Question-réponse sur la révision du Code Afep-MEDEF de juin 2013

1. Révision du
code de gouvernement d’entreprise
des sociétés cotées
Questions-réponses
14 Juin 2013

2. Sommaire
1 QUESTIONS GENERALES............................................................................................................. 5
1.1 Les principales modifications apportées au code........................................................................5
1.2 L’intérêt de la régulation professionnelle ...................................................................................7
1.3 la prise en compte des propositions de la mission d’information de l’assemblée nationale.......8
1.3.1 La mission d’information de l’AN sur la transparence de la gouvernance des grandes
entreprises a fait des propositions. En avez-vous tenu compte dans votre code ?...................8
1.3.2 Quelles sont les propositions de la mission que vous n’avez pas retenues ? ............................8
1.4 Le processus de révision du code Afep-Medef...........................................................................9
1.4.1 Comment le code a-t-il été révisé ? Pourquoi n’avez-vous pas lancé une consultation
publique ?....................................................................................................................................9
1.5 Le suivi de l’application du code Afep-Medef ...........................................................................9
1.5.1 Pourquoi envisagez-vous la création d’un Haut Comité de gouvernement
d’entreprise ?...............................................................................................................................9
1.5.2 Quel est son rôle ? ....................................................................................................................10
1.5.3 Alors que le comité des sages n’a pas fonctionné, comment s’assurer que ce comité
fonctionnera en toute indépendance ?......................................................................................10
1.6 L’efficacité des recommandations reposant sur le principe « comply or explain »..................11
1.6.1 Qui assure le contrôle de l’application du code ?......................................................................11
1.6.2 Peut-on vraiment observer des progrès dans les pratiques qui n’aient pas résulté de
la loi ? ........................................................................................................................................12
1.6.3 Quelles appréciations portez-vous sur les justifications apportées en cas de non-
respect des recommandations ? ...............................................................................................13
1.6.4 Quelles sont les sanctions en cas de mauvaise application ? ..................................................13
1.6.5 Que pensez-vous de l’approche nominative de l’AMF qui a cité certaines sociétés ? .............14
1.6.6 Envisagez-vous d’exclure de vos organisations les entreprises qui auraient fait
l’objet d’une saisine par le Haut comité et qui ne suivraient pas ses
recommandations ?...................................................................................................................14
2 COMPOSITION ET FONCTIONNEMENT DU CONSEIL .................................................................. 15
2.1 Dissociation des fonctions de président du conseil et de directeur général..............................15
2.1.1 Certaines politiques de vote des institutionnels ainsi que celles des proxys se
prononcent en faveur d’une séparation claire des fonctions de président et de
directeur général. ......................................................................................................................15
2.1.2 Qu’en pensez-vous ? ................................................................................................................15

3. 3
2.2 Nombre de mandats ..................................................................................................................16
2.2.1 Une des difficultés des conseils ne vient-elle pas d’un trop grand nombre de
mandats ?..................................................................................................................................16
2.2.2 Le Trésor, dans sa consultation, avait proposé de les réduire à la fois pour les
mandataires sociaux exécutifs et non exécutifs........................................................................16
2.2.3 Quelles sont vos propositions en matière de cumul de mandats ?...........................................16
2.3 Administrateurs indépendants...................................................................................................17
2.3.1 A quoi servent les critères d’indépendance si le conseil peut décider de s’en
écarter ? ....................................................................................................................................17
2.3.2 Quelles sont les justifications apportées par les sociétés lorsqu’elles ne respectent
pas la proportion d’administrateurs indépendants requise par le code ?..................................18
2.4 Proportion des femmes dans les conseils..................................................................................18
2.4.1 Quelle est actuellement la proportion de femmes dans les conseils des sociétés
cotées ?.....................................................................................................................................18
2.4.2 2017 pour atteindre la proportion de 40 % c’est long. Ne faut-il pas accélérer la mise
en œuvre du calendrier ? ..........................................................................................................19
2.4.3 Ne faut-il pas revoir les règles sur le nombre de mandats pour libérer des postes
d’administrateurs au profit des femmes ? .................................................................................19
2.4.4 Comment expliquez-vous que les sociétés du CAC 40 ont recruté plutôt des femmes
étrangères que des femmes françaises ? .................................................................................20
2.4.5 Ne faut-il pas transposer aux comités exécutifs les règles prévues pour les conseils
d’administration et de surveillance ? .........................................................................................20
2.5 Diversité au sein du conseil ......................................................................................................21
2.5.1 La Commission européenne a adopté une proposition de directive sur les
informations non financières dans laquelle elle traite de la diversité au sein des
conseils. Prévoyez-vous des avancées dans votre code sur ce thème ?.................................21
2.6 Comité des rémunérations ........................................................................................................21
2.6.1 La loi de sécurisation de l’emploi prévoit la généralisation dans les entreprises d’une
certaine taille de la présence d’au moins un ou deux représentants des salariés avec
voix délibérative.........................................................................................................................21
2.6.2 Quelle place accordez-vous aux salariés dans les comités des rémunérations ?....................21
2.7 Comité des risques....................................................................................................................22
2.7.1 Ne faut-il pas instituer dans les grandes entreprises un comité des risques ?.........................22
3 CUMUL D’UN MANDAT SOCIAL ET D’UN CONTRAT DE TRAVAIL................................................ 23
3.1 L’application de la recommandation ........................................................................................23
3.1.1 Dans quelle mesure votre recommandation sur le non-cumul d’un contrat de travail
et d’un mandat social est-elle respectée ?................................................................................23
3.1.2 Si vous trouvez qu’il faut rompre le contrat de travail, pourquoi ne pas interdire le
cumul directement dans la loi ?.................................................................................................23

4. 4
4 VOTE DES ACTIONNAIRES SUR LES REMUNERATIONS............................................................... 24
4.1 Le dispositif proposé.................................................................................................................24
4.1.1 Quel système préconisez-vous ? ..............................................................................................24
5 REMUNERATIONS .................................................................................................................... 25
5.1 Le niveau des rémunérations ....................................................................................................25
5.1.1 Comment se situent les dirigeants français par rapport à leurs homologues
européens ?...............................................................................................................................25
5.1.2 Pour quelles raisons ne pas avoir retenu un plafonnement des rémunérations,
comme cela existe dans le secteur public ?..............................................................................25
5.1.3 De même, pourquoi ne pas avoir retenu un ratio entre rémunération fixe et
rémunération variable à l’instar de ce que le Parlement a décidé dans la loi bancaire
en cours d’adoption au Parlement ? .........................................................................................25
5.1.4 Comment s’assurer que la rémunération soit liée à la performance et ne
récompense pas l’échec ?.........................................................................................................26
5.2 Transparence des rémunérations...............................................................................................26
5.2.1 La transparence des rémunérations est-elle suffisante ? .........................................................26
5.3 Encadrement des rémunérations variables long terme..............................................................26
5.3.1 Comment appréhendez-vous les rémunérations variables long terme, qui peuvent
conduire au versement de sommes particulièrement consé-quentes ? ...................................26
5.4 Stock options et actions de performance ..................................................................................27
5.4.1 Comment justifiez-vous le recours aux options alors que celles-ci peuvent faire
l’objet d’abus ?...........................................................................................................................27
5.4.2 Ne pensez-vous pas que l’attribution d’options aux dirigeants devrait être davantage
encadrée ?.................................................................................................................................27
5.4.3 Comment justifiez-vous le maintien des actions gratuites pour les dirigeants, alors
que ce mécanisme conduit systématiquement à offrir un gain à ses bénéficiaires ?...............28
5.5 Indemnités de départ et clauses de non-concurrence................................................................28
5.5.1 Comment justifiez-vous le versement de « parachutes dorés » ? Comment peut-on
accepter le principe d’indemnités de départ alors que les dirigeants concernés ont
déjà des rémunérations exorbitantes ? .....................................................................................28
5.5.2 Le versement d’une indemnité de non concurrence ne permet-elle pas de contourner
les règles applicables aux indemnités de départ ? ...................................................................29
5.5.3 Comment prévoyez-vous de les encadrer ? .............................................................................29
5.6 Indemnités de bienvenue ..........................................................................................................29
5.6.1 Comment justifier qu’un dirigeant qui est susceptible de percevoir une indemnité de
départ puisse également bénéficier d’une prime de bienvenue ? Quel encadrement
proposez-vous ?........................................................................................................................29
5.7 Retraites supplémentaires .........................................................................................................30
5.7.1 Pourquoi ne pas interdire purement et simplement les « retraites chapeau », qui
atteignent des montants astronomiques ? ................................................................................30
5.7.2 Que préconisez-vous comme mesures d’encadrement ?.........................................................30

