Diapositivas act. 4

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Diapositivas act. 4

  1. 1. S.E.P.<br />D.G.I.T.<br />S.E.I.T.<br />INSTITUTO TECNOLOGICO <br />de Tuxtepec<br />Catedrático:<br />Lic. Guadalupe Soledad Canseco Cortes<br />Asignatura:<br />Administración del Capital Humano<br />Trabajo: <br />Actividades o Acciones a realizar<br />Alumna: <br />Maldonado Aguilar Griselda<br />Especialidad:<br />Lic. En Administración<br />Tuxtepec, Oax. 10 de Septiembre de 2010.<br />
  2. 2. UnidadI:<br />Integración y <br />Equipos de Trabajo<br />
  3. 3. 1.1 DEFINICIONES DE GRUPO Y EQUIPO DE TRABAJO<br />Cada individuo no se relaciona con todos los integrantes de una sociedad (que por otro lado puede tener millones de individuos) si no que sus vínculos toman la fuerza de convivencia en diferentes clases de grupos:<br /><ul><li> Familia, clase escolar, grupo de trabajo, etc. </li></ul>Una característica menos perceptible tanto para los observadores como para los propios integrantes, es que un grupo siempre desarrolla un “código de grupo” .<br />
  4. 4. Los grupos se dividen en Primarios y Secundarios. <br />Los primarios se conforman por la familia y los también llamados de amigos o “Pares” . Estos grupos no tienen actividad productiva definida, además de carecer de un objetivo único. En el seno de ellos se cumplen diferentes funciones. <br />En el caso de la familia, estas funciones han sido históricamente muy diversas.<br />En la sociedad mexicana del presente, bajo una visión idealizada, es el lugar donde nacen, crecen y se forman <br />los individuos en un ambiente de confianza<br /> y cariño, es el lugar donde la autoestima<br /> se desarrolla y se siembran los valores <br />universales. <br />
  5. 5. Los grupos se dividen en Primarios y Secundarios <br />Los Secundarios son los que tienen un objetivo claramente definido, como es el caso de los grupos de trabajo. <br />Estos grupos son instrumentales, tienen un fin declarado y aunque en ellos se desarrolla toda la gama de emociones y sentimientos humanos su objetivo constituye la piedra de toque para su existencia.<br />
  6. 6. Los grupos de Trabajo pueden ser Formales o Informales. <br />Los grupos Formales resultan principalmente de la función de administración.<br />Generalmente estos grupos se definen por una relación prescrita formalmente entre los miembros y un plan también prescrito del esfuerzo dirigido hacia el logro de objetivos específicos. <br />
  7. 7. Los grupos de Trabajo pueden ser Formales o Informales. <br />Los grupos de trabajo Informales son resultados de contactos personales, acciones reciprocas y de grupos asociados de personas que trabajan dentro de la organización formal, la estructura de estos grupos no esta formal y conscientemente diseñada.<br />Los intereses mutuos, la amistad y la necesidad de satisfacer las necesidades sociales llevan a la información de grupos de trabajo informal. El grupo de trabajo se vuelve muy importante en la vida adulta.<br />
  8. 8. Conceptos de Grupo:<br />Arias Galicia dice: Que es un conjunto de personas que conviven en determinados momentos cortos, contando cada una con sus propias metas.<br />Robbins dice: Se define como dos o mas individuos interdependientes que interactúan y se reúnen para alcanzar objetivos particulares. <br />Hellriegel dice: Que consiste en dos o mas individuos que establecen una comunicación personal significativa de manera continua.<br />Conceptos de Equipos de Trabajo<br />La etimología de la palabra “Equipo” proviene del escandinavo Skip que significa barco y del francés equipage, termino que designa a la tripulación, en el sentido de un conjunto de personas muy bien organizado para el trabajo de navegación.<br />
