TRANSWORLD  AUTO  PARTS
CONTROL  DE  GESTIÓN  -­‐  GRUPO  2  MBY2  
MODEST  GARCIA,  RIBERA  JORDANA,  GEMMA  TORRENT
Índice  de  contenidos
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Estrategias  de  
negocio  de  las  
dos  divisiones  de  
TAP
Contexto  
Situación  sector  
Sit...
02
SITUACIÓN  DEL  SECTOR  
•  Incremento  costes:  Reducción  volúmenes  e  Imposibilidad  de  planificar  por  producción...
FORTALEZAS
•Empresa  de  fabricación  de  piezas  de  
automóviles  de  éxito  en  EE.UU.  
•Divisiones  Lujo  y  Economy ...
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Estrategias  de  
negocio  de  las  
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TAP
Contexto  
Situación  sector  
Situación  empresa  
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DIVISIÓN  LUJO
Estrategias  de  negocio
Las  entrevistas  y  las  respuestas  a  los  cues3onarios  Beliefs  Audit  han  p...
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Estrategias  de  
negocio  de  las  
dos  divisiones  de  
TAP
Contexto  
Situación  sector  
Situación  empresa  
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Implantación  mapas  estratégicos  y  CMI
El  mapa  estratégico  y  el  CMI  deben  capturar  y  comunicar  la  estrategia...
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Estrategias  de  
negocio  de  las  
dos  divisiones  de  
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Contexto  
Situación  sector  
Situación  empresa  
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FACTORES ORDER WINNER FACTORES QUALIFIER
•  Factor  1:  Innovación  de  producto  
•  Factor  2:  Calidad
•  Factor  1:  D...
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negocio  de  las  
dos  divisiones  de  
TAP
Contexto  
Situación  sector  
Situación  empresa  
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ACIERTOS ESTRATÉGICOS ASPECTOS A DESARROLLAR
•   RaPos  financieros:  
-­‐  Aumento  ROCE  
-­‐  Flujo  de  caja  acMvidade...
CONCLUSIONES
•  DIVISIÓN  LUJO:  El  ROCE  es  bueno  y  aumenta  el  flujo  de  caja.  La  tasa  de  defectos  se  
increm...
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Estrategias  de  
negocio  de  las  
dos  divisiones  de  
TAP
Contexto  
Situación  sector  
Situación  empresa  
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ACIERTOS ESTRATÉGICOS ASPECTOS A DESARROLLAR


• FINANZAS:  Buena  definición  de  los  objePvos    
• CLIENTES:  alta  inc...
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Estrategias  de  
negocio  de  las  
dos  divisiones  de  
TAP
Contexto  
Situación  sector  
Situación  empresa  
Porte...
Mapa  estratégico  división  Lujo
AUMENTAR RENDIMIENTO DE CAPITAL EMPLEADO Y FLUJO DE CAJA POSITIVO
INNOVACIÓN RELACIONES ...
Cuadro  de  mando  integral
OBJETIVOS INDICADORES TARGET
Aumentar ROCE • Rendimiento capital empleado • -7%
Aumentar flujo ...
OBJETIVOS INDICADORES TARGET
Destacar en desarrollo de producto
• Reducir tiempo I+D
• Inversión CAD/CAM
• Num. nuevos tra...