5. 5
1 Questions générales
1.1 Les principales modifications apportées au code
Celles-ci concernent :
 l’introduction d’un vote consultatif des actionnaires sur la rémunération
individuelle de chaque dirigeant mandataire social.
Il s’agit d’un vote consultatif sur les éléments de rémunération due ou attribuée au
titre de l’exercice clos : la part fixe, la part variable annuelle et/ou pluriannuelle, les
rémunérations exceptionnelles, les options et les actions de performance, le régime de
retraite supplémentaire, les indemnités liées à la prise ou à la cessation des fonctions.
En cas d’avis négatif, le conseil, sur avis du comité des rémunérations, délibère sur ce
sujet lors d’une prochaine séance et publie immédiatement un communiqué sur les
suites qu’il entend donner aux attentes des actionnaires.
 l’instauration d’un Haut Comité de gouvernement d’entreprise chargé du suivi de
l’application du code :
 Sa composition
Ce Haut Comité sera constitué de 7 membres :
- 4 choisis parmi des personnalités compétentes, exerçant ou ayant exercé
des fonctions exécutives dans des groupes de taille internationale ;
- 3 personnalités qualifiées (investisseur, juriste, déontologue) ;
- le président est nommé parmi les quatre personnalités compétentes.
 Ses missions
- il sera chargé d’assurer le suivi de l’application des principes du code Afep -
Medef.
- il pourra d’une part, être saisi par les conseils qui souhaiteraient recueillir un
avis sur toute disposition ou interprétation du code et, d’autre part, s’autosaisir
s’il constate qu’une société n’applique pas l’une des recommandations du code
sans explication suffisante aux fins de saisine du conseil de cette société. Si une
société décide de ne pas suivre les recommandations du Haut Comité, elle devra
mentionner dans son rapport annuel, la saisine de ce dernier et les raisons pour
lesquelles elle aurait décidé de ne pas y donner suite.
- il pourra proposer des mises à jour du code au regard de l’évolution des
pratiques y compris à l’international, des recommandations ou pistes de réflexion
de l’AMF ou encore des demandes des investisseurs.
Il rendra public en fin d’exercice un rapport d’activité.
Les sociétés qui se réfèrent au code Afep-Medef devront adhérer au Haut Comité qui
sera doté d’un budget pour lui permettre d’accomplir ses missions en toute
indépendance.

6. 6
Les autres évolutions du code
Parmi celles-ci, et sans que cette liste soit exhaustive, on peut citer :
 le renforcement du principe « appliquer ou expliquer » : ainsi l’explication en cas de non
application du code doit être circonstanciée et adaptée à la situation particulière de la société ;
elle doit indiquer les mesures alternatives adoptées le cas échéant. Les cas de non application
et les explications afférentes doivent figurer dans une rubrique ou un tableau spécifique du
rapport annuel ;
 la limitation du nombre de mandats pour les dirigeants mandataires sociaux à deux autres
mandats dans des sociétés cotées extérieures au groupe y compris étrangères et pour les
adminsitrateurs, une limitation à quatre autres mandats dans des sociétés cotées extérieures
au groupe y compris étrangères ;
 l’inclusion dans le code, selon les préconisations de l’AMF, des rémunérations variables
pluriannuelles afin qu’elles obéissent aux principes applicables aux rémunérations variables
annuelles mais également à des règles spécifiques ;
 la transparence des indemnités de prise de fonction et le renforcement des
recommandations sur les indemnités de départ et de non concurrence ;
 le renforcement des recommandations relatives aux conditions de performance applicables
aux stock options et aux actions de performance ainsi qu’aux obligations de conservation des
actions issues des levées ou des actions de performance ;
 l’engagement formel exigé des dirigeants de ne recourir à aucun instrument de couverture,
conformément aux souhaits de l’AMF ;
 l’inclusion d’un paragraphe spécifique sur les administrateurs salariés dans lequel il est
spécifié que, comme tout administrateur, ils peuvent participer à des comités du conseil ;
s’agissant plus spécifiquement du comité des rémunérations, il est conseillé qu’un
administrateur salarié soit membre du comité ;
 l’exclusion du décompte des administrateurs indépendants des administrateurs élus ou
désignés par les salariés afin de préserver des conseils restreints.
Aujourd’hui le code Afep-Medef qui régit le gouvernement d’entreprise dans tous ses
aspects (conseil : composition, fonctionnement, rôle, stratégie, administrateurs
indépendants, évaluation, information, comités, déontologie, rémunération des dirigeants
mandataires sociaux, mise en œuvre des recommandations avec de surcroît l’installation
d’un Haut comité pour superviser l’ensemble…) est l’un des plus exigeants au monde avec
le « UK Combined Code ».

7. 7
1.2 L’intérêt de la régulation professionnelle
La loi ne peut et ne doit pas intervenir dans tous les domaines, d’autant plus que des règles
privées décidées par des entreprises ou des professionnels présentent plusieurs avantages :
 elles sont souvent plus ambitieuses que la loi ;
 elles intègrent des préoccupations éthiques : un bon comportement fait partie intégrante du
« bon business » ; cette démarche s’inscrit à travers le développement des chartes éthiques,
de code de gouvernement d’entreprise, de la prise en compte des risques environnementaux
et sociaux ;
 elles peuvent également avoir une portée internationale, ce que la loi n’a pas, sauf cas limités
de portée extraterritoriale. Or, la globalisation de l’économie nécessite l’appel à des règles
transnationales nouvelles ;
 elles responsabilisent les acteurs concernés car on respecte mieux ce que l’on s’est imposé à
soi -même ;
 elles sont adaptées aux réalités de l’entreprise et évoluent plus facilement en fonction des
pratiques, que la loi et le règlement (en moyenne le code Afep-Medef a été révisé tous les 4
ans) ;
 le principe « appliquer ou s’expliquer », sur lequel repose le gouvernement d’entreprise, offre
une flexibilité d’adaptation que ne permet pas la loi ;
 la régulation professionnelle a fait la preuve de son efficacité : taux de respect des
recommandations en augmentation constante pour atteindre des pourcentages de 90 %, voire
100 % pour beaucoup de recommandations.
Pour être crédible, cette régulation professionnelle doit offrir certaines garanties :
 les nouvelles normes doivent être élaborées de manière transparente et concertées
(consultation des parties prenantes) ;
 elles doivent faire l’objet d’un suivi et d’un contrôle, l’organe normatif et l’organe de contrôle
étant séparés (c’est précisément l’objet du Haut comité) ;
 elles doivent faire l’objet d’une évaluation du suivi du respect des règles (cette évaluation
jusqu’à présent était faite par l’AMF et l’Afep et le Medef). Désormais, en plus du rapport
annuel de l’AMF, cette mission sera dévolue au Haut comité.
Le fonctionnement du Haut comité est proche de celui de l’ARPP.
Dans le secteur de la publicité, les services de l’ARPP qui contrôlent les messages sont distincts
des professionnels qui font les règles. Par ailleurs, pour la régulation de la publicité, toutes les
publicités diffusées sur certains medias pendant une certaine période sont analysées afin de
repérer des manquements à certaines recommandations. Ce suivi est pratiqué pour prouver aux
pouvoirs publics, aux associations et aux médias le respect des règles déontologiques. En cas de
manquement repéré, l’annonceur est prévenu et il lui est demandé de ne pas renouveler le
message.

