Casos de discusion direccion empresarial
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Casos de discusion direccion empresarial

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  • 1. El Cambio Irreversible El supervisor del Departamento de producción de la planta número 1 de la reconocida fábrica de computadora de la Ciudad de Cartagena, Colombia, José Solórzano, se enteró que su departamento de ensamble iba a ser mecanizado. Como resultado de ello el número de empleados se reduciría de 120 a 25, aproximadamente. A la mayor parte de los trabajadores desplazados se les daría preferencia para ocupar vacantes en otros departamentos de la Empresa, en consideración, sobre todo, a su antigüedad en ella. El departamento Administrativo le solicitó que preparara a sus trabajadores para el cambio, para reducir el número de interrupciones, quejas y tiempo perdido en discusiones con los afectados sobre las razones del mismo. Los trabajadores siempre habían tenido excelentes relaciones con Solórzano y creían que éste los defendería en cualquier situación en que se viera amenazado su trabajo. Los trabajadores sabían que sus trabajos eran los mejor remunerados de la Empresa y que el cambio los perjudicaría. Además, dudaban que sus derechos fueran respetados. Se pide responder las siguientes preguntas: ♦ ¿ Cómo debe abordar solórzano el asunto con sus trabajadores? ♦ ¿qué posición debe adoptar ante la administración ♦ ¿Debe continuar con su estilo de supervisión claramente identificado con los trabajadores o debe apegarse rigurosamente a los lineamientos dictados por la administración de la empresa? " serás juzgado por tus acciones, no por tus intenciones"
  • 2. La expansión de la Empresa Carlos Gómez Empezó con la compañía de entregas “Recíbalo Ya” hace cinco años. Inicialmente la compañía proporcionó servicio de entregas comerciales de todos los paquetes en la Ciudad de san Gil (población de 500.000 Habitantes) Carlos empezó solo, con un empleado y un chofer. En tres años “Recíbalo Ya”crecío al punto de requerir tres empleados y doce chóferes. Entonces Carlos decidió expandirse y proporcionar servicio a todo el Departamento. Él calculó que esto requería el aumento de dos nuevas oficinas, una ubicada en Bucaramanga y la otra en Tunja. Cada oficina constaba de un Administrador un empleado y 2 chóferes. Cada población se encontraba a 200 Kms de San Gil, Carlos se encontraba en posibilidad de visitar c/u por lo menos una vez a la semana y coordinar personalmente las operaciones, además de proporcionar asesoría administrativa general. El sistema de entrega a todo el Dpto tuvo éxito y el primer año reportó una fuerte utilidad. Al año siguiente Carlos decidió expandirse a dos Dptos vecinos estableció dos oficinas en cada uno. Sin embargo desde el principio las cosas no fueron fáciles en estos Dptos. Las quejas de los clientes se multiplicaron, después de nueve meses Carlos cambio los Administradores de estas cuatro oficinas. Aun así, las cosas no mejoraron. Convencido de que él era el único que podía enderezar el negocio fuera del Dpto, Carlos empezó a visitarlas una cada dos semanas. Este programa requirió que pasara por lo menos la mitad de su tiempo viajando en carretera entre ellas. Después de cuatro meses de esta actividad toda la operación “Recibalo Ya” apareció desorganizada y las utilidades declinaron dramáticamente.
  • 3. ¿QUIÉN ESTÁ MANEJANDO EL DEPARTAMENTO? Leticia Pomar, supervisora del departamento de aparatos eléctricos pequeños de unos almacenes, llegó a la oficina de Pancho López, gerente de personal de la compañía. "Pancho", dijo Leticia, "tengo un problema que parece que no puedo resolver y necesito tu ayuda" . "Muy, bien, de qué se trata", contestó el Sr. López. "Tengo un problema con uno de mis vendedores", Leticia comenzó. "Es Jaime García, que ha estado en mi departamento por un poco mas de dos años. Cada vez que doy a mis subordinados una instrucción o directriz, van y consultan con Jaime primero. Jaime es un buen empleado y aunque he estado buscando una razón para correrlo ya hace algún tiempo, pero no he encontrado ninguna razón justificable. Sé que el sindicato no se opondría si me deshiciera de él. A ellos les causa tanto problema como a mí. No sé que poder especial ejerce Jaime sobre esta gente, pero parece que el tiene la autoridad de mi departamento y no yo. Los trabajadores no siempre van con él inmediatamente cuando les pido que hagan algo; pero tarde o temprano se lo informan y él da su aprobación. No tengo ningún caso últimamente en donde él contradiga mis órdenes, o que el trabajo no se lleve a cabo. Así que realmente no tengo razón de hacer caso de todo esto que pasa. Simplemente no sé qué hacer. He tratado de transferir a Jaime a otro departamento, pero nadie tiene un puesto vacante que pueda ocupar y no parece ansioso por dejar mi departamento. Ojalá puedas decirme qué hacer".
