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Parte l- — Interacción entre personas y organizaciones

evolución,  modificando las relaciones (externas) de la empresa con...
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Administración de recursos humanos 5 ed idalberto chiavenato

  1. 1. Es s Q1 En un ambiente competitivo de negocios las personas son la diferencia. í En el actual ambiente competitivo de negocios, el exito depende más de la eficaz administración de los recursos humanos. Estructura, tecnologia, recursos financieros y ‘ materiales son sólo elementos fisicos e inertes que requieren Í ¿a ¿ ser administrados con inteligencia por quienes constituyen la ""’“> v organización. En consecuencia. las personas son el único factor dinámico de las organiuciones -sean privadas o públicas, de bienes o servicios, lucrativas, sin ánimo de lucro, grandes o pequeñas, puesto que en ellas tienen la inteligencia que vivifica y dirige cualquier organización. La calidad de los funcionarios de una organización, sus conocimientos y habilidades, su entusiasmo y satisfacción en sus cargos, y su iniciativa para generar riqueza repercuten con fuerza en la productividad, el nivel del servicio al cliente, la reputación y la competitividad de la organización. En razón a que los reclusos humanos constituyen elelemento esencial en cada componente de la organización, su administración eficaz se fundamenta en la responsabilidad de cada gerente de las distintas áreas funcionales’ de la organización, ya sea de finanzas, contabilidad, marketing, producción, compras e incluso recursos humanosAdminLstrar personas es una responsabilidad de lina, gerencial, pero es " una función de equipo. Por tanto. cualquiera sea el area empresarial seleccionada el futuro administrador necesita y fundamentar su visión de cómo tratar los asuntos relacionados "' con las personas y obtener una perspectiva derecursos humanos """ que le permita alcanzar el éxito profesional y liderar su organización hacia la excelencia y competitividad, 958-41-0037-8 L II IU 100375 N 9); —___. %_. lilallrertoïclliavenaín i
  2. 2. A , .— n-ma. .. [azálumrms m: 9mm davmtullom a {Emanahaita 5mm, la Lana uduadus de la AGNU ÜÉÜÓCÜMENIGS” , 1 mm “¿É dm mw cualqmtl su e _ "M" - u dos m mu. ) menus mui-lean. “LW” l ama lneionuuun n mama |7 ¿“Ïzïïfuzi ¡ev m su, an m, m: s‘ c ‘ nementrü wo sir: DE RECURSOS HUMANOS QUINTA EDICIÓN IDALBERTO CHIAVENATO Mestre e Doutor em Administracáo pela City University ol Los Angeles. California _ Traducción - GERMAN ALBERTO VIIJAMIZAR Licenciatura en Español y Lenguas _. i Universidad Pedagógica Nacional ' Maestria en literatura Pontificia Universidad Javeriana U. A.D. _E. N“ lnv, ; Sig. Top: 53- 5/Ch44a, Revisión_lécnioa RICARDO GARCIA MADARIAGA _ Director de Posgrado Gerencia de Recursos Humanos EAN ÓSCAR PEÑA RODRÍGUFJ Ingeniero Industrial Especialista en Administración de Empresas Consultor y docente universitario Santafé de Bogotá v Buenos Aires * Caracas ‘ Guatemala ° Lisboa < Madrid - México Nueva York - Panamá ‘ San Juan - Santiago de Chile - SED Paulo Auckland v Hamburgo I Londres 0 Milán - Montreal - Nueva Delhi - París San Francisco - San Luis - Sidney - Singapur - Tokio 0 Toronto v‘ ¿H1 4..
  3. 3. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS, QUINTA EDICIÓN No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni Ia transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright. DÉRECHOS RESERVADOS. Copyright © 2000, por MCGRAW»HILL INTERAMERICANA, S. A. Avenida de las Américas 46-41. Santafé de Bogota’, Colombia r Traducido de la quinta edición en portugués de RECURSOS HUMANOS, EDICAO COMPACTA © MCMXCVIII, por Makron Books do Brasil, Ltda. ISBN: 85L224»2004-1 Editora: Lyly Solano Árévalo 5123467890 l 113456780 ISBN: 958-41-0037-8 impreso en Colombia Printed in Colombia Se imprimierlon 17.500 ejemplares en el mas de enero de2oo1 Impreso por Editorial Nomos S. A. A Rita Detrás del trabajo de un hombre se oculta la presencia de una mujer. Este libro no es sólo un pequeño homenaje, sino también el resultado de su presencia y su fascinación.
  4. 4. PREFACIO . ... ... ... .. . . PARTE l - INTERACCIÓN ENTRE PERSONAS Y ORGANIZACIONES X1 LAS ORGANIZACIONES . . oConcepto de organizaciones La complejidad de las organizaciones Diversas eras de la organización g Las organizaciones como sistemas so alas. ÁLas organizaciones como sistemas abiertos oEnfoque de Kata y Kahn Enfoque de Tavístock: el sistema sociotécnic Los participantes en las organizaciones Los objetivos organizacionales. " Racionalidad de las organizacione Niveles organizacionales _ Las organizaciones y el ambiente Dinámica ambiental. Complejidad ambienta 4 Concepto de eficacia organizacional . Resumen . ' Temas princlpale
  5. 5. VI - Adminístraciónderecursoshumanos C°"Ïe"¡d° ' V" PARTE ll - SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Preguntas y temas de repaso y análisis 125 Informe para análisis y discusión 1 “En busca de la productividad’ Caso 1 . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 2 LAS PERSONAS variabilidad humana Cognición humana“ Teoria de campo, de Lewi Teoria de Ia disonancia cognitiva La naturaleza compleja del hombre K La motivación humana a 5K Ciclo motivacional Jerarquía de las necesidades, segun Maslow gprTeoría de los dos factores, de Herzberg Modelo situacional de motivación, de Vroom . Teoría de la expectativa aClima organizacional Comunicació Barreras a a comunicacion EI comportamiento humano en las organizaciones Concepto de hombre complejo . Resumen Temas principales Preguntas y temas de repaso y an Informe para análisis y discusión 2 04 ”Para mejorar el ambiente”. 04 Caso 2 . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 05 3 LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES 4 103 Reciprocidad entre individuo y organizac‘ ’n. . 113 Relaciones de intercambio - 114 Concepto de incentivos y contn uciones . 117 Clima organizacional . Resumen Temas principales. .. Preguntas y temas de repaso y analisis Informe para análisis y discusión 3 . . "La representación de los empleados gn DHB” Caso 3 Los recursos organizacionales Estilos de administración de recursos humanos p< La teoría X y la teo ' Y de McGregor Teoria Z . ... .. Sistemas de administracion e as organlzacio Enfoque sistémico y situacional de la administración . ... .. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS“. Carácter múltiple de la ARH Carácter contingencia! de la ARH. La ARH como responsabilidad de linea y fun La ARH como proces Políticas de recursos humanos Objetivos de la ARH Dificultades básicas de Ia ARH Resumen Temas principales Preguntas y temas de repaso y ana’! Informe para análisis y discusión 4. "Siete grandes enemigos del capitalismo ‘salva/ e . Caso 4 PARTE lll - SUBSISTEMA DE PROVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS . ... . . . El ambiente organizacional . ... ... ... . . . Mercado de recursos humanos y mercado labora Rotación de personal índice de rotación de personal. Diagnóstico de las causas de rotación depersonal Determinación del costo de la rotación de personal. Ausentismo . ... ... . . . Diagnóstico de las causas del ausentismo Cálculo del índice de ausentísmo Cómo reducir la rotación y el ausentismo. Evaluación de los procesos de provisión de personas
  6. 6. VI Administración de recursos humanos (9 x La motivación human a ¿fl Ciclo motivacional SW Teoria de los dos factores, de Herzberg , Clima organizacional Preguntas y temas de repaso y análisis Informe para análisis y discusión 7.. "En busca de la productividad Caso 1.. .. LAS PERSONAS variabilidad human Cognición humana. Teoria de campo, de Lewin Teoría de la disonancia cognitiva La naturaleza compleja del hombre {Jerarquía de las necesidades, segun Mas ow Modelo situacional de motivación, de Vroom . Teoria de la expectativa 9C| ima organizacional Comunicación. BBFÏEIES a la COITILIIIICBCIOI‘! .. ... ... ... .. . . El comportamiento humano en las organizacione Concepto de hombre complejo Resumen ‘ Temas principales Preguntas y temas de repaso y ana/ i Informe para análisis y discusión “Para mejorar el ambiente” Caso 2 LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES Reciprocidad entre individuo y organizació Relaciones de intercambio . ... .. Concepto de incentivos y con ribuciones Resumen . . Temas principales . ... ... ... ... ... ... ... ... .. Preguntas y temas de repaso y analisi Informe para análisis y discusión 3 "La representación de los empleados _en DHB” Caso 3 . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. . . Contenido PARTE II - SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 125 Los recursos organizacionales Estilos de administración de recursos humanos K La teoría X y la teo ' Y de McGregor Teoría Z . ... .. Sistemas de administracion e as organizacio s umanas Enfoque sistémico y situacional de la administración . ... .. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Carácter múltiple de la ARH Carácter contingencia! de la ARH. La ARH como responsabilidad de linea y fun La ARH como proces Políticas de recursos humanos Objetivos de la ARH Dificultades básicas de la ARH Resumen Temas principales Preguntas y temas de repaso y ana’! Informe para análisis y discusión 4. "Siete grandes enemigos del capitalismo ‘salva/ e . Caso 4.. .. PARTE II! - SUBSISTEMA DE PROVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS . ... . . . El ambiente organizacional . ... ... ... . . . Mercado de recursos humanos y mercado labora Rotación de personal Indice de rotación de personal. Diagnóstico de las causas de rotación de personal Determinación del costo de la rotación de personal. Ausentismo . ... ... . . . Diagnóstico de las causas del ausentismo Cálculo del índice de ausentísmo Cómo reducir la rotación y el ausentismo. Evaluación de los procesos de provisión de personas VII Ñ