  9. 9. García Díaz dice: Que es una entidad social altamente organizada y orientada hacia la consecución de una tarea en común.<br />Arias Galicia dice: Que es un conjunto de personas con objetivos comunes, con lazos cohesivos y afectivos intensos, comunicación fluida y abierta, con orgullo de pertenecer al mismo, y con manejo provechoso de los conflictos.<br />Koontz dice: Que es un numero reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas con un propósito en común.<br />Robbins dice: Son grupos formales integrados por individuos interdependientes, responsables de alcanzar una meta. De esta manera todos los equipos de trabajo son grupos, pero solo los grupos formales pueden ser equipos de trabajo.<br />
  10. 10. 1.1.1 BENEFICIOS Y CONTRIBUCIONES DE LOS GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO<br />Los grupos de trabajo tienen muchas funciones. Son potencialmente ponentes en la modificación de conductas, actitudes, valores y disciplina de sus miembros ejercen presión sobre aquellos que incumplen las normas a fin de que se adhieran a ellas. <br />Son útiles además en la toma de decisiones y la negociación.<br />En general, los beneficios principales de equipos de altos desempeño son los sig. <br /><ul><li> Crean espíritu de grupo: los miembros del equipo esperan y exigen muchos de cada uno de sus integrantes. Con ellos, facilitan la cooperación y mejoran el clima laboral de los empleados.</li></li></ul><li><ul><li>Permiten que la gerencia piensen en términos estratégicos: El empleo de los equipos, en especial los auto administrados, liberan a los gerentes para que puedan realizar mas planificación estratégica. </li></ul>Cuando los puestos se diseñan alrededor de los individuos, los gerentes con frecuencias pasan una gran parte de su tiempo supervisando a su gente y “apagando incendios”. <br /><ul><li> Aceleran las decisiones: Mover la toma de decisiones en forma vertical descendentes hacia los equipos, permite a la organización una flexibilidad para decisiones mas rápidas.</li></li></ul><li><ul><li> Facilitan la diversidad de la fuerza de trabajo: Grupos integrados por individuos por antecedentes diferentes y con experiencias distintas con frecuencia ven cosas que los grupos homogéneos no captan.
  11. 11. Incrementan el desempeño: Finalmente, todos los factores procedentes pueden combinarse para elevar el nivel de desempeño mas haya del que podría alcanzarse por los mismos individuos trabajando solos.
  12. 12. Reduce costos: Reducir los costos y responder con mayor rapidez a los clientes, han sido las razones fundamentales por las que muchas empresas han decidido a organizarse en equipo.
  13. 13. Calidad: uno de los objetivos primordiales de los equipos de trabajo consisten en alcanzar la excelencia en la calidad.</li></li></ul><li>Son varios los objetivos estratégicos que conducen a las organizaciones a diseñar sus estructuras alrededor de equipos de trabajo, entre los que se encuentran las exigencias de innovación por parte de los clientes, periodos de respuesta más rápidos, mejor calidad y precios mas bajos.<br />Cabe aclarar que los beneficios y contribuciones del trabajo en equipo a otro y de una organización a otra.<br />
  14. 14. 1.1.2 COMUNICACIÓN, MOTIVACIÓN Y COHESIÓN <br /><ul><li>Comunicación: Se entiende por comunicación aquella actividad mediante la cual una persona notifica así misma, a otra u otras personas algo, de modo que estas lo experimenten aproximadamente como el. </li></ul>En la interacción de un grupo de trabajo, las comunicaciones se manifiestan entre tres direcciones a la vez, pero la combinación varia según la fase del proceso de socialización, como sigue:<br />a) En la fase de inclusión, se da una mayor comunicación interpersonal, algunas manifestaciones de comunicación interpersonal y escasa comunicación grupal.<br />b) En la fase de control el individuo, se da para adquirir <br />seguridad y aumentar sus contactos en los niveles<br /> interpersonal y grupal, disminuye la comunicación <br />hacia si mismo.<br />
  15. 15. c) En la fase de aceptación, se logra una relación de mayor confianza entre las personas, lo cual permite la expresión de sus ideas y sentimientos en el nivel grupal.<br />De acuerdo a una descripción empírica, se pueden distinguir los niveles siguientes:<br /><ul><li>Nivel neutro.
