In letzter Zeit treffen immer mehr – auch sehr grosse – Organisationen die Entscheidung, die Entwicklungsabteilung auf agile Vorgehensweisen umzustellen. Die Einführung von z.B. Scrum in der Entwicklung hat jedoch weitreichende Auswirkungen auf die gesamte Organisation, die häufig unterschätzt werden. Oft ist im Management noch gar nicht klar, was das für das Unternehmen als Ganzes heisst. Es kommt zu einer Revolution von unten, die vielleicht gar nicht in dem Ausmaß beabsichtigt oder absehbar war. Das führt zu viel Unsicherheit auf allen Seiten bis zu handfesten Krisen und Konflikten. Gewürzt mit Erlebnissen und Erfahrungen aus unseren Beratungsprojekten machen wir uns auf die Suche nach Zusammenarbeitsmodelle für grössere Unternehmen und mehrere Teams. Wir stellen dar, wo wir auf Diskrepanzen zwischen Kontrolle und Vertrauen stoßen und geben Denkanstöße für den Umgang mit Anforderungen und Planungsaspekten auf Unternehmensebene. Abschliessend betrachten wir die Freiheitsgrade, die agile Entwicklung in Bezug auf Requirements Engineering und Projektplanung braucht und welche Leitplanken vom Management dafür gesetzt werden müssen.

1. Die Geister, die ich rief...
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Susanne Mühlbauer 82041 Oberhaching
Oktober 2012 Revolution von unten... www.HOOD-Group.com

2. HOOD Service Portfolio
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3. 1. Ein paar grundsätzliche Aspekte
2. Zusammenarbeitsmodelle
3. Kontrolle versus Vertrauen
4. Anforderungen und Planungsaspekte
5. Fazit
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4. Was bedeutet „Agile“ für Sie?
Eine weitere Paradigmen-
Vorgehens- wechsel/
weise Transition
Lyssa Adkins,
Coaching Agile Teams
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5. Agile Architecture
Praktiken
z.B. Scrum
Agile Manifesto
Principles
Lyssa Adkins,
Values
Coaching Agile Teams
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6. Revolution von unten...
• U-Boote
• Einzelne Projekte arbeiten agil
• Die Entwicklungsabteilung arbeitet
agil
Schnittstellen ändern sich, die
Auswirkungen werden sichtbar
Manage Agile
Oktober 2012

7. Die Geister, die ich rief...
• Agil lässt uns schneller und besser
werden
• Agil ist modern, da muss ja was
dran sein
• Wir arbeiten ab jetzt auch agil und
stellen die Entwicklung um
Wer A sagt, muss auch B sagen...
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8. Projekt oder Produkt?
Projekt Produkt
- Einmaliges Vorhaben - Technische Lösung
- Begrenzte Zeit und Ressourcen - Entwicklung und Konstruktion
- Definierter Start, definiertes Ende - Idee bis End of Life
Scrum Guide (2011):
Scrum is a framework for developing and sustaining complex products.
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9. Ein Produkt
Product Owner C
Produkt C
Team C
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10. Ein Produkt – mehrere Projekte
Product Owner C
Produkt C
Projekt 3
Team C
Projekt 3 Projektleiter
Projekt 3
Projekt 2 Projektleiter Projekt 2
Projekt 2
Projekt 1 Projektleiter Projekt 1
Projekt 1
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11. Mehrere Produkte
Product Owner A
Product Owner B
Produkt B
Produkt A
Team A
Team B
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Oktober 2012

12. Mehrere Produkte - Ein Projekt
Product Owner A
Product Owner B
Produkt B
Produkt A
Projekt 3
Projekt 3 Projektleiter
Projekt 3
Team A
Team B
Manage Agile
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13. Product Owner
Ein Produkt, viele Module, viele Teams, viele Projekte Produkt/ System
Projektleiter
Projekt 3 Team C
Projekt 3
Product Owner
Modul D
Product Owner
Modul A
Team D
Projektleiter
Projekt 2
Team A
Projekt 2
Product Owner Team B Product Owner
Modul B Modul C Manage Agile
Oktober 2012

