, ihre
Strategie mit Hilfe der BSC umzusetzen ?
Wir wollen, wir müssen
Wir wollen, wir müssen
uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft,
uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft,
auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist !!
auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist



Wir erhalten gemeinsame Ziele



Wir übersetzen Strategien in konkrete Aktionen



Durch Kommunikation erreichen wir das Mit-Denken, Mit-Verantworten
und zielorientiertes Mit-Tun unserer Mit-Arbeiter und Partner



Wir machen Betroffene zu Beteiligte



4

Voraussetzungen für die Strategieerarbeitung
und -umsetzung mit der BSC
Bereitschaft und Fähigkeit



Veränderungen als Chance zur Entwicklung zu sehen



Die Gegenwart aus der Zukunft abzuleiten



Zur Erarbeitung und Diskussion strategischer Ziele



Die nachhaltige Entwicklung aller Partner zu berücksichtigen



Auch zu entscheiden, was nicht zu tun ist



Sich selbst an seinen Zielen messen zu lassen



Fehler als ein Potenzial zum Lernen zu sehen



5

BSC auch für unser Unternehmen sinnvoll ?
52% der Deutschen haben mit Ihrem Arbeitgeber abgeschlossen.
Auf die Frage in einer repräsentativen Studie, ob sie vermutlich auch im
nächsten Jahr noch bei ihrem jetzigen Unternehmen beschäftigt sein
werden, antworteten sie:
"Auf keinen Fall - Sobald ich einen anderen Job finden kann, werde ich
das Unternehmen verlassen!"
Quelle: Financial Times Deutschland, 02.06.2004, S. 2



6

Ist es besser geworden ?
Auch im Jahr 2011 ist es Führungskräften in Deutschland nicht gelungen,
ihre Mitarbeiter mitzunehmen:

23 Prozent der Beschäftigten haben innerlich bereits gekündigt.
emotionale
15
19
23
63 Prozent der Arbeitnehmer machen Dienst nach Vorschrift und spulen
Bindung an
lediglich das Pflichtprogramm ab.

den
Arbeitgeber

14 Prozent der Angestellten verfügen über eine hohe emotionale

Bindung an ihren Arbeitgeber und sind bereit, sich freiwillig für keine
dessen
gering
69
Ziele einzusetzen.
68
63
hoch

16

13

14

2001

2006

2011

Quelle: http://eu.gallup.com/Berlin/153302/Pressemitteilung-zum-Gallup-Engagement-Index-2011.aspx



7

Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ?



8

Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ?



9

Organisation







Tagungsunterlagen
Mitschrift / Versand per e-Mail
Gruppenarbeit in unterschiedlichen Zusammensetzungen
Flexibles Zeitmanagement
Essenszeiten
Kaffeepausen / Rauchen



10

Unsere Vereinbarungen






Absolute Vertraulichkeit




Keine Störungen des Arbeitsprozesses durch Handys und Abwesenheit

Wir nehmen uns Zeit für Zwischenfragen
Schweigen bedeutet Zustimmung
Disziplinierte Einzel- und Gruppenarbeit
Karten, die an der Pin-Wand belassen werden, haben die Zustimmung
aller Teilnehmer

Wir sind für die Umsetzung unserer Ziele selbst verantwortlich



11

Vorgehensweise:

die Lernpyramide

den Stoff lesen

Lesen

10%

den Stoff hören

Worte hören

20%

den Stoff sehen

Bilder ansehen

30%

Demonstration beobachten

50%

Ergebnisse sehen

den Stoff selbst erläutern
selbst anwenden

Rede halten

70%

real TUN bzw. simulieren

90%


12

Vorstellung
Bitte versuchen Sie, in 1 Minute Ihre(n) Kolleg(en)in vorzustellen:







Familiensituation
Wofür ist sie / er im Unternehmen verantwortlich ?
Engagement
Hobbies
Womit kann man sie / ihn überraschen ?

Bitte erläutern Sie uns:
 Ihre 2 Ziele bis 2020
 Ihre Erwartungen an den Workshop



13

Dr. Walter Schmidt
Jahrgang 1950, Dipl. Chemiker, Dr. oec.
selbständiger Berater für
angewandte strategie und kommunikation:




Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen



Vorstand des Internationalen Controller Verein eV

Hobbies: Schreiben, Musik, Philosophie

Dr. Walter Schmidt
ask Dr. Walter Schmidt
Schopenhauerstr. 93 k, D 14125 Berlin
Fon +49 30 64 84 96 26
Fax +49 30 64 84 96 27
Mobil +49 172 318 40 11
walter @ ask-schmidt.de
www.ask-schmidt.de



14

Herwig R. Friedag
Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt, Dr. rer.pol.

selbständiger Berater mit den Schwerpunkten:
 Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen
 praxisnahe Workshops zur Balanced Scorecard
Internationaler Controller Verein eV
 20 Jahre Leiter des Ausschusses für Öffentlichkeitsarbeit
Hobbies: Neues entdecken, Reisen,
Fahrradtouren, Bewegen in der Natur,
Volleyball, Segeln



Dr. Herwig R. Friedag
Friedag Consult
Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin
Fon +49 30 80 40 40 00
Fax +49 30 80 40 40 01
consult @ friedag.com
www.friedag.com
15

Veröffentlichungen

2003
2004
2001
1999, 2000, 2002

2009
2000, 2002, 2004, 2012

2002, 2003, 2005,
2011

Gesamtauflage > 75.000 Exemplare
in CZ, D, FIN, PL, RUS



2005

16

Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
06 Umsetzung
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge

17

Was ist eine Balanced Scorecard ?
Die Balanced Scorecard
ist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe
von Menschen auf ein gemeinsames Ziel

Kaplan/Norton

Balanced Scorecard
translate strategy into action!
02 Grundlagen


18

Balanced Scorecard –
Menschen führen mit messbaren Zielen
Bilder
(Vision)

bewahren
& verändern
Sinn für
Andere

Ziele

Sinn für uns

Messbarkeit

Stimmige
Kennzahlen

02 Grundlagen


19

Dem Maßgeblichen ein Maß geben



Auf welche Frage brauchen wir eine (an)gemessene Antwort ?
Auf wen soll die Kennzahl wirken (Kohärenz = Stimmigkeit) ?

−
−
−

Verständlichkeit
Handhabbarkeit
Bedeutsamkeit

02 Grundlagen


20

Was ist strategisch, was ist operativ ?
langfristig ?

kurzfristig ?

Geldaufwand

nichts tun ?

strategisch
entwickeln
Marketing

Kapazitäten entwickeln

operativ

Potenziale
Möglichkeiten
+
Fähigkeiten

ausschöpfen
Aufträge / Vertrieb
Kapazitäten nutzen

Qualitätspotenzial

Qualitätssicherung

Mitarbeiterkompetenz

Mitarbeitereinsatz

Investorenbeziehung

Liquiditätssicherung

Partnerschaft

Disposition der Partner

Potenzialzufluss
02 Grundlagen

tun ?

