Innledningsforedrag på Falstad Lederseminar 2012

1. INNLEDNING:
Kjære alle sammen!
Velkommen til Falstad lederseminar 2012
Og et særlig velkommen til våre hovedtalere, som er
• Kjetil Eikeset, psykolog, filosof, økonom og forfatter
• Lisa Ann Cooper, daglig leder, Leadership Foundation
• Ylva Lindberg, daglig leder, SIGLA
• Hans Holand, HR-konsulent, Statoil
• Thomas Horne, daglig leder, Global Dignity Norge
(…)
Mitt navn er Per Arne Godejord, og det er en stor ære for meg som representant
for en av Norges, og regionens, eldste og fremste lederutdanningsinstitusjoner –
Høgskolen i Nord-Trøndelag – å få lov til å være her sammen med dere i dag.
Vi er samlet på et sted med en lang og dyster historie. Under krigen var Falstad
en beryktet fangeleir drevet av Gestapo og med over 13 forskjellige
nasjonaliteter innesperret. De største fangegruppene kom fra Norge,
Sovjetunionen, Jugoslavia, Danmark og Polen. Fra 1942 ble Falstad også brukt
som transittleir for norske jøder som ble sendt til Polen og myrdet der. Dette var
en leir preget av hardt og meningsløst tvangsarbeid, der ydmykelser og overgrep
var vanlig, særlig under leirkommandantene SS-Hauptscharführer Gogol og Hans
Lambrecht.
Vi skal under dette seminaret få være med på en diskusjon om makt og
ledelse, om bedrifters og lederes samfunnsansvar, om hva vi kan lære av
ledere i frivilligheten, hvordan vi som ledere kan forholde oss til
spenningsfeltet mellom å oppnå makt og autoritet, og på samme tid
bygge dialog og medvirkning, hvordan vi kan komme frem til konkrete
handlinger som styrker menneskers verdighet? Vi skal også få høre om
det flerkulturelle Norge og et verdig møte med annerledeshet

2. MAKT
De tyske kommandantene ved Falstad hadde stor makt, ja nesten uinnskrenket –
både overfor sine underordnede men i særlig grad overfor fangene. Makt hadde
også capoene – de blant fangene som var utpekt til å være fangenes tillitsmann.
Og nettopp begrepet makt blir ofte knyttet til ledelse, og vår første hovedtaler i
dag - Kjetil Eikeset, fokuserer nettopp på dette. «Ledere må ville ha makt – men
aldri forelske seg i den», er budskapet og det minner meg om Abraham Lincolns
ord om at «Hvis du vil teste en manns karakter - gi ham makt."
En leder som aldri forelsket seg i makten var George Washington som etter å ha
ledet den amerikanske frigjøringskampen dro tilbake til sin gård og heller
motvillig stilte som president, og etter å ha stått i to perioder forlot han
presidentembedet til tross for at han uten tvil ville hatt støtte for å sitte enda en
periode.
Han viste med sine handlinger at lederskap er noe som du gir - ikke tar - og
denne kraften bør brukes på en ansvarlig måte.
Washington døde i 1799, samme år som Napoleon Bonaparte ble hersker over
Frankrike.
Napoleon var Washingtons rake motsetning
"Makt er min elskerinne,» skal han en gang ha sagt og "Jeg har jobbet altfor
hardt med erobringen av henne til å tillate andre å ta henne bort fra meg."
År senere, etter å ha mistet all makt og sendt i eksil, klaget han over at "De ville
at jeg skulle være en annen Washington."
Historiebøkene er fulle av ledere som forelsker seg i makt og misbruker den på
det groveste. Men misbruk av makt er ikke bare reservert for politikere og
tyranner. Vi finner det også blant topp- og mellomledere i privat og offentlig
virksomhet. Det er mennesker som har latt seg motivere til lederrollen av det å
kunne dominere andre, og som i ord og handlinger oppfyller Jens Bjørneboe
påstand om at makt bare betyr en ting: adgang til å påføre andre smerte.
Falstad krigsfangeleir er et fysisk minnesmerke over enkeltmenneskers og
systemers adgang til å påføre andre smerte. En vandring på det som er igjen av
leirområdet og ikke minst i Falstadskogen, kan gi oss anledning til å reflektere
over hvordan menneskets dårligste egenskaper fortsatt kommer til uttrykk
gjennom måten enkelte statsledere bygger egen suverenitet på, nemlig ved å ta
liv eller ved å frata andre mennesker et liv i frihet.
En ekte leder skal helst være motivert av andre mål enn makt. Og noen og
enhver av oss kan ha godt av å stoppe opp en gang i blant å tenke over hva som
motiverer oss til å ta lederroller. Er vi drevet et ønske om å motivere våre
medarbeidere slik at vi sammen kan nå virksomhetens mål, eller er vi motivert
av privilegier av posisjon og den makt vi har over andre?