14. Product Owner
Ein Produkt, viele Module, viele Teams, viele Projekte Produkt/ System
Projektleiter
Projekt 3 Team C
Projekt 3
Product Owner
Modul D
Product Owner
Modul A
Team D
Projektleiter
Projekt 2
Team A
Ressourcenplanung:
1 Mitarbeiter in mehreren Teams Projekt 2
Product Owner Team B Product Owner
Modul B Modul C Manage Agile
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15. 1. Ein paar grundsätzliche Aspekte
2. Zusammenarbeitsmodelle
3. Kontrolle versus Vertrauen
4. Anforderungen und Planungsaspekte
5. Fazit
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16. Dem Product Owner gehört das Produkt – Konflikte mit anderen
Rollen
Business Analyst Unternehmens-
führung
Projektleiter
Architekt
Produkt Manager Produkt/
System
UX-Spezialist Product
Marketing
Owner
Anforderungs-
The Product Owner is responsible for maximizing the value of the product
manager
Vertrieb
and the work of the Development Team.
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17. Lösungsmöglichkeit: Die bestehenden Rollen als Stakeholder betrachten
Requirements
Engineering Product
Owner
Scrum
Master Development Team
Scrum Team
Stakeholders
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18. Lösungsmöglichkeit: Der PO übernimmt die Aufgaben einzelner
bestehender Rollen  Alle Fähigkeiten im Team!
• Business Analyse
• Produktmanagement
• Projektmanagement
Product
Owner
• Anforderungsmanagement
• UX
• ...
Scrum
Master Development Team
Scrum Team
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19. Lösungsmöglichkeit: Die bestehenden Rollen arbeiten dem PO zu
Product
Owner
Scrum
Master Development Team
Team des PO Scrum Team
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20. Mehrere Product Owner
Product
• Viele Teams
Owner
• Viele Produkte/
Komponenten
• Viele Projekte
Product
Owner • Viele Kunden
Chief
Product • Fachliches und
Owner Technisches
Know How
• Gesamtsystem-
Product
Owner
verantwortung
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21. Strategie
PO Pre-Planning Produkt- Architektur-
vision vision
(Event/ Ceremony) Sprint
oder
Release
Velocity Architekt
Product
Owner
PO Pre-Planning Abgestimmtes
Backlog
• Abgleich der geplanten
Product
Velocity
Owner
Backlog Items mit
Strategie
Chief • Konsolidierung
Product • Fachliche
Owner Abhängigkeiten
• Technische
Product Abhängigkeiten
Velocity Owner
• Know How Transfer
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22. Zusammenspiel der Ebenen
Strategie
Top
Management
Mittleres
Management
Architektur-
vision
Produkt-
vision
Operative
Ebene
Selbstorganisierend
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23. Zusammenspiel der Ebenen
Strategie
Top
Management
Mittleres
Management
Architektur-
System-
vision
vision
Produkt-
vision
Operative Service
Ebene
Betrieb
Chief
Integration Product Owner
Architektur
Selbstorganisierend
Release
Manage Agile
Oktober 2012

24. Zusammenspiel der Ebenen
Strategie
Top
Management
Mittleres
Management
Architektur-
System-
vision
vision
Produkt-
vision
Operative Service Nur nicht festlegen
Ebene
Betrieb
Chief
Integration Product Owner
Architektur
Selbstorganisierend
Release
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25. Lauf der Orientierungslosen:
http://www.youtube.com/watch?v=bYvbaqfq9mI
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26. Zusammenspiel der Ebenen
Top
Management
Mittleres
Management
Man hilft den Menschen nicht, wenn man für sie tut,
was sie selbst tun können
Abraham Lincoln
Operative Service
Ebene
Betrieb
Chief
Integration Product Owner
Architektur
Selbstorganisierend
Release
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27. Zusammenspiel der Ebenen
Top
Management
Mittleres Agile Mindset Leitplanken
Management
Selbstorganisierend Problemlöser
Transition Team Linienmanager
Operative Service
Ebene
Betrieb
Chief
Integration Product Owner
Architektur
Selbstorganisierend
Release
Manage Agile
Oktober 2012

28. Das Management ist gefragt!
Strategie: Langfristig Leitplanken: kurz- und mittelfristig
Produktvision und Was sind unsere kritischen
Architekturvision ergänzen die Erfolgsfaktoren? z.B.
Strategie • Qualität verbessern
• Kundenzufriedenheit erhöhen
• Kosten senken
• Time to Market
 Prioritäten und Reihenfolge der
Tätigkeiten in den Teams
 Architekturentscheidungen
Strategie, Vision und Leitplanken liefern uns Orientierung für die
Verteilung der Investition, die Priorisierung und die Umsetzung
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29. Zusammenspiel der Ebenen
Top
Management
Mittleres Agile Mindset
Management
Selbstorganisierend Problemlöser
Transition Team
Operative
Ebene
Chief
Aufmarsch der Product Owner
Product Owner
Selbstorganisierend
Manage Agile
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30. Zusammenspiel der Ebenen
Top
Management
Mittleres Agile Mindset
Management
Selbstorganisierend Problemlöser
Transition Team
Operative
Ebene
Chief
Product Owner
Selbstorganisierend
Manage Agile
Oktober 2012

31. Zusammenspiel der Ebenen
Zitat eines Scrum Masters:
„[...] Missverständnis bezüglich der Bedeutung der Rollen
Top in der Scrum-Methodology gibt und zwar die Illusion, daß die "Rolle"
Management gleichbedeutend mit Macht, Einfluss und Recht wäre,
wobei sie aus meiner Sicht eher Pflicht, Verantwortung, Fleiß und
Disziplin bedeutet... [...]„
Mittleres
Management
Linienmanager
Operative Besetzung der Rollen
Ebene
Chief
Product Owner
Selbstorganisierend
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Oktober 2012