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Control de gestión -Transworld Auto Parts

  1. 1. TRANSWORLD  AUTO  PARTS CONTROL  DE  GESTIÓN  -­‐  GRUPO  2  MBY2   MODEST  GARCIA,  RIBERA  JORDANA,  GEMMA  TORRENT
  2. 2. Índice  de  contenidos 1 Estrategias  de   negocio  de  las   dos  divisiones  de   TAP Contexto   Situación  sector   Situación  empresa   Porter  y  DAFO ⚙ 2 Implantación  de   mapas   estratégicos  y   cuadros  de  mando   integrales " 3 Acciones  de  cada   división  para   hacer  bien  su   estrategia 4 Mejor  trabajo  al   ejectutar  la   estrategia  de   división 5 Cambios  en  mapa   estratégico  y   cuadro  de  mando   integral 📷 6 Mapa  estratégico   y  cuadro  de   mando  integral   para  división  lujo 🎯☼ & 🔍
  3. 3. 02 SITUACIÓN  DEL  SECTOR   •  Incremento  costes:  Reducción  volúmenes  e  Imposibilidad  de  planificar  por  producción  erráMca  de  clientes   •  Estancamiento  producción  en  EUA   •  Aumento  atracMvidad  deslocalización  a  Asia:  Menores  costes  laborales  y  creciente  demanda  local   •    Tendencia  a  la  expansión  global  de  los  Mer  1:  consolidación  de  diseños  en  mercados  internacionales 03 SITUACIÓN  DE  LA  EMPRESA   •  Clientes:  fabricantes  de  automóviles  (OEM)   •    Segmentos  iniciales  /  divisiones:  Lujo,  Economy,  Camiones,  Precio  medio   •    Líneas  de  productos:  Electrónica  y  Interiores   •  Mercados:  Norteamérica,  Europa  y  Asia   01 CONTEXTO   •  Transworld  Auto  Parts  (TAP)  es  una  empresa  manufacturera  proveedora  del  sector  de  la  automoción     •  La  empresa  está  luchando  por  dejar  de  perder  dinero  y  afianzarr  su  posición  en  mercados  emergentes.     •  Ellen  Bright,  la  nueva  directora  ejecuMva,  está  evaluando  el  rendimiento  efecMvo  de  las  dos  divisiones   (Lujo  y  Economy)  mediante  el  mapa  estratégico  y  cuadro  de  mando  integral.  

  4. 4. FORTALEZAS •Empresa  de  fabricación  de  piezas  de   automóviles  de  éxito  en  EE.UU.   •Divisiones  Lujo  y  Economy  rentables DEBILIDADES • La  compañía  está  perdiendo   dinero.  Especialmente  en   camiones  y  precio  medio.   OPORTUNIDADES •Aumento  de  producción  de   automóviles  en  Asia  y  otros   mercados  emergentes. AMENAZAS • Aumento  de  costos  y  precio   de  las  materias  primas   • Presión  sobre  los  precios   • Menores  volúmenes F D O A Análisis  DAFO Porter •   Fuerza  de  los  proveedores  muy  relevante,  venden  materias  primas  a  un  precio  alto.     •   Fuerza  de  los  clientes  de  gran  alcance.  Los  fabricantes  de  automóviles  Menen  una  producción  erráMca.     •   La  competencia  también  lucha  contra  la  disminución  de  beneficios  y  de  producción  que  sufre  el  mercado.     •   La  amenaza  de  productos  susMtuMvos  es  débil   • Posibilidad  de  nuevos  entrantes  en  Asia  
  5. 5. 1 Estrategias  de   negocio  de  las   dos  divisiones  de   TAP Contexto   Situación  sector   Situación  empresa   Porter  y  DAFO ⚙ 2 Implantación   mapas   estratégicos  y   cuadros  de  mando   integrales " 3 Acciones  de  cada   división  para   hacer  bien  su   estrategia 4 Mejor  trabajo  al   ejectutar  la   estrategia  de  cada   división 5 Cambios  en  mapa   estratégico  y   cuadro  de  mando   integral 📷 6 Mapa  estratégico   y  cuadro  de   mando  integral   para  división  lujo 🎯☼ & 🔍