  7. 7. VIII - Administración de recursos humanos _ Contenido . ¡x 5 RECLUTAMIENTO DE PERSONAS. Investigación interna 203 Informe para análisis y discusión 6 21 o “Cómo selecciona Alcoa” Planeación de persona C650 Investigación externa El proceso de reclutamiento 217 PARTE IV- SUBSISTEMA DE APLICACIÓN Medios de reclutamiento 218 DE KECUR505 HUMANOS Reclutamiento interno 221 Reclutamiento externo 225 socialización organizacional Reclutamiento mimo 232 Métodos para promover la socialización. Resumen Temas principales Preguntas y temas de repaso y análisis. Informe para análisis y discusión 5 ”Cómo planear desvinculaciones” Caso 5 . La empresa como sistema de roles Desempeño del rol. .. Evaluación de los procesos de aplicacion de las persona 7 DISEÑO DE CARGOS Concepto del cargo Concepto de dise” del cargo K 5 SELECCIÓN DE PERSONAL 233 Modelos de diseño de los cargos Concepto de selección de personal Modelo clásico o tradicional de diseno de los cargos. La selección como proceso de compa-ac n Modelo humanista de las relaciones humanas La selección como proceso de decisión Modelo situacional o contingencia] Bases para la selección de personas Enilqlïeclmlenl‘) de '05 G37805" Recolección de información acerca del cargo 246" , _ Enfmlue FHOÍÍVHCÍOHRI en el di Elección de las técnicas de selección 249 EQUIPOS de Ífabfil‘) Entrevista de selección 250 Calidad de Vida e" el "abalü Etapas de la entrevista de selección 255 . Remmen Pruebas de conocimiento o de capacidad Clasificación en cuanto Pregunta-i Y lemas de “W350 Y a" ño de los cargos a ¡a manera de aphcanas _ Informe para análisis y discusión 7 Clasificación en cuanto al área "La ¡atleta IO dïte todo” de conocimientos abarcados C350 7 Clasificación en cuanto a la manera como se elaboran ¡a5 pruebas a DESCRIPCIÓN v ANÁLISIS DE CARGOS 33o r Pruebas psicométricas Pruebas de personali Técnicas de simulación El proceso de selección . ... . . . Evaluación y control de resultados. Resumen Temas principales Preguntas y temas de repaso y anal Descripción de cargos r Análisis de cargos . . Estructura del anál s de cargos i Métodos de descripción y análisis de cargos. 71 i Método de observación directa 74 Método del cuestionario 75 2 Método de la entrevista Métodos mixtos d
  8. 8. X Administración de recursos humanos Etapas del análisis de cargos Etapa de planeación Etapa de preparació Etapa de ejecución. Objetivos de la descripcion y el analisis de cargos. Resumen . . Temas principales. .. Preguntas y temas de re so analisis. Informe para análisis y discusión 8 ‘Sodexho capacita personal para preparar refrigerios 350 Caso 8 . . 9 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO HUMANO fi En qué consiste la evaluación del desempeño Responsabilidad por la evaluación del desempeño El gerente . ... ... ... ... ... .. EI empleado . ... ... ... . . . El empleado y el gerente El equipo de trabajo El órgano de gestión de personal Comité de evaluación a Evaluador de 360° . . l’ Objetivos de la evaluac n del desempeñ e Beneficios de Ia evaluación del desempeño. "Q Métodos tradicionales de evaluación del desempeno Método de las escalas gráficas Método de elección forzada . ... .. Método de investigación de campo . Método de incidentes críticos Método de comparación por pares Método de frases descriptivas Je Nuevas tendencias en la evaluación del desempeño . . La entrevista de evaluacion del desempeno Resumen Temas principales. Preguntas y temas de repaso Informe para análisis y discusión 9.. . ”Menos riesgos con el personal” Caso 9 . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . . . i l l M 10 COMPENSACION (ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS) K 11 PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES Contenido PARTE V - SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS . ... ... Recompensas y castigos. Teoria de la inequidad Compensación y productividad Evaluación de los procesos de mantenimiento de personal . ... .. El carácter variado del salario El salario para las personas El salario para las organizaciones El compuesto sa| ariaI. . Concepto de administracion de salarios Evaluación y clasificación de cargos Métodos de evaluación de cargos . Comité de evaluación de cargos Clasificación de cargo Investigación salarial Selección de los cargos e refe ncia Selección de las empresas part pantes Recolección de datos. Tabulación y tratamiento e os ato Politica salarial . . Organización sin cargos definitivos Nuevos enfoques de remuneración Consecuencias de los salario Remuneración variable Resumen Temas principa es Preguntas y temas de repaso y anál Informe para análisis y discusión 10 . . “Menor importancia de la jerarquía Caso IO Origenes de los beneficios sociale Tipos de beneficios sociales Costos de los planes de beneficios socia e XI
  9. 9. XII ‘Caso 71 . ... ... ... ... ... ... .. 12 HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 13 RELACIONES LABORALES. .. Administracion de recursos humanos Criterios para el planeamiento de servicios y beneficios sociales Principio del retorno de la inversión Principio de responsabilidad mutua Otros principios Objetivos de un plan de beneficios sociales Resumen Temas principales. ,.. ... ... .. Preguntas y temas de repaso y analisis Informe para análisis y discusión i 1 "Las fábricas de azúcar llevan los recursos humanos al campo” Higiene en el trabajo Objetivos de la higiene en el trabajo Condiciones ambientales de trabajo Iluminación. Ruido . 484 Condiciones atmosféricas . 486 Temperatura Humedad Seguridad en el trabajo Prevención de accidente Prevención de robos Prevención de incendios Administración de riesgo Resumen Temas principales Preguntas y temas Informe para análisis y discusion 12 ”Un rush en la prevención de accidentes Caso 12 . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. . . Politicas de relaciones laborales. Politica paternalista Politica autocrática Politica de reciprocidad se m — ¡pa! s, Contenido - XIII Política participativa El sindicalismo Medios de ac on sindical Formas ilícitas de presión sindica 519 Medios de acción patronal 521 Lock-out o cierre patronal. 521 Lista negra Representación de los trabajadores en la organizacion. Conflictos laborale Nación de conflict Condiciones que predisponen al conflicto Condiciones que desencadenan el conflicto Resultados del conflicto" Resultados constructivos Resultados destructivos. Administración del conflicto Reivindicaciones en los conflictos laborales Convención colectiva Negociación colectiva. Resumen Temas principales . ... . . . y Preguntas y temas de repaso y ana/ Is! Informe para análisis y discusión 13 . . "En Campínas surge un mini/ KBC” Caso 13 . ... ... ... ... ... ... ... .. PARTE VI - SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS . . . ... ... ... ... ... ... ... . . . Aprendizaje Evaluación de los procesos e esarro o de las personas 553 @14 ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE PERSONAL, Conceptos y tipos de educación e Entrenamiento Ciclo del entrenamiento . ... .. Inventario de necesidades de entrenamient k. Análisis organizacional como inventario de nece de entrenamiento: sistema organizacional S55 562
  10. 10. XIV - Administración derecursos humanos i Contenido - XV Análisis de los recursos humanos como inventario de necesidades PARTE VII - SUBSISTEMA DE CONTROL DE RECURSOS HUMANOS 15 o P Tecnicas de intervencion en D e‘? 9L de entrenamiento: sistema de entrenamiento Análisis de las operaciones y tareas: sistema de a quisicion de habilidades . . Medios para inventaríar necesidades de entrenamiento Programación del entrenamiento Planeación del entrenamiento Tecnología educativa de entrenamiento. Ejecución del entrenamiento Evaluación de los resultados del entrenamiento Resumen Temas principales Preguntas y temas de repaso y ana/ is . Informe para análisis y discusión 14. “Un plan para supervisores” Caso 14 DESARROLLO ORGANIZACIONAL . ... .. Presupuestos básicos del desarrollo organizacional. Concepto de organización Concepto de cultura organizacional. Concepto de cambio organizacional Necesidad de adaptación y cambio permanentes La. interacción organizaciónrambiente Interacción individuo-organización Los objetivos individuales y los objetivos organizacionale Caracteristicas del DO El proceso del DO . Modelos de DO Red o malla gerencial (managerial grid) Objetivos del DO Resumen Temas principales Preguntas y temas de repaso y anal Informe para análisis y discusión 15 . . ‘Castigo; un remedio contraproducente Caso 15 ‘l6 BASE DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN. 17AUDlTORÍA DE RECURSOS HUMANOS Administración por excepción Proceso de control“. .. Criterios de control Medios de control Evaluación de los procesos de monitoreo de personas Conceptos de datos e información Base de datos en recursos humanos Procesamiento de datos . ... .. Sistema de información Gerencial (SIG) Sistemas de información de recursos humanos Planeación de un sistema de información de RH Principales aplicaciones del sistema de información de recursos humanos Jornada de trabajo Disciplina. Resumen Temas principales. Preguntas y tem de repaso y analisi informe para análisis y discusion 16 , . “Oportunidades para, todos”. Caso 16 Patrones de evaluación y control en recursos humano Fuentes de información Amplitud y profundidad de acción de la auditoria. El agente de auditoria de recursos humanos Contabilidad de RH y balance social. .. Clasificación de las cuentas sociales . . Responsabi ‘dad social de la empresa Resumen . Temas principales. Preguntas y temas de repaso y anál Informe para análisis y discusión 17 . ... .. "Cómo vencer el rechazo aKIas transferencias". Caso 77 . ... . . .
  11. 11. La Administración de Recursos Humanos (ARH) es un área bastante sen- sible en la mentalidad que predomina en las organizaciones. Por eso es contingencial y situacional. Depende de la cultura existente en cada orga- nización, asi’ como de la estructura organizacional adoptada. Más aún, depende también de las caracteristicas del contexto ambiental, del nego- cio de la organización, de las caracteristicas internas, de sus funciones y procesos y de un sinnúmero de variables importantes. En una época llena de incertidumbre, restricciones, problemas, ame- nazas y dificultades de toda‘ especie, caracterizada además por la infla- ción, la recesión y el desempleo, la administración de los recursos de las organizaciones se torna cada vez más compleja y desafiante, en especial la ARH, debido a que. muchos administradores ven en los recortes impla- cables de la nómina o de los beneficios concedidos a los empleados la manera más fácil, en apariencia, de reducir costos, con efectos inmedia- tos y visibles, desde el punto de vista estrictamente financiero. Por consiguiente, la admi stración de recursos humanos es la más sacrificada en época de dificultades, y se convierte en una especie de caja de ahorros que salva los resultados de las empresas a corto plazo, pero a costa de la salud organizacional y arriesgando los resultados a mediano y largo plazos. Esta estrategia equivocada se debe casi siempre al desconocimiento y la ignorancia, en la mayor parte de las empresas, de las características, proporciones y naturaleza del área de recursos huma- nos, y sobre todo a la falta de consideración hacia las personas, ya sean vistas como recursos o como personas.