  16. 16. Nivel exterior de la persona.
  17. 17. Nivel exterior de la persona.
  18. 18. Nivel de intimidad.</li></ul>Estos niveles se dan en cualquier dirección de la comunicación.<br />Una de las principales características de los grupos y equipos de trabajo es que normalmente requieren de la interacción y comunicación entre sus miembros.<br />Es imposible coordinar las acciones de los miembros de un grupo si una buena comunicación.<br />
  19. 19. <ul><li>Motivación: Un aspecto muy importante para el trabajo en equipo, es la motivación de sus miembros, las personas necesitan sentirse a gusto y contentas dentro del equipo. </li></ul>Las metas no solo deben ser entendidas si no también aceptadas por el equipo. Las metas deben ser tan especificas, claras y susceptibles de evaluación como sea posible para que los integrantes sepan cuando se alcanza la meta.<br />Las metas especificas le permiten saber que buscan así como la posibilidad de medir su propio desempeño y progreso.<br />En algunas situaciones los lideres pueden servirse del establecimiento de objetivos para mejor el desempeño, aun cuando no ofrezcan recompensas significativos a los miembros del equipo por lograr los objetivos.<br />
  20. 20. Por otra parte, los lideres que están en contacto directo con los integrantes de un equipo de trabajo, suelen ser las influencias mas importantes en términos de niveles de motivación.<br />Por otra parte para que una orden funcione y de resultados requiere de la motivación, un líder autentico de un equipo de trabajo sabe que no basta con dar una orden sin estimular a las personas, por lo que es necesario dedicar gran parte del tiempo y en el energía al realizar actividades motivacionales, como la comunicación, el alago, el estimulo, la amistad, la recompensa, el incentivo, el afecto etc.<br />
  21. 21. Cohesión: La cohesión de un grupo, es el grado en el cual los miembros se sienten atraídos los unos a los otros y comparten las metas de la agrupación. <br />Mientras mas cohesión haya en un grupo, con mayor facilidad sus miembros buscaran sus metas. Si estas metas son deseables un grupo cohesivo será mas productivo que un grupo que no lo sea pero si la cohesión es alta y las actitudes son desfavorables, la productividad decrecerá.<br />Si la cohesión es baja y las metas son apoyadas, la productividad se incrementara, pero no tanto como cuando la cohesión y el apoyo son elevados. <br />
  22. 22. Algunos de los factores que influyen directamente en la cohesión del equipo son:<br /><ul><li>Conocimiento y aceptación de los diversos estilos de personalidad entre los integrantes del equipo.
  23. 23. Similitud de actitudes entre cada persona y el equipo en su totalidad.
  24. 24. Satisfacción de los miembros con las tareas asignadas y los resultados obtenidos
  25. 25. Similitud de objetivos o resultados esperados.</li></ul>La cuestión y productividad de un grupo son mayores cuando se permite que los miembros formen o elijan sus propios grupos de trabajo.<br />
  26. 26. 1.2 IMPORTANCIA DE PERTENECER A UN EQUIPO DE TRABAJO<br /><ul><li>Seguridad.Por que en el Grupo esta la Fuerza. </li></ul>Al unirnos aun grupo reducimos la inseguridad de estar solos, nos sentimos mas fuertes, dudamos menos de nosotros mismos y resistimos mejor a las amenazas. <br /><ul><li>Estatus y Autoestima. Un Grupo puede dar Prestigio. Puede necesitar necesidades extrínsecas al proporcionar estatus y reconocimientos.</li></li></ul><li><ul><li>Interacción y Afiliación: Soy rico y económicamente independiente pero no puedo dejar mi trabajo. Algunas personas disfrutan la interacción regular que se da en el grupo.
  27. 27. Poder: Los grupos representan poder. El líder de un grupo esta en condiciones de hacer peticiones a los miembros y lograr que le obedezcan sin ninguna responsabilidad que acompañen los cargos formales de la empresa.