8. 8
1.3 la prise en compte des propositions de la mission d’information de
l’assemblée nationale
1.3.1 La mission d’information de
l’AN sur la transparence de
la gouvernance des
grandes entreprises a fait
des propositions. En avez-
vous tenu compte dans
votre code ?
Un certain nombre de préconisations de la mission ont
été reprises dans le code :
Sans imposer la publication du règlement intérieur du
conseil, il est prévu que le règlement intérieur est publié
en tout ou partie.
Pour répondre à la demande d’une meilleure information
sur les questions de diversité, il est indiqué que le CA
rend public les objectifs les modalités et les résultats de
sa politique en matière de diversité.
La mission préconisait notamment de faire figurer dans
la loi : une limitation des mandats, un dispositif de « say
on pay », une interdiction de la décote pour le calcul du
prix d’exercice des options, une interdiction des
mécanismes de couverture, une interdiction des
indemnités de départ en cas de départ volontaire : le
code apporte des réponses précises à tous ces sujets.
1.3.2 Quelles sont les
propositions de la mission
que vous n’avez pas
retenues ?
Il nous a semblé, par exemple, qu’il n’y avait pas lieu de
généraliser les comités des risques. En effet, quasiment
toutes les sociétés disposent d’un comité d’audit qui
traite déjà des risques. En outre divers autres supports
couvrent le sujet (le rapport de gestion, le rapport
consolidé de gestion, le rapport du président, la
recommandation de l’AMF sur les facteurs de risque).
L’intégration des femmes dans les Comex, préconisé
par la mission, est un sujet important mais qui n’a pas
vocation à être traité dans le code qui traite des
mandataires sociaux.
D’autres préconisations sont traitées de manière
différente : par exemple, il est préconisé par la mission
l’obligation de fournir les motifs d’une distribution de
stock options ou d’attribution gratuite d’actions limitée
aux seuls dirigeants mandataires sociaux (DMS). Le
code répond à cette question puisqu’il est indiqué que le
conseil doit définir le pourcentage maximum d’options et
d’actions pouvant être attribués aux DMS par rapport à
l’enveloppe globale votée par les actionnaires. Par
ailleurs le code révisé mentionne que la résolution
d’autorisation des plans doit mentionner un sous-plafond
pour les DMS.

9. 9
1.4 Le processus de révision du code Afep-Medef
1.4.1 Comment le code a-t-il été
révisé ? Pourquoi n’avez-
vous pas lancé une
consultation publique ?
L’un des reproches qui est fait au code c’est qu’il émane
des entreprises cotées et qu’il n’associe pas les parties
prenantes. Ces remarques ont été entendues.
Pour la première fois, l’Afep et le Medef ont engagé un
processus de consultation auprès des principales parties
prenantes : Bercy, la direction générale du Trésor,
l’AMF, la Chancellerie. D’autres consultations ont été
menées auprès de l’IFA, de l’ANSA, de l’AFG, de
l’Adam, d’ISS, de l’APAI, de la FAS, de Proxinvest
d’Amundi, de la Caisse des Dépôts.
Les échanges ont été constructifs et les remarques ont
été, pour la plupart, intégrées dans le code révisé.
Il ne nous est pas apparu utile de lancer une
consultation publique dans la mesure où nous avons
ciblé les personnes susceptibles d’être intéressées. Bien
entendu, nous avons reçu les organisations qui se sont
manifestées auprès de nous pour être auditionnées.
1.5 Le suivi de l’application du code Afep-Medef
1.5.1 Pourquoi envisagez-vous la
création d’un Haut Comité
de gouvernement
d’entreprise ?
 Il est souhaitable d’avoir une instance, composée de
personnalités indépendantes, qui puisse jouer un
rôle d’arbitre sur des sujets complexes ou
polémiques notamment en matière de rémunération.
 Nous avons pris comme source d’inspiration
l’Autorité de régulation de la publicité qui est
composée de professionnels du secteur et qui agit
comme instance d’anticipation et de concertation.
Elle peut être saisie ex ante avant finalisation des
publicités mais elle peut aussi s’autosaisir en cas de
manquement. Cette autorité indépendante a
démontré son efficacité.

10. 10
1.5.2 Quel est son rôle ? Le Haut comité aura pour mission :
 d’assurer le suivi de l’application du code. Il pourra
être saisi par les conseils sur toute disposition ou
interprétation liée au code ; il pourra s’autosaisir s’il
constate qu’une société n’applique pas une
recommandation sans explication suffisante ; son
pouvoir de persuasion viendra de la transparence.
En effet, les sociétés qui décideraient de ne pas
suivre les avis du Haut comité devront en faire état
dans leur rapport annuel en explicitant les raisons.
Les actionnaires seront donc parfaitement informés
de la saisine et de la réponse donnée par la société ;
 de proposer des mises à jour du code au regard de
l’évolution des pratiques, y compris à l’international,
des recommandations de l’AMF ou encore pour
prendre en compte les demandes des investisseurs.
Ce Haut comité n’a pas d’équivalent en Europe ; la
Commission européenne observe avec intérêt sa mise
en place.
1.5.3 Alors que le comité des
sages n’a pas
fonctionné, comment
s’assurer que ce comité
fonctionnera en toute
indépendance ?
Le comité des sages avait été constitué en 2009, à la
demande du gouvernement avec un objectif très ciblé et
limité ; il était chargé de veiller à ce que les dirigeants
mandataires sociaux des entreprises mettant en œuvre
un plan social d’ampleur ou recourant massivement au
chômage partiel reconsidèrent l’ensemble de leur
rémunération. Il avait été institué à titre provisoire et
n’avait pas vocation à devenir un organe pérenne. Il ne
pouvait qu’être saisi par les conseils.
A l’inverse, le Haut comité est un organe pérenne doté
de moyens propres puisqu’il sera financé par les
entreprises. Il pourra faire appel à des experts en tant
que de besoin et pourra s’autosaisir. Il sera composé de
hautes personnalités choisies pour leur compétence,
leur indépendance et leur intégrité. Ces personnalités
seront choisies en concertation avec le gouvernement.

11. 11
1.6 L’efficacité des recommandations reposant sur le principe
« comply or explain »
Le gouvernement a pour l’instant renoncé à présenter un projet de loi, en affirmant faire confiance
à une autorégulation exigeante.
1.6.1 Qui assure le contrôle de
l’application du code ?
Le suivi de la mise en œuvre du code Afep-Medef est
assuré :
 par l’Afep et le Medef, qui se sont engagés à
analyser les informations publiées par les sociétés
du SBF 120 « afin de s’assurer de l’application
effective de la règle fondamentale de gouvernement
d’entreprise “appliquer ou s’expliquer”» (code
Afep-Medef d’avril 2010, § 22) ; Il est désormais
prévu que le suivi de l’application du code soit confié
à une instance, spécialement créée à cet effet : le
Haut comité ;
 par l’AMF qui publie annuellement un, voire deux,
rapport(s) en matière de gouvernement d’entreprise.