  12. 12. XVIII Administración de recursos humanos No obstante, la ARH experimenta grandes cambios e innovaciones, sobre todo ahora que llegamos a las puertas del tercer milenio, con la creciente globalización de los negocios y la exposición gradual a la fuerte competencia mundial, y cuando las palabras de moda son productividad, calidad y competitividad. En este nuevo contexto, las personas ya no son el problema de las organizaciones, sino la solución de sus problemas. Las personas dejan de ser el desafio para convertirse en la ventaja competiti- va de las organizaciones que saben cómo tratarlas; las personas dejan de ser el recurso organizacional más importante para transformarse en el socio principal del negocio. Este libro es una contribución modesta para que los estudiantes de administración, en general, y los estudiantes de recursos humanos, en particular, tengan una visión más humana y más estratégica de la ARH en las organizaciones. Idalberto Chiavenato
  13. 13. 2 - Administración de recursos humanos _ Parte I — Interacción entre personas y organizaciones - 3 cuando se habla de Administración de Recursos Humanos, se toma como referencia la administración de las personas que participan en las organizaciones, en las cuales desempeñan determinados roles. Las perso- nas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o trabajando en organiza- ciones. La producción de bienes y servicios no pueden llevarla a cabo personas que trabajen aisladas. Cuanto más industrializada sea la socie- dad, más numerosas y complejas se vuelven las organizaciones, que crean un impacto fuerte y duradero en las vidas y la calidad de vida de los individuos. Las personas nacen, crecen, se educan, trabajan y se divierten dentro de las organizaciones. Cualesquiera que sean sus objetivos (lucra- tivos, educacionales, religiosos, políticos, sociales, filantrópicos, económi- cos, etc. ), las organizaciones influyen en las personas, que se vuelven cada vez más dependientes de la actividad organizacional. A medida que las organizaciones crecen y se multiplican, son más complejos los recur- sos necesarios para que sobrevivan y crezcan. El contexto en que se aplica la Admi stración de Recursos Humanos (ARH) está representado por las organizaciones y las personas que parti- cipan en aquéllas, Las organizaciones están conformadas por personas, de las cuales dependen para conseguir sus objetivos y cumplir sus misi - Ls. A su vez, las organizaciones son un medio para que las personas alcancen sus objetivos individuales en el menor tiempo posible, con el menor esfuerzo y minimo conflicto, muchos de los cuales jamás serían logrados con el esfuerzo personal aislado. Las organizaciones surgen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varios individuos que trañiín en conjunto. Los orígenes de la ARH, especialidad surgida del crecimiento y la com- plejidad de las tareas organizacionales, se remontan a los inicios del siglo XX bajo la denominación de Relaciones industriales, despues del gran impacto de la Revolución Industrial. La ARH nace como una actividad mediadora entre personas y organizaciones para moderar o disminuir el conflicto empresarial entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales de las personas, considerados hasta entonces incompatibles y totalmente irreconciliables. Era como si las personas y las organizacio- nes, aunque estuvieran estrechamente interrelacionados, vivieran en com- partimientos rígidamente separados, con fronteras cerradas y trincheras abiertas, requiriendo un interlocutor extraño a ambas partes para poder entenderse o, por lo menos, reducir sus enormes diferencias. Este interlo- cutor era un órgano denominado Relaciones Industriales, que intentaba conciliar capital y trabajo, ambos interdeperjdientes aunque en conflicto permanente. Con el transcurso del tiempo el concepto de Relaciones In- í .5- dustriales cambió de manera radical y sufrió una gran ampliación pasan- do, alrededor de los años de i950, a ser denominado Administración de Personal. Ahora no sólo debía mediar para reducir los conflictos, sino administrar las personas de acuerdo con la legislación laboral vigente y solucionar los conflictos que se presentaran de modo espontáneo. Poco después, alrededor de la década de 1960, el concepto volvió a ampliarse. La legislación laboral permaneció inalterada y se tornó gradualmente obsoleta, puesto que los desafíos organizacionales crecieron de modo desproporcionado. Las personas pasaron a ser consideradas recursos in- dispensables para el éxito organizacional, y eran los únicos recursos vivos e inteligentes con que contaban las organizaciones para enfrentar los desafíos que se presentaran. Asi’, surgió el concepto Administración de Recursos Humanos (ARH), que aún sufría el vicio de ver a las personas como recursos productivos o meros agentes pasivos, cuyas actividades debian planearse y controlarse de acuerdo con las necesidades de la organi- zación, Aunque la ARH abarca todos los procesos de gestión de per- sonas que hoy conocemos, parte del principio de que las personas deben ser planeadas y administradas en la organización por un órga- no central de ARH. En la actualidad, con la llegada del tercer milenio, Ia globalización de la economía y la fuerte competencia mundial, se nota cierta tendencia en las organizaciones exitosas a no administrar personas ni recursos humanos, sino a administrar con las personas a quienes se les ve como agentes activos y proactivos dotados no solo de habilidades manuales, físicas o artesanales, sino también de inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales. Las personas no son recursos que a organización consume y utiliza y que producen costos; por el contrario, las personas constituyen un factor de competitividad, de la misma forma que el mercado y la tecnología. En consecuencia, es mejor hablar de Administración de Personal para resaltar la administración con las personas —como socios- y no sobre las personas, como meros recursos. En este nuevo concepto se des- tacan tres aspectos fundamentales: a. Las personas como seres humanos profundamente dferentgs entre si, dotados de personalidad propia, con una historia particular y diferen- ciada, poseedores de habilidad y conocimiento, destrezas y capacida- des indispensables para administrar de manera adecuada los recursos organizacionales. Es decir, las personas como personas, y no como meros recursos de la organización.
  14. 14. 4 Administración de recursos humanos b. Las personas no corno meros recursos (humanos) organizacionales, sino como elementos impulsores de la organización, capaces de dotarla de la inteligencia, el talento y el aprendizaje indispensables para estimular la renovación y competitividad constantes en un mundo lleno de cam- bios y desafíos. Las personas poseen un increíble don de crecimiento y desarrollo personal, es decir, son fuentes de impulso propio, y no agen- tes inertes o estáticos. c. Las personas como socios de Ia organización, capaces de llevarla a la excelencia y al éxito. En calidad de socios de la organización, las ger- sonas invierten esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso, etc. , para obtener ciertas ganancias, ya sean salarios, incentivos, crecimien- to profesional, carrera, etc. Cualquier inversión sólo sejustífica cuando trae algún retorno significativo, Si el retorno es bueno y sostenible, se tenderá a aumentar la inve n. De ahila reciprocidad de la interacción entre personas y organizaciones, y la actividad y autonomia de las personas, que dejan de ser pasivas e inactivas. Es decir, las personas como socios de la organización y no sólo como meros sujetos pasivos que pertenecen a ella. Este libro se enmarca dentro de este nuevo concepto, aunque de- cidimos mantener la denominación ARH. Sin organizaciones y sin per- sonas no existiría la ARH. Es difícil separar las personas de las organizaciones, y viceversa. No existen fronteras bien definidas entre lo que es y lo que no es una organización, así como no pueden trazar- se con precisión los límites de la influencia de cada persona en la orga- nización. Para facilitar el estudio de las relaciones entre personas y organiza- ciones y el estudio de la Administración de Recursos Humanos, aborda- remos las organizaciones, grupos y personas como clases de sistemas abiertos en interacción continua con el ambiente que los rodea. El con- cepto sistema abierto se origina en la biología, al estudiar los seres vivos y su dependencia y adaptabilidad al medio ambiente; este concepto invadió con rapidez otras disciplinas cientificas como la psicologia y la sociología hasta llegar a la administración. El sistema abierto describe las acciones e interacciones de un organismo vivo con el ambiente que lo rodea. Por ejemplo, en biologia, el desarrollo y crecimiento de un organismo comienzan por la fecundación de la célula y siguen con la reproducción celular, por medio de la nutrición, en un proceso de ac- ciones e interacciones con el ambiente. Parte I - Interacción entre personas y organizaciones Se recurre al concepto sistemas porque permite abordar, con más amplitud y con un enfoque de contingencia o situacional, la complejidad de las organizaciones y la administración de sus recursos. Este concepto visualiza no sólo los factores ambientales internos y externos como un todo integrado, sino también las funciones de los subsistemas que lo con- forman. Además, el concepto permite adoptar unamanera de pensar que sobrepasa la complejidad y reconoce la naturaleza de los complicados problemas de las organizaciones. El enfoque sistémico en la ARH puede descomponerse en tres niveles de análisis: a. Nivel de comportamiento social (la sociedad como macrosistema). Permite visualizar la compleja e intrincada sociedad de organizacio- nes y la trama de interacciones entre éstas, El nivel social se toma como una categoria ambiental en el estudio del comportamiento organizacional. b. Nivel de comportamiento organizacional (la organización como siste- ma). Visualiza la organización como una totalidad que interactúa con el ambiente dentro del cual también interactúan sus componentes entre si, y con las partes pertinentes del ambiente. El nivel organi- zacional se toma como una categoría ambiental del comportamiento individual. c. Nivel de comportamiento individual (el individuo como microsiste- ma). Permite sintetizar varios conceptos sobre comportamiento, mo- tivación, aprendizaje, etc. , y comprender mejor la naturaleza humana. Estos tres niveles pueden superponerse en algunos aspectos, ya que abarcan varios elementos que son comunes a todos. Desde esta perspec- tiva sistémica, la interacción entre personas y organizaciones adquiere una dimensión más amplia y dinámica. El contexto de la ARH es complejo y cambiante al mismo tiempo. La primera caracteristica de este contexto es la complejidad, pues la manera como se relacionan entre sílas personas y las organizaciones para realizar la tarea organizacional varia de una organización a otra. Algunas organi- Zaciones se caracterizan por la visión futurista, democrática y abierta para tratar a las personas, mientras que otras todavía se hallan estancadas en el tiempo y el espacio y adoptan políticas ya superadas, humillantes y retro- 5 x: M
  15. 15. 6 Administración de recursos humanos gradas. La segunda característica es el cambio. El mundo está pasando por grandes cambios y transformaciones económicas, sociales, tecnológi- cas, culturales, legales y demográficas, los cuales son cada vez más rápi- dos e imprevisibles, Las organizaciones no pueden seguir el ritmo de esas transformaciones, y en ocasiones tardan mucho en incorporarlas a su com- portamiento y a su estructura organizacional. El problema radica en que muchas organizaciones no se dan cuenta de que el mundo cambia y, en consecuencia, se olvidan de cambiar. Esta primera parte estudiará la convivencia mutua yla interacción en- tre personas y organizaciones. El capitulo i se dedicará a tratar algunas caracteristicas básicas de las organizaciones, mientras que el capítulo 2 abordará ciertas caracteristicas más determinantes de las personas en cuanto personas. El capítulo 3 tratará la interacción entre personas y orga- nizaciones en el ambiente de trabajo. La convivencia entre personas y organizaciones podrá ser más eficaz, útil, satisfactoria y sinérgica, depen- diendo de la manera como las organizaciones pretenden relacionarse e interactuar con las personas que hacen parte de ellas. SEOCiÓN DEPARTAMENTO 447'—°"s AMBIENTE EMPRESA MERCADO n: TRABAJO Figura I.1 Eiemplo de sistemas y subsistemas. E. La ARH se aplica en un contexto de organizaciones y personas. ’ Administrar personas significa tratar con personas que participan en organizaciones: más que esto, significa administrar los demás recursos con las personas. For tanto, organizaciones y personas son la base fun- damental de Ia ARH. CONCEPTO DE ORGANIZACIONES La vida de las personas conforma una infinidad de interacciones con otras personas y con las organizaciones. Por ser eminentemente social e interactivo, el ser humano no vive aislado, sino en continua interacción con sus semejantes. Debido a sus limitaciones individuales, losïeríesfhu- manos tienen que cooperar unos con otros, y deben conformar organiza- E5394)“ ciones que les permitarflgmralgunos objetivos que no podrian ïcanzar medi vt_ sfuerzo individual. Unaorganizacion es un sistema de activ dades co sc entemente coor inadas, formado por dos o más personas‘, cuyacooperacion reciproca es esencfiirgzgflzrra _é>? i5t'ejn'cta“de’aqueIlafUna or anización sólo existe cuando . Hay personas capaces de comunicarse, 2. están dispuestas a actuar con'untamen_te, y . desean obtener un objetivo común. u: 1 Chester l. Barnard, As ¡uncóes do executive, sao Paulo, Atlas, 1971.