  6. 6. DIVISIÓN  LUJO Estrategias  de  negocio Las  entrevistas  y  las  respuestas  a  los  cues3onarios  Beliefs  Audit  han  permi3do  iden3ficar  aciertos  estratégicos  y  aspectos  a  desarrollar DIVISIÓN  ECONOMY •   Propuesta  de  valor:   Innovación  en  producto  de  calidad   -­‐ Contratar  trabajadores  cualificados   -­‐ Énfasis  en  I+D   -­‐ Reverse  engineering   -­‐ InverMr  en  Sohware  CAD/CAM   -­‐ Trabajar  con  clientes   -­‐ Mejorar  procesos  y  maquinaria
 •    Aspectos  diferenciales:   -­‐  Transworld:  disponer  del  mejor  producto   atraerá  a  los  clientes   -­‐  CompeMdores:  integración  con  el  cliente   •      Propuesta  de  valor:   Producto  de  calidad  y  duradero  al  menor   coste  durante  ciclo  de  vida  del  producto   -­‐ Procesos  JIT   -­‐ Rediseño  de  producto  para  reducir  costes   -­‐ Reducción  coste  de  materia  prima   -­‐ Comunicación  adecuada  del  producto   -­‐ Formación  a  los  empleados  en  procesos   -­‐ UMlización  de  la  capacidad
 •    Aspectos  diferenciales:   -­‐  Transworld:  fabricación  de  componentes   con  menor  coste  de  mantenimiento   -­‐  CompeMdores:  minimización  precio  de   venta  de  componentes
  7. 7. 1 Estrategias  de   negocio  de  las   dos  divisiones  de   TAP Contexto   Situación  sector   Situación  empresa   Porter  y  DAFO ⚙ 2 Implantación   mapas   estratégicos  y   cuadros  de  mando   integrales " 3 Acciones  de  cada   división  para   hacer  bien  su   estrategia 4 Mejor  trabajo  al   ejectutar  la   estrategia  de  cada   división 5 Cambios  en  mapa   estratégico  y   cuadro  de  mando   integral 📷 6 Mapa  estratégico   y  cuadro  de   mando  integral   para  división  lujo 🎯☼ & 🔍
  8. 8. Implantación  mapas  estratégicos  y  CMI El  mapa  estratégico  y  el  CMI  deben  capturar  y  comunicar  la  estrategia,  así  como   ayudar  a  alcanzar  un  mejor  rendimiento.  Es  la  mejor  manera  de  integrar  calidad,   planificación  y  evaluación.     •Descripción  de  los  objeMvos  a  alcanzar  y  alineamiento  estratégico  de  la  organización
 •Tipologías  de  objeMvos:   • Financieros:  flujo  de  caja,  ventas   • No  financieros:  Clientes,  Procesos,  Aprendizaje  y  desarrollo
 •Visualización  de  las  relaciones  entre  los  diferentes  Mpos  de  indicadores
 •Diferenciación  entre  Mpos  de  indicadores:   • Leading:  se  pueden  ver  resultados  a  corto  plazo   • Lagging:  evolucionan  a  medida  en  que  se  implanta  la  estrategia RETOS
  9. 9. 1 Estrategias  de   negocio  de  las   dos  divisiones  de   TAP Contexto   Situación  sector   Situación  empresa   Porter  y  DAFO ⚙ 2 Implantación   mapas   estratégicos  y   cuadros  de  mando   integrales " 3 Acciones  de  cada   división  para   hacer  bien  su   estrategia 4 Mejor  trabajo  al   ejectutar  la   estrategia  de  cada   división 5 Cambios  en  mapa   estratégico  y   cuadro  de  mando   integral 📷 6 Mapa  estratégico   y  cuadro  de   mando  integral   para  división  lujo 🎯☼ & 🔍
  10. 10. FACTORES ORDER WINNER FACTORES QUALIFIER •  Factor  1:  Innovación  de  producto   •  Factor  2:  Calidad •  Factor  1:  Diseño  de  producto   •  Factor  2:  Nivel  Técnico   •  Factor  3:  Rendimiento •  Factor  1:  Coste  durante  la  vida  del   producto   •  Factor  2:  Calidad