  • 4. ROTACIÓN DE PERSONAL EN EL ALMACEN Juan Caso, de 30 años de edad, era supervisor de almacén de la Compañía Manufacturera Dubuque. Ha trabajado para la compañía por cinco años; los últimos tres en el Departamento de Compras. Esto le dio familiaridad con la mayoría de los materiales, repuestos y otros artículos manejados por la compañía. Cuando el puesto de supervisor de Almacén quedó vacante, se lo dieron a él. Fue una promoción para él, y estaba ansioso de triunfar en su nuevo puesto. Juan instauró unos procedimientos nuevos para llevar registros y controles, así como para asegurar el abastecimiento de materiales, y después de un año su departamento parecía sin duda marchar bien. Sin embargo, Juan tenía siete empleados trabajando para él cuando comenzó, y dentro del primer año, cinco de los siete dejaron la compañía y tuvieron que ser remplazados. Los cinco habían estado con la compañía un buen número de años. Cuando el director de personal llamó la atención sobre este asunto al superintendente de planta, bajo el cual se encontraba la autoridad del almacén, el director de personal sugirió que se llamara a un consultor externo para revisar la operación del almacén, o que el asistente del presidente, que también funcionaba como "corrector de problemas" o "apaga fuegos" debería ver esto. Después de que pasaron varias semanas, se envió un reporte al gerente de planta de parte del asistente del presidente que estudió la situación del almacén. Los resultados mostraron que Juan Caso era un hombre muy conocedor y que los nuevos métodos y procedimientos que él originó eran buenos. El reporte mencionaba que el departamento funcionaba generalmente bien, Sin embargo, decía también que la mayor debilidad de Juan parecía estar en las áreas de motivación, dirección, comunicación y liderazgo. Juan parecía ser un joven muy rígido y formal, quien con el deseo de triunfar en su nuevo trabajo, manejaba el departamento con una mano muy firme. Creaba un resentimiento considerable entre sus empleados con su manera de dirigir y algunas veces avergonzaba a sus subordinados tomando medidas disciplinarias en público. Una vez que recibió el informe, el superintendente de planta meditó sobre qué hacer. Juan ciertamente estaba haciendo un buen trabajo en el aspecto material de su función, pero sus deficiencias en el área de personal eran muy serias como para ignorarse.
  • 5. EL CONTADOR QUE TRABAJA DURO Guillermo Gutiérrez, contralor de la compañía Rodillos para Pintura, empezó con la compañía hace 20 años. La firma ha crecido sustancialmente de 10 trabajadores a 150 que tiene actualmente. El señor Gutiérrez empezó como "el departamento de contabilidad de un solo hombre" y ahora tiene ocho empleados en su departamento. Él es un supervisor muy leal y trabajador, que prefiere hacer él mismo tantas cosas como le es posible, en vez de asignar más tareas a sus subordinados. En los últimos años, sin embargo, varios supervisores se han venido quejando de que el departamento de contabilidad se encuentra más y más "atascado ", fueron aumentando los atrasos en tener cifras al día, y también aumentó el número de errores en los cheques de nómina y en otras áreas de la contabilidad. El señor Samuel Rodarte, presidente de la firma, sentía que mucho del problema del departamento de contabilidad se centraba en el señor Gutiérrez. Rodarte alentó ocasionalmente a Gutiérrez a que asignara mayores tareas a sus subordinados y les delegara autoridad. Rodarte también trató de inculcarle la necesidad de nuevos procedimientos, y de que escuchara las ideas nuevas de sus subordinados, pero de alguna manera Gutiérrez no capto la idea y no hizo nada por cambiar. Mientras tanto, las cosas se ponían peor en el departamento de contabilidad, y Rodarte consideraba qué pasos tomar. Se resistía a despedir a Gutiérrez, quien tenía 60 años y era un amigo personal muy cercano.