Geldzufluss

21

"Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich
"Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich
nicht wundern, wenn er woanders
nicht wundern, wenn er woanders
ankommt."
ankommt."
___________________
___________________

Mark Twain
Mark Twain


22

Welche Fragen sind zielführend ?
Geschäftsidee
Zukunftsorientierung

Geschäftsmodell
Orientierung

Konkretisierung
Geschäftsprozesse

Balanced Scorecard
mifri. Planung

Rechnungslegung
02 Grundlagen

Budget / Liquidität

1. Kennen wir die Grund-Idee
unseres Geschäfts?
2. Wie kann mit der Idee genügend
Geld verdient werden, um die Strategie
nachhaltig zu finanzieren?
3. Welche Unternehmens-PolitischeOrientierung (UPO) leiten wir aus der
Geschäftsidee ab?
4. Haben wir konkrete Vorstellungen, wie
wir die Orientierungen umsetzen wollen?
5. Worauf wollen wir uns jetzt bei der
Umsetzung konzentrieren?
6. Wie binden wir die UmsetzungsAktivitäten in die Pläne ein?
7. Aus welchen Quellen soll das konkrete
TUN vor Ort finanziert werden?


23

Zeitliche Dimensionen
“unendlich“
StrategieKonzept
Geschäftsmodell

Geschäftsidee
3 – 10 Jahre

StrategieEntwicklung
Orientierung

Konkretisierung

1 – 3 Jahre Berichts-Scorecard
Balance
der Ziele

Strategisches Haus
Balanced Scorecard

Strategische
Projekte

StrategieUmsetzung

mittelfristige Planung

lfd. Jahr
02 Grundlagen

laufendes Geschäft
(Integration in den Management Zyklus)
Budget / Ergebnis /Liquidität

StrategieNutzung
24

Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
06 Umsetzung
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge

25

“unendlich“
StrategieKonzept
Geschäftsmodell

Geschäftsidee
3 – 10 Jahre

Orientierung

Konkretisierung

Balance
der Ziele

Strategisches Haus
Balanced Scorecard

Strategische
Projekte

StrategieUmsetzung


lfd. Jahr
03 Konzept

laufendes Geschäft

StrategieNutzung
26

Geschäfts-Idee
 Werte: was ist im Unter-nehmen
erwünscht.
 Klassische Unter-nehmenswerte sind
z.B. Fairness, Innovations-fähigkeit oder
gesellschaft-liches Engagement

Worauf sind
wir stolz?
Werte

 Werte haben einen großen
Einfluss auf das Verhalten
und setzen Maßstäbe für
das Miteinander

(Identifikation)

Was streben
wir an?

 Was würde uns immer

Vision
(grundsätzliche Ausrichtung)

Mission

(gesellschaftliche Bestimmung)

wieder neu herausfordern?
 Kein Ziel, sondern eine Motivation,
aus der wir Ziele ableiten können

03 Konzept


Für wen sind
wir da?

 Was ist unser einzigartiger
Beitrag für andere?
 Wem würde was fehlen,
wenn es uns nicht gäbe?

27

Die Identität unseres Unternehmens
Ein Beispiel:
 Worauf wir stolz sind
ICH sein dürfen und WIR sein wollen:
Der Einzelne wächst im Team
Verbundenheit mit der Region erleben können

Beispiel


28

Die Vision unseres Unternehmens
Ein Beispiel:
 Wie wir miteinander umgehen wollen




Respekt im Konflikt und in der Vielfalt
Was wir erreichen wollen
Akzeptanz als Identifikations-Verein der Region
Wo wir uns positionieren wollen
Wir sind die Nr. 1 in den Herzen unserer Fans

Beispiel


29

Die Mission unseres Unternehmens
Ein Beispiel:
 Was der Zweck unseres Unternehmens ist
Den Menschen der Region Heimat geben



Für wen wir da sind (unsere Partner)
Fans, Spieler, Trainerstab, Vereins-Mitarbeiter,
regionale Vertreter aus Politik und Gesellschaft,
Sponsoren, Medien …

Beispiel


30

"Wer ein Warum zum Leben hat
"Wer ein Warum zum Leben hat
erträgt fast jedes Wie."
erträgt fast jedes Wie."
___________________
___________________

Friedrich Nietzsche
Friedrich Nietzsche

03 Konzept


31

Was ist das Geschäftsmodell?
Wie "ticken" Kunden mit jenen
Bedürfnissen, die wir
befriedigen wollen?
Passen diese Kunden
zu uns?

Kunden-Typ

Kundenbedürfnis
Welche Bedürfnisse wollen wir
mit unserem Leistungsangebot
befriedigen? Haben wir
dazu die passenden
Kunden?

Das Geschäftsmodell
Das Geschäftsmodell
plausibilisiert die Tragfähigkeit
plausibilisiert die Tragfähigkeit
der Geschäftsidee
der Geschäftsidee
Welche Produkte / Fähigkeiten /
Technologien beherrschen wir
besonders gut? Haben wir dazu die
passenden Lieferanten und
Kooperationspartner?

Kernkompetenz

Einzigartigkeit

Welche(s) Kundenbedürfnis(se)
können wir mit unserer
Kernkompetenz besser bedienen
als alle Wettbewerber?
Passen wir zu diesem
Kundentyp?

Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem
Geschäftsmodell erschlossen werden?

03 Konzept


32

Im Spannungsfeld des Marktes bestehen

Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit
diesem Geschäftsmodell erschlossen werden?

03 Konzept


33

Unser Geschäftsmodell
Beispiel:
 Einzigartigkeit
Identifikation der Menschen in der Region mit uns

 Kernkompetenz
Fußballfeste feiern

 Kundenbedürfnis
Stärkung des Selbstwertes durch Heimatverbundenheit

 Zielpersonen
Menschen der Region

Beispiel


34

Unser strategischer Qualitätsanspruch
Erfüllung von Spezifikationen
Qualität gem. ISO-9000
„Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Forderungen erfüllt“.

Rentabilitätsanspruch
Wieviel verbleibt uns für
die Zukunftssicherung ?

Zahlungsfähigkeit

Abgrenzung
wirtschaftlich
relevante
Qualität

Welche Zahlungsbereitschaft erzeugt .
die wahrgenommene Einzigartigkeit bei den
Menschen und sind sie fähig, sie zu leisten?

Einzigartigkeit

Inwiefern rechnen die Menschen
diese Qualität uns zu ?

Vertrauen
In welchem Maße glauben die
Menschen an die versprochene
Qualität ?

Begehrlichkeit

Gibt es weitere Anbieter dieser
Welche Bedeutung hat diese
Qualität zu vergleichbaren Preisen ? Qualität für die Menschen?
03 Konzept


35

Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
06 Umsetzung
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge

36

“unendlich“
StrategieKonzept
Geschäftsmodell

Geschäftsidee
3 – 10 Jahre

Orientierung

Konkretisierung

Balance
der Ziele

Strategisches Haus
Balanced Scorecard

Strategische
Projekte

StrategieUmsetzung


lfd. Jahr
04 Entwicklung

laufendes Geschäft

StrategieNutzung
37

Orientierung des Geschäfts
Welches Niveau wollen wir
bis wann erreichen?

UPO

(UnternehmensPolitische
Orientierung)

Welches KernProblem müssen wir
dazu lösen?

04 Entwicklung

Frage

Antwort

(strategische (strategische
Heraus- Handlungsforderung) Vorgaben)


Wie wollen wir das
Kern-Problem lösen?

38

Konkretisierung der UPO
Um den ersten Schritt bestimmen zu können müssen wir das Ziel kennen
– natürlich nicht im Detail

Idee: welche Ziele wollen wir in
der ferneren Zukunft erreichen ?

Konkretisierung: Was müssen wir
für die nahe Zukunft vorbereiten ?

Planung: Was wollen wir in
den nächsten 1 bis max. 3
Jahren erreichen ?