3. I min tid som IT-sjef ved en høgskole nordpå en gang på tidlig 90-tallet opplevde
jeg å være den som hadde makt i forhold til hva som skulle være fokus for
institusjonens IKT-satsing. Mine definisjoner, mine tanker og mitt fokus ble det
sentrale rett og slett fordi hverken øverste leder eller de andre mellomlederne
hadde min kompetanse. Resultatet var oppbygging av en klassisk administrativ
IT-tjeneste, som jeg etter seks år i jobben kunne se tilbake på og konkludere
med ikke var bygget for fremtidens utfordringer innen høgskolesektoren.
Jeg hadde lyktes ut fra et snevert perspektiv på det å skape og bygge opp en IT-
tjeneste, men feilet ut fra et større, helhetlig perspektiv. Kanskje lot jeg meg
blende av makten som ligger i det å være fageksperten?
Klarer vi som har valgt å være ledere, i vårt daglige virke, å leve opp til John
Quincy Adams ord om at, "Hvis dine handlinger inspirerer andre til å drømme
mer, lære mer, gjøre mer og bli mer, da er du en leder."?
Som IT-sjef inspirerte jeg neppe noen til å drømme mer, som dekan prøver jeg
så godt jeg kan å ha fokus ikke på tekniske og administrative «bokser», men på
den enkelte ansatte.
Forskning viser oss da også at støttende og imøtekommende ledelse gir mer
fornøyde medarbeidere og dermed bedre lønnsomhet. Og lønnsomhet er jo noe
både det private og det offentlige blir målt etter.
En leders fokus bør altså først og fremst være på den enkelte ansatte som individ
og ikke på hvilken makt man kan inneha eller skaffe seg.
På den annen side er ikke makt bare negativt, og vi skal ikke være så naive å
underslå at makt er et nødvendig virkemiddel – underliggende eller direkte –
dersom vi ønsker å få til forandring og utvikling. Så selv om vi som er ledere ikke
skal la oss blende av maktbegjær kan vi heller ikke vende oss bort fra makten,
men må tvert i mot søke å bruke den til beste for både den enkelte ansatte og
for institusjonen.