  16. 16. Parte l — Interacción entre personas y organizaciones Las organizaciones . 9 La ÚÏSPOÑCÏÓ“ de COHUÍbUÏT C0" HCCÍÓ" quiere ÚÉCÍI’; ¿"te tOdO, ÚÍSPOSF i susceptibles de analizarse en varios niveles: los individuos, los pequeños CIÓ" de 530mm’ el C°"I’°I de 5“ PVÜPIÜ COFÜPOTÍHMÍEHÍO/ e“ bemïfid‘) de Ia grupos, las relaciones entre grupos. Las normas, los valores y las actitudes coordinación. Con el paso del tiempo, esta disposición de participarycontri exmen bar}, un patrón muy Cnmare-n r rnnrr¡d¡mens¡ona| _ Aunque esra IW" a Ia ¿“Sanlïaclón V3TÏ3 de Una P930?“ 30W; Y aun e" la mlsma PEÍSÜW- complejidad dificulta la actividad del administrador, constituye la base Esto indica que el sistema total de contribuciones es inestable, puesto que el r i para Comprende, ¡OS fenómenos orgaflmúonaresz‘ aporte individual cambia enormemente, no sólo en función de las diferencias A Las nrgnnundones nenden a crecer a mecfida que prosperar, ’ hecho ¡"ÓÍVIÚUEIGS de I°5 Parïlïllïlalltes» 5In° Ïamblé“ del Slstelna de recmïlllezïfis - ’ que se refleja en el aumento de personal. Para poder administrar esa mayor “Wgadas P0’ la Wgamzadó" Para aumema’ '35 C°"¡"¡b“C¡°“e5- v‘ cantidad de personal, se incrementa el número de niveles ierárquicos, lo Exlsie" Vafiï“ 5'35“ de. “ecesldades que I” °"33”¡Z3‘3¡°“e5 puede" 3V” ‘ cual produce un distanciamiento gradual entre las personas —con sus obje- dar a satisfacer: emocionales, espirituales, intelectuales, económicas, etc En r mas ¡nd¡v¡dna¡e5_ y [a Cúpnra de ¡a organización, con sus Objenvns SÏDÍESIS las Üïganlzaclones existe" Para que 105 mlembrl” HICMCÉ“ °I3JI9ÜV°5 ‘ organizacionales. Dicho distanciamiento lleva casi siempre a un enfrenta que “0 Podria“ “Si” de mana“ alslada/ debldc’ a I35 llmÏiaCloneïï lndlVldua‘ miento entre los objetivos de los miembros y los objetivos de la dirección, les. En consecuencia, las organizaciones se forman para superar estas Iimita- Las grandes organmcbnes, (ambnen denormnadas nrgernzadonesconr, cioniggnlas organizaciones, la capacida intelectual y la capacidad física no '¿ plefas, poseen ciertas caracteristicas que explicaremos a continuación‘. son las que impiden la consecución de muchos objetivos humanos, sino la falta de habilidad para trabajar con otras personas de manera eficaz. ad Las organizaciones difieren de los grupos y sociedades c0 p ejidad estructural, que nace de la diferenciación vertical y la horizontal existentes en las organizaciones. A una mayor división I-A COMPI-EJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES I del trabajo corresponde una mayor complejidad horizontal de la orga- nización; a medida que surgen nuevos niveles ‘gülquicos verticaleg Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, co- para’ mejo eso de control y la reglamentación, aumenta la merciales, organizaciones de servicios (bancos, universidades, hospitales, ‘ Commen a Verncar por ¡ar razón, muchos autores se refieren a men, tránsito, etc. ), organizaciones militares, públicas (ministerios), etc. , que nmïcï-Üfigïy orgáfnzacmnes phnas, según rengan muchos 0 po. puede" Üilenïarï haïia la PFOÚUCCÏÓ" de b¡9“95 0 PÍOÜUCÏOS (¿FÜCUIOS ' cos niveles verticales, respectivamente. Mientras que en las pequeñas de COHSUWO, máquinas Y SQUÏPOS» etc) 0 hacía la PFÜÜUCCÏÓ" 0 PVESIH- empresas la interacción se realiza persona a persona, en las grandes CÍÓ" de SEFVÏCÏOS (¿CÜVÏÚNES QSPGCÏBÍÏZBÚHS; 60m0 ¡‘MHEÏO de díneïfli organizaciones existen numerosos niveles intermedios dedicados a medicina, divulgación o conocimiento, planeación ycontrol del tránsito, eoordmar e ¡nteyar ¿{figures de [35 Eer5on¿5¿_d_e_e¡¡_e_nmdo, _|gm; _, etc). De la misma manera, existen organizaciones manufactureras, ec0- ¡ '_* nómicas, comerciales, religiosas, militares, educativas, sociales, politicas, y EIC T°CI35 ‘¿"35 ¡"ill-Well e" la Vida de lOs ¡“ÚWÏÚUOS/ Y 50“ Pa"? ¡"Ïegial i 2. nonimato. El énfasis se hace en las tareas u operaciones, no en las del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, compra, satisface a , importa que | a actividad se realice, no quién la ejecuta. sus necesidades, etc. La influencia de las organizaciones en la vida de los individuos es fundamental: la manera como las personas viven, se visten, 3 e5r¿nd¿, ,-Z¿d¿5 para proeednrnenros y Canares de Cornnrnca, se alimentan, y sus expectativas, sus convicciones y sus sistemas de valo- r _ o obstante e¡ ambrenre ¡mgersonar o desgersonafizado ¡es gen, res experimentan una enorme influencia de las organizaciones, que a su vez se ven influenciadas por el modo de pensar y sentir de sus miembros. La sociedad moderna está conformada por organizaciones? comple- . . . . . . 3 Chris Argyris, A integragïáo individuoorganízagáo, sao Paulo, Atlas, 1975, p. 23. ¡as en extremo. Al observarlas con cuidado, reflejan diversas actividades 4 geamee K Rome, sydney c. Rome] “Ler/ ¡athanz N‘ Expelfimenmfl study of Large l Organizations with the Aid of Computers”, en Raymond v. Bowers (Orgistudies an izii"o ‘az/ uz hs ', Áih , u' 'l IG "P, 2 KennethElïouldirig, ïheolganizaubnalRei/ olution, OiicagqQuadrangle,196B, pp. }32. igeïïiïbiflzsïzfigbïaofls 652m ymposlum ens "Ivemyo emma m;
  17. 17. 10 Parte I — Interacción entre personas y organizaciones des organizaciones tienden a formar grupos informales que mantienen una acción personalizada dentro de ellas. 4. Estructuras personalizadas no oficiales. configuran la organización in- formal, paralela a la organización formal. 5. Tendencia ala especialización yia proliferación de funciones. Pretende separar las lineas de autoridad formal de las de competencia profesio- nal o técnica. 6. Tamaño. Característica determinante de las grandes organizaciones. El tamaño está dado por el número de participantes y dependencias que conforman Ia organización. Las organizaciones son una de las más complejas y notables instituciones sociales que el hombre ha construido. Las organizaciones de hoy difieren de las de antaño y, posiblemente, mañana y en el futuro lejano presentarán diferencias mucho mayores. No hay dos organizaciones iguales, pues siem- pre diferirán en tamaño y estructuras organizacionales. Las organizaciones varian en cuanto a tipos de actividades y tecnologias diferentes para producir bienes o servicios de diverso orden, vendidos y distribuidos de modo diferen- ' te en los más diversos mercados, y a consumidores distintos. Además, las organizaciones operan en ambientes diversos, experimentan variadas restric- ciones y contingencias —de acuerdo con el tiempo y el espac¡o- y reaccio nan ante éstas mediante estrategias y comportamientos diferentes para alcanzar resultados distintos. A los factores anteriores se debe que haya di- versidad de organizaciones y que sean muy complejas. Cuadro 1.1 Ejemplos de organizaciones. - Empresas manufactureras 5 Hospitales y laboratorios - Cinematógialos y teatros v Bancos yfinancieras v Radio y televisión - Empresas de publicidad - Escuelas y universidades - Empresas periodísticas ' Clinicas - fiendas y comercio - Empresas de consultoria - Restaurantes - Iglesia - Empresas de auditoría - Centros comerciales DIVERSAS ERAS DE LA ORGANIZACIÓN En todo momento, las organizaciones experimentan cambios y transfor- maciones constantes. Las organizaciones presentan caracteristicas dife- Las organizaciones - 11 rentes en su estructura y en sus procesos, ya sea introduciendo nuevas tecnologias, modificando sus productos o servicios, alterando el com- portamiento de las personas o cambiando sus procesos internos. Estos cambios provocan impactos constantes en la sociedad ykla vida de las personas, y aceleran las variaciones ambientales que estudiaremos a continuación. 7,, ¡, _ ¿gym Durante el transcurso del siglofilas organizaciones pasaron por tres b Nm Hg k fases diferentes: Ia era de la industrialización clásica la de la industrializa- ”€ Dr ción neoclásica y la de la información. l. Era de la industrialización clasica 09007950). Representa un periodo ‘ de medio siglo de intensificación de la industrialización iniciada con ¿Ai-MW ¿“H la Revolución Industrial. En este periodo, la estructura or anizacional se caracterizó por ser piramidal y centralizada por la departamentalización funcional, por el modelo burocrático, por la centralización de las decisiones en la c ableci- miento de normas y reg amentos internos para disciplinary estanda- r'zar el comportamiento de sus miembros. La cultura organizacional imperante se orientaba hacia el pasado y propendía a la conserva- ción de las tradiciones y los valores tradicionales. A las personas se les consideraba recursos de producción, junto con otros recursos organizacionales como máquinas, equipos y capital, de acuerdo con la concepcion de los tres factores tradicionales de producción: natu- raleza, capital y trabajo Debido a esta concepción, la administración de personas se cleno aba relaciones industriales. Todo estaba al servicio e a tecnologia; el_hombre era considerado un apéndice de la máquina. El mundo estaba cambiando, aunque lo hacia despacio: los cambios eran relativamente lentos, sin sobresaltos, progresivos, paulatinos, previsibles. 2. Era de la industrialización neoclásica ( ). Comenzó a finales de la Segun n q undo empezó a cambiar con mayor intensidad. Los cambios se aceleraron, fueron más intensos y se hicieron menos previsibles; las transacciones comerciales se despla- zaron del campo local al regional y luego al internacional, y se volvieron más frecuentes; se acentuó la competencia entre las empresas‘ el viejo modelo burocrático funcional centraliáïdor y piramidal, utilizado en las estructuras organizacionales, se volvio rnflexible y lento para estar a tono con los cambios que ocurrian en el ambiente. Las organizaciones in- tentaron establecer nuevos modelos de estructura que les permitiera
  18. 18. 12 Parte l - Interacción entre personas y organizaciones innovar más y adaptarse a las nuevas condiciones. Asi’ surgió la estructu- ra matricial para intentar arreglar y revivir la vieja y nadicionaI estructura funcional. Este enfoque añadió a la organización funcional un esquema lateral de departamenmlización por productos o servicios para agilizar el funcionamiento, proporcionar una estructura con caracteristicas de innovación y dinamismo, y lograr mayor competitividad. Aunque la organización matricial proporcionó una mejoría necesaria en la ar- quitectura de la organización, no fue suficiente porque no acabó los vicios de la estructura funcional. No obstante, sus ventajas se aprove- charon para fragmentar las grandes organizaciones en unidades es» tratégicas de negocios fáciles de administrar, y más ágiles. La cultura organizacional dejó de privilegiar las tradiciones pasadas y empezó a concentrarse en el presente, y el conservadurismo dio paso a la inno- vación. La, ‘ejagpcep "ó sLesreLLcmn emizlazada nos: las personas como recursos vivos y no como factores materiales de producción. La tec- nologia experimentó un increible e intenso desarrollo y comenzó a iiÍlíiÉÉrÏfÏJerza en la vida de las organizaciones y de sus participan- tes. Entre tanto, el mundo continuaba cambiando a velocidades mu- cho mayores. lira de la información (o del conocimiento) 0990-). Época en que vivi- mos en a actuai a . u caracteristica principal son los cambios rápi- dos, imprevisibles e inesperados. Drucker’ fue el visionario que ant ipó esa vigorosa transforma ‘ón mundial. La tecnología perm adelan- tos irgfirevistos y convirtió el mundo en una aldea global. La informa- ción de un lugar otro del planeta tar-da sólo milésimas de segundos. La tecnología de la información provocó la globalización de la economía: la economía internacional se volvió mundial y