04 Entwicklung


39

Was ist eine Unternehmens-Politische Orientierung ?
(UPO)




Verbinden der Vision mit konkreten Interessen der Gesellschafter
Beispiel: Wir wollen 2020 folgende Ziele erreicht haben:

−
−
−
−
−

Beispiel

> 100 Mio € Umsatz
5% EBIT-Marge (nachhaltig)
starke Marke als gemeinsames Dach
Bekanntester Sportverein der Region
…


40

Die Orientierung unseres Unternehmens
Ein Beispiel:
 UPO
bis 2020 sind wir der bekannteste Sportverein der Region



Kernproblem, das wir lösen müssen
in welcher Liga spielen wir ?



Unsere Lösung
Aufstieg

Beispiel


41

Schwerpunkte für die Strategie-Umsetzung
Führung
Führung

Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell

KommuKommunikation
nikation

Produkte
Produkte
UPO 2025

OrganiOrganisation
sation
04 Entwicklung


42

Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
06 Umsetzung
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge

43

“unendlich“
StrategieKonzept
Geschäftsmodell

Geschäftsidee
3 – 10 Jahre

Orientierung

Konkretisierung

Balance
der Ziele

Strategisches Haus
Balanced Scorecard

Strategische
Projekte

StrategieUmsetzung


lfd. Jahr
05 Zielsystem

laufendes Geschäft

StrategieNutzung
44

Notwendige Potenziale zur Strategie-Umsetzung
(Balanced Scorecard)
finanzielle
finanzielle
Ressourcen
Ressourcen

05 Zielsystem

x

Orientierung
Orientierung
durch Ziele
durch Ziele

Motivation zur
x Motivation zur x
Umsetzung
Umsetzung


zeitliche
zeitliche
Ressourcen
Ressourcen

45

Was ist eine Balanced Scorecard ?
objektiv:
objektiv:
Zu welchen Zielen
Zu welchen Zielen
und Aufgaben wollen
und Aufgaben wollen
wir uns bekennen?
wir uns bekennen?

subjektiv:
subjektiv:
Was sind wir bereit,
Was sind wir bereit,
(uns an-) zu tun und
(uns an-) zu tun und
konsequent zu
konsequent zu
verantworten?
verantworten?

Balanced Scorecard = Führen mit messbaren Zielen
05 Zielsystem


46

Balanced Scorecard: Was muss jetzt getan werden, um unser Geschäftsmodell umzusetzen ?

I.I. Ziele vereinbaren
Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)

VII. Lernprozess
VII. Lernprozess
organisieren
organisieren

II. Strategische Koordinaten
II. Strategische Koordinaten
entwickeln
entwickeln

VI. Einordnen der BSC in
VI. Einordnen der BSC in
den Führungsprozess
den Führungsprozess

III. Zielgerichtete
III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten
Aktionen erarbeiten

V. Führen mit der Balanced
V. Führen mit der Balanced
Scorecard
Scorecard

05 Zielsystem

IV. Strategische
IV. Strategische
Projekte umsetzen
Projekte umsetzen

47

I. Ziele vereinbaren

Leitziel

Leitbild

Leitkennzahl
Worauf konzentrieren wir uns bei der Umsetzung der Strategie?


 Was wollen wir jetzt tun?
−
−
−
−

Was ist „jetzt“ ? (unser strategischer Zeitraum)
Leitziel: Was wollen wir erreichen ? („Meilenstein“)
Leitbild (Strategische Botschaft): Wie wollen wir gesehen werden ?
Leitkennzahl: Woran wollen wir merken, dass wir Erfolg haben ?

05 Zielsystem


48

Strategischer Zeitraum
Welchen Zeitraum können wir einschätzen ?



Die überschaubare Zeit hängt sehr von der Innovationsfähigkeit
in den jeweiligen Branchen ab



z.B. Forst-Industrie
30 Jahre
Stahl-Industrie
15 Jahre
Automobil-Industrie 4-5 Jahre
Software-Industrie
< 2 Jahre



Diesem Zeitraum sollte die Spanne der mittelfristigen
Unternehmens-Planung entsprechen
Die nächsten drei Jahre

Beispiel


49

Leitziel



Was wollen wir erreichen ?
Was ist das entscheidende Potenzial, das wir jetzt entwickeln wollen ?

Das Leitziel ist für die Mitarbeiter
Das Leitziel ist für die Mitarbeiter
unseres Unternehmens bestimmt.
unseres Unternehmens bestimmt.

Wir werden fähig zum Aufstieg – als Voraussetzung für die
nachhaltige Verankerung des Vereins in der Region
Beispiel


50

Leitbild




Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ?
Welches Image wollen wir in Zukunft haben ?
Wie wollen wir gesehen werden ?

Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis
Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis
unserer potenziellen Kunden // Partner;
unserer potenziellen Kunden Partner;
es dokumentiert unsere Einzigartigkeit.
es dokumentiert unsere Einzigartigkeit.
Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen,
Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen,
die wir auch erfüllen müssen.
die wir auch erfüllen müssen.
Wir sind der Identifikationsverein der Region
Beispiel


51

Leitkennzahl
Eine Kennzahl für das Unternehmen




Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel erreicht haben ?
Was soll daher das oberste Kriterium sein, dem wir alle strategischen
Entscheidungen unterwerfen wollen ?

Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere
Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere
gemeinsame Orientierung
gemeinsame Orientierung
Leitkennzahl: # Stammspieler (mit mindestens x
Trainingspunkten)

Beispiel


52

II. Strategische Koordinaten entwickeln

Was
ist zu
tun?

Ziel
Strategische Themen
Kennzahl

(Perspektiven)

Entwicklungsgebiete

Ziel
Entwicklungsgebiet
Kennzahl

Mit wem /
für wen

Das Strategische Haus

wollen wir
es tun?

05 Zielsystem


53

Strategische Themen


Welches sind die Aufgaben (Leistungen, Produkte, Veränderungen),
denen wir uns zur Erreichung des Leitziels in der nächsten, überschaubaren Zeit widmen müssen ?



Für jedes Strategische Thema ein Ziel definieren und eine Kennzahl
bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird



Weniger ist mehr !
Empfehlung: weniger als 5 Themen aufgreifen

Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl

Beispiel

mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote

mehr Mitglieder
MitgliederWachstum
Mitglieder i. Verein


mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial

Was
ist zu
tun?
54

Entwicklungsgebiete für Interessengruppen
(Die Perspektiven der Stakeholder einnehmen)



Welche sind derzeit die relevanten Stakeholder ?



Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der
Stakeholder für unser Leitziel ?



Wie können wir die Stakeholder motivieren, sich für unsere
strategischen Themen einzusetzen ?



Für jedes Entwicklungsgebiet ein Ziel definieren und eine Kennzahl
bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird



Weniger ist mehr !
Empfehlung: maximal 5 Entwicklungsgebiete

05 Zielsystem


55

Entwicklungsgebiete für Interessengruppen
(Perspektiven)

Beispiel

(Perspektiven)

Entwicklungsgebiete

Ziel mehr Zuwendung
Strategische
NachwuchsThemen
förderung
Kennzahl
Trainerquote
Mit wem / für wen wollen wir es tun?
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft

mehr Mitglieder
MitgliederWachstum

mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial

Durch welche
spezifischen Ziele
gewinnen wir das
Interesse der
Stakeholder für unser
Leitziel?

56

Alternative bzw. Ergänzung: Strategy Map

Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge,
die wir strategisch gestalten wollen

05 Zielsystem


57

III. Schwerpunkte für zielgerichtete Aktionen

Beispiel

(Perspektiven)

Entwicklungsgebiete

Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft

mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote

mehr Mitglieder
MitgliederWachstum

mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial

Für jedes Zimmer:
Was tun wir?
Was lassen wir ?