12. 12
1.6.2 Peut-on vraiment observer
des progrès dans les
pratiques qui n’aient pas
résulté de la loi ?
On observe dans l’ensemble un excellent suivi dans
l’application des recommandations du code Afep-Medef.
Les recommandations sont très largement respectées et
de mieux en mieux. Les sujets sur lesquels la quasi-
totalité des sociétés (entre 90 % et 100 %) appliquent
les recommandations sont de plus en plus nombreux. Ils
concernent, sans que cette liste soit
exhaustive l’information sur :
 les administrateurs ;
 les montants des jetons de présence avec la
mention des règles de répartition ;
 les séances du conseil avec l’indication du taux de
participation ;
 la création des comités (audit, rémunérations et
nominations) ;
 le nombre de mandats ;
 la rémunération individuelle de chaque dirigeant
mandataire social ;
 l’indication des critères de détermination de la partie
variable ;
 le rattachement de la partie variable à l’exercice de
calcul ;
 la valorisation des options et des actions de
performance.
Par ailleurs sont acquis, l’absence de décote pour le
calcul du prix d’exercice des options, l’utilisation des
tableaux standardisés pour les rémunérations, la
mention du plafond de deux ans applicable aux
indemnités de départ et de non concurrence.
L’AMF qui publie également chaque année un rapport
dresse le même constat. Par exemple dans son dernier
rapport portant sur l’exercice 2011, elle indique « L’AMF
a de nouveau constaté cette année certaines
améliorations en termes d’information donnée et
d’évolution des pratiques, notamment si l’on se réfère
aux constats du rapport de 2010, qui portaient sur les
informations publiées au titre de 2009 par un échantillon
proche de sociétés ». Elle mentionne également
« S’agissant de la transparence des rémunérations des
dirigeants, les principaux constats établis depuis trois
ans par l’AMF dans le cadre de ce rapport permettent de
conclure que le code Afep-Medef et les
recommandations de l’AMF ont fait évoluer de manière
positive les pratiques des grandes sociétés ».

13. 13
1.6.3 Quelles appréciations
portez-vous sur les
justifications apportées en
cas de non-respect des
recommandations ?
D’une manière générale, des marges de progrès
peuvent être faites sur la qualité des explications lorsque
les sociétés n’appliquent pas une recommandation. Il
s’agit d’un constat qui n’est pas propre aux sociétés
françaises et qui concerne l’ensemble des sociétés
européennes. C’est la raison pour laquelle la
Commission européenne a annoncé dans son plan
d’action sur le gouvernement d’entreprise une
recommandation avec des lignes directrices permettant
d’améliorer la qualité des explications.
Sans attendre cette recommandation, nous proposons
dans notre code des éléments permettant de déterminer
ce qu’est une explication de qualité. Nous indiquons en
particulier que les explications doivent être
compréhensibles, pertinentes et étayées. Ainsi, les
sociétés doivent indiquer, le cas échéant, les mesures
alternatives adoptées et décrire les actions qui
permettent de maintenir la conformité avec le principe
général du code et, s’il s’agit d’une non application
provisoire, la date à laquelle la société prévoit de se
conformer au code. Elles doivent être adaptées à la
situation particulière de la société ; de plus, nous
recommandons aux sociétés que ces explications soient
mises en évidence dans un tableau spécifique inclus
dans le rapport sur la gouvernance.
1.6.4 Quelles sont les sanctions
en cas de mauvaise
application ?
Puisqu’il ne s'agit pas de dispositions légales ou
réglementaires, il ne peut se concevoir de sanctions
prononcées par une autorité publique quelle qu’elle soit.
En revanche, rien n’interdit à l’AMF de demander des
renseignements supplémentaires s’il lui apparaît qu’une
information n’est pas suffisamment précise.
En réalité, la véritable sanction en cas de non-
conformité des règles de gouvernement d’entreprise ou
d’explications jugées insuffisantes est celle
éventuellement prononcée par le marché et les
actionnaires. Les actionnaires des entreprises cotées
sont de plus en plus vigilants sur les standards de
gouvernement d’entreprise et leur respect par les
sociétés. En France, où ils ont des prérogatives très
étendues, ils peuvent ainsi contester de nombreuses
décisions dans le domaine des nominations des
administrateurs ou des rémunérations des dirigeants.
Des actionnaires impliqués et actifs constituent la
meilleure des régulations en économie de marché.

14. 14
1.6.5 Que pensez-vous de
l’approche nominative de
l’AMF qui a cité certaines
sociétés ?
L’AMF a pour la première fois dans son rapport
d’octobre 2012 nommé publiquement les sociétés,
certaines pour leurs bonnes pratiques, d’autres pour
leurs mauvaises. Nous pensons qu’un mécanisme de
« name and shame » est d’un maniement délicat
puisqu’il existe un risque d’arbitraire dans l’identification
des sociétés dénoncées. Il nous paraît indispensable, en
tout état de cause, de faire précéder la « dénonciation »
d’un dialogue avec l’émetteur, afin d’écarter tout risque
d’erreur ou d’incompréhension. De plus, une société
peut se faire « épingler » sur une recommandation, alors
qu’elle sera conforme sur beaucoup d’autres. Il ne faut
pas oublier qu’un tel mécanisme présente le danger
d’une utilisation opportuniste par des actionnaires
vindicatifs à l’encontre des émetteurs. Enfin, il convient
de souligner qu’aucun autre pays européen n’applique le
« name and shame ».
1.6.6 Envisagez-vous d’exclure
de vos organisations les
entreprises qui auraient fait
l’objet d’une saisine par le
Haut comité et qui ne
suivraient pas ses
recommandations ?
Le Haut comité pourra saisir les dirigeants qui
n’appliquent pas l’une des recommandations sans
fournir d’explications suffisantes. Sa force de persuasion
viendra de la transparence puisque si une société
décide de ne pas suivre les recommandations du Haut
comité, elle devra mentionner dans son rapport annuel
l’avis de ce dernier et les raisons pour lesquelles elle a
décidé de ne pas y donner suite.
L’exclusion d’une organisation professionnelle n’est pas
la solution s’agissant de recommandations qui doivent
avant tout être partagées et intégrées aux pratiques des
entreprises afin de les faire progresser.

15. 15
2 Composition et fonctionnement du conseil
2.1 Dissociation des fonctions de président du conseil et de directeur
général
2.1.1 Certaines politiques de vote
des institutionnels ainsi que
celles des proxys se
prononcent en faveur d’une
séparation claire des
fonctions de président et de
directeur général.
2.1.2 Qu’en pensez-vous ?
Un certain nombre d’acteurs dont les « proxy advisors »
cherchent à imposer, sans argument déterminant, la
séparation des fonctions de président et de directeur
général comme la seule organisation acceptable.
Les sociétés cotées considèrent que la supériorité de la
dissociation des fonctions en termes de gouvernance
n’a pas été démontrée.
L’unicité des fonctions n’emporte pas une diminution de
la place très importante que le conseil occupe dans la
gouvernance de la société ; par ailleurs, la présence
d’administrateurs indépendants, les limitations de
pouvoirs apportées par le conseil à la direction générale,
la nomination d’un administrateur référent constituent
autant de moyens de maintenir un équilibre des pouvoirs
qui permettent au conseil de jouer pleinement son rôle.
Il n’existe pas de structure de gouvernance idéale qui
pourrait être dupliquée pour toutes les sociétés, sans
prise en compte du contexte spécifique de chacune. Au
contraire, les conseils d’administration doivent rester
pleinement décisionnaires sur cette question afin de
décider de la structure de gouvernance la mieux
adaptée à leur société.
Ce sujet doit être traité par la transparence. Il appartient
aux émetteurs d’expliquer les raisons qui ont motivé
l’adoption de l’un ou l’autre des systèmes ou justifient un
éventuel changement. Ainsi, lorsque la société choisit la
dissociation des fonctions, elle doit décrire les missions
confiées au président. De la même manière, lorsqu’elle
choisit de confier des missions particulières à un
administrateur référent, les missions ainsi que les
prérogatives dont il dispose doivent être décrites dans le
règlement intérieur.

