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Preguntas modelo de procesos

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Preguntas modelo de procesos

  1. 1. Avila Nano, NicolasGarcía Ramirez, LuisLliuyacc Blas, AnaPerez Ramos, GuiulianaQuispe Benites, JohnVentura Panduro, DannyPregunta 03.(PÁGINA 2. al final, párrafo: UNDERSTANDING THE ENTERPRISE):En qué se enfoca la primera fase de la metodología?La primera fase de la metodología BPTrends empresa se centra en la comprensión de laempresa como un todo. Esta fase implica a menudo al comité ejecutivo y los altosejecutivos de la empresa. Es absolutamente esencial que todo el mundo entienda y estéde acuerdo en los procesos de la cadena de valor básicos. Y que la empresa apoya y esel responsable de la realización los objetivos estratégicos de cada cadena de valor.Qué es absolutamente crítico (2 cosas)?¿Qué tipo de diagramas se deben crear primero?Se deben crear diagramas de organización¿Qué definen estos diagramas? ¿A quiénes se incluye en estos diagramas?Definen el negocio y sus relaciones claves con lo cual se perfecciona la comprensión detodos sobre la organización y sus partes interesadas. Estos diagramas incluyen losaccionistas, clientes, proveedores, distribuidores y diversas entidades gubernamentales.En el curso de esta fase: ¿Qué se define , qué se especifica? ¿A qué conclusiónse llega?En el curso de esta fase se define la cadena de valor de la organización y se especificalos objetivos de cada cadena de valor y la relación entre los procesos centrales y losprocesos de gestión y apoyo.
  2. 2. Por lo tanto, una arquitectura de procesos de negocio específico se desarrolla para cadacadena de valor individual. Como resultado de esta fase, todos están de acuerdo en lascadenas de valor básicos y la organización está en condiciones de proceder a definirarquitecturas para cada cadena de valor.Pregunta 10Pregunta 10.**(final de la página 64, página 65, y página 66)"¿CUALES SON LAS DESVENTAJAS DE UN ORGANIGRAMA TRADICIONAL?En primer lugar, un organigrama no muestra los clientes. Igualmente importante es que nomuestra los productos y servicios que la empresa ofrece a los clientes, o donde los recursosnecesarios para crear los productos y servicios vienen en primer lugar. Sin duda, no muestra cómofluye de una actividad a otra antes de finalmente ser entregado a un cliente.La mayoría de los directivos no están dispuestos a crear o mostrar diagramas que proporcionan unsistema o proceso orientado a la vista de sus organizaciones.Son a menudo descritos como una vista vertical de la organización. Los departamentos o gruposfuncionales dentro de un departamento son denominados "silos", similar a los silos de grano dealtura, ventanas que se ven en las regiones agrícolas. Cuando los gerentes conceptualizan susorganizaciones como organizaciones verticales, tienden a gestionar de manera vertical. Se centranen quién informa a quién, y establecer metas para cada grupo independiente de los demás. Almismo tiempo, el pensamiento “silo” lleva a los gerentes a centrarse en la producción de susdepartamentos lo más eficiente posible, sin prestar mucha atención a lo que está pasando enotros silos. A menos que cuando en departamentos internos surgen problemas, que tienden arebotar hasta la cadena de información y llegan a un gerente que es responsable por el trabajorealizado en los dos departamentos. Eso, a su vez, garantiza que los altos directivos pasan muchotiempo resolver problemas multi-funcionales o interdepartamentales que podría haber sido mejorresueltos en un nivel inferior, con las personas con una comprensión mucho mejor del problemaespecífico. Y, por supuesto, el tiempo que los directivos utilizan para la resolución de estosconflictos interfuncionales es tiempo no centrado en las preocupaciones de los clientes, lacreación de nuevas estrategias, o la mejora de la productividad.El pensamiento silo tiende a conducir a la sub-optimización departamental o funcional. Estoocurre a menudo a expensas de toda la organización. Un ejemplo evidente lo haría undepartamento de ventas que se elogiada por la venta de productos que la producción no puede
  3. 3. entregar a tiempo para cumplir las fechas de entrega prometidas por los vendedores. En esencia,la sub-optimización se produce cuando un proceso dentro de un silo se mejora a expensas de losotros procesos en silos o en otros a expensas de la cadena de valor en su totalidad.Además, los gerentes deben aprender a visualizar sus organizaciones con los diagramas quepermiten conocer cómo sus organizaciones trabajan realmente, como un todo. Tienen que pensaren términos de sistemas de organización y cadenas de valor en lugar de pensar sobre todo entérminos de divisiones, departamentos o su unidad funcional propia.PREGUNTA 16.DESCRIBA EL EJEMPLO EN EL QUE DELL, TIENE PROCESOS, EJECUTADOS POR ORGANIZACIONESOUTSOURCING.(RESPUESTA EN ÚLTIMOS RENGLONES DE LA PÁGINA 71 Y PRIMER PÁRRAFO DE LA PÁGINA 72)El Ejemplo de Dell se centra en como la cadena de valor de laptop está organizado. Dell se centraen el diseño de los nuevos ordenadores portátiles como componentes en el mercado,comercializando sus equipos y venta de computadoras, en línea, a través de su sitio web. Una vezque una computadora portátil es realmente ordenada, Dell transmite las órdenes a un proveedorexterno en China que monta el equipo real y lo envía al cliente. Si el equipo posteriormenterequiere servicio, el cliente llama a un proveedor externo que diagnostica el problema y horariosde una pick-up. Un proveedor externo recoge el equipo y lo entrega a un almacén de ejecuciónpor otro proveedor externo que hace que la reparación necesaria y la devuelve al cliente.
  4. 4. Se podría argumentar que Dell es simplemente una organización de diseño y comercialización yque la manufactura portátil no es una de sus principales procesos, pero Dell se clasificageneralmente como un fabricante de equipo de cómputo, y ejerce un control significativo sobrelos procesos que ha subcontratado. Por otro lado, Dell no tiene una fabricación de función portátilo un VP de fabricación portátil con el control del día a día de ensamblaje de computadoras. Esafunción es realizada por un individuo que trabaja para una empresa de outsourcing. Más y máscompañías están tratando de pensar en cómo una cadena de valor funciona si sus importantesprocesos operativos están controlados por organizaciones externas. Dicho de otra manera, lasorganizaciones están empezando a hablar de las cadenas de valor que se extienden más allá de loslímites tradicionales de la organización.Pregunta 22.Suponga el siguiente Caso
  5. 5. Una cadena de comercialización de muebles de Francia, está interesada en comprarmuebles al por mayor. Esto es: comprarán 1000 juegos de sala. Y los llevarán aFrancia.Entonces se contactan con el PARQUE INDUSTRIAL DE VILLA EL SALVADOR.En el parque industrial de Villa El Salvador, los comerciantes de muebles llegan a laconclusión que deben trabajar en equipo, primero establecer un estándar quepermita obtener la misma calidad en los muebles producidos por cada comerciante,y al final , tener un mismo control de calidad, antes de enviar los muebles a Francia.PREGUNTA: Elabore el diagrama de organización Empresa de Gerencia Marketing a comercialización de muebles de Desarrollo de producto Ventas Francia Grupo de Manufactura- Control comerciante de elaboración de de muebles calidad Villa el Salvador Cadena de Valor outsourcing Equipo de comerciantes

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