Business process reengineering

Business Process Reengineering

GESTIONE PER PROCESSI, Formazione Manageriale "Sviluppo delle capacità
RISULTATI, PERSONE di ruolo per Dirigenti" che ha coinvolto una
sessantina di funzionari centrali e periferici
dell'Agenzia delle Dogane, realizzato in
In corso di pubblicazione su "Rassegna di diritto e Tecnica
Doganale" Roma 2004 convenzione con la Scuola Superiore
Adalberto Geradini♦ dell'Economia e delle Finanze di Roma,
coordinato dal prof. Renato Ruffini, che si è
"troppo spesso i pianificatori s'invaghiscono talmente svolto nel primo semestre del 2004.
dell'eleganza di un processo di pianificazione da
1
dimenticare il fine ultimo di un piano. Dopotutto anche
SVILUPPO DEL PERCORSO
il generale Custer aveva un piano "
4 moduli
Norman L. Augustine

PREMESSA due direttrici integrate: dimensione organizzativa: il risultato
Il cambiamento della Pubblica •MANAGEMENT

Amministrazione nel suo percorso tortuoso e •LEADERSHIP

contraddittorio, da sempre ha incontrato diverse e dimensione sociale: lo sviluppo delle risorse umane

inevitabili criticità, che ha affrontato ricorrendo a
vari strumenti, tra cui la formazione del personale. ag

Criticità di tipo istituzionale, il ripensamento
dell'essenza e della consistenza dell'apparato
pubblico, sociale, la messa in discussione dei Il secondo dei due moduli di "management",
meccanismi di funzionamento, normativo, la aveva per tema "raggiungere risultati significa
presenza di procedure a volte orientate al rispetto saper produrre valore per il cliente: la gestione
della forma e della gerarchia più che agli interessi dei processi aziendali". Senza descrivere l'intero
della collettività e dei diritti del singolo, seminario, riportiamo alcune considerazioni e
individuale, atteggiamenti e abitudini soggettive parte del materiale presentato durante l'intervento.
ormai consolidate.
In questo quadro, la formazione è stata un
supporto importante, poiché ha fornito momenti di
INTRODUZIONE
discussione non rituale, d'analisi e d'allineamento
La riflessione sulla dimensione
ai processi innovativi in atto, di sviluppo di nuove
organizzativa nella Pubblica Amministrazione ha
competenze e di riflessione sulle resistenze al
avuto una forte accelerazione a partire dagli anni
cambiamento, fisiologicamente presenti in ogni
novanta, quando l'esigenza di conciliare
persona. Ogni sistema organizzativo tende a
efficienza, efficacia e qualità dei servizi resi, si è
persistere nel proprio stato iniziale, soprattutto se
coniugata con il mutamento della domanda delle
il cambiamento è percepito come un'imposizione
prestazioni e con una forte richiesta sociale
normativa calata dall'esterno e dall'alto; quindi, il
d'allineamento del rapporto tra amministratori ed
momento in cui le persone condividono e fanno
amministrati.
proprio il percorso del mutamento, diventa
In altri termini, si è verificata la concomitanza
decisivo, fondamentale, se non si vuole vanificare
tra: aumento delle esigenze degli utenti per una
l'intero progetto evolutivo:" Il cambiamento non è
miglior efficienza e adeguatezza, maggior
l'imposizione di un modello di organizzazione
responsabilizzazione dei vari enti sul risanamento
sociale migliore in quanto più razionale…ma un
finanziario, una decisa pressione in favore del
processo collettivo di apprendimento, cioè di
decentramento amministrativo, l'inserimento di
scoperta, creazione, acquisizione da parte delle
meccanismi competitivi in alcuni settori decisivi
persone interessate di nuovi modelli relazionali,
quali ad esempio le Poste, la Sanità.
di nuove modalità di ragionamento, di nuove
L'organizzazione, che è un sistema coordinato per
capacità collettive" 1
il raggiungimento di risultati specifici, aveva in
Le riflessioni qui esposte si sviluppano
qualche settore sviluppato una visione parziale
attorno al tema "gestire per processi", con
dell'interesse pubblico: procedure rigide e
riferimenti specifici alla Pubblica
formalizzate per garantire il conseguimento dei
Amministrazione e prendono spunto dagli
fini istituzionali e il cittadino visto come soggetto
interventi formativi tenuti anche in quest'ambito
passivo, convinta che questo bastasse per
su questo argomento. Incluso quello erogato
raggiungere il risultato positivo richiesto a tutela
all'interno della terza edizione del Corso di
della collettività. La pressione esterna e la spinta
1 interna alla modernizzazione, hanno portato al
M Crozier "Il fenomeno burocratico" Etaslibri 2000