global. La competencia entre organizaciones se hizo más intensa y el mercado de capitales sólo necesitó segundos para migrar de un continente a otro en busca , de nuevas oportunidades de inversión, aunque fueran ‘transitoriasiaí estructura matricial de la organización fue insuficiente para dar a las organizaciones la agilidad, movilidad y capacidad de innovación y cam bio necesarias para enfrentar lïs ritTesï/ Eïïïï“ ‘mg/ echamos oportunidades prese t 5 Peter r. Drucker, Uma era da descontinuidadei administrando en tempos de mudancas, Sïio Paulo, Pioneira, 1995; Sociedade páiscapinalisu, sae Paulo, Pioneira, 1993. «m. z —r- mz. m. ., ..gtz_im. -.. ,-y. st, «i, axa. nee_, r x41‘ 5 i É Í É Las organizaciones (¿mas Los procesos organizacionales se volvieron más importantes que los órganos que conforman las organizaciones. Los órganos, sean dependencias o divisiones, no son definitivos, sino transitorios; los cargos y las funciones se definen y redefinen constantemente debi- do a los cambios del ambiente y la tecnologia; los productos y servi- cios se adaptan permanentemente a las necesidades y demandas de los clientes, cuyos hábitos ahora son mudables y exigentes. En las organizaciones más expuestas a los cambios ambientales, la estruc- tura predominante prescindio de los órganos estables y recurrió a equipos interfuncionales de trabajo con actividades provisorias orien- tadas hacia misiones especificas y objetivos definidos. La organiza- ción del futuro funcionará sin límites de tiempo, espacio ni distancia; se dará un uso diferente al espacio fisico; las oficinas unipersonales darán paso a locales colectivos de trabajo, y las funciones de reta- guardia serán realizadas por los empleados en sus casas. También existirá la organización virtual conectada electrónicamente, sin pape- leo, que funcionará mejor y estará más cerca del cliente. El recurso m’ im ortante a no es el ca ital financiero sino el conocimiento. Aunque el dinero continúa siendo importante, lo más importante es el conocimiento, sobre todo cómo utilizarlo y aplicarlo rentablemente? El empleo comenzó a migrar intensamznte del sector industrial al sector de servicios, el ual fue sustituido gg; el htelegtual lo cual marcó el camino hacia la era de la posindustrialización funda- mentada en el conocimiento y en el sector terciario (de servicios). Las-personas, y sus conocimientos y habilidades intelectuales, se con- virtieron en la base principal de la nueva organización. Iza administra- ción de recursos humanos dio gasg a i] u gïg gufigg g‘ a ad e pegsonag puesto que éstas dearon de ser simples recursos (humanos) organizacionales y pasaron a ser vistas como se- res dotados de inteligencia, conocimientos, habilidades, personali- daïaïpiraciofieïper epciones, etc. La cultura organizacional expemrimento un fuerte impacto del mundo exterior y empezó a privi- legiar el cambio y la innovacion orientados hacia el futuro y el desti- no de la organización. Los cambios rápidos que se producen sin continuidad con el pasado crean un nuevo ambiente de turbulencia e imprevisibilidad. En consecuencia, la administración de personas es la manera como las organizaciones tratan a las personas que trabajan en conjunto en esta era de la informacion, ya no como recursos organizacionales que deben 13
  19. 19. 14 - Parte! — Interacción entre personasyorganizaciones Las orgarflzacíones _ 15 ser administrados pasivamente, sino como seres inteligentes y proactivos, responsables, con iniciativa y dotados de habilidades y conocimientos que ayudan a administrar los demás recursos organizacionales materiales cepción, el nuevo espiritu, no ‘no en lïfiaïminisïraciñïïnw“ LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES En nuestra sociedad, la mayor parte del proceso productivo se lleva a cabo en or es; por tanto, esta moderna sociedad industrializada se ca- mero recurso organizacional. ÏEIÏE fálïiïelzïótïïeique reposa en el cerebro de las personas, ocupara el lugar de la moneda financiera en el mañana y será el principal recurso de la organización. No obstante, será un recurso muy especial que no debera ser tratado como Cuadro 1.2 Las tres etapas de la organización en el transcurso del siglo XX. 1900-1 950 1950-1990 Post. 1990 Funcional, burocrática, rígida. ientralizada, piramidal e inflexible. Énfasis en los órganos. Matricial. Hace énfasis en la departamentali- zación por productos o servicios o unidades es- trategicas. Fluida y flexible, total- mente descentralizada. Mantiene redes de equi- pos interiuncionales. Teoría X. Centrada en los valores y las tradiciones del pa- sado. Enfasis en el man- tenimiento del slatu qua Valora la experiencia. Transición. centrada en el presente, en lo actual. Énlasis en Ia adapte- ción al ambiente. Teoria Y. centrada en el destino futuro. Enfasis en el cambio y la innovación. Valore al conocimiento y la creatividad. Estética, previsible, po- cos cambios, gradua- les. Escasos desafíos ambientales. intensificación de los cambios; más rapidez en estos. Cambiable, imprevisible y turbulento. Cambios grandes e intensos. Como factores ateria- cio y s EIICOS, SUIENS, a áfieïéïfiñfis y re- glamentos de control. Como recursos organi- zacionales que deben ser administrados. Como seres humanos proactivos. dotados de inteligencia y habilida- des que deben ser de- sarrolladas. Relaciones industriales. Administración de Re- cursos Hume/ nos. Administracion de Per- sonas. racteriza por estar compuesta de organizaciones. El hombre moderno pasa la mayor parte de su tiempo en organizaciones, de las que depende para nacer, vivir, aprender, trabajar, ganar su salario, curar sus males, obtener todos los productos y servicios que necesita, etc. Desde una perspectiva más amplia, lasorganizaciones son unidades sociales o agrupaciones hu- manas) intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos o quiere decir que las organizaciones se crean con un pro- pósito definido, y que se planean para conseguir algunos objetivos; ade- más, se reconstruyen {se reestructuran y se redefinen), a medida que los objetivos propuestos se logran o se descubren mejores medios para obte- nerlos a menor costo y con menor esfuerzo. Una organización nunca cons- tituye una unidad lista y acabada, sino un organismo social vivo y cambiante. Existen organizaciones dedicadas específicamente a conseguir ganan- cias para autosostenerse con los excedentes financieros y permitir el re- torno a la inversión o capital, y organizaciones cuyos objetivos principales no son obtener ganancias. Por consiguiente, las organizaciones pueden dividirse en organizaciones con ánimo de lucro y organizaciones sin áni- mo de lucro. Las empresas son un Euen ejemp o del primer caso y, por tanto, cualquier definición de empresa debe tener en cuenta ese objeti- vo. Empresa es toda iniciativa humana que busca reunir e integrar recur- sos humanos y no humanos (financieros fisicos tecnológicos, mercadológicos, etc. ), cuyo propósito es lograr el autosostenirgiento y__ (¿tenerganapgiasgïggiarggefilaproducci ‘n o ercializa ¡’n ‘ nes o servicios. El autosostenímiento es un objetivo obvio, pues garantiza la continuidad y permanencia del proceso. Las ganancias representan la re- tribución del proceso en si’, y es el estimulo primordial que garantiza la libre iniciativa de mantener o aumentar el tamaño de la empresa. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS Las organizaciones son sistemas abiertos. Sistema es un con'unto de ele- mentos, relacionados de modo dinámico, que desarrollan una actiyidad “ d0 sisteregreísïe materia energía o información obtenidas en el ambiente que constitu- YÉTMILLÏJÁHYLLS pentrada lineas). ¿sawsgsrmcesermsparegusL
  20. 20. 16 Parte l — Interacción entre personas y organizaciones sistema pueda operar. Dichos recursos son procesadcïsden las diilrterja: partes del sistema (subsistemas) y transformados en sai as o resu a o (outpuis) que retoman al ambiente. Un sistema puede definirse como: a un conjunto de elementos (partes u órsan“ °°""P0nentes del sistema): b. dinámicamente relacionados, en interacción (que forman una red de comunicaciones cuyos elementos son interdependientes), c, que desarrollan una actividad (operación o proceso del sistema), d, para lograr un objetivo o propósito (finalidad del sistema), e. operando con datos, energía o materia (que constituyen losinsumos o entradas de recursos necesarios para poner en marcha el sistema), f unidos al ambiente que rodea el sistema (con el cual interactúa dinámicamente), g. para suministrar información, energía o materia (que conforman las sali- das o resultados ole la actividad del sistema). Entradas Sfllidñs o o lnsu mas resultados Ambieme Ambiente e! (Importación) (Exmnación) Retroalimentaclón Figura 1.1 El sistema y sus cuatro elementos esenciales. Por consiguiente, un sistema consta de cuatro elementos esenciales: a. Entradas o insumos. Todo sistema recibe entradaso insulmost del alm— biente circundante. Las entradas (inputs) pfüimffmna a Élffïma 05 recursos e insumos necesarios para su alimentacion y nutricion. a i"! 5% 3 ri i. i t Las organizaciones b. Procesamiento u ogeración, Es el núcleo del sistema; ansforma las entra_t_‘i¿Sa_€ . Regularmente, lo cons temas [u órganos o partes) especializados en procesar cada clase de recurso o insumo recibido (importado) por el sistema. c, Salidas o resultado , Son el producto de la operación del sistema. Me- diante estas salidas (outputs), el sistema envia (exporta) el producto resultante al ambiente externo. d. Retroalimentacíón. Es la acción que las salidas ejercen sobre las entradas para mantener el equilibrio del sistema. La retroalimentación (feedback) constituye, por tanto, una acción de retorno. La retroalimentación es positiva cuando la salida (por ser mayor) estimula y amplia la entrada para incrementar el funcionamiento del sistema; es negativa cuando la salida (por ser menor) restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema. La retroalimentación sirve para lograr que el sistema funcione dentro de determinados parametros o limites. Cuando el siste ma no llega a esos limites, ocurre la retroalimentación positiva; la retroa- limentación negativa tiene lugar cuando el sistema sobrepasa tales limites. Todo sistema existe y funciona en un ambiente. Ambiente es todo lo que rodea a un sistema y sirve para proporcionarle los recursos necesa- rios para su existencia. El sistema entrega sus resultados al ambiente. Aun- que el ambiente es una fuente de recursos e insumos, también lo es de contingencias y amenazas para el sistema. Los sistemas se clasifican en cerrados o abiertos, según el modo como interactúan con el ambiente. El sistema cerrado tiene pocas entradas y salidas en relación con el ambiente externo, las cuales son bien conocidas y guardan entre si’ una razón de causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto); por esta razón, el sistema cerrado también se denomina mecánico o deterrninista. El mejor ejemplo de sistema cerrado lo constituyen los motores, las máquinas y la mayor parte de la tecnología inventada por el hombre. Hay una clara separación entre el sistema y el am— biente, es decir, las fronteras del sistema están cerradas, No existe un sistema totalmente cerrado (que seria hermético) ni uno totalmente abierto (que se disiparfa). Todo sistema depende, en alguna medida, del ambiente; el cerra- do obedece a las leyes de la fisica en esta interrelación, El sistema abierto posee numerosas entradas y salidas para relacionarse con el ambiente externo, las cuales no están muy bien definidas, ysus relacio nes de causa y efecto son indeterminadas. Por esta razón, el sistema abierto .