16. 16
2.2 Nombre de mandats
2.2.1 Une des difficultés des
conseils ne vient-elle pas
d’un trop grand nombre de
mandats ?
2.2.2 Le Trésor, dans sa
consultation, avait proposé
de les réduire à la fois pour
les mandataires sociaux
exécutifs et non exécutifs.
2.2.3 Quelles sont vos
propositions en matière de
cumul de mandats ?
Règles de cumul des mandats des dirigeants
exécutifs
En application des recommandations du code
Afep/Medef, les dirigeants mandataires sociaux ont été
amenés à réduire progressivement le nombre de
mandats exercés dans les sociétés cotées extérieures
au groupe qu’ils dirigent, notamment en raison :
‒ de l’augmentation du nombre de réunions des
conseils et de leur durée,
‒ de l’implication des administrateurs dans les travaux
préparatoires des différents comités et des
responsabilités attachées à ces fonctions.
Le rapport de l’Afep et du Medef relève que sur
l’exercice 2011, 94 % des dirigeants mandataires
sociaux des sociétés du CAC 40 et 92 % des dirigeants
mandataires sociaux des sociétés du SBF 120 exercent
au plus deux autres mandats dans des sociétés cotées
extérieures au groupe. Le rapport de l’AMF sur
l’exercice 2010 (qui porte sur un échantillon de soixante
sociétés se référant au code Afep-Medef) a déjà mis en
évidence cette nette progression.
Afin d’intégrer ces bonnes pratiques, il est proposé dans
le code qu’un administrateur exerçant des fonctions
exécutives ne puisse pas exercer plus de deux autres
mandats dans des sociétés cotées, y compris
étrangères (le code de commerce ne vise que les
sociétés françaises), extérieures au groupe. En outre, il
doit recueillir l’avis du conseil avant d’accepter un
nouveau mandat social dans une société cotée.
Le respect de cette recommandation sera très
efficacement assuré par le marché : en effet, toutes les
sociétés communiquent de façon transparente dans
leurs documents de référence sur le nombre de mandats
exercés par chaque administrateur, de telle sorte que
toute pratique non conforme à la bonne gouvernance est
sanctionnée à l’occasion du renouvellement desdits
administrateurs. Ce sujet est d’ailleurs examiné
attentivement par les « proxy advisors » qui n’hésitent
pas à émettre des recommandations de vote négatives
dès lors que le nombre de mandats est excessif par
rapport aux principes énoncés dans leur politique de
vote.
En toute hypothèse, il est essentiel de maintenir
l’exception groupe, qui permet d’exclure du décompte
les mandats détenus dans les sociétés du même
groupe, mandats qui participent de la bonne gestion de
l’entreprise et qui ne donnent pas lieu en général à une
rémunération spécifique.

17. 17
Règles de cumul des mandats des administrateurs
non exécutifs
Ces derniers ont par nature bien davantage de temps
pour se consacrer à leurs missions, et leur éventuelle
expérience passée de direction au sein de grands
groupes internationaux est incontestablement utile au
bon fonctionnement des conseils auxquels ils apportent
les compétences et la vision stratégique qu’ils ont
acquises au cours de leurs précédentes fonctions.
C’est la raison pour laquelle, il convient de ne pas limiter
en-deçà de cinq mandats dans des sociétés cotées. En
revanche, il est recommandé d’inclure dans ce
décompte les sociétés étrangères.
Par ailleurs, les conseils doivent pouvoir évaluer la
disponibilité des administrateurs qu’ils accueillent en leur
sein. Il est donc prévu dans le code Afep-Medef de
recommander à l’administrateur de tenir informé le
conseil des mandats exercés dans d’autres sociétés, y
compris sa participation aux comités du conseil de ces
sociétés.
2.3 Administrateurs indépendants
2.3.1 A quoi servent les critères
d’indépendance si le
conseil peut décider de s’en
écarter ?
Ces critères ne sont pas liants : ils constituent
simplement une grille d’analyse permettant au conseil
de prévenir les risques de conflits d’intérêts entre
l’administrateur et la direction, la société ou son groupe.
Ainsi, un conseil peut estimer qu’un administrateur, bien
que ne remplissant pas les critères énoncés par le code,
doit néanmoins être qualifié d’indépendant. A l’inverse,
un conseil peut considérer qu’un administrateur, bien
que remplissant formellement les critères posés par le
code, ne doit pas être qualifié d’indépendant compte
tenu de sa situation particulière ou de l’actionnariat de la
société.
Certaines sociétés ont décidé de s’écarter de certains
critères, en particulier celui d’ancienneté dans le mandat
supérieure à 12 ans, estimant au contraire que cette
ancienneté est un élément positif pour la connaissance
du groupe, de son histoire et de ses métiers et que c’est
la liberté de jugement qui est le critère essentiel de
l’indépendance d’un administrateur.
Si l’indépendance est un facteur important, les conseils
doivent aussi tenir compte des nécessités tout aussi
importantes en matière de compétence, d’expérience et
de diversité. Il est intéressant de noter en ce sens que le
« UK Code on Corporate Governance » recentre le
débat sur les « skills, competence and diversity ».

18. 18
2.3.2 Quelles sont les
justifications apportées par
les sociétés lorsqu’elles ne
respectent pas la
proportion
d’administrateurs
indépendants requise par le
code ?
Selon les situations, les sociétés invoquent la répartition
du capital (notamment Etat et salariés), l’existence de
règles particulières qui régissent le mode de désignation
d’une partie des administrateurs (pour des secteurs
réglementés) ou encore l’existence de pactes
d’actionnaires.
Certaines sociétés ont quant à elles choisi une mise en
œuvre progressive de la recommandation et indiquent
qu’elles proposeront progressivement la nomination
d’administrateurs indépendants à l’occasion de l’arrivée
à échéance des mandats d’administrateurs.
2.4 Proportion des femmes dans les conseils
2.4.1 Quelle est actuellement la
proportion de femmes dans
les conseils des sociétés
cotées ?
En application de la recommandation du Code
Afep/Medef d’avril 2010, la plupart des sociétés, et
notamment celles du CAC 40, ont anticipé l’application
de la loi du 27 janvier 2011 qui prévoit un taux de 20 %
de femmes à l’échéance 2014.
A l’issue de la saison des assemblées générales 2012,
la proportion de femmes dans les conseils était de
25,2 % pour les sociétés du CAC 40 et de 21,9 % pour
les sociétés du SBF 120 (contre respectivement 21,1 %
et 17,2 % en 2011). Selon CapitalCom, à l’issue des
assemblées générales de 2013, le taux devrait atteindre
28,1 % pour les sociétés du CAC 40.