4. VERDIGHET
Årets lederseminar her på Falstad har også fokus på verdighet og Global Dignity
oppsummerer verdighet til å dreie seg om tre ting:
• Iboende verdighet i kraft av å være menneske
• Menneskerettighetene – altså hvordan vi har krav på å bli behandlet
• Opplevelsen av verdighet som påvirkes av hvordan vi er mot
hverandre – altså hva vi selv kan gjøre for å styrke egen og andres
verdighet
Dette siste – hvordan vi er mot andre – er et viktig og ikke så lite fascinerende
poeng. Poeten og filosofen Johann Wolfgang von Goethe sa; ”Behandle
mennesker slik de burde være og du vil hjelpe dem å bli hva de er kapabel til å
bli.”
En god leder søker hele tiden å hjelpe sine medarbeidere til å yte sitt beste, og
bør hele tiden behandle andre bedre enn de selv blir behandlet.
Abraham Lincoln sa en gang; ”Die when I may, I want it said of me by those
who knew me best that I always plucked a thistle and planted a flower where I
thought a flower would grow.”
Martin Luther King Jr. var en annen stor leder som hele tiden forsøkte å fokusere
på sine medmennesker – bade motstandere og tilhengere. Under de vanskelige
forhandlingene i desember 1955 om avslutning av bussboykotten i Atlanta, var
Maritin Luther King Jr. en sentral lederskikkelse og han skriver senere i sine
refleksjoner fra disse forhandlingene om sin egen holdning til den hvite
motparten og ikke minst hans eget sinne. Og han skrev at «You must be willing
to suffer the anger of the opponent, and yet not return anger. You must not
become bitter. No matter how emotional your opponents are, you must be calm”.
King virket i en tid med segresjon og undertrykkelse av borgere med afrikansk
herkomst, og hans sinne var følgelig basert på sterke opplevelser og
nedverdigelse på en daglig basis.
I vår egen trygge hverdag er det til sammenligning bagateller som kan utløse
sinne og aggresjon. Ofte er det vår egen oppfatning av verdighet som settes på
prøve.
Hvor mange oss har ikke opplevd en eller annen gang i løpet av vårt arbeidsliv å
bli skjelt ut eller på andre måter blitt utsatt for alt annet enn bibelens bud om å
behandle andre som en selv vil bli behandlet?
Forholder vi oss rolig? Oppfører vi oss med verdighet? Lar vi oss fylle av sinne
eller klarer vi å ignorere våre følelser?

5. Universitetet i Oslo avskjediget i januar 2009 en av sine professorer etter dennes
langvarig konflikt med sin instituttledelse. «Utilbørlig adferd overfor ledelse og
kolleger» var blant annet et av forholdene som ble lagt til grunn for avskjeden og
det ble da siktet til denne professorens til tider krasse ytringer.
Saken endte i retten og Tingretten mente i sin behandling av saken at selv om
ytringsretten er særlig viktig i akademia, er ytringsformer som er personlig
belastende, unødig støtende eller krenkende, ikke vernet. Akademikere, som
andre arbeidstakere, må altså opptre innenfor allment aksepterte normer for
atferd.
Harde fronter i akademiske miljø har ikke vært uvanlig og er heller ikke noe nytt
fenomen. Ofte er ledelsen like skyldig i konfronterende og undertrykkende miljø,
som de fagansatte, og vi opplever miljø der personangrep og sjikane dekker seg
under den akademiske frihet og uttalelser om at «dette må vi tåle».
Og noen, ja kanskje sågar mange, tåler mye. Men hvor går grensen mellom den
frie akademiske meningsutveksling som en grunnleggende verdi, og en
forutsetning for at universiteter og høyskoler skal kunne fylle sin oppgave i et
demokratisk samfunn, og sjikane og oppførsel som leder til dårlig og belastende
arbeidsmiljø?
Når den type arbeidsmiljøsaker som vi så ved Universitetet i Oslo oppstår er det
ikke først og fremst opp til den enkelte ansatt eller fagforening å ta tak i
problemene. Det er ledelsens ansvar. Og nettopp fordi slike saker kan berøre oss
ledere personlig, i form av vår egen verdighet, vår egen nærtagenhet, er det
desto viktigere at vi forsøker å undertrykke eget sinne, og forsøker å bevare roen
og i stedet for å la oss oppsluke av såret vrede heller prøver å kanalisere disse
følelsene til energi, til engasjement, og frem mot et mål. Kanskje kan vi sågar
klare å bruke følelsene våre til å løfte både medarbeidere og oss selv frem mot
noe konstruktivt.
Eller som Martin Luther King Jr. sa det i tidsskriftet Freedomways, i 1968, "Den
største oppgaven til en leder er å organisere og forene folk, slik at deres sinne
blir en transformerende kraft."
Men eksemplariske handlinger er ofte enklere å lese om enn å utføre. Vi kan jo
som ledere stille oss spørsmålet om vi virkelig behandler andre bedre enn det de
behandler oss? De aller fleste av oss må nok som oftest svare nei på det
spørsmålet. Det har intet med om vi er spesielt gode eller dårlige mennesker,
men hva som ligger naturlig nedfelt i oss.