- adalberto geradini - geradini@alice.it - http://prendersicura.blogspot.com 1


convincimento che le modalità e gli strumenti dicembre 2000, assume una nuova veste che ci
operativi andavano adattati alle nuove circostanze, riconduce al quadro sopra descritto " Un nuovo
caratterizzate appunto dalla necessità di assicurare soggetto, dunque, che nasce con l’ambizioso
risultati tempestivi, perseguiti con efficienza e obiettivo di semplificare i rapporti con gli utenti,
basati sulle reali necessità degli utenti. snellire le procedure, favorire l’adempimento
L'analisi organizzativa si è sviluppata consapevole e spontaneo degli obblighi fiscali,
contaminandosi culturalmente con alcuni sensibilizzare tutti i soggetti interessati
paradigmi e strumenti tradizionalmente legati alle sull’importanza delle dogane e della politica
imprese di produzione, in questo aiutata dalle doganale, sviluppare la trasparenza dell’azione
sperimentazioni effettuate per lo più nelle amministrativa, la comunicazione, la diffusione
pubbliche amministrazioni americane e inglesi, delle informazioni, attraverso un’opera di
iniziate intorno agli anni '702 formazione e sensibilizzazione a tutti i livelli.
Tra gli approcci gestionali, derivati dall'analisi e L'Agenzia delle Dogane intende svolgere la
maggiormente sperimentati in Italia, seppur a propria missione istituzionale di riscossione delle
macchia di leopardo, ritroviamo il collegamento entrate di competenza, con il minor disagio
tra missione e obiettivi, la gestione per budget e possibile per gli operatori commerciali mediante
per progetti, l'orientamento al cliente e il funzionamento efficiente della struttura, la
l'organizzazione per processi. L'obiettivo, infatti, riduzione dei costi generali, il pieno impiego delle
di fornire servizi percepiti come valore aggiunto risorse disponibili, la crescita professionale dei
dal cliente e di semplificarne nel contempo propri collaboratori……una organizzazione
l'erogazione, ha come snodo centrale la revisione imprenditoriale…in grado di fornire servizi anche
delle modalità operative dell'organizzazione, cioè ai privati, operando sul libero mercato in
l'intervento sui "processi di servizio" concorrenza con altri operatori…il nostro
obiettivo primario, la nostra missione è quella di
2 LIVELLI SU CUI PUO’ AGIRE
LA REINGEGNERIZZAZIONE migliorare i rapporti con gli utenti, di garantire
input un servizio qualitativamente e quantitativamente
output
elevato…"3
La traduzione della missione in flussi operativi,
POLITICHE PROCESSI PROCEDIMENTI
incontra nella Pubblica Amministrazione una sua
il Governo peculiarità significativa: i processi iniziano e
terminano di là dai confini territoriali
dell'organizzazione. In particolare, l'impossibilità
di influire sulle pre-condizioni da cui nascono i
Ambito della reingegnerizzazione processi, il rapporto con le istituzioni politiche e
Ambito del policy-making Ambito della semplificazione amm.va
con il legislatore, può condurre l'organizzazione a
non esprimere correttamente tutte le sue
ag fonte Aipa potenzialità innovative e migliorative, al di là
delle buone intenzioni.
Si tende, infatti, a percepire solo l'aspetto
A questo percorso, focalizzato sulle tecniche e vincolante delle norme, trascurando il loro
sugli strumenti, si è affiancata l'individuazione e contributo quale fonte d'opportunità per il
la definizione delle competenze richieste nei vari cambiamento stesso; si enfatizza la loro presenza
ruoli: oltre a quelle tradizionali ad impronta in quanto "essenza" del problema stesso, piuttosto
specialistica, si sono precisate quelle manageriali, che "un dato" del problema.
organizzare per raggiungere i risultati, e quelle
relazionali, motivare e guidare le risorse umane GESTIONE PER PROCESSI
sviluppando in modo significativo la Lo scenario nel quale si muovono le
partecipazione ed il consenso. organizzazioni è profondamente cambiato,
L'intervento formativo di cui stiamo segnato da mutamenti radicali e dinamici, visibili
riportando parte del materiale didattico, si a tutti: non è quindi pensabile che, cambiato il
inserisce in un contesto ben caratterizzato: terreno nel quale operano, rimanga congelato il
l'Agenzia delle Dogane, per effetto del Decreto modo con cui le organizzazioni rispondono
Legislativo 300 del 30 luglio 1999 e operativa dal all'ambiente e cioè come producono.
1° gennaio 2001 con Decreto Ministeriale 28
3
"La nuova Amministrazione Doganale Italiana" a cura
2
D. Osborne e T. Gaebler "Dirigere e Governare", prefazione dell'Ufficio Comunicazione e Relazioni Esterne
di Sabino Cassese Garzanti 1995 www.agenziadogane.it



Ci si muove in un ambito sostanzialmente che tendono a rimanere statiche e immutabili nel
connotato da: tempo nonostante le continue evoluzioni dei
• aumento delle esigenze dei clienti rapporti con il mercato. I processi devono essere
• differenziazione della clientela in grado di autoadattarsi ai cambiamenti esterni,
• servizi sempre più complessi di migliorarsi continuamente e di suggerire i
• presenza della competizione necessari adeguamenti interni.
• instabilità ambientale Gestire le organizzazioni per processi non vuol
Questi fattori esterni portano a definire le dire declassare le funzioni: significa assegnare
principali caratteristiche che devono avere le loro la missione di gestire efficienza (strutture,
organizzazioni che vogliono rispondere sempre macchine, personale, budget dei costi), qualità del
meglio al mercato: prodotto e di sviluppare le competenze tecniche e
• personalizzazione della risposta professionali di base, il know how specifico. I
• velocità, flessibilità, affidabilità processi, che rappresentano il filo conduttore
dell'organizzazione orizzontale, favoriscono una
• integrazione dei servizi erogati
visione allargata dei fattori connessi alla qualità
Questi aspetti richiedono un ripensamento del
del servizio e forniscono alle persone una chiave
tradizionale modello organizzativo gerarchico-
di lettura per interpretare meglio e/o riprogettare
funzionale poiché emerge la necessita’ di dotarsi
ruoli, strutture, competenze.
di strutture e metodi che si autoregolino, dinamici,
I vantaggi di un'organizzazione per processi,
flessibili, deburocratizzando i processi e
anche se nella realtà le aziende preferiscono
sviluppando comportamenti cooperativi.
utilizzare per semplicità soluzioni miste
(funzionale e per flussi), sono quelli di fornire una
visuale allargata e più coinvolgente della missione
3 e degli obiettivi organizzativi e di focalizzare
QUALE ORGANIZZAZIONE? l’attenzione verso la creazione di valore per il
cliente, orientando così i comportamenti alla
soluzione dei problemi in modo condiviso e
•ORIENTAMENTO AL CLIENTE
•ENFASI SUGLI OBIETTIVI reattivo, diminuendo le barriere fra le diverse
•BASATA SU FLUSSI SNELLI funzioni aziendali.
•COMUNICAZIONE DIFFUSA E CIRCOLARE
•INTEGRAZIONE DIFFUSA
Osservando i processi e non solo le funzioni, si
•LAVORO IN GRUPPO possono scoprire nuovi ambiti d'intervento e di
•EMPOWERMENT INDIVIDUALE sviluppo anche per la Pubblica Amministrazione:
•PARTNERSHIP COI FORNITORI
•AZIENDA CHE APPRENDE
ad esempio " …domanda rivolta al cliente… in
una logica di sviluppo futuro delle attività
dell'UTF, secondo lei in quale delle seguenti
aree… l'UTF potrebbe essere un valido partner?
ag …
• certificazione di produzione
17%
• certificazione relativa alla qualità del
La gestione per processi, orientata a raggiungere processo ISO 9000 14%
risultati finali di soddisfazione del cliente, cambia • …
la visione dell'organizzazione. Poiché sono i • nessuna, non serve, non sono in grado
processi il luogo in cui si genera il valore aggiunto 3%
per il cliente interno ed esterno, e non le funzioni, …"4
queste diventano le risorse finalizzate a Il processo diventa quindi il terreno d'intervento
fluidificarli e la loro efficienza diventa lo sul quale individuare gli spazi di miglioramento
strumento e non il fine. della "customer satisfaction" e dell'aumento
Sostanzialmente, l'organizzazione non ha più una dell'efficienza interna; i servizi devono essere
dimensione solo verticale, agglomerato di ripensati a partire dai bisogni dei "clienti", dalla
strutture in relazione gerarchica e loro esigenza d'adeguatezza, trasparenza, rapidità
compartimentata, ma ne ha una anche orizzontale, ed equità, nel rispetto del quadro normativo
in cui le funzioni sono attraversate dai diversi vigente.
flussi di catene d'attività.
E' evidente che, mutando le esigenze del cliente 4
"L’indagine 2002 sulla soddisfazione dei clienti degli UTF
finale, visibili e percebili nei processi, non si potrà " www.agenziadogane.it UTF= Ufficio Tecnico di Finanza
delegare la loro gestione a procedure e funzioni