  28. 28. Obtención de Metas: Es una tarea mucho mas complicada para un individuo que para un equipo de trabajo, cuando se combinan varios talentos, conocimientos, capacidades etc. Los resultados son mas satisfactorios.</li></li></ul><li>1.3 ETAPAS Y DURACION DE VIDAS DE LOS EQUIPOS<br />Así como los seres humanos experimentan, de manera individual, diversas épocas en su desarrollo, los equipo también manifiestan variadas etapas en su vida, hasta alcanzar la plenitud. <br />Por tanto los integrantes de cada equipo deben conocerlas, así como los comportamientos típicos, con la finalidad de propiciar el mejor empleo del tiempo, los recursos y las energías del equipo. <br />Las estepas en la vida de los equipos son las sig.:<br />a) Orientación. En esta etapa, los miembros del equipo manifiestan tensión y estrés por arriba de lo habitual, pues se presenta un cierto temor ante lo desconocido. Existen preocupación respecto a la misión y los objetivos del equipo.<br />
  29. 29. b) Insatisfacción: Los miembros del equipo manifiestan ciertas discrepancia entre las esperanzas iniciales y el desempeño del equipo.<br /> En ocasiones muestran ciertas insatisfacción con el líder y su actuación. La etapa de problemas la cual se inicia con la aparición de conductas competitivas u hostiles. <br /> Es posible que los participantes desafíen al líder o que se aíslen en la discusión del equipo. <br />c) Solución: Esta etapa también conocida como etapa de normalización, en la cual los integrantes se vuelven cada ves mas positivos sobre el equipo en su conjunto, los otros integrantes como individuos y lo que todos hacen como grupo. <br /> En esta etapa, se desarrollan reglas de comportamiento que los integrantes comparten y respaldan ampliamente.<br />
  30. 30. d) Producción: En esta etapa los miembros experimentan sentimientos positivos de identificación con el equipo y sienten confianza respecto a los resultados. <br /> También conocida como etapa de Desarrollo, en donde lo integrantes ya confían unos en otros y se aceptan. <br />e) Separación: Inevitablemente el equipo se desintegra. Por lo menos, algunos miembros se separan de el.<br /> Por lo tanto, surgen sentimientos de tristeza, disminución de la motivación, decremento en el nivel de producción y perdida de la identidad. <br /> Esta etapa también se conoce como etapa de desintegración, consiste en el final de las acciones relacionadas con las tareas y la disolución de las relaciones. <br />
  31. 31. Desarrollo de los Equipos de Trabajo<br />Producción <br />desarrollo<br />Final o repetición <br />Final o repetición <br />Normalización <br />Solución <br />Final o repetición <br />Problemas<br /> satisfacción<br />Desintegración<br />separación <br />Final o repetición <br />Inicio <br />Bajo <br />Tiempo juntos <br />Final <br />Inicio <br />Los cuatros sentimientos con mas probabilidad de influir en la efectividad y la productividad del equipo son confianza , apertura, libertad e interdependencia. Mientras mas fuertes sean, mas probabilidades hay de que el equipo de trabajo sea eficaz y que sus integrantes sean satisfechos.<br />
  32. 32. 1.4 TÉCNICAS RECOMENDADAS<br />Es preciso contar con una serie de técnicas tendientes a facilitar el transito por las tres primeras a fin de permanecer el mayor tiempo en la producción. <br />Por tanto a continuación se mencionan algunas de ellas:<br />1. Orientación: aquí es fundamental el encuadre. Por consenso o asignación, se establece la misión, los objetivos del equipo y los resultados esperados, así como las reglas de operación del mismo.<br />2. Insatisfacción y solución: la insatisfacción y la satisfacción conllevan aspectos emotivos y racionales, y preciso es reconocerlo. Por tanto, para el funcionamiento sano del equipo se hace necesario ventilar la insatisfacción, antes de alcanzar un limite peligroso. <br />Algunos de los síntomas de insatisfacción son: retraso al arribar a las sesiones, ausentismo, largos periodos de silencio etc. <br />
  33. 33. 3. Producción: Aquí es trascendente, de manera precisa, la conducción de las reuniones. <br />Este manejo no surge espontáneamente, si no que requiere una capacitación en este sentido. <br />Dependiendo del tamaño del equipo, se emplearan diversas técnicas.<br /><ul><li> Corrillos: El equipo se subdivide en pequeños grupos para trabajar en un problema o asunto.