  21. 21. 18 Parte I — Interacción entre personas y organizaciones también se denomina orgánico. Son eiemplos de este tipo de sistema las organizaciones en general y las empresas en particular, ‘todos los sistemas vivos, especialmente el hombre. En lasvorganizaciones, la separación entre el sistema y el ambiente no está bien definida, lo cual significa que las fronteras son abiertas y permeables. El sistema es abierto en la medida en que realiza transacciones (entradas y salidas) con el ambiente que lo rodea. En otras palabras, el sistema abierto tiene una gran interdependencia con el ambiente, la cua] no obedece a las leyes deterministas de la física. El enfoque de sistema abierto concibe el sistema social como una relación dinámica con el ambiente, que recibe insumos, los transforma de diversos modos y elabora productos. Al recibir insumos en forma de ma- teriales, energia e información, el sistema evita el proceso de entropía‘, característico de los sistemas cerrados. El sistema es abierto no sólo en relación con su ambiente, sino también consigo mismo o "internamente", lo cual hace que las interacciones entre sus componentes afecten el siste ma como un todo. El sistema abierto modifica la estructura y los procesos de sus componentes internos para adaptarse al ambiente. La organización puede considerarse como un modelo genérico de sistema abierto. El sistema abierto está en continua interacción con el ambiente y adquiere un estado estable o equilibrio dinámico en la medi- da en que mantiene su capacidad de transformación de energía o trabajo. Sin el flujo continuo de entradas, transformación y flujo de sa da, no po- dria sobrevivir. Por consiguiente, el sistema social o el biológico es pri- mordialmente un proceso continuo de reciclaje de material, energia o información. El sistema debe recibir suficientes recursos para mantener las operaciones y exportar hacia el ambiente suficiente cantidad de recur- sos transformados (productos) para continuar el ciclo. La idea de considerar la organización como sistema abierto es anti- gua. Herbert Spencer afirmaba: Un organismo social se parece a un organismo individual en los siguien- tes rasgos fundamentales: - En el crecimiento. - En la forma de hacerse más complejo a medida que crece. - En el hecho de que, al hacerse más complejo, sus componentes nece- sitan mayor interdependencia. 6 La entropía es la segunda ley de la termodinámica, aplicable a los sistemas fisicos. Significa tendencia del sistema cerrado a moverse hacia un estado caótico y de desintegración ‘en el cual pierde su potencial de transformación de energia o trabajo. Las organizaciones - - Su vida tiene mayor duración, comparada con la de sus componentes. - En ambos casos existe una creciente integración, paralela a una creciente heterogeneidad’. Miller y Rice afirman que toda empresa puede verse como un sistema abierto que tiene caracteris- ticas en común con un organismo biológico. Un sistema abierto sólo exis- te, y sólo puede existir, si intercambia materiales con su ambiente, es decir, recibe materiales, los transforma mediante procesos, toma parte de estos productos transformados para su sostenimiento interno y exporta el resto. Directa o indirectamente, intercambia los resultados (salidas) para lograr nuevos insumos (entradas), incluidos los recursos adicionales nece- sarios para sostenerse. Esos procesos de importación-Conversión-exporta- ción representan el trabajo que la empresa debe realizar para vivir“. La teoria de sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar simultáneamente el análisis y la sintesis de la organización en un ambiente (medio) complejo y dinámico. Las partes de la organización se presentan como subsistemas interrelacionados dentro de un macrosistema. Estas interrelaciones obligan a una integración sinérgica del sistema total, de manera que el todo es mayor que la suma de las partes o, al menos, diferente de ella. De igual modo, la organización es un sistema abierto cuya interacción con el ambiente es dinámica. En i957, ya McGregorg mostraba las características de una organización: Una organización empresarial es un sistema abierto que encaja en otro mayor: la sociedad. Las entradas pueden ser las personas, los materiales y el dinero, así como las fuerzas politicas y económicas de la sociedad. Las salidas son los productos, los servicios y las retribuciones dadas a los miem- bros de la organización. De la misma manera, los individuos son sistemas abiertos en los subsistemas de la organización. Puesto que la naturaleza de la organización empresarial varía de acuerdo con el medio que la rodea, se dice que es un sistema orgánico y adaptable. Sin embargo, Ia adaptacion es activa, pues la organización y el ambiente se afectan mutuamente: la orga- nización coopera con el ambiente, de la misma manera como el individuo 7 Herbert Spencer, Autobiography, Nueva Vork, McMillan, i904, Vol. II, p. 56. B E. i. Miller, A. K. Rice, System of Organization: The Control of Task and Sentient Boundaries, Londres, Tavistock, 1967, p. 3, 9 Pouglas M. McGregor, "characteristics of an Organization”, Management Review, ¡ulto 1957, p. 80. l 19
  22. 22. 20 Parte l - Interacción entre personas y organizaciones Las organúadones _ 21 coopera con aquélla‘. El sistema es dinamico, porque soporta cambios cons tantes resultantes de la interacción entre los subsistemas, y de éstos con el sistema ambiental mayor. La organización empresarial es un sistema sociotécnico que no sólo es un conjunto de edificios, fuerza laboral, dinero, máquinas y procesos, sino también una organización de personas que apli- can varias tecnologías. Esto significa, entre otras cosas, que las relaciones humanas no son caracteristicas opcionales de la organización, sino una propiedad intrínseca. EI sistema existe en virtud del comportamiento moti- vado de las personas. Las relaciones humanas y el comportamiento deter- minan las entradas, las transformaciones y las salidas del sistema“. nteS 8 o e u) e É e m a. c IE’ o a e 2 s Productos y servicios Residuos. desechos, basura Investigación y desarrollo Compras Empleados despedidos Incremento de capital Facturación Cuentas por pagar Ganancias y perdidas 3 : a. > z :2 8m S‘? m; Personas Entregas a Figura 1.2 La empresa como sistema abierto: flujo de recursos/ informateión/ energia. Enfoque de Katz y Kahn Katz y Kahn desarrollan un modelo de organización más amplio y comple- jo, lgasa/ doAeujaieoría. desistemas. De acuerdo con este modelo, la organi- zación presenta las siguientes cïageïsï ¡cas de un sistem "gtc": esgeográlicas y climáticas 1. importación-transformacíónexportacíón de energía. La organización ob- mos el ambieLte y necesita n/ eyes sumíniitmsgnetgéticos de otras instituciones, de otras personas o del ambiente material. Pues- to que toda estructura social depende de los insumos obtenidos en el ambiente, ninguna es autosuficiente o independiente. La organización procesa y transforma los insumos en productos acabados, servicios prestados, fuerzafiro entrenadayc pa itada, etc. Estas actividades ÉteTa reorganización delos umos. Lgssistgmas ab Ltos exportan (salida o output) ciertos p_roduc’tgs_o resyhï hacia el am- Siente. El ciclo importación-prócesa cWaTcÉn constituye la base de interacción del sistema abierto con el ambiente. RESTRICCIONES AMBIENTALES Legislación y exigencias legales Mercado de arena y demanda Coyuntura económica Coyuntura po ca c s2 u e n u n. «u n u ns rn t: ll) D Cultu y educación Estándar de vida u t: o o 2. Los sistemas son ciclos de evgrïos. Todo intercambio de energia tiene carác- ‘ ÏpródÜcto que la organización exporta hacia el ambiente sirve ds energia P a “ cIo. Por n de mercado Energia eléctrica y combustibles Capital e inversiones delanteros Empréstilos y financiacíanes Créditos y cuantas por cobrar 8 m e o e a 13 : e S E e s Tecnologia y proceso Personas y setv os Empleados adm dos Pedidos de los clientes si E u > E Nom de R. T. Teniendo en cuenta que la organización es el ambiente dentro del cual opera el individuo. 1o Douglas M. McGregor, “Characleristics of an Organization", en Keith Davis, Orgamzational Behavior: A Book of Readings, Nueva Vork, McGraw-Hill, 1974, pp. 221-222. r li Daniel Katz y Robert L. Kahn, Psicologia social das organizagóes, S50 Paulo, Atlas, 197o, pp. 34-35. l l l Recursos materiales Recursos humanos Recursos nancieros Recursos mercadolo ¡ms
  23. 23. 22 Parte l — Interacción entre personas y organizaciones Congguknte, 1 regres¿ala_otganización para la repetici ‘¿desp ‘closldefieyentos. Como los eventos se hallan eïfiïcfirámites que las cosas, la estructura social es un concepto mas dinámico que esoáfico. Las acti dades están organizadas en ciclos de even- tos que se repiten y se combinan. El funcionamiento de un de ciclos sucesivos de entradas, transformaciones y salidas. ‘e Entropia negativa. Proceso por el cual todas las formas organizadas tien- den al agotamiento, la desorganizacíón, la desintegración y finalmente la muerte. Para sobrevivir, los sistemas abiertos ijmo- ceso entrópico y reeïbgfiacerse dee-ner-fiaïantïfioindefinidamente su estructura or anizacion I. Fste proceso reactivo de obtencion de nueva energia se conoce como entropia negativa o negentropia. información como insumo, retroalimentación negativa tgprocgsojgco- dific/ ación. En forma de insumos, los sistemas vivos reciben materiales que contienen energia, los cuales se transforman por la acción del trabajo. Además, reciben minus informativos que prormtouaruïla ' os acergadjlgmbientey de su propio funcio- ento, en rela óícon él. u El ejemplo más sencillo de entrada (input) de informaciones la retroa- limentación negativa (legatbaznfeedback), QiLEJYI-Idlal-Slslema-ïum‘ rregiylg? desvíos Em‘ o. Un mecanismo central osubsistema recibe líinformación que las partes del sistema envian indicando los efectos de la operación, y luego actua para mantener el sistema en la direc- ción adecuada. Cuando se interrumpe la retroalimentación negativa, el estado de equi brio del sistema desaparece, ya que tal mecanismo permite que el sistema se mantenga en el camino adecuado (sin absor- ber o gastar demasiada energia). 4 De la misma manera, el proceso de codf hace que el sistema reac- cione de modo selectivo frente a las ales con las que está sintonizado. La codificación es un sistema dese/ lección de entradaLquerechaza-e acepta los materiales y los asimi, _a_la estructura, La confusion en el am- biente Vsesimplificaemalgunas categorias esenciales y en el sistema. . Estado de equilibrio y homeosrasis dinámica. El sistema abierto procura mantener cierta constancia en el intercambio de energia con el ambiente -| a recibida y la enviada- para evitar el proceso entrópico y afianzar su carácter organizacional. Así, los sistemas abiertos presentan siempre un estado de equilibrio: flujo constante de energia desde el ambiente exter- i? l? ii Las organizaciones no y salida confinua de productos del sistema, que mantiene constantes la razón de intercambio de energiay las relaciones entre las partes. El estado de equilibrio puede observarse con claridad en el proceso homeostátíco que regula la temperatura corporal. Aunque la temperatura y la humedad externas varien, la temperatura del cuerpo se mantiene invariable. No obstante que el sistema tiende a la homeostasis por naturaleza, se mantiene el principio básico de sostenimiento del carácter del síste ma: el equi brio casi esmcionario propuesto por Kurt Lewin. De acuer- do con este concepto, los sistemas responden a los cambios o se anticipan a ellos mediante el crecimiento, que asimila las nuevas entra- das de energia en la naturaleza de sus estructuras. Las variaciones de este ajuste continuo no siempre logran que el sistema vuelva a su nivel original. De la misma manera, los sistemas vivos muestran un creci- miento, o expansión, en el cual maximizan su carácter básico, toman- do más energia de la que necesitan para las salidas, con el objeto de garantizar la supervivencia y conseguir algún margen de seguridad, más allá del nivel inmediato de exEtencia. . Diferenciación. La organización, como todo sistema abierto, tiende a la diferenciación, es decir, a la multiplicación y elagqraciándefuncio; nes que conllevan tambiéiLla multiplicación de pamy la diferencia- ción interna. Los patrones difusos y globaleTsé sustituyen por funciones más especializadas, jerarquizadas y altamente diferenciadas. LadiirL renciacióníesfiung tendencia flnaciagcomplej ad de la estructura. . Equifinalidad. Todos los sistemas abiertos pueden caracterizarse a par- tir del principio de equifinalidad propuesto por Von Bertalanffy: par- tiendo de diferentes condiciones y por distintos caminos, un sistema puede alcanzar el mismo estado final. A medida que los sistemas abier- tos desarrollan ‘cart CEÉ EME’; s op; ¿cgggsihomeostasísi es _posibl_e__r, e_ ucir. .la_. can I a -de_eqi. ufm | ad- No obstante, la equi nalidad permanece, ya que el sistema tiene varios caminos para producir cierto resultado, es decir, existen varios métodos para alcan- zar un Obfl/ O. El sistema puede logíar el estado estable partiendo de condiciones diferentes y empleando medios distintos. . Límites o fronteras. La organización, como sistema abierto que es, pre- senta limites o fronteras, es decir, barreras entre el sist ¿yzelambiene teklas cuales definen el radio de acción y el grado de apertura del sistema (receptividad de insumos) respecto del ambiente. 23