L'azienda è un insieme di processi che • “rilascio autorizzazione per lavori su edifici
attraversano in modo differenziato le funzioni; soggetti a vincolo storico” Ministero per i
alcuni hanno come destinatario diretto il cliente Beni e le Attività Culturali
esterno finale, altri forniscono il loro output a All'Agenzia delle Dogane:
clienti interni, la cui soddisfazione deve essere • sdoganamento
comunque perseguita quanto quella del cliente • IVA intracomunitaria
finale, affinché l’intero sistema operi in • analisi dei rischi
condizione di efficacia e di efficienza. • controlli fisici e documentali (gestione del
Come raffigurare i processi? Una delle modalità campione, …)
più diffuse, non certo l'unica, è la tecnica • antifrode su merci e passeggeri
SADT/IDEF 0, che individua le risorse necessarie • determinazione della produzione e verifiche
per produrre l’output (servizio o prodotto)
• consulenze tecniche sulle analisi speciali
destinato al cliente, utilizzando modalità operative
• …
che tengono conto di vincoli e regole. Un po'
come individuare riso, pesce, frutta, (INPUT) per "L’analisi dell’operatività ha portato ad
individuare sei processi chiave su cui focalizzare
produrre una cena (OUTPUT), cuocendo il tutto
(MECCANISMI) rispettando la ricetta e in tempo l’indagine:
• Rilascio autorizzazioni e licenze
(VINCOLI) per l'arrivo dell'ospite. (CLIENTE)
• Determinazione della produzione
4 IL PROCESSO E LA SUA STRUTTURA • Presentazione dichiarazione immissione in
PROCESSO: Una catena di Attività Tra Loro Interrelate consumo
finalizzate alla realizzazione di un risultato definito e misurabile (Il Prodotto/servizio)
che contribuisce al raggiungimento della missione dell’organizzazione
• Verifiche ispettive (ordinarie o straordinarie a
e che trasferisce valore al fruitore (il Cliente)(esterno ed interno) posteriori)
Vincoli: • Gestione del contenzioso (verbale di
Obiettivi, P ia ni, P rocedure...
contestazione e irrogazione
fornitori clienti sanzioni)
INPUT
PROCESSO • Gestione rimborsi"5
OUTPUT
•sottoprocesso
•attività Si è già sottolineato come l'obbligo, nella
Risultati
Indicatori...
Pubblica Amministrazione, di rispettare una
Ris ors e:
normativa e soprattutto una mission imposta
P ers one, Mez zi, S trumenti,...
ag
dall'esterno, rappresenta una differenza evidente
tra settore pubblico e privato, che ha ripercussioni
operative nella gestione per processi
Di fatto, si traduce in una diminuzione della
libertà d'intervento, anche se questa non deve
Alcuni esempi di processi generali: diventare alibi per l’immobilismo anche perché la
• ”dall’acquisizione del contratto alla consegna sua reale consistenza va verificata costantemente,
del prodotto ordinato” rispetto ad esempio a vincoli già rimossi o
rimovibili nell'ambito delle autonomie o
ciclo attraverso il meccanismo delle deroghe. "Il
dell’ordine complesso processo tecnico-organizzativo (per lo
• “dall’idea di un nuovo prodotto ai test sul più immateriale) volto a dare risposte a cittadini,
prototipo” operatori e organizzazioni non può solo tendere
sviluppo nuovi prodotti alla regolare esecuzione del procedimento di
• “dalla segnalazione di guasto alla risoluzione erogazione di un documento o di un servizio, ma
del problema” deve effettivamente erogare (e con buoni risultati)
assistenza tecnica ciò che serve e viene chiesto, cioè un servizio
• “valutazione dei rischi finanziari orientato a soddisfare un bisogno. Si vede come in
nell’acquisizione di nuovi clienti” questa nuova dimensione venga ad ampliarsi ed
concessioni di fidi, polizze nel sistema integrarsi il principio di legalità formale"6
creditizio Un ulteriore elemento che evidenzia chiaramente
All'interno della Pubblica Amministrazione: le differenze fra i due ambiti, è rappresentato dal
• ”processo di pagamento delle pensioni”
5
INPS "Indagine 2002 sulla soddisfazione dei clienti degli UTF"
• “immatricolazione di un veicolo” www.agenziadogane.it
6
"L’agenzia delle dogane fra presente e futuro" intervento di
Ministero dei trasporti
G. Tortora, Direttore Regionale per l’Emilia Romagna al
Forum della Pubblica Amministrazione giugno 2003
www.agenziadogane.it



linguaggio utilizzato per descrivere i concetti parziale, in modo tale da ripercuotersi in modo
chiave: 7 negativo sul piano dell’efficacia e dell’efficienza
• l’assenza di un meccanismo adeguato e
diffuso di incentivazione e di dissuasione
5 CULTURALI - INDIVIDUALI
PROCESSI nella P.A.
• l’autoreferenzialità: si privilegia la conformità
alla norma, che non sempre coincide con
PROCEDIMENTO AMMINISTRATIVO:
Insieme di atti anche eterogenei e autonomi, precisati da norme specifiche che
l’attenzione alle esigenze del cliente/cittadino
sono tra loro collegati e che sfociano in un unico atto conclusivo rivolto all’esterno
“il provvedimento”. Il procedimento amministrativo si riferisce di solito a processi
operativi; l’insieme di più procedimenti può costituire un processo
• il rapporto di tensione dinamica tra
Tecnostruttura e Amministratori Eletti
PROCEDURA: (invasioni di campo, scadenza del
Flusso di attività definite in modo formale .
Utilizzata anche per intendere “il documento in cui si descrive il processo” e poi mandato,…)
“applicazione informatica che automatizza alcune attività del processo”
• la politica degli steccati e dei regni “divide ut
impera”

ag
rielaborato da “AIPA 1998”
• la percezione dell’autolimitazione “non è di
mia competenza” e la deresponsabilizzazione
"non dipende da noi"

Sinteticamente, le principali criticità che 6
caratterizzano la Pubblica Amministrazione e che SPECIFICITA’ DELLA P.A.
hanno un impatto rilevante sull'approccio per
CON L’APPROCCIO PER PROCESSI, SI POSSONO RECUPERARE SPAZI DI
processi si possono raggruppare in: INTEGRAZIONE E DI COORDINAMENTO CHE ACCENTUANO LA
STRUTTURALI CENTRALITA’ DEL CITTADINO/CLIENTE, PRESERVANDO IL RUOLO
PROFESSIONALE E LA COMPETENZA DEI VARI SOGGETTI COINVOLTI:

•non è possibile ottimizzare liberamente i •DIRIGENTI: che, separati per specializzazione, sono a volte la causa della
frammentazione
processi, poiché sussistono vincoli generali e
specifici, di carattere normativo che non sono •TECNICI/OPERATORI: a cui viene demandato il compito di riportare
unitarietà al complesso processo delle prestazioni e spinti a ragionare in
completamente ed autonomamente rimovibili termini di risultato operativo più che di esigenze del cliente
dalla tecnostruttura (la missione e le attività della •AMMINISTRATIVI: orientati alla valutazione del dato quantitativo, al
P.A. sono sottoposte alla supervisione della presidio della correttezza dell’atto formale e della norma, ma spesso troppo
lontani dai problemi quotidiani
direzione politica e degli organi di controllo)
•le fonti del funzionamento dei processi sono le
politiche governative, le missioni istituzionali, i ag
principi generali del diritto amministrativo
•la complessità dei processi decisionali,
gerarchicamente stabiliti in modo verticale
dall'alto verso il basso Non si può infine dimenticare che la Pubblica
ORGANIZZATIVE Amministrazione ha in ogni caso un duplice
•La frammentazione delle attività risponde cliente: il singolo cittadino (ad esempio quando
all'esigenza di ottenere la massima paga una sanzione per abuso edilizio) e la
specializzazione delle professionalità richieste collettività (che fruisce dei benefici derivanti dal
(tecniche, giuridiche, sociali ecc) rispetto dei regolamenti edilizi). Ne nasce una
dinamica particolare con l’utente finale: come
•La struttura gerarchico-funzionale rispecchia la membro della collettività chiede che si rispettino
necessità di raggruppare le attività per competenze le regole generali, ma quando è lui, in quanto
omogenee, all’interno delle singole funzioni soggetto individuale, ad essere cliente, si aspetta
organizzative un trattamento personalizzato. Questa particolarità
•L’alto livello di specializzazione ha reso deve indurre maggiore accuratezza e flessibilità
anche nell' identificare correttamente i reali clienti
l’approccio al cittadino/cliente frammentato e
dei processi.
La catena delle relazioni tra "cliente e fornitore", è
7
"La reingegnerizzazione dei processi nella Pubblica l'elemento più critico di un processo, perché ne
Amministrazione" A.I.P.A. 1998



costituisce il reale collante, la cui solidità e qualità seguente9 che ha il vantaggio di favorire
è l'elemento vincente per far percepire in modo l'osservazione della "catena lunga del valore",
adeguato il valore aggiunto dei servizi erogati, al dalla strategia al risultato fornito al cliente e la
cliente finale coerenza interna tra le varie fasi.10

7
processo: CATENA DI ANELLI 8 I PRINCIPALI PROCESSI AZIENDALI
tra fornitore e cliente
Che determinano il successo attuale e futuro
STRATEGICI
dell’organizzazione (detti anche manageriali)
•competitivi: per superare la
bisogni concorrenza (vendere)
del cliente
•sviluppo: per fornire le capacità
richieste per il futuro (proporre sul
soddisfazione mercato)
del cliente
Che realizzano i prodotti/servizi
in ogni elemento della catena
OPERATIVI dell’organizzazione (detti anche primari)
OCCORRE: (produrre)
•conoscere e capire i bisogni del cliente finale
•definire le richieste con il fornitore a monte

•conoscere e capire i bisogni del cliente a valle

SUPPORTO Che aggiungono efficienza ed
ag
ag
efficacia ai processi operativi

ag elaborato da Conca - Scarpa

Senza analizzare in dettaglio le diffenze tra
Business Process Reengineering (riprogettazione
In generale è fondamentale esaminare i processi
radicale e strategica) e Continuos Process
operativi, che nella Pubblica Amministrazione
Improvement (approccio per miglioramento
hanno una delicatezza particolare in quanto
continuo incrementale) si fornisce una chiave di
procedimenti e quindi immediatamente percepiti
lettura generale che è utilizzabile, con gli
dal cittadino/cliente (a questo riguardo è
opportuni adattamenti, in entrambi i casi. Anche
interessante registrare l'annotazione di Sabino
perché, nella pratica quotidiana il raggiungimento
Cassese che riporta la citazione di uno studioso
dell'efficienza e dell'efficacia prevede l'utilizzo
americano "il cittadino non sarebbe un utente del
pragmatico e contemporaneo dei due approcci:8
servizio, ma un proprietario, che deve essere
"…i fattori di successo di una generica impresa
ascoltato in qualità di azionista del servizio, non
erogatrice di servizi, possono essere sintetizzati
di fruitore esterno") 11
in:
I processi sono il flusso delle attività che si
• gestione efficace delle attività correnti svolgono per risolvere problemi, per soddisfare i
• miglioramenti continui e incrementali nella bisogni del cittadino/cliente e quindi generano
gestione delle attività correnti direttamente quello che è il valore percepito
• capacità di innovazione radicale nei processi es.
di produzione ed erogazione dei servizi"
L'approccio metodologico proposto: • gestione conto assicurato/pensionato INPS
1. Chiarimento della MISSION
2.Definizione/revisione OBIETTIVI • prevenzione e controllo del rispetto degli
STRATEGICI obblighi contributivi INPS
3. Selezione del PROCESSO (processi principali
e processi chiave)
• elaborazione del Sistema Cartografico
Nazionale UCBAP
4. Definizione del PROCESSO (campo - analisi -
metrica) • accatastamento degli immobili urbani
5. Riprogettazione del PROCESSO ricadenti nel territorio dell’UTE COMUNE
6. TEST del processo
• formulazione dell’help desk telefonico INAIL
Per la "selezione del processo", rispetto al
modello tradizionale, che divide i flussi in primari 9
e di supporto, si preferisce utilizzare lo schema G. Rummler e A. Brache "Migliorare la performance
aziendale", Franco Angeli 1996
10
MG. Conca e A. Pamploni Scarpa "Gestione per processi"
Il Sole 24 Ore 2003
8 11
A. Maio e AAVV "Gestire l'innovazione e innovare la D. Osborne e T. Gaebler "Dirigere e governare"
gestione" Etas Libri 1994 prefazione di Sabino Cassese Garzanti 1995