58

Das ZAK-Prinzip
strategische Themen

Entwicklungsgebiete

Ziel
Aktion
Kennzahl

Jede Aktion prüfen, ob sie





konkret ist
zu den Zielen der Entwicklungsgebiete und
der strategischen Themen passt !

05 Zielsystem


59

So viele ZAK´s

05 Zielsystem


60

Zielgerichtete Aktionen erarbeiten

Beispiel

(Perspektiven)

Entwicklungsgebiete

Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft

mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote

mehr Mitglieder
MitgliederWachstum

mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial

Ziel:

Trainingsbegeisterung wecken

Aktion:

Was
ist zu
tun?

gemeinsame Trainings mit den
jeweils niedrigeren Spielerklassen

Kennzahl: Anzahl beteiligte Teams

Mit wem / für wen wollen wir es tun?


61

Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
06 Umsetzung
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge

62

IV. Strategische Projekte

(Perspektiven)

Entwicklungsgebiete

Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft

mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote

mehr Mitglieder
MitgliederWachstum

mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial

Was
ist zu
tun?

Ziel
Ziel
Ziel
Ziel
Aktion
Aktion
Ziel
Projekt G
Aktion
Ziel
Kennzahl Kennzahl
Kennzahl
Aktion
Kennzahl
Aktion
Ziel
Kennzahl
Ziel
Kennzahl
Aktion
Ziel
Ziel
Ziel
Ziel
Aktion
Kennzahl
Aktion
Aktion
Projekt B
Projekt Kennzahl Ziel
F
Ziel
Kennzahl
Kennzahl
Aktion
Aktion
Kennzahl
Kennzahl
Kennzahl
Kennzahl
Ziel
Ziel
Ziel
Aktion
Aktion
Ziel
Ziel
Projekt A
Kennzahl
Kennzahl
Aktion
Aktion
Kennzahl
Kennzahl
KennzahlZiel
Ziel
Ziel
Aktion
Ziel
Ziel Aktion
Aktion
Ziel
Kennzahl
Kennzahl
Ziel
Projekt C
Projekt E
Kennzahl
Aktion
Aktion
Kennzahl
Kennzahl
Kennzahl Kennzahl
Ziel
Ziel
Ziel
Aktion
Aktion Ziel
Ziel
Aktion
Ziel
Kennzahl
KennzahlAktion
Projekt D
Kennzahl
Aktion Ziel
Ziel
Ziel
Kennzahl
Ziel
Kennzahl
Aktion
Aktion
Aktion
Kennzahl
Aktion
Kennzahl
Kennzahl Kennzahl
Kennzahl

tun?
06 UmsetzungMit wem / für wen wollen wir es/ Schmidt 2014
© Friedag

63

Strategische Projekte
Um die Vielzahl der Aktionen handhabbar zu machen, sollten diese
zu strategischen Projekt-Ideen zusammengefasst werden.
Dies erleichtert die notwendige Verknüpfung mit






Eindeutiger Verantwortlichkeit
Vereinfachter Koordination mit anderen Projekten
Einhalten der Kostenbudgets / zeitlicher Kapazitäten
Besserer Organisation der Arbeit

Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für
Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für
das Veränderungs-Management im Rahmen der
das Veränderungs-Management im Rahmen der
Balanced Scorecard.
Balanced Scorecard.
06 Umsetzung


64

Aufgaben der Gesamtprojektleitung
 Verantwortliche vorschlagen, um aus den Projekt-Ideen entscheidbare Projekte zu erarbeiten
 Projekt-Steuerungsgruppe zur Koordination des Zusammenspiels aller BSC-Projekte initiieren
 „Kümmerer“ für die Beobachtung der Zielkennzahlen (Leitkennzahl, strategische Themen und






Entwicklungsgebiete) vorschlagen
Erarbeiten Zielkennzahlen
(Leitkennzahl, Kennzahlen für strategische Themen und Entwicklungsgebiete):
- "Rechenregeln" definieren
- aktuelle Istwerte ermitteln
- Planwerte vorschlagen
Festlegen eines einheitlichen Mitarbeiter-Tagessatzes
Für eine einheitliche Projekt-Darstellung Sorge tragen
Jour fix für die Projektleiter einrichten

06 Umsetzung


65

Arbeitsgruppen für die Projekt-Ideen


Am besten klein (drei, maximal fünf Mitarbeiter),
ggf. Experten hinzuziehen



Leiter(in) sollte nicht aus dem "zuständigen" Funktionalbereich
kommen (fördert das bereichsübergreifende Zusammenwirken)



Gesamt-Aufwand sollte zwei MA-Wochen nicht überschreiten
ggf. bei großen Projekten später Detailplanung erstellen

06 Umsetzung


66

Projektziel bestimmen


Was ist das primäre Ziel, das mit diesem BSC-Projekt erreicht
werden soll ?



Hiermit geben Sie dem/der späteren Projektleiter(in) eine konkrete
Zielorientierung



Vorschlag für zukünftigen Projektleiter

06 Umsetzung


67

Verständigen auf eine Projekt-Kennzahl,
Bestimmen von Ist und Soll bzw. Meilensteinen


Bestimmen Sie eine Projekt-Kennzahl, die
- den Verlauf Ihrer Projekt-Aktivitäten widerspiegelt
(eher Frühindikator) bzw.
- das Ergebnis Ihres Tuns darstellt
(eher Spätindikator)



Erarbeiten Sie eine "Rechendefinition", um den aktuellen Istwert
erfassen zu können




Geben Sie eine Orientierung für den Projekt-Planwert
Erarbeiten Sie Meilenstein-Werte für jedes Quartal

06 Umsetzung


68

Zusätzlich notwendige Aktionen einbeziehen


Überlegen Sie, welche Aktionen / Projektschritte zusätzlich notwendig
sind, um dieses BSC-Projekt erfolgreich bearbeiten zu können ?



Versuchen Sie, für jeden größeren Projektschritt (der z.B. länger als
drei Monate benötigt) eine Kennzahl mit Ist und Soll zu bestimmen




Bedenken Sie, dass der letzte Projektschritt in der Überleitung in das
operative Geschäft besteht – auch dieser Schritt will vorbereitet sein
Budget für Projekt-Abschlussfeier



Abgrenzung zu den anderen Projekt-Ideen

06 Umsetzung


69

Ermitteln der benötigten Ressourcen


Zeitliche Abfolge der strategischen Aktionen vorschlagen
Meilensteine definieren



Welche Kosten erwarten Sie für die jeweiligen Meilensteine?
Bitte schätzen Sie den Aufwand für:
- laufende Kosten
- Investitionen
- Mitarbeiteraufwand
(in Mitarbeiter-Tagen mit dem jeweiligen Kostensatz)
Achtung: es gibt keine "ehda-Kosten"




Ab wann erfolgt ein Rückfluss = Erträge ?
Auswirkungen auf die Liquidität transparent machen

06 Umsetzung


70

BSC-Matrix


Bewertung der
Projekt-Auswirkung
auf Basis der
ZAK-Zuordnung

06 Umsetzung


71

Beschlussfassung über den Beginn der ersten
Schritte zur Umsetzung der Balanced Scorecard
nach 7 Wochen …
Schnelle Erfolge
Mit welchem Projekt lässt
sich am schnellsten
Erfolg
realisieren (Quick Win) ?

