Introducción a la administración: Teoría de la contingencia

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Semestre 1
Fascículo
8
Introducción a la
Administración

Introducción a la
administración Semestre 1
Introducción a la administración

Semestre 1
Tabla de contenido Página
Introducción 1
Conceptos previos 1
Mapa conceptual Fascículo 8 2
Logros 2
Orígenes de la Teoría Contingencial 3
Principales representantes 4
El ambiente 4
Tipos de ambientes 5
La tecnología 6
Efectos de la tecnología 7
La estructura 8
La organización 9
Caso de estudio: Compañía de Taladros Craniero S.A 10
Actividad de trabajo colaborativo 17
Resumen 17
Bibliografía recomendada 17
Créditos: 3
Tipo de asignatura: Teórica.

Introducción a la
administración Semestre 1
Copyright©2008 FUNDACIÓN UNIVERSITARIA SAN MARTÍN
Facultad de Universidad Abierta y a Distancia,
“Educación a Través de Escenarios Múltiples”
Bogotá, D.C.
Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización
por escrito del Presidente de la Fundación.
La actualización de este fascículo estuvo a cargo de
PATRICIA SÁNCHEZ ROBAYO
Sede Bogotá, D.C.
Orientación a cargo de;
ELIZABETH RUIZ HERRERA
Directora Nacional de Material Educativo.
Diseño gráfico y diagramación a cargo de
SANTIAGO BECERRA SÁENZ
ORLANDO DÍAZ CÁRDENAS
Impreso en: GRÁFICAS SAN MARTÍN
Calle 61A No. 14-18 - Tels.: 2350298 - 2359825
Bogotá, D.C., Mayo de 2008
Codigo ISBN: 978-958-8327-83-9

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Fascículo No. 8
Semestre 1
Introducción a la
administración
Introducción
La teoría de la Contingencia, también conocida como enfoque situacional,
está basada en las investigaciones realizadas por Chandler, Burns y
Stalker, Woodward, Lawrence y Lorsch sobre las organizaciones. Éstos
han centrado sus investigaciones en explicar cómo influye el medio
ambiente externo para el funcionamiento de las mismas.
Se estudia el entorno externo de la organización y la interdependencia
entre la organización y el ambiente.
Teniendo en cuenta que existen diferentes ambientes, se requiere diseñar
un modelo adecuado para cada una de las situaciones que se presentan
en los mismos.
Conceptos previos
Antes de iniciar el estudio de este fascículo es conveniente identificar sus
conocimientos, dudas, inquietudes y aportes sobre la organización
influenciada por el medio que la rodea. Así pues, responda estas
preguntas y socialícelas con sus compañeros de clase y el tutor.
1. ¿Qué es el medio ambiente?
2. Cuando se habla de una eventualidad nos referimos a:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
3. ¿Qué elementos conforman el medio ambiente?

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Introducción a la
administración
Fascículo No. 8
Semestre 1
Mapa conceptual Fascículo 8.
Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante:
 Explica los orígenes y el contexto en el que surgió la Teoría de la
Contingencia.
 Identifica las características de la Teoría de la Contingencia.
 Identifica dentro del contexto real la nueva concepción de administra-
ción a partir de la Teoría de la Contingencia
El enfoque contingencial destaca que no se alcanza la eficacia organiza-
cional siguiendo un modelo organizacional único y exclusivo, es decir, no
existe una forma única que sea mejor para organizar, con el propósito de
alcanzar los objetivos, sumamente diversos, de las organizaciones dentro
de un ambiente que también es sumamente variado.
TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
William R. Dill
William Starbuck
James D. Thompson
Paul R. Lawrence
Jay W. Lorsch
Tom Burns
De la interacción con el entorno
El funcionamiento de una organización Principales representantes
La influencia de:
Ambiente Tecnología Estructura Comportamiento
el la la el
Considera sus
que
Depende son
a partir de
LogrosLogrosLogros