  34. 34. Asamblea: Todo el equipo intercambia ideas al mismo tiempo. Pueden emplearse después de los corrillos.
  35. 35. Tormenta de Ideas: El equipo lanza ideas sobre un problema o asunto, sin importar si son factibles o no. </li></li></ul><li>4. Separación: Con frecuencia se presentan sentimientos de tristeza, sobre todo si el equipo ha sido compacto y logrado metas valiosas. <br />El duelo de la separación es preciso manejarlo también. <br /><ul><li> Álbum. Puede conservarse la historia del equipo en un álbum disponible para todos los miembros
  36. 36. Fiesta de despedida. En este caso se prepara con antelación y puede invitarse al conjunto de miembrosde las familias u otros compañeros de la empresa.</li></li></ul><li><ul><li>Diplomas y reconocimientos. Se entregan como un testimonio de las aportaciones realizadas y los logros obtenidos.
  37. 37. Cartas de despedida. Cada miembro del equipo escribe una pequeña nota a cada uno de los demás.
  38. 38. Directorio. Se reúnen las direcciones y los teléfonos de los miembros del equipo.
  39. 39. Reuniones periódicas. Pueden programarse otras sesiones informales, amistosas, para continuar con los lazos establecidos.</li></li></ul><li>1.5 ESTILOS DE TRABAJO EN EQUIPO<br />Cada persona adopta diversas maneras de comportamientos ante los demás. El trabajo en equipo no escapa a esta regla: cada persona adopta un modo preferido y sobresaliente de conducirse bajo estas circunstancias. <br />El doctor MeredithBelbin decidió investigar de manera objetiva la estructura y las características de los equipos efectivos de trabajo. Determino la existencia de ocho roles o estilos básicos en cada equipo y llego a una conclusión importante: el desempeño del equipo será exitoso si cuenta con la presencia de los ocho estilos como los sig.:<br />Coordinar. Este es el papel fundamental para establecer los objetivos del equipo y distribuir las tareas o contribución esperada de cada uno de los participantes.<br />
  40. 40. 2. Impulsar. Consiste en aportar ímpetu competitivo de grupo. Exige firmemente que se logren los objetivos planteados. Denota individualismo y critica a su manera de pensar. <br />3. Innovar. Esta persona es fundamentalmente aportadora de ideas imaginativas, brillantes y, con frecuencia profundas. A veces sus ideas pueden resultar un tanto complicadas o irrealizables; pero plenas de imaginación y creatividad. Los innovadores tienden a ser introvertidos y requieren del reconocimiento de su potencial creativo.<br />4. Evaluar. Consiste en el análisis ponderado y sin apasionamientos. Y el evaluador es quien actúa entonces como arbitro, por que es objetivo.<br />5. Proveer. Este estilo resulta fundamentalmente para el vendedor y el diplomático, capaz de recoger todo lo aprovechable del equipo y del ambiente en torno.<br />
  41. 41. 6. Completar. La persona con este estilo denota una actitud de preocupación por lo que no va bien.Verifica los detalles personales. Tiene una fuerte disciplina interna y respeta la de los demás. <br /> Evita dejar los trabajos empezados sin terminar.<br />7.Armonizar. Consiste en promover la concordia dentro del equipo. Predominantemente atiende las ideas y sentimientos de los demás. Denota simpatía y seguridad en si misma. <br /> El armonizador es sociable pero no dominante. También es diplomático y hábil en captar los sentimientos de los demás y las características de la situación. <br />8. Implantar. Este estilo esta caracterizado por la alta orientación hacia el diseño de procedimientos y esquemas lógicos de trabajo. <br /> Son muy bueno cuando se trata de poner en practica los esquemas que ellos mismos u otras personas han diseñado.<br />