Dringlichkeit
Welches Projekt muss
warum zuerst starten ?

Priorisierung

Wichtigkeit
Welches Projekt hat den
größten Einfluss auf den
Unternehmenserfolg ?

06 Umsetzung

BSC-Matrix
Welchen Einfluss
hat das Projekt auf
die strategischen Ziele ?


72

„Wer etwas Großes will, der muss sich
„Wer etwas Großes will, der muss sich
beschränken wissen;
beschränken wissen;
der dagegen alles will, der will in der Tat
der dagegen alles will, der will in der Tat
nichts und bringt es zu nichts."
nichts und bringt es zu nichts."
___________________
___________________

Georg Wilhelm Friedrich Hegel
Georg Wilhelm Friedrich Hegel

06 Umsetzung


73

Beschlussfassung zur Umsetzung der
strategischen Projekte






Umsetzungszeitplan skizzieren
Budgets für das nächste Jahr / die nächsten Jahre andenken
BSC-Projektverantwortliche in Strukturen einbinden
Für alle Projekt-Kennzahlen Planwerte festlegen
Ausgewählte Projekt-Konzepte in den jeweiligen Gremien zur Entscheidung stellen

 Überprüfen aller bereits laufenden Projekte auf ihre Passfähigkeit zur


strategischen Ausrichtung
Kick-off durch Vorstand / Geschäftsführung

 Strategieorientierten Kommunikationsprozess starten

06 Umsetzung


74

Verantwortung und Interesse


Eindeutige Verantwortung für zu erzielende Resultate auf allen
Ebenen (Bereiche, Teams, Mitarbeiter) erarbeiten und vereinbaren:
- Kümmerer
- Macher



Verantwortung erfordert Kompetenz (Befähigung und Befugnis) und
Konsequenz (Bekenntnis, Umsetzung und Führung)



Incentives – nach einer Testzeit - auf Basis der vereinbarten Ziele:
- Anerkennung
- Karriere
- nichtmonetäre bzw. monetäre Prämien



unternehmerisches Risiko fordern und fördern

06 Umsetzung


75

Für Akzeptanz sorgen
Das Wichtigste:

 Suchen Sie nicht nach perfekten Lösungen
 Organisieren Sie schrittweise das sofort Machbare
 Übertragen Sie Verantwortung sowie Kompetenz und
fordern Sie Konsequenz

 Je schneller erste Erfolge sichtbar werden, umso größer wird die Akzeptanz für
Ihre Balanced Scorecard

Projektumsetzung mit
Projektumsetzung mit
Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz !!
Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz
06 Umsetzung


76

Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
06 Umsetzung
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge

77

V. Führen mit der BSC

Verzahnen von strategischem und operativem Geschäft
Strategisches Geschäft
(Potenzial-Entwicklung)

Operatives Geschäft
(Potenzial-Nutzung)

Veränderunge
n führen

Geld für Veränderungen
erwirtschaften

Strategisches
Haus
Strategische
Projekte

Berichts-Scorecard

Das ganze Unternehmen
auf die Strategie
ausrichten




07 Führen

Strategische und operative Ziele verknüpfen
Die Sprache der Berichts-Empfänger sprechen
Auf die Zielerreichung orientieren (4-Felder-Matrix)

78

Strategisches Haus
Wer ist verantwortlich für die
Kennzahlen des Strategischen
Hauses ?

07 Führen

(Perspektiven)

Entwicklungsgebiete

Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl

mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote

mehr Mitglieder
MitgliederWachstum

mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial

Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft

79

Berichts - Scorecard
Reporting mit der Vier-Felder-Matrix

Messbare Ziele
strategisch

operativ

Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen der Berichts-Scorecard ?

Maßnahmen

Probleme

Entscheidungsbedarf
Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“
Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“

07 Führen


80

Berichten mit der Scorecard


Auswahl geeigneter strategischer Ziele und Kennzahlen aus der
Führungs-Scorecard
„Übersetzen“ in die Sprache der Berichtsempfänger:


−
−
−
−
−





Aufsichtsrat
Konzernleitung
Banken
Behörden
…

Definieren / Zusammenstellen der wesentlichen operativen Ziele und
Kennzahlen
Gegenüberstellen von einander entsprechenden strategischen und
operativen Ziele und Kennzahlen
Anpassen an die bestehende Berichts-Kultur
(gegebenenfalls ergänzen um vorgegebene Ziele und Kennzahlen)

07 Führen


81

Kommunikation:
„Gesagt ist nicht gehört.
Gehört ist nicht verstanden.
Verstanden ist nicht einverstanden.
Einverstanden ist nicht angewandt.
Angewandt ist nicht beibehalten.“
Konrad Lorenz (Verhaltensforscher)

Jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren,
Jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren,
sich für sein
sich für sein
Unternehmen engagieren zu können
Unternehmen engagieren zu können

07 Führen


82

"Es ist nicht genug, eine Sache zu
"Es ist nicht genug, eine Sache zu
beweisen, man muss die Menschen zu ihr
beweisen, man muss die Menschen zu ihr
auch noch verführen."
auch noch verführen."
___________________
___________________

Friedrich Nietzsche
Friedrich Nietzsche

07 Führen


83

VI. Einordnen in den Führungsprozess
Mio € / # / a

mehr Mitglieder
MitgliederWachstum

mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial

a

Schuldtilgungsdaue r
NN

Abweichung
Erwartung
Abweichung
zum Plan
restl. Jahres- zum Plan
in ME in % Zeit ende in ME in %
0
0%
10
10
2 25%
-2 -10%
20
39
14 56%
-14 -54%
27
39
9 30%
-1
-6%
25
25
5 25%

15

1

7%

15

15

1

7% % Stadion-Auslastung
T€ Innenfinanzkraft

3. Probleme für die Zielerre ichung

4. eingeleite te Maßnahmen

* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger,
unerfahrener Spieler aus den untere n Mannschaften nötig.
* Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine
Aufgaben übernehmen.
* Die Sp onsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den
Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den
Erwartungen zurück geblie ben.

strategisch

95% 13%
650 -150

16%
-19%

96%
1100

96%
1.750

11%
550

zuständig

* Polizei-Zusammenarbe it intens ivieren
* Pressearbeit insb. mit Regionapres se verstärken
* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus
den unteren Ligen
* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse
--> Gratiskarten für SPK-Kunden und KreditlinienErweiterung
5. En tscheidungbedarf
vers tärkte Suche nac h e inem Stürmer aus der Region
variable Gehaltsstruktur ausf eilen
*…

22.08.
28.08.
15.10

Dd/Vorstand

25.08.