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Introducción a la
administración
Fascículo No. 8
Semestre 1
Variable dependiente:
Todas aquellas variables que
se afectan o que reciben el
impacto de las variables in-
dependientes; en este caso
el comportamiento y la es-
tructura organizacional.
Variable Independiente:
Todas aquellas variables que
contribuyen a explicar el
comportamiento de la varia-
ble dependiente en este ca-
so la tecnología y el medio
ambiente (sociopolítico,
económico cultural, religioso,
etc.)
Contingente:
Posibilidad que algo suceda
o no suceda.
La Teoría Contingencial enfatiza en que no hay absoluto en las
organizaciones ni en la teoría administrativa, todo es relativo y siempre
depende de algún factor. Explica que hay una relación funcional entre las
condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para
alcanzar eficazmente los objetivos de la organización.
En esta relación funcional, las variables ambientales se consideran
variables independientes en tanto que las teorías administrativas se toman
como variables dependientes. En realidad no existe causalidad directa
entre estas variables dependientes e independientes, ya que el
ambiente no genera las técnicas administrativas. En vez de la relación
causa - efecto entre las variables independientes del ambiente y las
variables administrativas dependientes, existe una relación funcional del
tipo “si…. entonces “, mediante lo cual es posible alcanzar los objetivos de
la organización.
Orígenes de la Teoría Contingencial
“La Teoría Contingencial nació a partir de una serie de investigaciones
hechas para verificar cuáles eran los modelos de estructuras
organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias. Los
investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las
organizaciones eficaces de determinado tipo de industria seguían los
supuestos de la teoría clásica, como la división del trabajo, la amplitud del
control, la jerarquía de autoridad, entre otros.
Los resultados, sorprendentemente, condujeron a una nueva concepción
de organización: La estructura de una organización y su funcionamiento
depende de la interacción con el ambiente externo. En otros términos, no
existe una manera única y mejor (the best way) de organizar” Idalberto
Chiavenato Introducción a la Teoría General de la Administración.

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Introducción a la
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Fascículo No. 8
Semestre 1
Principales representantes
Figura 8.1
Principales representantes Teoría Contingencial.
Como se observó en los fascículos anteriores, las escuelas científica y de
relaciones humanas proponen un modelo para dirigir y organizar una
empresa, frente a este planteamiento la Teoría Contingencial, por su parte,
considera importante identificar los factores que diferencian a las orga-
nizaciones por lo que su administración se hace de manera diferente, sin
olvidar que existen algunas similitudes entre las organizaciones que
permiten ciertas generalizaciones.
La Teoría Contingencial o situacional, expresa que, el ambiente, la
tecnología y la estructura se constituyen en factores que influyen en la
forma y el sistema administrativo.
8.1
1. Realice una línea de tiempo en la que explique los orígenes de la Teoría
Contingencial en momentos históricos determinados y con las
situaciones de ese momento que aportaron al desarrollo de esta
teoría.
2. Indague y presente los principales aportes de cada uno de los
representantes de la Teoría Contingencial.
El ambiente
Es todo aquello que rodea externamente a una organización, se considera
como el contexto dentro del cual se halla inmersa la organización.
Teoría
Contingencial
William
R.Dill
William
Starbuck
James D.
Thompson
Paul R.
Lawrence
Jay W.
Lorsch
Tom Burns

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Introducción a la
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Fascículo No. 8
Semestre 1
Al recordar la definición de sistema abierto, se puede evidenciar que la
organización de manera permanente interacciona con el medio ambiente
lo que permite que los sucesos externos en el medio, influyan al interior de
la organización. Dado que las organizaciones se encuentran dentro de un
mundo de constantes cambios es importante analizar el ambiente teniendo
en cuenta las variables que lo integran, para ello, se analiza el ambiente
desde dos niveles, el ambiente general y el ambiente especifico: El
ambiente general hace referencia al macroambiente y se constituye de un
conjunto amplio de variables que influyen en la organización, como
tecnológicas, económicas, legales, culturales, demográficas, ecológicas y
políticas.
Por otro lado, el ambiente específico hace referencia al segmento de
ambiente más cercano que rodea la organización incluye las organizacio-
nes, instituciones e individuos con los que la organización se interrelaciona
para su funcionamiento, tales como consumidores, proveedores, competi-
dores y entidades reguladoras.
Tipos de ambientes
Figura 8.2
Tipología de ambientes.
Ambientes Estables: Se caracterizan porque se presentan pocos cambios
o ninguno, se distingue porque si hay cambios estos son lentos y
previsibles.
TIPOS
DE
AMBIENTES
SEGÚN
SU
ESTRUCTURA
SEGÚN
SU
DINÁMICA
HOMOGÉNEOS
HETEROGÉNEOS
ESTABLES
INESTABLES