Deployment), si passa ad analizzare
dettagliatamente il processo in tutte le sue
9 PROCESSI e SOTTOPROCESSI componenti:
DEFINIZIONE DEL PROCESSO:
es.AGENZIA DELLE DOGANE
1. Identificazione del PROCESSO
INPUT processo:
ESPORTAZIONE
OUTPUT: 2. Definizione del CAMPO, i confini, i limiti del
dichiarazione di Documento
esportazione Amministrativo processo analizzato
Unico DAU
3. Precisazione di OUTPUT e INPUT
processo PRIMARIO
4. Disegno del FLUSSO delle attivita’
RISCONTRO REGISTRAZIONE CONTROLLO ACCERTAMENTO ATTESTAZIONE
5. Definizione degli INDICATORI
•scrittura 6 Analisi della PERFORMANCE, tempi di
processo di SUPPORTO
•firma
•consegna
attraversamento, dei costi
circuito doganale di controllo
7.Valutazione degli SCOSTAMENTI
ag
8. Definizione delle responsabilita’, delle
INTERFACCE
Scelto il processo, la prima fase è quella della
Come già chiarito, i processi si scompongono in definizione del campo d'intervento in cui agisce;
fasi più elementari: sottoprocessi e attività. fase delicata poiché emerge la tendenza a
I sottoprocessi sono sottoinsiemi che, per la loro descrivere superficialmente processi troppo ampi
importanza e criticità, necessitano di un maggior che non danno così informazioni utili o ad
grado d'approfondimento. L'attività è l'unità analizzare le sottoattività, annegando nella marea
elementare che solitamente è l'oggetto di informazioni micro che fanno perdere il senso
dell'intervento di ottimizzazione. dell'insieme. Soltanto individuando attività precise
La relazione tra processo e sottoprocesso è si possono ricavare informazioni relative ai "colli
caratterizzata dalle interfacce che li legano e che di bottiglia", ai cicli viziosi, ai ritardi, alle doppie
vanno precisate accuratamente: responsabilità ecc. che consentono
•Identificare e codificare i possibili passaggi di l'individuazione degli interventi migliorativi.
Nella definizione del "campo d'intervento"
responsabilità
occorre determinare I CONFINI (ciò che è
•Identificare e codificare il regolare fluire delle oggetto dell’intervento da ciò che non lo è), I
informazioni tra le diverse funzioni coinvolte SOGGETTI coinvolti (stakeholders, risorse,
Nel processo "gestione delle risorse umane", clienti), LE INTERDIPENDENZE preliminari
sottoprocessi possono essere "bando di concorso, (dei processi e tra gli attori), IL LIVELLO DI
selezione, assunzione, formazione ecc." Attività DETTAGLIO cui ci si vuole spingere, mediante
saranno "intervista, contratto ecc" interviste, analisi dei documenti ecc
Il già citato "processo di accertamento
dell'evasione" del Ministero delle Finanze ad
esempio si compone di cinque sottoprocessi: 10
pre-analisi del PROCESSO:strumenti
•Pianificazione accertamenti 4
matrice

•Programmazione delle attività 1
Diagramma di
INTERFACCE

•Controllo delle dichiarazioni FLUSSO
attività a chi da chi chi 2
3
•Riscossione dell'imposta accertata scheda INPUT
scheda
OUTPUT

•Gestione del contenzioso cosa
fornitori:

da chi processo OUTPUT
clienti:

cosa a chi
"All'interno di questi cinque sottoprocessi si INPUT

trovano i singoli procedimenti, che si collocano Scheda

quindi due o tre livelli di generalità più in basso ATTIVITA’ indicatori:

rispetto all'intero "processo"12 …risorse, vincoli...

5 ag
Identificati i processi principali e scelto quello elaborato da Marsh

"critico" o "chiave", attraverso il suo maggior
contributo al raggiungimento degli obiettivi
strategici dell'organizzazione (mediante una Passando a definire gli output e gli input è
matrice processi/obiettivi o Quality Function preferibile iniziare dalla fine, cioè dai risultati del
servizio: gli output, evidenziando di questi ultimi,
12
A.I.P.A. " La reingegnerizzazione dei processi nella le condizioni che permettono al cliente di
Pubblica Amministrazione" 1998



dichiararsi soddisfatto (gli indicatori). Il cliente di L’identificazione precisa del cliente e del fornitore
un processo è il destinatario della realizzazione di ciascun'attività permette la rappresentazione di
del lavoro che valuterà il risultato finale e che ha tutte le relazioni, delle transazioni tra i vari ruoli
l'autorità di dichiarare la soddisfazione delle che agiscono su anelli della stessa catena,
proprie aspettative, è colui che ha il bisogno che il individuando le relative responsabilità
fornitore è impegnato a soddisfare, colui per il
quale esiste il servizio.
Il fornitore del processo è chi soddisfa le
esigenze/bisogni manifestati dal cliente: nei MATRICE INTERFACCIA
sistemi complessi fa parte quindi funzioni 11
organizzative. PROCESSO:……...

Normalmente si suggerisce che le attività di CLIENTE FORNITORE
ATTIVITA’ ATTORE INTERFACCIA
definizione dei processi si sviluppino mediante un OUTPUT INPUT
•uff tecnico
lavoro di gruppo; in particolare è utile inserire preparazione Commerciale Client leader ufficio •uff. acquisti
stima preventivi
nella squadra una persona che non sia economica preventivo informazioni.
cliente
particolarmente coinvolta operativamente, nelle
attività del processo che si vuole migliorare.
Come nelle sessioni di creatività applicata13, la
presenza di persone che non conoscono a fondo
l'argomento è fondamentale. Obbliga il gruppo a
trovare linguaggio, esempi, modalità non usuali
per far comprendere "al neofita" e quest'ultimo, ag
proprio perché non condizionato da schemi
mentali automatici, spesso riesce a vedere i
fenomeni da un altro punto di vista. Del resto, un
aneddoto riporta questa considerazione di Einstein Le "responsabilità" si possono definire,
"non si risolve il problema, con lo stesso modo di interpretare ed assegnare in molti modi: un
pensare che lo ha generato". approccio pragmatico è quello della LCR Linear
Il diagramma di flusso è uno degli strumenti, non Chart Responsability che ne definisce quattro
l'unico, che si può utilizzare per rappresentare possibili tipologie per ogni ruolo coinvolto:
graficamente un processo, citiamo anche il più • A approva o pone il veto
recente Action Workflow Analysis14 o le tecniche • R responsabile di eseguire (o far eseguire, se
reticolari tipo PERT. A mio avviso il flow coordina )
diagram è di più facile comprensione e utilizzo e • C consultato esprime un parere, ma non pone
questo favorisce il coinvolgimento nel lavoro di il veto
gruppo anche delle persone ritenute " non addette • I informato, non da contributi diretti ma deve
ai lavori". essere messo al corrente
Il flow diagram è la rappresentazione grafica di Il che consente di compilare la scheda di dettaglio
un processo, scomposto in una serie di passaggi, delle attività, in cui si definiscono anche le risorse
che consente l'identificazione delle attività, dei necessarie, i tempi d'attraversamento ecc.
momenti decisionali e dei diversi ruoli coinvolti, Concludiamo indicando alcuni criteri che si sono
che generalmente sono riportati sull'asse rivelati particolarmente utili nella fase di
orizzontale della flowchart. ridisegno o di riprogettazione di processi
La padronanza cognitiva ed operativa dei processi
induce la tentazione di saltare la fase della loro •Eliminazione delle attività a non valore (es.
descrizione così come avviene (as is), per riconciliziazione dati anagrafici prendendoli da
disegnarli già come dovrebbero essere (to be). un a fonte unica)
Apparentemente si guadagna tempo, in realtà alla
fine il materiale prodotto è un insieme indistinto •Razionalizzazione, semplificazione del flusso
di situazioni di stato di fatto e di possibili
cambiamenti, che fanno perdere di vista il disegno •Parallelizzazione (es. Conferenza dei Servizi
d'insieme e la programmazione dell'intervento P.A.)
migliorativo. •Separazione tra attività principali e attività a
supporto
13
H. Jaoui "Creatività: istruzioni per l'uso" Franco
Angeli1991
•Ricomposizione attività frammentate (es.
14
"Understanding Computers and Cognition" Wiley 1985
gestore del caso, sportello polifunzionale)