  42. 42. 1.6 TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO.<br />Los equipos de trabajo pueden agruparse en distintos tipos. Definiremos cuatro de ellos, así como sus rasgos mas reveladores. <br />1. Equipos Autónomos. Son conocidos también como equipos de trabajo autogestionario o equipos de trabajo auto dirigidos. <br /> Representan el grado de participación mas amplio ya que, en la practica, la dirección delega en ellos importantes funciones. <br />2. Equipos de procesos o equipos funcionales. Una de las líneas de actuación con mas potencialidad en la reducción e costos y el incremento de la eficacia, es la gestión de los procesos. <br /> Un equipo de este tipo se centra en un proceso especifico con el objetivo de mejorarlos, rediseñarlo o de operar en el mismo un cambio total mediante una acción de reingeniería.<br />
  43. 43. 3. Equipos de progreso o Equipos multidisciplinario. También llamadosEquipos de mejora “ o “Equipos de desarrollo”. Sus miembros se reúnen de forma no voluntaria con el propósito de resolver un problema concreto por el que han sido convocados. Una ves alcanzado el objetivo se disuelve.<br />4. Equipos para la solución de problemas. Un equipo de trabajo para la solución de problemas en general esta constituido por empleados de diferentes aéreas de una organización cuyo propósito es considerar la forma de hacer algo mejor. <br /> Los círculos de calidad y las fuerzas de<br /> tarea temporales son un caso conocido<br /> de equipos para la resolución de <br /> problemas.<br />
  44. 44. <ul><li>Círculos de calidad. Están integrados por un pequeño numero de trabajadores que desarrollan su actividad en una misma área, junto a su supervisor, y que se reúnen voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar soluciones.</li></ul> El circulo se reúne periódicamente, durante una o dos horas a la semana y dentro del horario laboral.<br /><ul><li>Fuerzas de tarea. Una fuerza de tarea es un equipo formado para cumplir cierta labor y resulta muy importante para la organización. Las fuerzas de tarea suelen reunirse de manera intensiva durante el curso de algunas semanas o meses y luego se desarticulan. </li></ul> Un equipo de trabajo es una clase especial de grupo. Los diferentes tipos de equipos de trabajo se adaptan a distintos propósitos organizacionales. <br />
  45. 45. 1.6.1 MANEJO DE CONFLICTOS INTERGRUPALES<br />Dado que las personas no son iguales ni las organizaciones tampoco, los conflictos son fricciones resultantes de las interacciones entre los diferentes individuos o entre los diferentes grupos, en los que la discusión y la competencia constituyen las fuerzas intrínsecas del proceso. <br />Los conflictos interpersonales son inevitables en la interacción del grupo, como resultado de las diferencias entre las actitudes, los comportamientos y las relaciones individuales que se derivan de metas mutuamente excluyentes o cuando menos contrarias. Básicamente hay dos tipos de conflictos grupales en las organizaciones. <br />Los que afectan el rendimiento negativamente y los que hacen demanera positiva.<br />
  46. 46. 1. Conflicto funcional. Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios.<br /> De allí que podamos considerar al conflicto como “tensión creativa”.<br />2. Conflicto Disfuncional. Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que esta alcance sus objetivos. <br /> La dirección debe tratar de eliminar conflictos de este tipo. la tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede depender del tipo de organización.<br /> El conflicto puede producir efectos negativos o positivos sobre el rendimiento de la organización, según sea el tipo de conflicto y la forma en que se maneje. <br />
  47. 47. Las causas de los conflictos intergrupales son las siguientes:<br />a) Interdependencia Laboral. La interdependencia laboral se produce cuando dos o mas grupos de una organización dependen unos de otros para realizar su trabajo.<br /><ul><li>Interdependencia Combinada. No requiere interacción alguna entre grupos, ya que cada uno actúa independientemente. La posibilidad de conflictos es relativamente escasa.
  48. 48. Interdependencia Secuencial. Exige que un grupo finalice un trabajo para que otro pueda hacer lo mismo.