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Fascículo No. 8
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Segmentación del
mercado:
Dividir el mercado total de un
bien o servicio en varios gru-
pos más pequeños, de
acuerdo a criterios específi-
cos.
Ambientes inestables: Se caracterizan por la presencia de muchos
cambios, es decir, son dinámicos.
Ambientes homogéneos: Se caracterizan porque los proveedores,
clientes y competidores son semejantes. Hay poca segmentación en el
mercado.
Ambientes heterogéneos: Cuando hay bastante segmentación en el
mercado dado que los clientes proveedores y competidores son bastante
diferentes.
La tecnología
Junto con el ambiente, la tecnología es otra variable independiente que
influye poderosamente sobre las características organizacionales (variables
dependientes). Además del impacto ambiental (para muchos autores,
imperativo ambiental) existe el impacto tecnológico (para muchos autores
imperativo tecnológico) sobre las organizaciones. Todas las organiza-
ciones utilizan alguna forma de tecnología para ejecutar sus operaciones y
realizar sus tareas. La tecnología adoptada podrá ser elemental y
rudimentaria, o sofisticada. Sin embargo, algo es evidente: todas las
organizaciones dependen de un tipo de tecnología o de una matriz de
tecnologías para poder funcionar y alcanzar sus objetivos.
En realidad la tecnología no solamente invade la actividad industrial, sino
que también participa en cualquier tipo de actividad humana. El hombre
moderno utiliza en su comportamiento cotidiano, y casi sin percibirlo, una
gran cantidad de avances tecnológicos: el auto, el reloj, el teléfono, las
comunicaciones, etc.; sin todos esos aparatos, el comportamiento del
hombre moderno sería completamente diferente.

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Introducción a la
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Fascículo No. 8
Semestre 1
A pesar de que existen conocimientos que no se consideran tecnológicos,
la tecnología es un determinado tipo de conocimiento que no obstante su
origen, es utilizado para transformar elementos materiales (materias
previas, componentes, etc.) o simbólicos (datos, información, bienes o
servicios), modificando su naturaleza o sus características.
James D. Thompson señala que “La tecnología es una variable importante
para la comprensión de las acciones de las empresas”. La acción de las
empresas se fundamenta en los resultados deseados y en las convicciones
sobre las relaciones de causa y efecto.
Efecto de la tecnología
La influencia de la tecnología sobre la organización y sus miembros es
enorme.
En resumen, podemos decir que:
 La tecnología tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la
estructura y el comportamiento organizacional de las empresas.
 La tecnología, esto es, la racionalidad técnica, se volvió sinónimo de
eficiencia. La eficiencia se convirtió en el criterio normativo para evaluar
a los administradores y a las organizaciones.
 La tecnología, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los
tipos de empresas para que los administradores aumenten cada vez
más su eficacia, pero siempre dentro de los límites del criterio normativo
de producir eficiencia.