  24. 24. 24 - Parte! — Interacción entre personasyorganizaciones Lasorganizaciones - 25 Las organizaciones constituyen una clase de sistemas sociales que, a su vez, conforman una clase de sistemas abiertos que participan tambien de las características de entropía negativa, retroalimentacion, homeostasls, diferenciación y equifinalidad. Los sistemasestán en movimiento y tien- den a la complejidad y la diferenciación, gracias a la dinámica de los subsistemas y a la relación entre crecimiento y supervivencia. Los sistemas sociales, incluso las organizaciones, son la suma de activi- dades regulares realizadas por una cantidad de individuos. Estas activida- des, complementarias o interdependientes en relación con alguna salida (output) o resultado común, se repiten y son relativamente duraderas y están enlazadas en el tiempo y en el espacio. La estabilidad o recurrencia de actividades se relaciona con la entrada (input) de energia al sistema, la transformación de energia dentro del sistema y el producto resultante o salida (output) de energia. sostener esa actividad regulardemanda la rene» vación ‘continua de la energía que entra, lo cual se garantiza en los sistemas sociales mediante el retorno de la energia del producto o resultado. El siste ma abierto no se agota porque puede tomar energia del ambiente entfierno. De este modo, la enuopïa se contrarresta por medio de la importacion de energía; el sistema vivo se caracteriza más por la entropia negativa que por la positiva. Los teóricos llaman negentropïa a la entropía negativa. Enfoque de Tavistock: el sistema sociotécnico Otra manera de estudiar un sistema abierto es dar importancia a su proceso de transformación cuando las organizaciones están, de una ma- Tareas por ejecutar, instalaciones físicas. equipos e ¡nstmmentos utilizados, tecnología, disposicion fisica, metodos y procesos de trabajo. Es responsable de la eficiencia potencial. Las personas y sus caracteristicas fisicas y psicológícasi '85 ‘ela- ciones socialesentre las personas que actúan en la organización formal (exigencias de Ia tarea) y en la informal. E_s responsable de la conversión de eficiencia potencial en eficiencia real. Figura 1.3 El sistema sociotécnico como resultante de‘ la interacción entre el sistema tecnológico y el sistema social. una; .24 . amm-z, , nera u otra, inmersas en el proceso de manejo de recursos. Por consi- guiente, algunos autores conciben la organización como un sistema sociotécnico", Las orga Ien una dob fu da con la coordinación del trabajoy la ejecución de las tareas conJa 8 blsLxsQciaUqueseizefieizeadauzianera de interrelacionar alas personas, al modo de hacerlas trabggrjuntas). El sistema técnico o tecnológico depende delos requerimientos tipicos de las tareas que la organización ejecuta, los cuales cambian de acuerdo con la empresa y están determinados por la especialización del conoci- miento y por las habilidades exigidas para operar determinados mode- los de máquinas, por los equipos y las materias primas utilizadas y por la ‘disposición fisica de las instalaciones. La tecnologia determina casi siem- pre las características de las personas que la organización necesita: ín- genieros y especialistas para la tecnologia computarizada, o mano de obra para la ejecución de construcciones civiles. Los conocimientos, la experiencia, la calificación personal, las habilidades y destrezas son fac- tores que dependen de la tecnología que la empresa utiliza. El sistema técnico no puede estudiarse aisladamente, pues el es responsable de la eficiencia potencial de la organización. Para operar el sistema técnico, se necesita un sistema social compuesto de personas que se relacionan e interactúan profundamente. Ninguno de ellos -sistemas técnico y so- c¡aI- puede mirarse de manera aislada, sino en el contexto de la organi- zación en conjunto. Las modificaciones realizadas en uno de ellos repercuten en el otro. El modelo sociotécnico de Tavistock lo propusieron en un principio los sociólogos y psicólogos del Instituto Tavistock, de Londres, Trist y sus colaboradores afirman que toda organización consta de una combina- ción administrada de tecnologia y de personas, de modo que ambas se relacionan recíprocamente. Además de considerarse como un sistema abierto en constante interacción con su ambiente, la organización tam- bién se ve como un sistema sociotécnico estructurado. El sistema sociotécnico lo constituyen tres subsistemas principales: n: Q o :1 m m n : 3 ‘P. m Q. o z ‘i’ 12 Llamado modelo de Tavislock. Entre ellos: A. K. Rice, The Enterprise and ¡ts Enviranmenrs, Londres, Tavistock, i963; F. E. Emery, E. L. Trist, "Social-technical Systems”, en C. West Churchman, Michel Verhulst (Orgs), Management Sciences: Models and Techniques, Nueva York, Pergamon, i960; E, Kast, James E. Rosenzweig, Organization and Management/ t Systems Approach, Nueva York, McGraw-Hill, i 97o.
  25. 25. 26 Parte l - Interacción entre personas y organizaciones i, Sistema técnico o de tareas, que incluye el flujo de trabajo, la tecnolo- gia utilizada, los roles que la tarea exige y algunas otras variables tecnológicas, Z. Sistema gerencial o administrativo, que implica la estructura organiza- cional, las políticas, los procedimientos y las reglas, el sistema de re- compensas y castigos, el modo de tomar las decisiones y otros elementos proyectados para facilitar los procesos administrativos. 3. Sistema social o humano, relacionado en primer lugar con la cultura organizacional, los valores y las normas, y la satisfacción de las necesi- dades personales. En el sistema social también están incluidos la orga- nización informal, el nivel motivacional de los miembros y sus actitudes individuales. El sistema gerencial garantiza la administración y el desarrollo de la organización y sus procesos de toma de decisiones. Este sistema busca optimizar las relaciones entre los sistemas social y técnico, a medida que trabajan orientados hacia las metas organizacionales. En la figura 1.4, el sistema gerencial (circulo i) influye y está influido‘ por los sistemas técnico y social. La administración define los objetivos del sistema técnico, según su capacidad tecnológica. Los objetivos eco- nómicos son modificados por consideraciones tecnológicas, mientras que el grado de tecnologia se modifica de acuerdo con aspectos económicos. El sistema técnico (circulo 2) responde por el flujo de información técnica necesaria para conseguir los objetivos organizacionales. El sistema técni- co limita y adapta el sistema social a la necesidad de negociar con los trabajadores el desempeño de tareas, y a su vez, esuï determinado por la capacidad de los trabajadores para negociar las tareas y las relaciones que se establecen durante la realización del trabajo en la organización. El sistema social (circulo 3) recibe la influencia del sistema gerencial en cuanto al aumento de participación de los miembros en los procesos de toma de decisiones en la organización. El sistema gerencial busca que el sistema social se desarrolle en una cultura de colaboración, ya que el grado de cooperación de los individuos y grupos determina los resulta- dos operacionales, y pretende incrementar el nivel de control y dirección o hacer más énfasis en el desarrollo de las capacidades de desempeño. Los objetivos organizacionales sólo podrán lograrse si las tareas de la organización están suficientemente integradas y existe el complemento de los procesos sociotécnicos. Las organizaciones 27 Figura 1.4 El sistema sociotécnico. Fuente: Donald Ralph Kingdon, Matrix Olganizal/ ‘on. Manag/ Iig lnfarmatían necmio/ agies, Londrries, Tavistock, 1973, p. 95. El enfoque sociotécnico concibe la organización, o una parte de ella, E32‘: gina‘ combinación de tecnologia (exigencias dela tarea, ambiente l QUIP}? dlspüñlble) Y, al mismo tiempo, como sistema social (siste- ma de relaciones entre quienes realizan Ia tarea), Los sistemas tecnológi- co y social están en permanente interacción. La naturaleza cle la tarea incide en la naturaleza dela organización de las personas (pero no la determina), y las caracteristicas psicosociales influyen en la manera como se ejecutará cierto trabajo (pero no la determinan). Lo primordial de este enfoque radica en el hecho de que cualquier sistema de producción ne- cesita una organización tecnológica (equipo y distribución de procesos) y ¡"la Ürgïinlzacion del trabajo (que incluye a quienes desempeñan las ta- reas necesarias). Aunque las exigencias tecnológicas condicionan y limi- tania clase ‘de organización del trabajo, ésta presenta características sociales y psicológicas propias, independientes de la tecnologia. Los participantes en las organizaciones Las organizaciones surgen debido a que los individuos tienen objetivos que sólo pueden lograrse mediante la actividad organizada. A medida l i al
  26. 26. 28 Parte l — Interacción entre personas y organizaciones que crecen, las organizaciones desarrollan sus propios objetivos, que se van independizando y aun diferenciando de los de las personas que las fundaron. Tradicionalmente, sólo se reconocian como participantes de las organizaciones sus propietarios, sus administradores y sus empleados. Sin embargo, la organización moderna (que incluye formas diversas de organización: iglesias, clubes, universidades, hospitales, además de indus- tria y comercio) se define como un proceso estructurado en que los dife- rentes individuos interactúan para lograr objetivos comunes e influyen en los procesos de toma de decisiones en la organización. Desde esta pers- pectiva, los miembros de la organización son": a. Los gerentes y empleados b. Proveedores (de materias primas, tecnología, servicios, capital, crédi- tos, financiación, etc. ) c. Clientes y usuarios d. El gobierno e. La sociedad Estos miembros participan en un proceso continuo de colaboración- cornpeiencia. Como se muestra en la figura 1.5, la estrategia de colabora? ción —re| ación "con cada miembro”- es contraria a la estrategia de competencia-relación “contra cada miembro". Colaborac n Búsqueda Impulso Oposición estratégica de consulta hacia estratégica (actuación mutua el conllicto (actuación con el otro) oonlra el otro) Figura 1.5 El continuum colaboración-competencia. Fuente: B. c. J . Lievegoed, Tha Developing Organization, Londres, Tavistock/ Asun, Van Gorcum, 1973, p. 37. 13 Herbert o. Hicks, c. Ray Cullen, organization}. - Theory and Behavior, Tokio, McGraw- Hill Kogakusha, 1975, pp. 41-44. Tanto la organización como sus miembros están involucrados en una adaptación mutua. Aunque se busca un equilibrio entre los individuos y la empresa, éste no podrá alcanzarse por completo, ya que las necesidades, los objetivos y las relaciones de poder varian, de modo que la adaptación es un proceso de cambios y ajustes continuos. Todos los miembros (inter- nos y externos) inciden en la adaptación y en el proceso de toma de decisiones (y viceversa). Los consumidores pueden influir en las decisio- nes de mercadeo, en tanto que los accionistas y los acreedores lo hacen en las decisiones del área financiera. Esto diferencia a las empresas de los organismos vivos, puesto que los límites son flexibles y no están bien definidos“ y se mantienen en expansión y contracción constante, inclu- yendo ciertos grupos de miembros o excluyendo otros, según el corres pondiente proceso de adaptación y de toma de decisión. En la figura 1.6 se ejemplifican las dos situaciones. Clientes Sociedad Clientes Las organizaciones Proveedores pmveedores Acreedores Fronteras organizacionales en una decisión financiera Figura 1.6 Flexibilidad y permeabilidad de los límites de una organizacion. Fronteras organizacionales en una decisión de empleo de personal 29 Fuente: Herben G. Hicks, C. Ray Gullett, ÜIyafl/ ZHIÍOIIS. ‘ meo/ y and Bs/ iai/ Iol, Tokio, McGraw-Hill Kogakusha, 1975, p. 45. i4 Fremont E. Kast James E. Rosenzweig, "General Systems Theory: Applications foi Organízaüons and Management”, Academy of Management Journal, diciembre de 1972, p. 45o.