  49. 49. Interdependencia Recíproca. Requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organización. La posibilidad de conflictos es elevada.</li></li></ul><li>b) Diferentes objetivos. A medida que las diferentes unidades de una organización van especializándose, sus objetivos se van distanciando. Esta diferencia de objetivos se puede traducir en una diferencia de expectativas entre los miembros de cada unidad.<br />c) Recursos Limitados. A la hora de asignar recursos limitados, la dependencia mutua aumenta y cualquier diferencia de objetivos se hace mas clara. <br /> Cuando los recursos son limitados, se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar. <br />d) Estructuras Retributivas. Cuando el sistema retributivo esta vinculado al rendimiento del grupo mas que a de la totalidad de la organización, las posibilidades de conflictos aumentan, aun mas cuando un grupo es el principal responsable de la asignación de retribuciones.<br />
  50. 50. e) Diferencia de percepciones. Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto.<br /><ul><li>Las Diferencias de Objetivos. Las diferencias de objetivos entre grupos contribuye claramente que existan diferencias de percepción en las mismos.
  51. 51. Diferentes horizontes Temporales. Las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades.
  52. 52. Posiciones Incongruentes. Los conflictos suscitados por la posición relativa de los distintos grupos son habituales e influyen en sus perspectivas.
  53. 53. Percepciones Inexactas. Lleva a que un grupo cree estereotipos con respecto a los demás.</li></li></ul><li>f) Creciente Demanda de Especialistas. Los conflictos entre especialistas y generalistas son, con toda probabilidad los mas frecuentes entre grupos. <br /> Los conflictos intergrupales pueden traer resultados constructivos o destructivos para las partes involucradas.<br />Resultados Constructivos. <br />1. El Conflicto despierta los sentimientos y estimula las energías. El conflicto lleva a las personas a permanecer mas atentas, a esforzarse mas y a ser mas accesibles.<br />2. El conflicto fortalece sentimientos de identidad. Cuando un grupo enfrenta un conflicto, se vuelve mas unido y se identifica mejor con sus objetivos e intereses.<br />
  54. 54. 3. El conflicto despierta la atención hacia los problemas. A menudo el conflicto es un medio de llamar la atención hacia los problemas existentes.<br />4. El conflicto pone a prueba la balanza del poder. El conflicto puede llevar a destinar recursos para resolverlo, ajustando diferencias de poder entre las partes involucradas.<br />
  55. 55. Resultados Destructivos. <br />1. El Conflicto desencadena sentimientos de frustración, hostilidad y ansiedad. Como las partes involucradas ven que las demás bloquean sus esfuerzos ante la presión por ganar, la atmósfera creada genera un clima estresante de frustración y hostilidad que puede incidir en el juzgamiento de la habilidad par desempeñar las tareas, y afectar el bienestar de las personas implicadas.<br />2. El conflicto aumenta la cohesión grupal. Con el incremento de la cohesión sube la presión social para que las personas estén de acuerdo o se acomoden a los objetivos del grupo o de la parte involucrada.<br />
  56. 56. 3. El conflicto desvía energías hacia si mismo. Gran parte de la energía generada por el conflicto se dirige y se gasta en el mismo, en oposición a la energía que podría aplicarse en la realización de un trabajo productivo.<br />4. El conflicto lleva a una parte a bloquear la actividad de la otra. Un comportamiento característico del episodio de conflicto entre las partes es el bloqueo de las actividades de la otra parte y la negativa de cooperar con ella, lo cual lleva a una disminución del desempeño del sistema total.<br />
  57. 57. 5. El conflicto se autoalimenta y perjudica las relaciones entre las partes en conflicto. El conflicto influye en la naturaleza de las relaciones entre las partes, perjudica la comunicación entre ellas y distorsiona sus percepciones y sentimientos. <br /> La incapacidad para resolver conflictos interpersonales en forma constructiva es uno de los elementos mas importantes para que el orden social de un grupo sea compatible con la justicia individual.<br />Básicamente un conflicto puede resolverse de tres maneras: <br />Ganar / Perder. Utilizando varios métodos, una de las partes consigue vencer en el conflicto, alcanzar sus objetivos y frustrar a la otra parte en su tentativa de alcanzar los suyos. <br />