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Introducción a la
administración
Fascículo No. 8
Semestre 1
Producción unitaria:
Construcción de aviones,
equipo electrónico.
Producción en serie:
Automóviles o refrigeradores.
Producción por proceso:
Productos químicos y petró-
leo.
Figura 8.3
La tecnología tiene una gran influencia sobre la organización.
La estructura
La estructura de una organización está determinada por el número de
niveles, departamentos y puestos de una organización. El mayor tamaño
dentro de una organización implica mayor control y coordinación de las
prácticas administrativas.
El enfoque contingencial y la relación entre tecnología y estructura tiene
su origen en la investigación desarrollada por Joan Woodward, quien en
los años 60 realizó un estudio con 100 empresas, donde se analizaron las
características de cada empresa en lo relacionado con las prácticas
administrativas. Los primeros resultados de su estudio no mostraron
relación alguna entre las prácticas administrativas y el desempeño de las
empresas. No obstante, al agrupar las empresas en categorías
(producción unitaria, producción en serie y producción por proceso),
se encontró que las empresas con sistemas de producción equivalentes,
tenían sistemas de estructuras similares de organización encontrando una
relación entre tecnología y estructura.
Así mismo la investigación arrojó los siguientes resultados:

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Introducción a la
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Fascículo No. 8
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1. En las empresas de producción unitaria se encontró que existían pocos
niveles jerárquicos, departamentos, reglas y procedimientos, además se
evidenció la participación de los empleados en la toma de decisiones.
2. En las empresas de producción en serie se observó un número
superior de departamentos y niveles jerárquicos, formalizado a través de
reglas y procedimientos.
3. En las empresas de producción por proceso se encontraron muchos
niveles jerárquicos pero pocos departamentos. El número de reglas y
procedimientos era bajo. Los empleados tenían mayor libertad de tomar
decisiones.
4. En las empresas organizadas por procesos y unitarias, se evidenció
que las relaciones se encontraban impulsadas por la tecnología. En
tanto que, en la producción en serie la tecnología no permitía fomentar
la colaboración entre grupos.
La Organización
Para la Teoría Contingencial no existe una universalidad de principios
administrativos ni una única y mejor manera de organizar y estructurar las
organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son
variables dependientes. “Las variables independientes son el ambiente y
la tecnología. El ambiente impone desafíos externos a la organización,
mientras que la tecnología impone desafíos internos. Para enfrentar estos
dos tipos de desafíos, las organizaciones, independientemente de su
naturaleza o tamaño, se dividen en 3 niveles organizacionales
a) Nivel institucional o estratégico, que corresponde al nivel más elevado
de la empresa compuesto por los directores, los propietarios o accio-
nistas y los altos ejecutivos. En él se toman las decisiones, se esta-
blecen los objetivos de la organización y se proyectan las estrategias
para alcanzarlos.

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Introducción a la
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Fascículo No. 8
Semestre 1
Nivel institucional
Nivel intermedio Nivel intermedio Nivel intermedio
Nivel operacional Nivel operacional Nivel operacional
b) Nivel intermedio, también denominado nivel mediador o gerencial, se
ubica entre los niveles institucional y operacional para mantener la
articulación interna entre estos dos niveles.
c) Nivel operacional, denominado nivel técnico o núcleo técnico, es el
localizado en las áreas inferiores de la organización, se relaciona con la
ejecución cotidiana y eficiente de las tareas y operaciones de la
organización” :Idalberto Chiavenato. Introducción a la Teoría General de
la Administración p. 889
Figura 8.4
Niveles Organizacionales.
8.2
1. La contingencia es:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
2. Desarrolle un esquema en donde se evidencien los principales aportes
de la Teoría de la Contingencia a la administración.
Caso de estudio
Compañía de Taladros Craniero S.A.
La compañía de taladros Craniero, S.A., subsidiaria de una gran firma de
equipos de aire comprimido, fue fundada en 1970 para producir máquinas
perforadoras, usadas en la extracción de minerales. En principio Craniero
distribuía sus productos en pequeña escala, a través de un vendedor que