• ecc
•Disegno di un nuovo processo Tale azienda non vivrà più attraverso momenti di
Infine, nella fase di monitoraggio del processo, quasi staticità alternati a momenti di rivoluzione
successiva al test, occorrerà anche evidenziare le (ricordiamoci come nelle aziende tayloristiche
eventuali transazioni che non si svolgono secondo eravamo invece abituati ad una rivoluzione ogni
il protocollo d'interazione descritto definendo se il dieci anni circa); sarà bensì un'azienda capace di
miglioramento del flusso è un'attività prioritaria, evolvere continuamente e che considererà il
se è stata fatta un'analisi approfondita del cambiamento continuo uno stato normale.
disservizio, se sono state individuate le soluzioni, L'organizzazione e la struttura aziendale saranno
se il miglioramento può essere replicato in altri anch'esse caratterizzate da un'elevata capacità di
processi. cambiamento autodiretto (gestione per processi
PERSONE E GESTIONE PER PROCESSI auto-adattanti). In conclusione una learning
Le reali possibilità di un impiego effettivo organization (organizzazione capace
dell'approccio per processi si basano, come già d'automigliorarsi continuamente) market driven
rilevato, sul coinvolgimento delle persone in (guidata dal mercato e dai fattori di successo) " 16
modo attivo e partecipato. Il tema è di una qualche rilevanza per i suoi
La Qualità Totale, in cui ha le radici riflessi sulle persone: per come influenza il
l'organizzazione per processi, si è sviluppata in rapporto tra il vertice e gli altri livelli gerarchici,
Europa agli inizi degli anni '80 in quella che è per l'interpretazione dei ruoli organizzativi, per il
stata definita la Prima Generazione, quella dei sistema delle attese che sussiste tra i vari ruoli. Se
programmi e dei gruppi di miglioramento. il cammino è un percorso graduale, costante e
Inizialmente ha oscillato tra un approccio un po' continuo, la direzione deve assicurare un
vago, centrato più sulla sensibilizzazione dei management d'indirizzo e di sostegno. Se, per
dipendenti che sull'utilizzo di un'adeguata cause dovute di solito all'ambiente esterno, il
strumentazione, e un approccio troppo tecnico cammino prevede anche delle salite ripide, degli
"l'effetto ottenuto è stato il rafforzamento shock, la direzione deve assicurare una leadership
dell'illusione di poter fare qualità attraverso che sappia infondere vision, sappia dare un senso,
l'automazione e/o il presidio prescrittivo- un significato al permanere quotidiano degli
procedurale. In questo modo, tra l'altro, si è individui in azienda "imparare a stare nel ruolo e
generato un sistema inchiavardato e gestito viverlo bene è oggi una condizione di
centralmente che ostacola per la sua natura sopravvivenza non solo sociale e professionale,
l'introduzione di sistemi gestiti dalla linea e dal ma che coinvolge anche il benessere personale, in
personale operativo")15. E' sul finire degli anni quanto saper stare nel ruolo vuol dire sviluppare
'80, con la Seconda Generazione, che l'approccio la capacità di occupare con libertà una certa
assume una dimensione più globale (Sistema posizione nell'ambito di una organizzazione"17
Qualità Totale) che vede il coinvolgimento Dato per scontato che la stasi porta alla
dell'intera azienda e della leadership del top scomparsa, di fatto non c'è contraddizione tra
management. Diventa centrale: la direzione per evoluzione graduale e per salti, il vero tema,
politiche e per priorità, la relazione interpersonale quello reale, è la velocità del cambiamento e delle
nel rapporto cliente-fornitore, la conoscenza di sue accelerazioni.
tutti gli addetti di quali attività, danno quale Se l'organizzazione opera soltanto una quotidiana
soddisfazione, a quale cliente (interno ed esterno). manutenzione riparativa ma non migliorativa,
La cosiddetta Terza Generazione, in Europa sviluppa entropia, disordine; degenera e perde il
dall'inizio degli anni '90, si caratterizza per la passo nei confronti degli altri soggetti più reattivi
necessità di radicare e integrare stabilmente nelle a un ambiente sempre più dinamico e mutevole.
organizzazioni quest'approccio nel suo patrimonio Ogni tanto, per farsi inseguire, per anticipare e
culturale : "genetico…per l'azienda sarà un fatto non solo per rincorrere, occorre fare un salto di
normale: qualità, si deve accelerare improvvisamente e in
• dare priorità alla soddisfazione del cliente modo consistente per collocarsi su un altro livello.
• privilegiare l'organizzazione per il Gli ambienti di cui stiamo parlando, in quanto
miglioramento rispetto a quello del presidio sistemi aperti, sono sempre in continua
funzionale trasformazione. La tentazione di restare statici, di
• gestire per processi
• coinvolgere tutto il personale nella gestione 16
G. Merli "La Qualità Totale: filosofia o strumento di
business" Quaderni di Formazione Pirelli 1991 svolto anche
in "Total Quality Management "G. Merli ISEDI 1991
15 17
G. Merli "La Qualità Totale: filosofia o strumento di L. Marletta e P. Pacifico "La comunicazione situazionale"
business" Quaderni di Formazione Pirelli 1991 Franco Angeli 1995