 •  Factor  1:  JIT  /  Lean  manufacturing DIVISIÓNLUJODIVISIÓNECONOMY Estrategias  de  negocio Cada  división  necesita  ser  excelente  en  unos  determinados  factores
  11. 11. 1 Estrategias  de   negocio  de  las   dos  divisiones  de   TAP Contexto   Situación  sector   Situación  empresa   Porter  y  DAFO ⚙ 2 Implantación   mapas   estratégicos  y   cuadros  de  mando   integrales " 3 Acciones  de  cada   división  para   hacer  bien  su   estrategia 4 Mejor  trabajo  al   ejectutar  la   estrategia  de  cada   división 5 Cambios  en  mapa   estratégico  y   cuadro  de  mando   integral 📷 6 Mapa  estratégico   y  cuadro  de   mando  integral   para  división  lujo 🎯☼ & 🔍
  12. 12. ACIERTOS ESTRATÉGICOS ASPECTOS A DESARROLLAR •   RaPos  financieros:   -­‐  Aumento  ROCE   -­‐  Flujo  de  caja  acMvidades  operaMvas   -­‐  Ventas  (casi)   -­‐  Beneficios
 •   RaPos  perspecPva  clientes:   -­‐  Cuota  mercado   -­‐  GesMón  innovación  (encuestas  y  nuevos  productos) • RaPos  perspecPvas  clientes:            -­‐  Crear  colaboraciones  I+D  con  más  clientes
 • RaPos  perspecPvas  procesos:          -­‐  Reducción  coste  materias  primas  (incl.  prog.)          -­‐  Mantener  liderazgo  en  calidad
 • PerspecPva  en  aprendizaje  y  desarrollo:          -­‐  %  empleados  saMsfechos  con  recursos  /  formación   • RaPos  financieros:            -­‐  Tasa  de  rotación  de  los  acMvos
 • PerspecPva  de  clientes            -­‐  Aumento  cuota  mercado  sector  económico            -­‐  Proveedor  con  menos  costes  de  mantenimiento            -­‐  Reputación  de  calidad
 • PerspecPva  de  procesos:            -­‐  Mejora  durabilidad  componentes            -­‐  Previsión  de  la  demanda            -­‐  Desarrollo  relaciones  estrechas  con  clientes            -­‐  Eliminación  defectos            -­‐  Mejora  rendimiento  proveedores
 • PerspecPva  aprendizaje  y  desarrollo:            -­‐  Capacidades  JIT/lean  manufacturing            -­‐  GesMón  calidad  total  y  EDI • RaPos  financieros:   -­‐  ROCE  por  debajo  de  lo  esperado            -­‐  Flujo  de  caja  acMvidades  operaMvas            -­‐  Margen  bruto            -­‐  Beneficios  
 • PerspecPva  de  clientes            -­‐  Cuota  de  mercado   DIVISIÓNLUJODIVISIÓNECONOMY Valoración  del  desempeño  estratégico
  13. 13. CONCLUSIONES •  DIVISIÓN  LUJO:  El  ROCE  es  bueno  y  aumenta  el  flujo  de  caja.  La  tasa  de  defectos  se   incrementa  y  se  enfrentan  a  un  problema  de  saMsfacción  de  los  empleados.     •  DIVISIÓN  ECONOMY:  Buen  desempeño,  casi  todos  los  objeMvos  se  alcanzan  en  6   meses  pero  deben  revisar  perspecMvas  financieras,  sobretodo  en  la  reducción  de  costes.     • Los  resultados  de  la  división  Economy  son  más  coherentes  con  la  implantación  de  la   estrategia.  La  diferencia  entre  valor  real  y  deseado  cuesMona  que  se  alcancen  objeMvos.   • La  división  de  lujo  se  han  centrado  en  la  parte  finaciera  descuidando  otros  objeMvos   como  la  calidad,  la  colaboración  acMva  con  clientes  y  sobretodo  el  aprendizaje.