  27. 27. Parte l - Interacción entre personas y organizaciones Los obietivos organizacionales La organización consta de una serie de componentes proyectados para alcanzar un objetivo particular, de acuerdo con un plan determinado, En esta definición hay tres puntos importantes: propósito u objetivo hacia el cual se proyecta el sistema; el proyecto o disposición ole los componen- tes, y las entradas de información, energía y materiales, destinadas a ha- cer funcionar la organización. Toda organización tiene alguna finalidad, alguna noción del porqué de su existencia y de Io que va a realizar; por consiguiente, deben definirse la misión, los objetivos y el ambiente interno que necesitan los participan- tes, de los que depende para alcanzar sus fines. Si no tiene noción de cuál es su misión y hacia dónde se dirige, corre el riesgo de ir a la deriva y serán las condiciones del momento las que determinen que debe hacer. Estará obligada a aceptarlo que otros decidan y no Io que ella determina. Los objetivos son los puntos hacia los cuales las empresas encaminan sus energías y recur- sos. Si la organizacion es un medio de lograr los fines mediante la capaci- dad de los individuos, los objetivos son metas colectivas que representan aspectos socialmente significantes. Aunque muchas veces se representan como definidos por la acción, los objetivos también influyen en la activi- dad organizada, puesto que, al quedar bien establecidos, sirven como elemento vital en la legitimación de la acción“. Las empresas son unidades sociales que persiguen objetivos específi- cos: su razón de ser es servir a esos objetivos. Para una organización, un objetivo es una situación deseada que debe alcanzarse. Vistos asi‘, los objetivos empresariales tienen muchas funciones”: a. Dado que se refieren a una situación futura, señalan la orientación que la empresa debe seguir y establecen directrices para la actividad de los participantes. b. Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las acciones de una empresa, incluida su existencia. 15 William i. Gore, Administrative Decision-making, Nueva York, John Wiley, 1954, pp. 134135. , ' 16 Amitai Etzioni, Organizacóes modernas, sao Paulo, Pioneira, 1957, pp. 13-35. , Las organizaciones c. Sirven como estándar para que las personas que pertenecen a la organi- zación, asícomo las que no pertenecen a ella, puedan comparar y eva» luar el éxito de la organización, es decir su eficiencia y rendimiento. d. Sirven como unidad de medida para verificar y comparar la producti dad de la empresa, de sus organismos e incluso de sus miembros. Existen muchas palabras para expresar el objetivo: meta, fin, propó - to, misión, estándar, directriz, blanco, cuotas de resultados. Estos voca- blos significan regularmente un estado de cosas que algunos miembros consideran deseables para la empresa y, por tanto, procuran dotarla de los medios y recursos necesarios para alcanzarlos a través de estrategias, tácticas u operaciones determinadas. Los objetivos aceptados por las empresas aparecen en los documen- tos oficiales: estatutos, actas de asambleas, informes anuales, etc. , o en los pronunciamientos públicos de los dirigentes para ayudar a entender la conducta y las decisiones que toman los miembros de la empresa. En general, los objetivos naturales de una empresa son": l. satisfacer las necesidades de bienes y servicios de la sociedad. 2, Proporcionar empleo productivo para todos los factores de producción. 3. Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso racional de los recursos. 4, Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada. 5. Crear un ambiente en que las personas puedan satisfacer sus necesida- des humanas básicas. Las empresas pueden estudiarse desde la perspectiva de sus objeti- vos, puesto que éstos establecen la base de la relación entre la empresa y el ambiente. La empresa no tiene sólo un objetivo, ya que debe satisfacer varios requisitos y exigencias que le imponen tanto el ambiente externo como sus miembros. Los objetivos son dinámicos y están en continua 17 Mervin Kohn, Dynamic Managing: Principles, Process, Practice, Menlo Park, Cummings Publishing, 1977, pp. 13-1 s. -31
  28. 28. Parte l- — Interacción entre personas y organizaciones evolución, modificando las relaciones (externas) de la empresa con el ambiente o entorno y con sus miembros (internas), Y son evaluados y modificados constantemente en función de los cambios del entorno y la organización interna de los miembros. Estudiar los objetivos empresariales se dificulta un poco debido a los siguientes aspectos: a. Cuando se alcanza un objetivo, deja de ser algo deseado y se convier- te en una situación concreta. Un objetivo es algo que se busca, no algo que se posee. b. Muchas empresastienen, legítimamente, dos o más objetivossimultá- neos. Algunas añaden nuevos objetivos a los planteados al principio. c. Casi todas las empresas poseen un Órgano formal —un departamento, por ejemplo- que determina los objetivos iniciales y realiza las modifi- caciones posteriores. En algunas empresas los objetivos se establecen mediante el voto de los accionistas; en otras, mediante el voto de los miembros; o por medio de un consejo deliberativo, o los define el dueño y director de la empresa. d. Si se presentan objetivos para los cuales no se creóla empresa o para los que no existen recursos adecuados o suficientes, estos pueden modificarse o sustituirse. e. La eficacia de una empresa puede medirse en función de los objetivos logrados; Ia eficiencia, por la cantidad de recursos utilizados en la ela- boración de un producto: la eficiencia aumenta a medida que decre- cen los costos y los recursos utilizados. ¿Cómo medir la eficacia de una empresa que persigue objetivos so- ciales? Para una empresa de productos tangibles, el mercado proporcio- na medios para medir su éxito en la adaptación a nuevos objetivos sociales. No. obstante, las organizaciones cuyos productos o resultados no son tangibles (universidades, hospitales y algunas empresas gubernamenta- les) encaran cierta dificultad para medir la eficacia desde el punto de vista social. "En suma, los objetivos de una organización, que determinan la clase de bienes o servicios que produce y ofrece al ambiente, estan some- tidos a dificultades particulares de evaluacion. Cuando el objetivo requie- re un producto facilmente identificable y medible, las evaluaciones y los i ’ Las organizaciones reajustes pueden hacerse con rapidez, pero cuando los obietivos se vuel- ven intangibles y los productos dificiles de medir, a la sociedad se le difi- culta establecer y reflejar la aceptabilidad del producto. Entonces, las señales que indican si los objetivos son inaceptables se tornan menos efectivas, y quizá tarden más en aparecer“. ’ Racionalidad de las organizaciones ' ¡dad im ‘ca adecuar los medios utilizados a los fines _¿bjeti- vos que se desean alcanzar. En el contexto de la teoria de la burocracia, Lga organización es racional si se escogen los medios más eficientes para lograr los objetivos deseados, aunque sólo se tienen en cuenta los objetivos organizacionales y no los individualesxsin embargo, el hecho de que una organización sea racional no implica, ne- cesariamente, que sus miembros actúen de manera racional en lo que se refiere a sus aspiraciones y objetivos personales. Por el contrario, cuanto más racional y burocrática se vuelva la organizan: n, más automáticamente trabajarán sus miembros, que actuarán como simples engranajes de una máquina y se olvidarán del propósito ysignificado de su comportamien- to. La racionalidad se logra mediante normas y reglamentos que rijan el comportamiento de los participantes en la búsqueda de la eficiencia. La adminisuación cientifica de Taylor se fundamenta en esta racionalidad para descubrir y aplicar la mejor manera (the best way) de ejecutar el trabajo empresarial. i El concepto racionalidad es fundamental para entender el comporta- miento de las organizaciones, puesto que aquélla es la exigencia primor- dial en todas las actividades administrativas de una organización, la cual la lleva a producir gran variedad de comportamientos para alcanzar los objetivos. l, a racionalidad se emplea en muchas situaciones: cuando el problema ¡njglica una reducción de medios para obtener un fin determi- nado (utilización mínima de recursos o cuando los fine; deseados deter- minan la forma de comportamiento de i g ¿’stemg ¿dog ación de recursos . En este caso, se busca lograr el objetivo específico con los re- cursos disponibles y dela manera más eficiente. La eficiencia se relaciona con la utilización de los recursos para obtener un fín u objetivo. La eficien- 18 James D. Thompson, William J. McEweri, "Organizational Goals Environment”, en American Sociological Review, Vol. Z3, No. l, febrero de i958, p. 24. 33 i l l i i i l l

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