19. 19
2.4.2 2017 pour atteindre la
proportion de 40 % c’est
long. Ne faut-il pas
accélérer la mise en
œuvre du calendrier ?
Il ne faut pas accélérer le calendrier de mise en œuvre
de la loi car :
 cette échéance a été choisie afin de suivre
l’évolution naturelle du renouvellement des
mandats : on ne saurait destituer des
administrateurs en fonction pour ce seul motif ;
 il peut exister un problème de recrutement dans
certains secteurs avec un marché qui reste
déséquilibré entre une forte demande, en particulier
pour le CAC 40 pour des profils de direction
générale opérationnelle et une offre qui est plus
centrée sur des profils fonctionnels (RH,
communication, juridique…). Les femmes qui
correspondent au profil demandé sont d’ailleurs
souvent « au plein » de leurs mandats et ne peuvent
donc plus accepter de mandats supplémentaires ;
 le fait d’accélérer le calendrier perturberait les
objectifs de mise en œuvre progressive que les
sociétés se sont assignés (sur ce point, on doit noter
qu’il ne paraîtrait pas opportun d’imposer le rythme
accéléré de mise en œuvre que l’on constate dans
les sociétés du CAC 40 aux plus petites
capitalisations et aux sociétés non cotées), et d’une
manière plus générale, découragerait les sociétés
d’adopter des comportements vertueux ;
 le mécanisme des quotas doit être utilisé pour
remédier à un déséquilibre qui ne se résorbe pas
naturellement, mais sa mise en œuvre peut emporter
des difficultés : il doit donc être appliqué avec
pragmatisme.
2.4.3 Ne faut-il pas revoir les
règles sur le nombre de
mandats pour libérer des
postes d’administrateurs au
profit des femmes ?
Le renouvellement des mandats ou la nomination de
nouveaux administrateurs permet d’atteindre les
pourcentages de féminisation sans modifier les règles
sur le nombre des mandats. Celles-ci sont complexes et
un équilibre a été atteint. Les règles actuelles sont un
compromis entre la compétence et la disponibilité
indispensables pour remplir la fonction d’administrateur
quel que soit le sexe de celui-ci.
Réduire le nombre de mandats par administrateur
pénaliserait les femmes qui sont aujourd’hui les plus
sollicitées compte tenu de leur notoriété car elles
devront également réduire leur nombre de mandats. En
revanche, il est tout à fait normal d’inclure dans la
limitation de cinq mandats, ceux exercés dans les
sociétés étrangères.

20. 20
2.4.4 Comment expliquez-vous
que les sociétés du CAC 40
ont recruté plutôt des
femmes étrangères que des
femmes françaises ?
Le recrutement de femmes étrangères permet de
répondre aux objectifs recherchés de diversité en
termes de nationalité. Aujourd’hui le pourcentage
d’administrateurs étrangers dans les sociétés du CAC
40 s’élève à 27 %, ce qui est l’un des pourcentages les
plus élevés en Europe.
2.4.5 Ne faut-il pas transposer
aux comités exécutifs les
règles prévues pour les
conseils d’administration et
de surveillance ?
Le comité exécutif n’est pas un organe social et peut
revêtir des réalités très diverses d’une entreprise à
l’autre. Pour ces raisons, l’application de quotas n’aurait
pas grand sens et serait difficilement praticable. Cela
étant, des sociétés ont d’ores et déjà entrepris des
actions pour briser le plafond de verre, combattre les
discriminations liées au sexe et permettre aux femmes
d’accéder à des postes de responsabilité à tous les
échelons de l’entreprise.
Ainsi, certaines entreprises se sont dotées d’une charte
avec des objectifs pour la présence des femmes dans
les instances dirigeantes, dans un horizon de temps
défini par l’entreprise elle-même. Afin d’accompagner
ce mouvement, ces chartes prévoient par exemple :
 des programmes d’évaluation des performances et
des talents permettant de détecter les femmes à
hauts potentiels dans le cadre d’une évaluation
annuelle ;
 des évolutions des processus RH et de la politique
des ressources humaines : mixité des candidatures
pour les recrutements internes et externes,
sensibilisation des cabinets de recrutements,
formation après une période de césure, recherche
de parité dans les plans de succession ainsi que
pour les promotions ;
 des actions de mentoring. Ce dispositif vise à mettre
en relation des cadres dirigeants avec des femmes à
potentiel afin d’accompagner ces talents féminins et
de favoriser la féminisation des instances
dirigeantes ;
 des actions de networking permettant de découvrir
d’autres fonctions/business, de construire son
réseau et de développer son image.

21. 21
2.5 Diversité au sein du conseil
2.5.1 La Commission européenne
a adopté une proposition de
directive sur les
informations non
financières dans laquelle
elle traite de la diversité au
sein des conseils.
Prévoyez-vous des
avancées dans votre code
sur ce thème ?
Le code prévoit une recommandation aux termes de
laquelle chaque conseil s’interroge sur l’équilibre
souhaitable de sa composition, notamment dans la
représentation entre les femmes et les hommes, les
nationalités et la diversité des compétences. Les
informations très complètes figurant dans le rapport
annuel sur chaque administrateur permettent aux
actionnaires d’être informés de la composition du conseil
au regard des objectifs de diversité. De plus, il est
préconisé de rendre publics dans le document de
référence les objectifs, les modalités et les résultats de
sa politique en matière de diversité.
2.6 Comité des rémunérations
2.6.1 La loi de sécurisation de
l’emploi prévoit la
généralisation dans les
entreprises d’une certaine
taille de la présence d’au
moins un ou deux
représentants des salariés
avec voix délibérative.
Comme tout administrateur, les représentants des
salariés peuvent être désignés par le conseil pour
participer à des comités (comité d’audit, des risques…).
2.6.2 Quelle place accordez-vous
aux salariés dans les
comités des
rémunérations ?
S’agissant du comité des rémunérations, nous indiquons
dans le code qu’il est conseillé qu’un administrateur
salarié soit membre du comité.

22. 22
2.7 Comité des risques
2.7.1 Ne faut-il pas instituer dans
les grandes entreprises un
comité des risques ?
Le comité d’audit (missions précisées à l’article L. 823-
19 du code de commerce) est déjà chargé « d’assurer le
suivi de l’efficacité des systèmes de contrôle interne et
de gestion des risques », mission qui correspond à la
transposition de la directive du 17 mai 2006. Cette
mission permet d’ores et déjà de renforcer la gestion
des risques dans les entreprises.
En outre, divers autres textes couvrent également le
sujet :
‒ le rapport de gestion doit notamment contenir une
description des principaux risques auxquels la
société est confrontée et comporter en outre "des
indications sur l'utilisation des instruments financiers
par l'entreprise, lorsque cela est pertinent, pour
l'évaluation de son actif, de son passif, de sa
situation financière et de ses pertes et profits, ces
indications portant sur les objectifs et la politique de
la société en matière de gestion des risques
financiers (...) et sur l'exposition de la société aux
risques de prix, de crédit, de liquidité et de
trésorerie" (article L. 225-100 du code de
commerce) ;
‒ le rapport consolidé de gestion "comporte également
une description des principaux risques et
incertitudes auxquels l'ensemble des entreprises
comprises dans la consolidation est confronté"
(article L. 225-100-2 du code de commerce) ;
‒ dans les sociétés cotées, le rapport du président doit
rendre compte des procédures de contrôle interne et
de gestion des risques mises en place par la
société (article L. 225-37 du code de commerce),
rapport sur lequel les commissaires aux comptes
présentent leurs observations dans un rapport
spécifique pour celles des procédures de contrôle
interne et de gestion des risques qui sont relatives à
l'élaboration et au traitement de l'information
comptable et financière (article L. 225-235 du code
de commerce) ;
‒ la recommandation de l'AMF sur les facteurs de
risques relative à la rédaction de la rubrique
"facteurs de risque" des documents de référence.