  14. 14. 1 Estrategias  de   negocio  de  las   dos  divisiones  de   TAP Contexto   Situación  sector   Situación  empresa   Porter  y  DAFO ⚙ 2 Implantación   mapas   estratégicos  y   cuadros  de  mando   integrales " 3 Acciones  de  cada   división  para   hacer  bien  su   estrategia 4 Mejor  trabajo  al   ejectutar  la   estrategia  de  cada   división 5 Valoración  y   cambios  en  mapa   estratégico  y  cmi   de  cada  división 📷 6 Mapa  estratégico   y  cuadro  de   mando  integral   para  división  lujo 🎯☼ & 🔍
  15. 15. ACIERTOS ESTRATÉGICOS ASPECTOS A DESARROLLAR 
 • FINANZAS:  Buena  definición  de  los  objePvos     • CLIENTES:  alta  incidencia  en  crear  y  transmiPr   al  cliente  la  innovación   •    PROCESOS:    falta  de  estudio  de    los   proveedores  y  falta  de  opPmización  de   procesos  de  producción
 •    APRENDIZAJE:      Poca  incidencia  en  la   formación  de  los  trabajadores  tanto  en  crear   una  cultura  de  innovación  como  en  calidad   •  FINANZAS:  Buena  definición  de  la    mayoría  de   objePvos
 •  CLIENTES:  Muy  buena  transmisión  de  la   calidad  de  los  productos  y  buena  del  factor   coste
 •    APRENDIZAJE:  gran  incidencia  en  la   formación  y  capacitación  de  los  trabajadores     
 •   PROCESOS:  falta  de  reducción  de  costes    de   procesos  de  producción   DIVISIÓNLUJODIVISIÓNECONOMY Valoración  mapa  estratégico
  16. 16. 1 Estrategias  de   negocio  de  las   dos  divisiones  de   TAP Contexto   Situación  sector   Situación  empresa   Porter  y  DAFO ⚙ 2 Implantación   mapas   estratégicos  y   cuadros  de  mando   integrales " 3 Acciones  de  cada   división  para   hacer  bien  su   estrategia 4 Mejor  trabajo  al   ejectutar  la   estrategia  de  cada   división 5 Cambios  en  mapa   estratégico  y   cuadro  de  mando   integral 📷 6 Mapa  estratégico   y  cuadro  de   mando  integral   para  división  lujo 🎯☼ & 🔍
  17. 17. Mapa  estratégico  división  Lujo AUMENTAR RENDIMIENTO DE CAPITAL EMPLEADO Y FLUJO DE CAJA POSITIVO INNOVACIÓN RELACIONES CLIENTES OPERACIONES FINANCIERO CLIENTES PROCESOS APRENDIZAJE Tener trabajadores especializados Crear cultura centrada en innovación Aumentar compromiso de empleados con la calidad Formar empleados en nuevos equipos Destacar en desarrollo de producto Mejorar la gestión de calidad Aumentar rendimiento proveedores Reducir costes producción Colaborar con clientes en I+D Liderar como proveedor innovador Captar clientes segmento lujo Conseguir liderazgo en calidad Ser excelente en eficiencia procesos Aumentar ventas Aumentar cuota mercado Aumentar margen bruto
  18. 18. Cuadro  de  mando  integral OBJETIVOS INDICADORES TARGET Aumentar ROCE • Rendimiento capital empleado • -7% Aumentar flujo de caja • Flujo de caja generado por actividades operativas • -12M $ Aumentar ventas • Ventas del año • 1.300M $ Aumentar cuota mercado • Cuota mercado segmento lujo • 5% Aumentar margen bruto • % Margen bruto • 14% FINANCIERO Colaborar con clientes en I+D • Num. clientes con los que TAP se asocia para investigar • 20 Liderar como proveedor innovador • % Clientes que consideran la empresa como innovadora • Num. nuevos productos introducidos • 85% • 50 Captar clientes segmento lujo • Num. nuevos clientes segmento lujo en Europa • Num. clientes existentes segmento lujo en Europa Conseguir liderazgo en calidad • % Clientes consideran productos de la empresa de calidad • 85% Ser excelentes en eficiencia de procesos • % Clientes consideran la empresa como eficiente • 85% CLIENTES
  19. 19. OBJETIVOS INDICADORES TARGET Destacar en desarrollo de producto • Reducir tiempo I+D • Inversión CAD/CAM • Num. nuevos trabajadores especializados en I+D Mejorar la gestión de calidad • Reducir tasa productos defectuosos (millon componentes) • Inversión sistemas de calidad • 3 CPM Aumentar rendimiento proveedores • % Coste materias primas sobre ventas • 65% Reducir costes producción • % Coste producción sobre ventas • Crear procesos internos de optimización PROCESOS Disponer de recursos competitivos • Formación empleados CAD/CAM/prototipado Crear cultura centrada en innovación • Horas comunicación interna por trabajador / año • % remuneraciones que dependen de indicadores innovación • % Trabajadores que consideran la empresa como innovadora Aumentar compromiso de empleados con la calidad • % incidencias de calidad causadas por trabajadores • % Trabajadores formados en procesos de calidad Formación empleados en nuevos equipos • Horas formación empleados en maquinaria / reverse engineering APRENDIZAJE
  20. 20. MUCHAS  GRACIAS

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