2010

12

15

9

10,5

13

Gewinn

Termin

Aa
Bb
Cc

2009

10

Kosten

13%
46%

2008

Umsatz

Bereich: Fußballverein
verantwortlich: Vorstand
2. operative Zahlen
Ist per Abweichung
Erwartung
Abwe ichung zum
06
zum Plan
restl. J ahre sPlan
oper ativ
in ME in %
Zeit
in ME
in %
ende
T€ Umsatzerlöse
3.462 -538
-13% 4.050
7.512
-488
-6%
T€ TV-Einn.
5.860 -140
-2% 5.600 11.460
-540
-5%
T€ Spons oren-Einn.
4.780 -220
-4% 5.400 10.180
180
2%
T€ Gesamtkosten
-13.797 453
-3% -13.700 -27.497
1.003
-4%
T€ Ergebnis
305 -445 -59%
1350
1655
155 10%

sp
ät

mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote

Berichts-Scorecard:
per 30.06.2009
1. strategische Zahlen
Produkte / Ergebnis
Ist per
06
strategisch
Tabellenplatz
12
#T Vereins mitglieder
19
# Fanclubs
12
ø# Regionalkontakte/M.
16

frü
h

1. Ebene

Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft

(Perspektiven)



Entwicklungsgebiete

Wir steigen in die Liga auf
Identifikations-Verein für die Region
Tabellenplatz

1

1,5

2

280

300

# Kunden

zuständig Termin
Vorstand
24.07.
Beirat
30.09.

operativ
250

Kunden-Bindung

5,2

5,5

5,8

# Mitarbeiter

100

110

120

Beitrag
Mio € / # / a

2. Ebene

mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote

Berichts-Scorecard:

mehr Mitglieder
MitgliederWachstum

mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial

per 3 0.06 .200 9
Produkte / Ergebnis
Ist per
06
strategisch
Tabellenplatz
12
#T Vereinsmitglieder
19
# Fanclubs
12
ø# Regio nalkontakte/M.
16

15

9

10,5

13

Gewinn

15

1

7%

15

15

1


95% 13%
650 -150

4. e ingeleitete Maßnahmen

unerfahrener Spieler aus den untere n Mannschaften nötig.
* Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine
Aufgabe n übernehmen.
* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den

1 6%
-19%

96%
1100

96%
1.750

11%
550

zuständig

Termin

sp
ät

strategisch

Schuldtilgungsdauer
NN

3. Pr oble me für die Zielerreichun g

frü
h

(Perspektiven)

a

* Polizei-Zusammenarbe it intensivieren
* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken
* Trainingseinheiten für "high-potentials " aus
den unteren Ligen
5. Entsche idungbe darf
verstärkte Suche nach e inem Stürmer aus der Region
variable Gehaltsstruktur ausf eilen
*…

13%
46%

1

1,5

Aa
Bb
Cc

25.08.

2

07 Führen

300

Kunden-Bindung

5,2

5,5

5,8

# Mitarbeiter

zuständig Termin
Vorstand
24.07.
Beirat
30.09.

100

110

120

Berichts-Scorecard:

mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial

per 3 0.06 .200 9
Produkte / Ergebnis
Ist per
06
strategisch
Tabellenplatz
12
#T Vereinsmitglieder
19
# Fanclubs
12
ø# Regionalkontakte/M.
16
a

strategisch

Schuldtilgungsdauer
NN

Abwe ichung
Erwartung
Abweichung
zum Plan
restl. Jahres- zum Plan
in ME in % Zeit ende in ME in %
0
0%
10
10
2 25%
-2 -10%
20
39
14 56%
-14 -54%
27
39
9 30%
-1
-6%
25
25
5 25%

15

3. Pr oble me für die Zielerreichun g

1

7%

15

15

1

unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig.
* Uns er neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine
Aufgabe n übernehmen.
* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den


Mio € / # / a

2. operativ e Za hlen
Ist per Abweichung
Erwartung
Abweichung zum
06
zum Plan
restl. J ahre sPlan
operativ
in ME in %
Zeit
in ME
in %
ende
T€ Umsatzerlös e
3.462 -538
-13% 4.050
7.512
-488
-6%
T€ TV-Einn.
5.860 -140
-2% 5.600 11.460
-540
-5%
T€ Sponsoren-Einn.
4.780 -220
-4% 5.400 10.180
180
2%
T€ Gesamtkosten
-13.797 453
-3% -13.700 -27.497
1.003
-4%
T€ Erg ebnis
305 -445 -59%
1350
1655
155 10%


95% 13%
650 -150

4. eingeleitete Maßnahmen

1 6%
-19%

96%
1100

96%
1.750

11%
550

zuständig

Termin

sp
ät

mehr Mitglieder
MitgliederWachstum

frü
h

(Perspektiven)

Entwicklungsgebiete

3. Ebene

mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote

280

* Polizei-Zusammenarbe it intensivieren
* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken
* Trainingseinheiten für "high-potentials " aus
den unteren Ligen
5. Entsche idungbe darf
verstärkte Suche nach e inem Stürmer aus der Region
variable Gehaltsstruktur ausfeilen
*…

13%
46%

Aa
Bb
Cc

22.08.
28.08.
15.10

Dd/Vorstand

25.08.

zuständig Termin
Vorstand
24.07.
Beirat
30.09.

2008

2009

2010

Umsatz

Tabellenplatz
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft

250

22.08.
28.08.
15.10

Dd/Vorstand

# Kunden

Beitrag



2010

12

Kosten

2. o perativ e Za hlen
Abwe ichung
Erwartung
Abweichung
Ist per Abweichung
Erwartung
Abweichung zum
zum Plan
restl. Jahres - zum Plan
06
zum Plan
restl. J ahre sPlan
in ME in % Zeit ende in ME in % operativ
in ME in %
Zeit
in ME
in %
ende
0
0%
10
10
2 25% T€ Umsatzerlös e
3.462 -538
-13% 4.050
7.512
-488
-6%
-2 -10%
20
39
14 56% T€ TV-Einn.
5.860 -140
-2% 5.600 11.460
-540
-5%
-14 -54%
27
39
9 30% T€ Sponsoren-Einn.
4.780 -220
-4% 5.400 10.180
180
2%
-1
-6%
25
25
5 25% T€ Gesamtkosten
-13.797 453
-3% -13.700 -27.497
1.003
-4%
T€ Ergebnis
305 -445 -59%
1350
1655
155 10%

2009

10

operativ
Fragestellung:
Was kann mein Bereich für die Erreichung der
Unternehmensziele beitragen?
Entwicklungsgebiete



Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft

2008

Umsatz

Tabellenplatz

10

12

15

Kosten

9

10,5

13

Gewinn

1

1,5

2

250

280

300

# Kunden
Kunden-Bindung

operativ
5,2

5,5

5,8

# Mitarbeiter

100

110

120

84

Verbreitung der BSC im Unternehmen


Quartals-Previews in der „BSC-Runde“
−
−
−



Festlegung der Geschäftsbereiche, für die eine spezifische
Balanced Scorecard erarbeitet werden soll
-



über Projekt-Meilensteine berichten, nächste Schritte bestimmen
Überführung der strategischen Projekte in das operative Geschäft
erfolgreiche Projektabschlüsse würdigen / feiern

Welche Geschäftsbereiche sind strategisch relevant ?
Wo sind unterschiedliche strategische Ansätze zur Erreichung des Leitziels
sinnvoll und notwendig ?
Wann ist es sinnvoll Team-Orientierungs-Meetings (TOM) durchzuführen ?
Schwerpunkte setzen

Eindeutige Verantwortlichkeit für Beiträge zur Strategieumsetzung
vereinbaren

07 Führen


85

Architektur der Verbreitung der BSC im Unternehmen







Abstimmen von
Unternehmens- und
Bereichszielen
st, ann
Entwicklungsfelder als
el b n k n
t s ze la
Schwerpunkte für
ier tüt s P
Führungs-Scorecard
fin rs ng
in den Bereichen
de nte ru
Ablaufschema für die
ich el u ntie
Einführung im gesamten
re t z i
e
e i
Unternehmen
r B L e p l em
(Schulung von Moderatoren) s
de a
Je r d m I m
Aufwand beachten für
a
Strategieerarbeitung unde Te
e
w i IP
-umsetzung