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Introducción a la
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Fascículo No. 8
Semestre 1
viajaba por las zonas mineras y vendía directamente a las compañías
explotadoras de minerales. En 1989 Craniero se separó de la casa matriz y
desde entonces intensificó sus esfuerzos de ventas, incrementando su
equipo de ventas directas. En 1990, con ciertos cambios en los modelos,
la compañía adoptó sus herramientas a las explotaciones de canteras, a la
demolición de estructuras de concreto y a las operaciones que exigían el
uso del martillo neumático. En consecuencia, la administración debía
pensar en nuevos canales de distribución para la nueva línea de herra-
mientas.
Craniero afirmaba que sus productos poseían ventajas sobre los de sus
competidores, como mayor velocidad de corte, menor vibración -con la
consiguiente reducción de la fatiga de los operadores-, mejor manejo y
menor peso -aunque eran durables-, lo que causaba menores gastos de
reparación y de operación.
Entre 1984 y 1990, las ventas de la empresa habían sido irregulares, a
pesar de que, en promedio, presentaban un ligero aumento. En 1990 éstas
se aproximaron a $8.000.000.000, en dinero de la época.
Cuando la compañía fue organizada, la administración prefirió vender
directamente a las compañías mineras porque sus tres mayores compe-
tidores estaban firmes en el mercado y Craniero creía que podía enfrentar
mejor la competencia a través de las ventas y demostraciones personales,
lo que no hacían las firmas proveedoras o los representantes de los
fabricantes. En 1990, cuando la compañía tenía una fábrica por aparte y
decidió penetrar más activamente el mercado representado por las
empresas mineras, la administración estudió la posibilidad de contratar
proveedores o representantes, pero al final se decidió por las ventas
directas

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Introducción a la
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Fascículo No. 8
Semestre 1
En cada distrito minero existían diversas firmas proveedoras de laminas.
Algunas de estas firmas eran representantes exclusivos de competidores
de Craniero, otras eran distribuidoras de los productos de la compañía,
como representantes exclusivos o manteniendo sus propios stocks, o
incluso trabajando en clases como comisiones, en cuyo caso los taladros
se despachaban en consignación. Las firmas proveedoras almacenaban
gran variedad de equipos y suministros para la minería, y con frecuencia
vendían los mejores artículos de diversos fabricantes de maquinaria para
minería.
Los competidores de Craniero, que distribuían a través de las firmas
proveedoras de las minas, empleaban inspectores de ventas para visitar a
los superintendentes y a los jefes de compras de las minas, con el fin de
interesarlos a través de ventas y demostraciones. Las firmas proveedoras
almacenaban piezas para reparaciones, mangos nuevos para los taladros
y brocas para sustituciones.
Algunos distribuidores vendían los productos Craniero y recibían
comisiones entre el 13 y el 18%. Tales distribuidores no mantenían stocks y
por lo común vendían tres o más tipos de equipo de minería de firmas no
competidoras. Ellos representaban, generalmente, a fabricantes de equipo
pesado o maquinaria que exigía servicio de instalación y de asistencia
técnica constante. Tales compañías eran, en su mayor parte, suficiente-
mente grandes para garantizar el mantenimiento de una organización de
ventas directas. Cuando las compras implicaban una instalación o un
pedido grande, el fabricante, por lo general, enviaba un ingeniero especia-
lizado para ayudar al vendedor a cerrar la venta. La experiencia enseñó a
Craniero que los ingenieros y superintendentes de las minas eran factores
claves para la venta de taladros.

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Introducción a la
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Fascículo No. 8
Semestre 1
Tanto los ingenieros como los superintendentes especificaban las marcas
de las máquinas que deseaban usar en las minas y los jefes de compra
formulaban los pedidos. Para convencer a un superintendente de minas de
las ventajas de una máquina, el vendedor familiarizado con la técnica de
minería tenía que visitarlo en el túnel de la mina para hacer una demos-
tración en condiciones reales de trabajo. Los compradores de las minas
preferían adquirir ciertos equipos - como brochas, por ejemplo- directa-
mente del fabricante, antes que a través de representantes o proveedores,
por cuestiones de costo y rapidez.
Las compañías mineras tenían sus propios talleres de reparación y
mantenimiento en los que se sustituían las piezas dañadas. Conservaban
las herramientas en buenas condiciones de trabajo o tenían una gran
reserva de herramientas listas para ser utilizadas en el subsuelo cuando
ocurrían rupturas. Por ejemplo, una de las minas tenía 170 taladros, 60 de
los cuales estaban en uso en el túnel y los 110 restantes se mantenían en
reserva o en el taller de reparaciones.
Cuando Craniero decidió continuar vendiendo directamente a las compa-
ñías mineras, comenzó a ampliar su equipo de ventas. Hacia finales de
1998 tenía doce vendedores que atendían a 220 de esas compañías. Los
vendedores seleccionados eran personas con experiencia en minería y
conocían personalmente a los directores de las compañías mineras en sus
territorios. A cada vendedor se le asignaba un territorio determinado por la
localización de los centros mineros, por fronteras naturales y por prácticas
comerciales. Los vendedores establecían sus sedes en sus respectivos
territorios. Cada uno poseía una oficina o compartía la sala de ventas con
un vendedor de alguna compañía no competidora. Cada vendedor recibía
un salario mensual de $ 10.500.000 y la compañía pagaba los gastos de
viaje y de oficina hasta por $ 13.000.000, en promedio mensual. El