23. 23
3 Cumul d’un mandat social et d’un contrat de travail
3.1 L’application de la recommandation
3.1.1 Dans quelle mesure
votre recommandation
sur le non-cumul d’un
contrat de travail et
d’un mandat social est-
elle respectée ?
75 % des mandataires sociaux du SBF 120 et 81 % de
ceux du CAC 40 n’ont plus de contrat de travail ou se
sont engagés à le rompre. 18 % des mandataires du
SBF 120 et 12 % de ceux du CAC 40 ont indiqué vouloir
le conserver et le justifient. En général, il s’agit de
cadres ayant fait un long parcours réussi au sein de
l’entreprise avant de devenir mandataire social.
3.1.2 Si vous trouvez qu’il faut rompre
le contrat de travail, pourquoi
ne pas interdire le cumul
directement dans la loi ?
Il importe de préserver une certaine souplesse compte
tenu du nombre de sociétés visées par l’application
stricte des recommandations et de la diversité des
situations. L’AMF considère ainsi qu’une société
respecte le code lorsque le maintien du contrat de travail
d’un dirigeant est justifié au regard de son ancienneté en
tant que salarié au sein de la société et de sa situation
personnelle.

24. 24
4 Vote des actionnaires sur les rémunérations
4.1 Le dispositif proposé
4.1.1 Quel système préconisez-vous ? Dans les pays européens on rencontre
différents systèmes : il peut s’agir d’un vote sur
les rémunérations passées, d’un vote sur la
politique de rémunération de l’exercice en
cours, d’un vote liant ou d’un vote consultatif,
d’un vote limité aux dirigeants mandataires
sociaux ou étendu à d’autres membres de la
direction, d’un vote annuel ou avec des
périodicité différentes.
La Commission européenne envisage de
modifier la directive sur les droits des
actionnaires pour introduire un dispositif de
« say on pay ». Le texte devrait être présenté
d’ici à la fin de l’année.
Parmi tous ces systèmes, nous avons pris
l’option d’un vote consultatif ex post sur les
éléments de rémunération due ou attribuée au
titre de l’exercice clos à chaque dirigeant
mandataire social : la part fixe, la part variable
annuelle ou pluriannuelle, les rémunérations
exceptionnelles, les options et les actions de
performance, le régime de retraite
supplémentaire, les conditions applicables à
l’arrivée et au départ.
En cas d’avis négatif, il est recommandé que le
conseil, sur avis du comité des rémunérations,
délibère sur ce sujet lors d’une prochaine
séance et publie immédiatement un
communiqué mentionnant les suites qu’il
entend donner aux attentes des actionnaires.

25. 25
5 Rémunérations
5.1 Le niveau des rémunérations
5.1.1 Comment se situent les
dirigeants français par
rapport à leurs homologues
européens ?
 Si l’on compare la situation des dirigeants
d’entreprises français avec celle de leurs pairs dans
les entreprises européennes de taille comparable on
s’aperçoit que les rémunérations des dirigeants
français se situent dans une moyenne basse
puisqu’ils ne sont qu’au sixième rang derrière les
Allemands, les Anglais, les Italiens, les Espagnols et
les Suisses.
‒ Par ailleurs la rémunération moyenne des dirigeants
du CAC 40 a baissé de 7,6 % en 2012 par rapport à
2011, selon les chiffres publiés par Ethics & Boards,
l’observatoire international de la gouvernance des
sociétés cotées.
‒ Les revenus des DMS sont en moyenne de 3,3 M
d’euros en 2012, un niveau légèrement en dessous
de celui de 2008 (3,4 M d’euros).
‒ Cela appuie le constat selon lequel les dirigeants
français ne font pas partie des dirigeants européens
les mieux payés.
5.1.2 Pour quelles raisons ne pas
avoir retenu un
plafonnement des
rémunérations, comme cela
existe dans le secteur
public ?
‒ La fixation d’un plafond traduirait une immixtion dans
la gestion des sociétés, alors que la rémunération
des dirigeants relève de la responsabilité des
conseils. L’Etat n’a d’ailleurs imposé le plafonnement
que dans les entreprises dans lesquelles il détient
une participation majoritaire.
‒ La fixation d’un plafond satisferait sans doute des
tentations démagogiques pourrait donner lieu à des
contournements (par l'étranger, par le retrait de la
cote...) qui seraient incontrôlables. Des dispositions
trop prescriptives et inadaptées suscitent des effets
pervers et des pratiques de contournement.
5.1.3 De même, pourquoi ne pas
avoir retenu un ratio entre
rémunération fixe et
rémunération variable à
l’instar de ce que le
Parlement a décidé dans la
loi bancaire en cours
d’adoption au Parlement ?
Le code préconise bien que la rémunération variable
consiste en un pourcentage maximum de la partie fixe
adapté au métier de l’entreprise et prédéfini par le
conseil (23-2-3). Cette solution a le mérite de la
souplesse et permet à chaque entreprise de retenir le
ratio le plus pertinent.

26. 26
5.1.4 Comment s’assurer que la
rémunération soit liée à la
performance et ne
récompense pas l’échec ?
Plusieurs recommandations du code Afep/Medef
traduisent la volonté de prohiber la récompense de
l’échec : le versement de la part variable récompense
les résultats obtenus et les progrès de l’entreprise,
l’exercice des options et l’acquisition définitive des
actions de performance sont subordonnées à des
conditions de performance à satisfaire sur plusieurs
années consécutives, le versement d’une indemnité de
départ est également soumis à conditions de
performance et ne peut bénéficier à un dirigeant en
situation d’échec.
5.2 Transparence des rémunérations
5.2.1 La transparence des
rémunérations est-elle
suffisante ?
 Les tableaux présentés en annexe du code Afep /
Medef ont constitué une avancée majeure saluée en
tant que telle par les parties prenantes. Ils
permettent d’améliorer la lisibilité et la comparabilité
de ces informations en fournissant une présentation
standardisée des différents composants de la
rémunération. La France est le seul pays d’Europe à
prévoir une telle présentation standardisée de la
rémunération des dirigeants mandataires sociaux.
L’AMF, qui a d’ailleurs repris ces tableaux dans l’une
de ses propres recommandations, a souligné leur
utilité.
 Le code révisé renforce encore les exigences de
transparence (rémunérations variables long terme,
clauses de non concurrence, indemnités de
bienvenue, « say on pay »).
5.3 Encadrement des rémunérations variables long terme
5.3.1 Comment appréhendez-
vous les rémunérations
variables long terme, qui
peuvent conduire au
versement de sommes
particulièrement
conséquentes ?
 Le code Afep-Medef n’envisageait jusqu’à présent
explicitement que la rémunération variable annuelle.
Nous avons constaté que se développaient ces
dernières années des rémunérations variables de
long terme, selon des modalités diverses, et nous
avons souhaité les appréhender.
 Le code révisé prévoit par exemple que :
̵ les rémunérations variables annuelles et
pluriannuelles peuvent être cumulées mais en
respectant les principes d’exhaustivité et de
mesure ;
̵ sauf exception, l’attribution de rémunérations
variables ne doit pas être réservée à un seul
dirigeant mandataire social ;
̵ le versement de la rémunération variable
pluriannuelle doit être exclu en cas de départ du
dirigeant mandataire social avant l’expiration de
la durée prévue pour l’appréciation des critères
de performance, sauf circonstances
exceptionnelles motivées par le conseil.