  58. 58. 2. Perder / Perder. Cada una de las partes desiste de algunos objetivos mediante algún compromiso. Ninguna de las partes alcanza todo lo que deseaban, los dos desisten de alguna<br /> cosa.<br /> 3. Ganar /Ganar. Las partes consiguen identificar soluciones satisfactorias para sus problemas, <br />permitiendo que los dos alcancen los objetivos<br /> deseados. <br />Los dos primeros patrones de solución Ganar / Perder y Perder / Perder tienden a continuar el conflicto. <br />
  59. 59. Así mismo, existen otras opiniones sobre como manejar los conflictos intergrupales a través de las sig. estrategias:<br />Evasión. Comportamiento por el cual se tienden a eludir los conflictos y reprimir las reacciones emocionales que provocan.<br />Dilación. Táctica que consiste esencialmente en demorar la acción. Las estrategias de este tipo intentan restarle importancia a la situación, al menos temporalmente, y retomar el conflicto cuando ya sus efectos han disminuido y, en consecuencia, cuando ha decaído el interés de los demás.<br />Dominio. Estratégica que implica el enfrentamiento entre personas con el propósito de resolver problemas mediante el uso del poder.<br />
  60. 60. Negociación. Comportamiento que favorece el beneficio para ambas partes en la resolución de un problema. Implica una actitud abierta de las personas para buscar una solución satisfactoria a todos. <br />Desarrollo de habilidades efectivas de negociación. <br />La esencia de negociación efectiva puede resumirse en las sig. Seis recomendaciones:<br />Investigue a su oponente. Adquiera tanta información como pueda acerca de los intereses y metas de sus oponentes.<br /> ¿Qué grupo hay que tranquilizar? ¿Cuál es su estrategia?.<br />2. Empiece con una apertura positiva. Enfóquese en problemas, no en personalidades. La investigación nos muestra que las concesiones tienden a ser reciprocas y conducen a acuerdos. <br />
  61. 61. 3. Enfóquese en problemas, no en personalidades. Concéntrese en los problemas de negociación no en las características personales de su oponente. Cuando los negociantes se ponen difíciles, evite la tendencia a atacar a su oponente.<br />4. Preste poca atención a las ofertas iniciales. Trate una oferta inicial simplemente como un punto de partida. Cada una de las partes debe tener una posición inicial.<br />5. Haga énfasis en soluciones gana – gana. Si las condiciones lo permiten, busque una solución integradora. <br /> Enmarque las opciones en términos de los intereses de su oponente y busque soluciones que permitan a su oponente y busque soluciones que permitan a su oponente al igual que a usted, declarar una victoria.<br />
  62. 62. 6. Este dispuesto a aceptar la asistencia de terceros. <br />Cuando se llegue a “callejones sin salida”, considera la posibilidad de usar un tercero neutral. Los mediadores pueden ayudar a las partes a llegar a un acuerdo, pero no imponen un arreglo. <br />En cualquier caso, considerar las estrategias que utiliza un grupo en la resolución de conflictos interpersonales sirve para descubrir la habilidad de sus miembros, para encarar y definir el problema, medir sus capacidad de escuchar y dialogar y advertir la claridad que tienen para negociar intereses opuestos y puntos de vista diferentes.<br />La manera de resolver un conflicto influirá en los resultados constructivos o destructivos que este produzca y por tanto, en los futuros episodios de conflicto.<br />
  63. 63. Es posible concluir, que el trabajo en equipo es un proceso estricto e impregnado de retos, pero muy satisfactorio; las diferencias siempre están presentes y los conflictos son una oportunidad de debate y, por tanto, de aprendizaje.<br /> El colaborador crece, los equipos crecen y con esto la empresa adquiere competitividad, en suma, todos ganan.<br />

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