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Fascículo No. 8
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vendedor recibía una comisión del 3% de su salario si sus ventas, en
cualquier periodo contable, excedían seis veces sus gastos de ventas
directas, o una bonificación del 4% si sus ventas superaban siete veces
sus gastos de ventas directas. Las ventas subieron $12.500.000.000 en
1999 y a $ 17.800.000.000 en 2000.
Durante el año 2000, la compañía experimentó su nueva línea de
herramientas entre las empresas constructoras de carreteras y edificios.
Las herramientas eran más eficientes para un periodo dado de tiempo,
necesitaban menos aire, la reparación y sustitución costaban menos y
causaban menos fatiga a los operadores que cualquier otra herramienta de
los competidores. Los precios de las máquinas perforadoras de la
compañía, para uso en trabajos de construcción, iban de $8.000.000 a
$8.250.000, los martillos neumáticos costaban entre $9.000.000 y
$10.000.000, y los precios de los cuchillos neumáticos manuales para
extraer arcilla oscilaban entre $5.000.000 y $6.000.000.
Los directores de Craniero no tenían aún experiencia con los clientes que
constituían el mercado potencial de su nueva línea. Las canteras represen-
taban sólo una pequeña parte del mercado potencial y no estaban reuni-
das geográficamente ni podían comprar grandes cantidades de herramien-
tas, como en el caso de las empresas mineras. El mayor mercado para la
nueva línea de herramientas se hallaba entre las empresas constructoras,
en especial aquellas dedicadas a la construcción y mantenimiento de
carreteras y calles.
Los municipios que pavimentaban y reparaban sus calles eran también
compradores potenciales. Por tanto, el mercado para la nueva línea de
productos era nacional y la cantidad de clientes potenciales era muy
grande. Las necesidades individuales de la mayoría de los constructores
que constituían los clientes potenciales de tales instrumentos, como los

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Introducción a la
administración
Fascículo No. 8
Semestre 1
martillos neumáticos, eran pequeñas, probablemente inferiores a siete
martillos. Además pedían, por lo general, un martillo en cada compra,
mientras que las minas hacían pedidos frecuentes de diez o más máquinas
a la vez.
A través del estudio de los boletines comerciales y técnicos de la industria
de construcción, y de entrevistas con contratistas locales, con proveedores
de contratistas y con autoridades municipales, la compañía Craniero
comprendió que los contratistas compraban sus equipos y herramientas a
firmas proveedoras y distribuidores de material para construcción, com-
praban el equipo para revenderlo o lo recibían en consignación para
venderlo a contratistas. Estos distribuidores actuaban algunas veces como
representantes exclusivos junto con los contratistas, o representaban va-
rias fábricas competidoras y no competidoras, sin derecho de exclusividad.
Algunos de los distribuidores de equipos también trabajaban con grandes
empresas de construcción. Para suplir las necesidades de los contratistas,
representaban diversas industrias, ninguna de las cuales podía esperar
que el distribuidor vendiese su línea particular con más agresividad.
Aunque el método más común de distribución de equipos a los contra-
tistas era a través de los distribuidores de equipo, algunas pocas firmas
que producían excavadoras de vapor, mezcladoras de concreto, camiones
y compresores de aire, mantenían filiales y vendedores para atender
directamente a los contratistas. Sin embargo, los directores de Craniero
opinaban que el problema de la protección de los servicios de la compañía
podía volverse grave si se intentaba la venta directa. Los contratistas no
tenían a mano una provisión de piezas de recambio, como sí lo tenían las
minas. Debido aI tipo de trabajo rudo al que se destinaban las máquinas,
y al delicado mecanismo de aplicación y control del aire, necesitaban
repararse con frecuencia. La compañía observó que los contratistas tenían