avere una pausa improrogabile e prolungata per risorsa umana e dell'organizzazione, che deve
mettere ordine, per consolidare mediante le favorire e incentivare quella che è una
procedure è la naturale reazione indotta dallo caratteristica naturale dell'uomo: la capacità di
stress che le persone vivono nelle fasi di imparare continuamente. Le persone, soprattutto
cambiamento. Soprattutto quando questo non è nelle aziende di servizio, sono sempre più al
preparato, indirizzato e gestito in modo accurato e centro del processo produttivo, con un insieme di
adeguato. Dopotutto le persone di fronte al competenze, la cui natura e il cui peso relativo, è
cambiamento possono sempre subirlo, accettarlo, in continua evoluzione e ridiscussione"…quando
governarlo o anticiparlo. in una fabbrica o in un ufficio si introduce
Nei sistemi naturali, il modello classico l'automazione o la gestione informatizzata di una
d'evoluzione darwiniana del mutamento per parte del lavoro, quasi sempre il top management
gradualità, a partire dal 1972 viene ripensato18 con tende a sopravvalutare l'investimento in hardware
l'aggiunta dell'ipotesi degli "equilibri puntuati", e software e sottovalutare quello in risorse umane
dove il cambiamento è costituito da una sequenza ("manware")…con i computer lo svolgimento di
di rotture di stati di equilibrio da cui emergono una mansione lavorativa diventa sempre più
nuove forme che spostano il sistema su un altro dipendente dalla comprensione e gestione delle
terreno. Gould mette chiaramente in guardia informazioni che compaiono sul video sottoforma
dall'utilizzare impropriamente paradigmi al di di simboli"20
fuori del terreno in cui nascono. Solo per
analogia, per fornire un'immagine significativa,
possiamo vedere i cambiamenti graduali sostenuti 12 SPECIFICITA’ DELLA P.A.
dalla managerialità (continuous process LE OPPORTUNITA’
improvement) concomitanti con i salti di
discontinuità radicali, con le "scosse" (business •la pressione dell’opinione pubblica (SERVIZIO)
•le disposizioni in materia di semplificazione dei procedimenti amministrativi) e
process reengineering) supportati naturalmente, il decentramento amministrativo (RIFORMA)
•l’adozione di strumenti informatici in rete (TECNOLOGICA)
dalla leadership.
Oltre al tema della direzione strategica, ci sono innovazione di:
altri aspetti che coinvolgono le persone "l'azienda
servizio riforma
in Qualità Totale si basa infatti sulla centralità
BPR
dell'uomo e considera la cultura aziendale la
principale leva di vantaggio competitivo (si pensi
invece all'azienda tayloristica dove il sistema RU tecnologica

era progettato per realizzare un prodotto e una ag
adattato da A.I.P.A.

organizzazione iperottimizzata a tavolino dalla
intelligentia aziendale………in questa nuova
logica infatti l'uomo in azienda non può essere
considerato una risorsa assimilabile alle risorse
finanziarie e agli assets: per la Qualità Totale 13
l'uomo è l'azienda (prima di produrre i prodotti, I MUTAMENTI NEL LAVORO
dobbiamo creare gli uomini). La stessa
definizione di risorse umane è quindi non
congeniale alla filosofia della Qualità Totale" 19 I contenuti del lavoro cambiano perché:

Questi intenti programmatici a volte sono rimasti •COMPITI vengono ampliati, arricchiti

allo stato dei desideri, a volte sono diventati prassi •MANSIONI nuove, polifunzionali
e comportamenti: certo è che le organizzazioni di •LAVORO DI GRUPPO esteso e intenso
successo si sono incamminate su questa strada, •GERARCHIA accorciata, “squadra corta”
che conduce alla "learning organization", •RUOLI situazionali, meno rigidi e meno frammentati
l'organizzazione come sistema culturale che •minore importanza al COMPITO e maggiore alla COMPETENZA
procede imparando. adattato da Tonchia

La possibilità di avere un'organizzazione che si
evolve continuamente, in modo flessibile, passa ag
attraverso la riconsiderazione del ruolo della

18
ipotesi trattata ripetutamente da N. Eldrege e SJ Gould, ad Nelle funzioni organizzative che
es. " Il pollice del panda" Editori Riuniti 1983 o "Otto piccoli interagiscono sui processi, si registra un'esigenza
porcellini" Il Saggiatore2003, entrambi di S. J. Gould
19 20
G. Merli "La Qualità Totale: filosofia o strumento di G.Manca e AAVV "La sfida High Tech", Il Sole 24ore
business" Quaderni di Formazione Pirelli 1991 Libri1990



ineluttabile: la necessità indispensabile di solo da conoscenze di tipo scientifico-
possedere la competenza tecnica-professionale e ingegneristico e a spostare l'attenzione del gruppo
al tempo stesso la sua contemporanea relatività. di lavoro solo sul versante del contenuto, della
Due polarità apparentemente contraddittorie razionalità a svantaggio della relazione. Il risultato
nell'esercizio dei compiti e delle attese di ruolo. è che in carenza di un'adeguata motivazione e
Da un lato l'indispensabilità della competenza consuetudine a lavorare in squadra e di una
tecnica è connaturata alla professione e alle sue leadership efficace, l'approccio globale viene
responsabilità, dichiarate dalle norme che sottovalutato nelle sue sfaccettature, poiché
esplicitano il ruolo, riconosciute e visibili durante ritenuto non rilevante o perfettamente conosciuto
l'esercizio delle attività quotidiane nel rapporto e completamente padroneggiato. In effetti non è
con il cliente interno (collaboratore, collega, capo) assolutamente complicato, ma non dare
ed esterno (cliente cittadino). Dall'altro lato la sua importanza agli aspetti individuali legati alla
relatività, determinata dalla centralità stessa del messa in discussione della propria adesione ad un
cliente, portatore di un sistema ampio ed cambiamento che si sta progettando e non
articolato d'aspettative non riconducibili riconoscere e facilitare le dinamiche relazionali
unicamente all'efficienza e che necessitano la sua interpersonali presenti nel lavoro di gruppo, non
integrazione con altre competenze più relazionali favorisce certo il processo di ottenimento dei
e più manageriali. Relatività e specificità che si risultati
incontrano completandosi in un percorso "Ciò che frequente si osserva nei gruppi di lavoro
complesso: "per far fronte ai propri compiti gli è una tendenza a "scappare" troppo velocemente
individui devono tracciare confini…non solo dalla fase di analisi, a causa di una non
permeabili e aperti ma anche rassicuranti e condivisione della struttura metodologica e, più
protettivi…in un contesto nel quale i confini che spesso, per il desiderio dei componenti del gruppo
separano i ruoli, le unità e i livelli hanno perso di proiettarsi rapidamente alle soluzioni,
molta della stabilità che poche regole altamente nell'illusoria sensazione di arrivare prima
formalizzate prima consentivano di all'obiettivo"22
mantenere…mantenimento dell'integrità del
proprio ruolo e lo sviluppo dell'integrazione con 14
gli altri ruoli" 21 RISORSE UMANE:
Questi due aspetti polari si concretizzano nello LE POSSIBILI RESISTENZE
sviluppo di logiche più ampie di discrezionalità e
di delega , in cui l'incertezza rimane lo scenario •INCERTEZZA timore per la novità
naturale delle decisioni. Le regole e le procedure •PREOCCUPAZIONI di natura economica
da sole non bastano, i fattori presenti nella •TIMORE di perdere potere e influenza
relazione interpersonale sono molteplici e rendono •DIFFICOLTA’ a cambiare consuetudini
per loro natura imprevedibile l'esito delle •ANSIE individuali
decisioni. Inoltre la necessità di interagire ed •Precedenti ESPERIENZE negative
integrarsi a vari livelli con vari ruoli, richiede •Legittime PERPLESSITA’
capacità di esercitare un'autorevolezza non basata
fonte :Hall 1993
sulla posizione gerarchica. Come s'intuisce, è una ag
dimensione del ruolo molto avvincente ma non
semplice, la cui interpretazione non può essere
lasciata solo all'individuo, ma che deve essere
indirizzata e sostenuta dall'organizzazione e dalla La capacità di gestire e interpretare
formazione, con iniziative di forte spessore. l'organizzazione informale, che permette la libera
Una delle difficoltà maggiormente riscontrata nei espressione delle persone al di fuori del ruolo,
team che lavorano sui processi, è quella di riuscire sviluppa coesione e creatività, aumenta l'efficacia
ad essere determinati e continui nell'utilizzo della perché canalizza le energie verso gli obiettivi
metodologia, senza saltare passaggi essenziali o comuni e permette a ciascuno d'essere "nodo" di
peccare di superficialità. Analogamente a quanto una rete relazionale che scambia in tempo reale le
accade nel Project Management con l'uso della informazioni di cui ha bisogno. Su questo
Work Breakdown Structure, l'approccio è ritenuto versante, il tema del "capo" assume una
esclusivamente logico e razionale, il che porta connotazione diversa: una figura che sa unire le
spesso a comporre team fortemente caratterizzati doti del manager per gestire l'esistente e quelle del
leader che sa porre mete sfidanti e realistiche.
21
GP Quaglino "Psicodinamica della vita organizzativa"
22
Cortina 1996 S. Minisini e F. Turchini AAVV "Gestione per processi e
knowledge management" Il Sole 24 ore Libri 2003