27. 27
5.4 Stock options et actions de performance
5.4.1 Comment justifiez-vous le
recours aux options alors
que celles-ci peuvent faire
l’objet d’abus ?
 Les options de souscription ou d’achat d’actions
permettent d’aligner l’intérêt des dirigeants sur celui
des actionnaires.
 Les options constituent un excellent instrument de
motivation des dirigeants puisque par principe pour
être intéressantes elles doivent accompagner la
réussite et la progression de l’entreprise et cela
d’autant plus qu’à la condition de hausse du cours le
code Afep-Medef ajoute des conditions de
performance.
 Les options permettent de fidéliser les dirigeants en
les intéressant à la valorisation de l’entreprise et en
prévoyant qu’ils ne puissent exercer leurs droits qu’à
l’issue d’une période minimale et sous condition de
présence.
 La critique consistant à considérer les options
comme des instruments « gagnants à tous les
coups » est infondée car les options sont par nature
conditionnelles. En effet elles sont soumises aux
fluctuations des cours et il n’est pas rare que le
cours d’une action se retrouve à un niveau inférieur
au prix d’exercice des options.
5.4.2 Ne pensez-vous pas que
l’attribution d’options aux
dirigeants devrait être
davantage encadrée ?
 Il est faux d’affirmer que l’attribution d’options n’est
pas encadrée :
̵ la loi prévoit un cadre strict (autorisation de l’AG,
obligation de conservation des actions issues
des levées d’options) ;
̵ les recommandations Afep-Medef sont
exigeantes (attribution aux mêmes périodes
calendaires pour éviter les effets d’aubaine,
absence de décote, absence d’instrument de
couverture, conditions de performance…).
 Le code révisé renforce encore cet encadrement :
̵ la résolution d’autorisation du plan d’attribution
qui est soumise au vote de l’assemblée générale
mentionne un sous-plafond d’attribution aux
dirigeants mandataires sociaux ;
̵ lorsque cela est possible et pertinent, les
conditions de performance combinent conditions
internes à l’entreprise et conditions externes ;
̵ le pourcentage arrêté par le conseil en ce qui
concerne l’obligation de conservation des actions
doit être significatif de la plus-value nette
d’acquisition.

28. 28
5.4.3 Comment justifiez-vous le
maintien des actions
gratuites pour les
dirigeants, alors que ce
mécanisme conduit
systématiquement à offrir
un gain à ses
bénéficiaires ?
 Le code Afep–Medef prévoit que les dirigeants ne
peuvent recevoir des actions gratuites que si deux
conditions sont satisfaites :
̵ les actions sont soumises à des conditions de
performance ;
̵ la disponibilité des actions de performance est
également subordonnée à un effort financier du
dirigeant, qui doit acquérir, sur ses deniers
personnels, une quantité d’actions déterminée
par le conseil.
 Les actions de performance (« performance
shares ») existent dans quasiment tous les pays. Il
n'y a que dans le cadre des recommandations Afep-
Medef qu’elles devront s'accompagner d'un effort
financier du bénéficiaire.
5.5 Indemnités de départ et clauses de non-concurrence
5.5.1 Comment justifiez-vous le
versement de « parachutes
dorés » ? Comment peut-on
accepter le principe
d’indemnités de départ
alors que les dirigeants
concernés ont déjà des
rémunérations
exorbitantes ?
 Le régime des indemnités de départ est encadré
strictement par la loi en France puisque la procédure
des conventions réglementées s’applique et permet
donc aux actionnaires de se prononcer sur
l’engagement grâce à un vote de l’assemblée
générale. La loi exige également que le versement
de l’indemnité soit déterminé en fonction de critères
de performance.
 Le code Afep-Medef rend ce régime des indemnités
de départ encore plus strict afin d’exclure la
récompense de l’échec et de prévenir les abus :
̵ l’indemnité de départ ne doit pas excéder deux
années de rémunération (fixe et variable), ce
plafond intégrant une éventuelle indemnité de
non-concurrence ;
̵ le départ du dirigeant doit s’inscrire dans des
circonstances particulières puisque seul un
départ contraint lié à un changement de contrôle
ou de stratégie peut ouvrir droit au versement
d’une indemnité de départ. En outre, le
versement d’une indemnité est exclu si le
dirigeant quitte l’entreprise à son initiative ou a la
possibilité de faire valoir ses droits à la retraite à
brève échéance ;
̵ la nouvelle version du code renforce les
recommandations existantes concernant le
versement des indemnités de départ. Les
conditions de performance à satisfaire pour le
versement de l’indemnité devront désormais être
appréciées sur au moins deux exercices.

29. 29
5.5.2 Le versement d’une
indemnité de non
concurrence ne permet-
elle pas de contourner les
règles applicables aux
indemnités de départ ?
5.5.3 Comment prévoyez-vous
de les encadrer ?
 Le code Afep-Medef encadre le versement des
indemnités de non-concurrence afin d’éviter tout
abus. Il est prévu que celles-ci ne peuvent excéder
deux années de rémunération. De plus lorsqu’une
indemnité de départ doit également être versée, le
cumul des deux indemnités ne peut dépasser ce
plafond.
 La nouvelle version du code renforce
significativement l’encadrement des clauses de non
concurrence en exigeant que :
̵ la conclusion de l’accord de non-concurrence
fasse l’objet d’une réflexion approfondie et que la
décision du conseil d’autoriser soit rendue
publique ;
̵ l’accord de non concurrence prévoie une
stipulation autorisant le conseil à renoncer à sa
mise en œuvre ;
̵ le conseil se prononce sur la mise en œuvre de
la clause au moment du départ du dirigeant
notamment lorsque celui-ci quitte la société pour
faire valoir ou après avoir fait valoir ses droits à
la retraite.
5.6 Indemnités de bienvenue
5.6.1 Comment justifier qu’un
dirigeant qui est
susceptible de percevoir
une indemnité de départ
puisse également
bénéficier d’une prime de
bienvenue ? Quel
encadrement proposez-
vous ?
Les « indemnités de prise de fonctions » ont pour objet
de compenser les avantages que perd un dirigeant en
quittant ses précédentes fonctions pour rejoindre
l’entreprise. Elles peuvent constituer un élément
important du recrutement d’un dirigeant.
Le code révisé prévoit que son montant doit être rendu
public lorsqu’elle est fixée. Par ailleurs, les indemnités
de bienvenues ne sauraient concerner que les dirigeants
venant d’une société extérieure au groupe.

30. 30
5.7 Retraites supplémentaires
5.7.1 Pourquoi ne pas interdire
purement et simplement les
« retraites chapeau », qui
atteignent des montants
astronomiques ?
 L'intérêt des régimes à prestations définies tient au
fait qu’ils conditionnent l’acquisition définitive des
droits à l'achèvement de la carrière dans l'entreprise,
les retraites n'étant dues que si le salarié / dirigeant
reste dans l'entreprise jusqu'au terme de sa période
d'activité.
 Les régimes à prestations définies sont des outils de
fidélisation et évitent de récompenser l'échec en
cours de carrière puisque leur versement est
subordonné à la fin de carrière du dirigeant au sein
de l’entreprise.
 Les régimes de retraite à prestations définies ne sont
donc pas condamnables par principe. Il s’agit
comme souvent de les encadrer afin d’éviter les
abus et d’empêcher la mise en place de systèmes
donnant droit immédiatement ou au terme d’un petit
nombre d’années à un pourcentage élevé de la
rémunération de fin de carrière.
 De manière générale, les recommandations Afep-
Medef rappellent que les comités et les conseils
doivent prendre en compte tous les éléments qui
peuvent être dus au bénéfice d'un dirigeant, ce qui
inclut bien évidemment d'éventuels régimes de
retraite supplémentaire. Ces régimes doivent
s’apprécier au regard des autres composantes des
rémunérations et avantages attribués au dirigeant et
tenir compte de son âge.
5.7.2 Que préconisez-vous
comme mesures
d’encadrement ?
Le code de gouvernement d’entreprise contient
différentes recommandations ayant pour objet de limiter
les abus dans la détermination et l’octroi des retraites
supplémentaires :
- condition d’ancienneté d’au minimum deux ans pour
en bénéficier ;
- période de référence de plusieurs années ;
- bénéficiaires plus nombreux que les seuls dirigeants
mandataires sociaux ;
- augmentation annuelle des droits potentiels limitée à
5 % de la rémunération du bénéficiaire ;
- plafonnement des droits potentiels ouverts à titre
individuel à 45 % du revenu de référence (il s’agit
des rémunérations fixes et variables dues au titre de
la période de référence).
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