T

07 Führen


86

VII. Lernprozess organisieren


Kommunikation als wichtiger strategischer Baustein



Kennzahlen mit konkreter Verantwortung und Autorität verbinden



jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages



Plausibilität der Annahmen gewährleisten / hinterfragen



Erfahrungen sammeln im Wechselspiel von Ziel und Tun



Wirkung der internen und externen Berichte auf die Berichtsempfänger beobachten

07 Führen


87

Strategischen Dialog pflegen


Besprechen Sie wenigstens einmal pro Quartal im Führungskreis
zusammen mit den Projektleitern die Strategieumsetzung



Halten Sie nicht starr an der Umsetzung einmal aufgestellter Ziele
fest, wenn diese nicht zum Erfolg führen



Diskutieren Sie,
- ob die erwarteten Wirkungen (Ziele im Strategischen Haus und in
der Berichts-Scorecard) eintreten;
die richtigen Dinge tun
- ob der Aufwand den Zielen angemessen ist;
die Dinge richtig tun

07 Führen


88

Strategisches Lernen
Sie sollten sich fragen,

 ob Ihr Leitziel noch den strategischen Anforderungen genügt, oder es
verändert werden muss und welche Konsequenzen daraus für das
strategische Koordinatensystem und die Projekte resultieren

 ob das operative Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale effektiv
genug erfolgt

 ob die externen Berichte über Ihr strategisches und operatives
Handeln zu der Ressourcenverteilung geführt hat, die Sie erwartet
haben und was Sie gegebenenfalls verändern müssen bezüglich der
Darstellung Ihrer Entwicklung

07 Führen


89

„Balanced Scorecard
Translates Strategy into Action"
___________________
___________________

Kaplan //Norton (1992)
Kaplan Norton (1992)

07 Führen


90

Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
06 Umsetzung
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge

91

Konsequenz-Management
implizit

explizit

Regeln
Regeln
Einfache
Faustformeln
Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell

Mut zur
Mut zur
Führung
Führung

AufmerkAufmerksamkeit
samkeit

Klare Ziele
Klare Ziele
Agenda 2020

Verantwortung
annehmen

Strategisches
Haus

Verlässliche
Prozeduren

Sichtbares
Nachfassen

Für die Folgen
einstehen

Spürbare
Präsenz

Steuerung
Steuerung
selbst
selbst
08 Konsequenz

fremd
fremd

92

Der Managementprozess BSC fokussiert
Geschäfts-Idee
unser (bezahlter) gesellschaftlicher Auftrag

Geschäftsmodell
die Einzigartigkeit, wie wir unser Geschäft machen

Strategisches Leitziel
was wir uns jetzt vornehmen

Strategische Themen / Interessengruppen
mit den relevanten Stakeholdern
zu bearbeitende Themen

Strategiezentrierte Aktionen
konkretes Tun zur Zielerreichung

Strategische Projekte
08 Konsequenz

die Arbeit organisieren

93

Struktur einer BSC-Einführung


1 Tag

Vorbesprechung



1 Tag

Lust-machWorkshop



1 Tag

Kennenlernen

3 Tage

Workshop 1:
StrategieErarbeitung




3 Tage

Workshop 2:
StrategieUmsetzung



1 Tag
1 Tag

Strukturierung
strateg. Projekte

Beschlussfassung



Strategische
Analyse

Berichts-Scorecard

1 Preview-Tag pro Quartal, 2 Tage Jahres-Vorausschau

08 Konsequenz


94

Zeit für die Strategie

Empfehlung:
mindestens 1 Tag im Quartal dem Strategie-Preview widmen

08 Konsequenz


95

Management-Kalender

08 Konsequenz


96

Benötigen wir neue EDV-Lösungen für den
Einsatz der BSC ?


Erst die Inhalte klären, dann das praktische Messen proben



Anfangs reicht MS-EXCEL



Gegebenenfalls genügen vorhandene Berichtssysteme



Aber: Der „Verkauf“ von Informationen spielt eine wichtige Rolle
bei einer erfolgreichen BSC-Umsetzung



Wenn Sie wissen, was Sie wie messen und berichten wollen,
dann entscheiden Sie sich für eine technische Unterstützung

08 Konsequenz


97

„Es wird sich nichts ändern,
„Es wird sich nichts ändern,
wenn wir nichts ändern."
wenn wir nichts ändern."
___________________
___________________

Dr. Rabold
Dr. Rabold

08 Konsequenz


98

Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
06 Umsetzung
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge

99

Der rote Faden

Geschäftsidee
Berichts-Scorecard

Geschäftsmodell
Strategisches Haus

TUN

Strategische
Projekte

PLANUNG
Controlling

Orientierung

Balanced Scorecard

Fazit

Konkretisierung

100

Do´s für einen gelungenen BSC-Prozess:











Fazit

Fangen Sie nicht ohne vorbehaltlose Unterstützung des Vorstands an
Suchen Sie den offenen strategischen Dialog
Bemühen Sie sich um nachhaltige Kooperationen
Geben Sie ganz konkrete Orientierungen
Achten Sie auf Stimmigkeit (verständlich, handhabbar, bedeutsam)
Prioritäten helfen, wichtiges von unwichtigem zu trennen
Erarbeiten Sie ein Kommunikationskonzept
Nehmen Sie sich Zeit, üben Sie sich in Geduld
Organisieren Sie schnelle Erfolge
Verbinden Sie die BSC mit Ihrem Controlling- und Managementsystem


101

Dont´s für einen gelungenen BSC-Prozess:












Fazit

Zukunft geschieht, im Zweifel auch ohne Sie
Meiden Sie unscharfe Begriffe
Die BSC ist mehr als ein Kennzahlensystem
„Meilensteine“ sind kein Ersatz für fehlende Kenngrößen
Kein „verbessern“, „optimieren“ etc. ohne Ziel-Kriterium
Beschränken Sie sich  weniger ist mehr!
Zukunft ist immer mit einer Rest-Ungewissheit versehen, daher seien Sie kein Perfektionist
Vermeiden Sie unabgestimmte Kommunikation
Beginnen Sie nicht sofort mit BSC-basierten Zielvereinbarungen
Starten Sie nicht mit einer komplexen BSC-IT-Softwarelösung
Drücken Sie die BSC nicht durch


102

Fazit
Erfolgreicher dank Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung
mit der Balanced Scorecard ?



Führung mit gemeinsamen und klar definierten strategischen wie
operativen Zielen



Durch verbesserte Motivation Mit-Denken, Mit-Verantworten und
zielorientiertes Mit-Tun aller Mit-Arbeiter



Verbesserte Transparenz führt zu Vertrauenssicherung bei allen
Stakeholdern

Strategie als Führungsaufgabe zur
Strategie als Führungsaufgabe zur
nachhaltigen Unternehmenssicherung !!
nachhaltigen Unternehmenssicherung
Fazit


103

Balanced Scorecard


Knüpft an vertraute und bewährte Methoden an und
führt altbekannte Ideen zusammen



Setzt den Rahmen für die Konkretisierung und Realisierung
unserer Strategien



Verbreitet die strategischen Ansätze durch Kommunikation im
Unternehmen



Kann uns bei der Umsetzung und operativen Nutzung unserer
Strategien helfen

Fazit


104



"Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem"
Friedag / Schmidt



"Balanced scorecard is management, not measurement"
Kaplan / Norton

balanced scorecard
balanced scorecard
transforms strategy into action
transforms strategy into action