Mete che producono obiettivi precisi e che
sviluppano motivazione, orgoglio della propria • INNOVARSI: capacità di trasformarsi in
identità e della propria forza23 modo continuativo nel tempo per fornire
Infine, la naturale resistenza individuale al prestazioni eccellenti
cambiamento si scontra con la necessità di
affrontare gli aspetti culturali tra cui • LAVORO IN TEAM
"comprendere il grado di identità con l'azienda Interagire e sviluppare sinergia fra le
piuttosto che con la posizione organizzativa o la risorse interne, interfunzionali e integrate
professione…analizzare la capacità di
assorbimento dei conflitti interni…verificare il • FLESSIBILITA’
meccanismo di condivisione delle Adattarsi ed adeguare rapidamente
informazioni…"24 metodologie e soluzioni alla situazione
Relativamente al contesto del settore pubblico, la specifica
necessità d'avere la stessa Amministrazione che
contemporaneamente "regola" e fornisce servizi,
prevede la presenza simultanea di alcune logiche, Sembra a volte che i processi comunicativi
tra cui la capacità di innovare (prodotti e processi) orientati al cliente esterno siano i più facili e i
e la capacità di sviluppare apprendimento meglio esplicitati, anche all'interno della mission
(learning organization). aziendale, ad esempio "…cortesia e
Da qui nasce l'esigenza di riconoscere un ruolo professionalità, serietà e disponibilità al dialogo,
decisivo alle persone, con le loro motivazioni ed sono le nostre modalità operative, per consolidare
emozioni, le loro conoscenze, le loro capacità di l'immagine di un'organizzazione realmente al
tradurre le conoscenze in azioni, la loro capacità servizio delle moderne esigenze degli operatori
di agire sviluppandosi e di apprendere a livello commerciali…"25
sociale, di capitalizzare e disseminare un Invece nella comunicazione interna, tra capo e
miglioramento che non rimanga solo un vantaggio collaboratore e con i colleghi, sembra emergere
individuale. Un circolo virtuoso in cui si agisce, si una sorta di timidezza istituzionale, dovuta forse
impara, si organizza e si trasmette sia il risultato al fatto che questa comunicazione prevede più la
che il percorso effettuato, con quello che si può tempestività che la sua precisione formale, viaggia
chiamare "marketing interno". anche al di fuori dei ruoli istituzionali e dei canali
Tra le caratteristiche richieste ai gruppi che ufficiali, necessità della capacità di mettersi in
lavorano per processi, si possono riconoscere: discussione e di rischiare, si fonda più
sull'autorevolezza che sull'autorità e richiede
• COMPETENZA TECNICA un'interazione basata sulla flessibilità relazionale
"Sviluppare flessibilità relazionale significa non
fornire contributi professionali e
specialistici limitarsi a utilizzare solo ciò che si sa far meglio
e che si continua a ripetere restringendo il campo
• VISIONE AMPIA a ciò che si sa e si sa fare, non rafforzare solo
alcune abilità, che possono correre il rischio di
operare con una visione allargata,
generale per migliorare il servizio offerto diventare obsolete, ma gestire incertezza e futuri
al cliente imprevedibili con nuovi repertori
comportamentali"26
• SOLUZIONE DEI PROBLEMI Se il quadro si sta modificando
centrarsi sull’obiettivo, sulle soluzioni e assegnando maggiori spazi di autodefinizione e
non sulle difficoltà d'azione al singolo ente, i meccanismi gestionali
saranno più indirizzati a favorire una maggior
• RESPONSABILITA’ delega ed autonomia, la cultura organizzativa più
frasi carico delle esigenze del cliente e centrata a incentivare comportamenti orientati al
mettersi a disposizione per soddisfarle risultato e al cliente, allo sviluppo e non solo al
rispetto della burocrazia, la gestione per processi
può fornire un contributo ormai sperimento, anche

25
"La nuova Amministrazione Doganale Italiana" a cura
23 dell'Ufficio Comunicazione e Relazioni Esterne
A.Geradini "Struttura organizzativa e ruoli" in AAVV
"Lezioni di Project Management" a cura di ANIMP Etaslibri www.agenziadogane.it
1992
24 26
E. Pintus "Il project managemnt per le aziende sanitarie" "La comunicazione relazionale" L.Marletta e
McGraw Hill 2003 P.Pacifico Franco Angeli 1995



nella Pubblica Amministrazione 27. Certo si potrà
caratterizzare sempre più come un approccio
centrato sul knowledge management, sulla
capacità di mantenere, generare e trasformare le
competenze in valore, con una forte sottolineatura
delle componenti legate alla capacità di ispirare
una visione futura, di motivare e ispirare
autonomia e quindi della capacità di sviluppo
autodirezionato da parte degli individui.-

♦
per sviluppare il dialogo con l'autore: Adalberto Geradini
libero professionista, formatore e consulente nelle aree hard e
soft dello sviluppo organizzativo: e-mail ageradi@tin.it

27
vedi www.cnipa.gov.it


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