6. Tanken om at en leder hele tiden skal ha et høyere moralsk nivå enn andre er
noe vi ser en økende tendens til i vår tid. I The Leadership Quarterly for 2011
viser Gardner, Cogliser, Davis og Dickens at det er en betydelig tendens til å
etterspørre ledere som i større grad enn andre konsekvent handler i samsvar
med et sett av verdier og holdninger. Tanken er at dette er en autentisk leder, og
at en leders handlinger bestemmes av vedkommende moralske kvalitet.
En autentisk leder vil altså alltid være observant på sine medarbeiders verdighet,
hva som motiverer den enkelte og hvordan man kan løfte en medarbeider mot
nye høyder.
Men er en dette realistisk?
Empirisk forskning viser oss at det i stor grad er omstendighetene som påvirker
om et menneske handler rett eller ikke. Men troen på at man må ha ledere med
en nærmest supermoralskt sinnelag er svært menneskelig. I en urolig verden
virker det kanskje beroligende å tro på at vi skal finne, eller dyrke frem, denne
type ledere.
Men det er nok viktigere at vi skaper organisasjoner, både i det private og i det
offentlige, som tillater uenighet og motforestillinger, og som er på vakt mot det
Øyvind Kvalnes i Dagens Næringsliv tidligere i år kalte moralsk nøytralisering.
Det at vi omskriver betenkelige valg i mer spiselige former for å lettere utføre
handlinger vi i utgangspunktet betrakter som umoralske.
Her har vi alle et ansvar – både i egenskap av ledere og medarbeidere, og
kanskje kan et økt fokus på dannelse i blant annet høgere utdanning føre til at vi
sender ut i samfunnet unge borgere som har reflekterte holdninger og som tar
ansvar i de ulike relasjonene de vil være en del av. Og kanskje man sågar
utdanne nye generasjoner akademikere som i sitt møte med byråkrati,
tellekantsystem og både reell og mer innbilt urettferdighet, klarer å følge det
professor Arne Næss Sr. i sin tid satte opp som seks normer for saklig
meningsutveksling. Et normsett som er et godt eksempel på å behandle andre
mennesker med verdighet.
AVSLUTNING:
Organisasjoner kan ha gode eller dårlige ledelsessystemer, vi kan ha reflekterte
eller ureflekterte medarbeidere, det er uansett den enkelte leder som er
avgjørende for systemenes daglige effektivitet. Som formelle sjefer har vi makt –
som vi bruker bevisst og ubevisst. Denne makten har vi enten vi vil eller ikke, og
den setter oss alltid i en posisjon der vi vil ha et overtak på våre medarbeidere.
Det er en av grunnene til at det er så viktig å bruke makten med fornuft, med
menneskelighet og ikke som et personlig redskap for eget ego.

7. Forhåpentligvis så innehar vi som ledere også de nødvendige evner til å lede.
Men retten til å lede våre medarbeidere gis oss av dem – gjennom vår utviste
karakter, verdier og holdninger, ydmykhet og omsorg.
Men alle gode idealer til tross - En leder er vanligvis hverken kjeltring eller
helgen, men noe midt i mellom – med andre ord et menneske.
Og med dette vil jeg nok en gang ønske velkommen til årets lederseminar her på
Falstad, og gi ordet til Kjetil Eikeset..!