Fazit


105

Mehr Informationen zur Balanced Scorecard


Internet
www.scorecard.de
(Seminarangebote, Literatur, Downloads, BSC-Berater, Diskussionsforum)



Fachbücher
1. Balanced Scorecard – Mehr als ein Kennzahlensystem
ISBN 3-448-04061-4
ISBN 3-448-04696-5

2. My Balanced Scorecard
3. TaschenGuide Balanced Scorecard
4. Balanced Scorecard at work

€ 29,65
€ 39,80

ISBN 3-448-06149-2

€ 6,60

ISBN 3-448-05570-0

€ 39,80

5. Die BSC als ein universelles Managementinstrument
ISBN 3-8300-2038-4

6. Management 2.0 – Kooperation – der entscheidende
20 0
0
Wettbewerbsvorteil
ISBN 987-3-448-09328-5
08 Fazit


€ 48,00
€ 39,80

106

Translates Strategy into Satisfaction"
Translates Strategy into Satisfaction"
___________________
___________________
___________________
___________________

Kaplan //Norton (1992)
Süddeutscher Vorstand (2011)
Kaplan Norton (1992)
Süddeutscher Vorstand (2011)

Fazit


107

Willkommen
Zukunft !
Vielen Dank für Ihre Mitarbeit

108

Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
06 Umsetzung
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge

109

Strategieentwicklung und –umsetzung

Anhänge
A1 Balanced Life
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
A3 Mit Kennzahlen führen


110

Anhang 1: Persönliche Balanced Scorecard
Bereich

Maßnahme

Soll

Ist

[ pro Zeiteinheit ]

Familie

3,7
3

4

5

Ausflüge mit der Familie

3

2

Tanzen / Theater

A1 Balanced Life

5
4

Gemeinsam Essen gehen

Freundeskreis

Telefonate mit Ehefrau
Blumen für die Ehefrau

2

2,5

Skatrunde
Jugendarbeit
Private Freunde treffen

1
2
2

1
1
1


111

Persönliche Balanced Scorecard
Bereich

Maßnahme

Soll

Ist

[ pro Zeiteinheit ]

Beruf

1,5
3

2

1

Feierabend um 18:30

3

1,5

Wochenende ohne Firma

A1 Balanced Life

2
4

Bürotage zur Kommunikation

Gesundheit

Mitarbeiter-Fortbildung
Teamsitzungen

2

1

Joggen
Ausschlafen

2
2

2,5
1


112

Persönliche Balanced Scorecard

A1 Balanced Life


113

"Das Leben ist das, was passiert,
"Das Leben ist das, was passiert,
während man andere Pläne macht."
während man andere Pläne macht."
___________________
___________________

John Lennon
John Lennon


114


Anhänge
A1 Balanced Life


115

Anhang 2: 20 Jahre BSC – ein Überblick
Kaplan / Norton 1992: Grundansatz Balanced Scorecard

translate strategy into action


116

Kaplan / Norton 1992:

Strategy Map

Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge,
die wir strategisch gestalten wollen



117




Maßnahmen / Projekte

Balanced Scorecard is a Management-, not a Measurement-System



118




strategiefokussierte Organisation

Balanced Scorecard als Ausgangspunkt des strategischen Prozesses



119


Strategische Themen

Lernen + Entwicklung



S4: gesetzl. vorgeschriebene
/ soziale Prozesse

interne Prozesse

S3: Innovations-Prozesse

Kunden

S2: Kunden-ManagementProzesse

Finanzen

S1: Produktions- und
Logistik-Prozesse

strategische Themen

Bei NPO ist Mission die oberste Perspektive



120


strategische Bereitschaft

Finanzen
Kunden



S4: gesetzl.
vorgeschriebene / soziale
Prozesse

- Humankapital
- Informationskapital
- Organisationskapital

S3: InnovationsProzesse

Lernen + Entwicklung

S1: Produktions- und
Logistik-Prozesse

durch Ausrichtung
auf die Themen
strategische
Bereitschaft
schaffen

S2: KundenManagementProzesse

strategische Themen

interne Prozesse

121

europäische Adaptionen des BSC-Gedankens

Das Intellektuelle Kapital bestimmt
70% – 80% des Unternehmenswertes
Intellectual Capital Statement soll Bestandteil der IFRS werden


122

Motivationsfaktoren1:
Motivatoren mit der höchsten Bedeutung, n = 3.400 MA
1.Zufriedenheitsgefühl
2.Arbeitsklima
3.Eigenverantwortliches Handeln
4.Gesicherter Arbeitsplatz
5.Eigene Lebensziele
6.Herausforderung der Tätigkeit
7.Sinn der Aufgabe
…
11. Gehalt
1

Quelle: Al-Baghdadi, was uns motiviert, Harvard Business Manager, 12/2009, S. 22 f



123


Anhänge
A1 Balanced Life


124

Anhang 3: Mit Kennzahlen führen
Kennzahlen sind Vereinbarungen





zur Verdeutlichung unserer Ziele
als Basis für die Kommunikation
zur Klarheit über den Stand der Zielerreichung

Bitte auch als Controller immer beachten: Was kosten Kennzahlen ?

Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit
Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit
der bereitgestellten Informationen
der bereitgestellten Informationen
(Nutzen-Kosten-Denken)
(Nutzen-Kosten-Denken)


125

Wer Potenziale entwickeln will, muss die
Entwicklung auch messen und dokumentieren
 Messen = Anlegen eines Maßstabs an ein Ereignis


Kein Maßstab ist objektiv, sondern das Ergebnis von Konventionen



Konventionen schaffen die Grundlage für gemeinsames Verständnis



In diesem Sinne bilden Kennzahlen eine geeignete Ausgangsbasis
für die Kommunikation und das gemeinsame Tun

Aber:



Zu viele Zahlen behindern die Kommunikation
(weniger ist mehr)



126

Kennzahlen sind nicht Abbild der Realität, sondern
Basis für Kommunikation über gemeinsames Tun

Welt


Entscheidung

Verständnis

Emotion und
Motivation

Auswahl

Information

Verarbeitungsfähigkeit

reale

Wahrnehmungsfähigkeit

Filter

Gedächtnismuster


reale

Handeln
Welt

127

Wie effektiv unsere Filter wirken:


in jeder Sekunde nehmen wir
mit unseren Augen, Ohren, Haut,
Mund und Nase Daten auf

10 Mio. Bit/sec



in jeder Sekunde verarbeiten wir
mit unserem Nervensystem

1 Mio. Bit



in jeder Sekunde nutzen wir für
unser aktives Handeln

50 Bit

... und wir leben gut damit!

Konsequenz:
Kommunikation ist immer das, was beim Anderen ankommt.


128

Kennzahlen brauchen Kommunikation

eine 6 !

eine 9 !

Wir einigen uns auf 7,5
Wir einigen uns auf 7,5
statt uns zu entscheiden !!
statt uns zu entscheiden


129

Zukunftsorientierung mit Kennzahlen



Indikatoren messen die Wirkung von Ereignissen.
Kennzahlen werden zu Frühindikatoren, wenn wir den
Zusammenhang zwischen heute messbaren Ereignissen und ihrer
Rolle als Ursache zukünftig erreichbarer Wirkungen verstehen.

Diesen Zusammenhang erfassen wir




intuitiv
zuweilen bewusst
- als Korrelation – statistischer Zusammenhang
- als Kausalität – logischer Zusammenhang
- als Algorithmus – mathematischer Zusammenhang



130

Balanced Scorecard 2014 v4_2014-01-02

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