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Introducción a la
administración
Fascículo No. 8
Semestre 1
menos cuidado con sus herramientas que las compañías mineras, y que
los empleados de los contratistas, reclutados entre mano de obra no es-
pecializada utilizaban las máquinas a pesar de que necesitaban repa-
ración. Aunque las máquinas se habían construido de modo que facilitaran
la sustitución de sus piezas desgastadas o rotas, la reparación estaba más
allá de los conocimientos del trabajador común. Por tanto, los contratistas
contaban con las firmas proveedoras y con las distribuidoras de equipo
para el suministro de piezas y para servicios de reparación y mantenimien-
to.
Como los otros fabricantes Ilevaban varios años vendiendo tales
herramientas (como los martillos neumáticos) a los contratistas, Craniero
estaba en desventaja para seleccionar distribuidores. La mayoría de los
grandes distribuidores de equipo ya estaban representando a competi-
dores de la empresa. Otra desventaja de la compañía radicaba en no pro-
ducir compresores de aire portátiles. Los compresores de aire utilizados en
las minas eran generalmente fijos, mientras que los utilizados en
construcciones eran montados en camiones, con el fin de transportarlos de
una obra a otra. Dos de los mayores competidores de Craniero producían
compresores portátiles y equipo para instrumentos de aire comprimido.
Además, las herramientas de la compañía se ajustaban a cualquier marca
de compresor, por medio de la manguera de aire. En 2001, con el fin de
disminuir la desventaja que se tenía frente a la competencia, por no
producir compresores portátiles, Craniero contrató ventas con cinco firmas
que producían compresores portátiles, pero que no fabricaban herra-
mientas para aire comprimido. Tales compañías proveían a todas las in-
dustrias que empleaban maquinaria de aire comprimido, y a los contra-
tistas, a través de distribuidores de equipo. De acuerdo con el contrato, las
cinco firmas se comprometieron a los martillos neumáticos de Craniero
como equipo estándar de sus compresores, siempre que un contratista

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Introducción a la
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Fascículo No. 8
Semestre 1
deseara adquirir el conjunto. Ellos recibirían una pequeña comisión por los
martillos neumáticos que vendieran como equipo de sus compresores.
1. Describe y defina el problema de Craneiro.
2. ¿Qué plan de distribución debería adoptar la Compañía de Taladros
Craniero S.A. para su nueva línea de herramientas?.
Reúnase con tres compañeros y diseñen un crucigrama en el cual involucren
todos los aspectos relacionados con la Teoría Contingencial. Intercambien los
crucigramas con los otros grupos y socialicen el ejercicio.
Como se pudo observar al estudiar este fascículo, la Teoría de la Con-
tingencia marca un paso adelante de la Teoría de Sistemas. Mediante esta
teoría se verificó que mucho de lo que ocurre en las organizaciones es
consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas, en el ambiente externo. El
conocimiento del ambiente se volvió vital para la comprensión de los
mecanismos organizacionales. A partir de la Teoría Contingencial, la
variable tecnología asumió un importante rol en la teoría administrativa.
CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la
administración. Bogotá: Edit. Presencia Ltda., Quinta edición.
REYES, P. Agustín. Administración moderna, México: Edit. Limusa, primera
edición, enero 1998.
ROBBINS, Stephen P. Administración y teoría práctica, México: Edit. P.H.H.
Prentice - Hall Hispano Americana S.A., cuarta edición, 1994.

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Introducción a la
administración
Fascículo No. 8
Semestre 1
DA SILVA, Reinaldo O. Teorías de la administración. Thompson
Editores. Nov. 2003

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