32. Zusammenspiel der Ebenen
„[...] Missverständnis bezüglich der Bedeutung der Rollen
Top in der Scrum-Methodology gibt und zwar die Illusion, daß die "Rolle"
Management gleichbedeutend mit Macht, Einfluss und Recht bedeutet würde,
wobei sie aus der meiner Sicht eher Pflicht, Verantwortung, Fleiß
bedeutet... [...]„F
Mittleres
Management
Linienmanager
Operative Barrieren werden verstärkt
Ebene
Chief
Product Owner
Selbstorganisierend
Manage Agile
Oktober 2012

33. 1. Ein paar grundsätzliche Aspekte
2. Zusammenarbeitsmodelle
3. Kontrolle versus Vertrauen
4. Anforderungen und Planungsaspekte
5. Fazit
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34. Kontrolle versus Vertrauen
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35. Kontrolle versus Vertrauen
? Geschützter Raum
? ?
? Scrum Team
Kennzahlen
?
Selbstorganisierend
?
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36. Kontrolle versus Vertrauen
? Geschützter Raum
? ?
? Scrum Team ?
Selbstorganisierend
?
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37. Daily
Kontrolle versus Vertrauen
Review
Meeting
Geschützter Raum
Burndown
Taskboard
Scrum Team
Lassen Sie das Team
in Ruhe arbeiten!
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38. Selbsteinschätzung des Teams: vom Team, PO, Stakeholder
Mögliche Indikatoren:
- Liefertreue
- Kundenfokus
- Transparenz
- Flexibilität
- Agile Werte
- Scrum Regeln
- Disziplin
- ...
Das dient nicht dazu, Teams miteinander
zu vergleichen!
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39. 1. Ein paar grundsätzliche Aspekte
2. Zusammenarbeitsmodelle
3. Kontrolle versus Vertrauen
4. Anforderungen und Planungsaspekte
5. Fazit
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40. Umdenken beim Requirements Engineering
Funktionale Dekomposition Inkrementell, nutzenorientiert
 Epic 1
Epic 

User Story 1
User Story 1  User Story 2  
User Story 3
User Story 2
 Epic 2
Ergebnis sichern – Gewinne realisieren 
User Story 1
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41. Umdenken beim Requirements Engineering
Funktionale Dekomposition Inkrementell, nutzenorientiert
 Epic 1
Epic 
Ergebnis sichern – Gewinne realisieren 
User Story 1
User Story 1  User Story 2  
User Story 3
User Story 2
 Epic 2
Wasserfallsprínt

User Story 1
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42. „Gut genug für den Moment“
1. Minimum Marketable Product/
Feature Set
2. Walking Skeleton
3. Die einfachste Lösung, die
funktioniert
4. Nur das Notwendigste wird vom
System unterstützt
5. Was wäre, wenn wir heute liefern
müssten (potentiell lieferbar)
6. Akzeptanzkriterien streichen
7. Bereits während der Erhebung
priorisieren
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43. Planung
Planungshorizont Q1 Q2 Q3 Q4 Q1
Ziele /Needs Q3
Need A Need B
Need C
Rollierende Planung
Features Q 2 und RE
Feature A Feature B
Storys Q1
User Story User Story
t
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44. Umdenken bei der Planung
Planungshorizont Q1 Q2 Q3 Q4 Q1
Ziele /Needs Q4
Need A Need B
Need C
Features Q 3
Feature A Feature B
100% genaue Schätzung
Storys Q2
User Story User Story
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45. 100%
Umdenken beiInvestition
der PlanungInvestition Investition Investition Investition
Planungshorizont Q1 Q2 Q3 Q4 Q1
Investition Ziele /Needs Q4
Management/ Need A Need B
Kunde
Need C
Features Q 3
Schätzung
Feature A Feature B
PO + Team
Storys Q2
User Story User Story
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46. 1. Ein paar grundsätzliche Aspekte
2. Zusammenarbeitsmodelle
3. Kontrolle versus Vertrauen
4. Anforderungen und Planungsaspekte
5. Fazit
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47. Was ist ein Agiler Manager – beispielhafte Aufgaben
1. Hilft der Organisation bei Änderungsprozessen
2. Gibt Teams, Organisationsbereichen einen Rahmen
3. Konzentriert sich auf Wert-Maximierung
4. Lean Manager
5. Beseitigt Hindernisse
6. Glaubt an Teams/ Menschen und deren Fähigkeiten
7. Hilft Menschen bei ihrer Weiterentwicklung
Man hilft den Menschen nicht, wenn man für sie tut,
was sie selbst tun können
Abraham Lincoln
(Lyssa Adkins – Coaching Agile Teams)
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48. Was bedeutet „Agile“ für Sie?
Die Einführung von Agile
ist kein Projekt!
Eine weitere Paradigmen-
Vorgehens- Agilität beginnt im Kopf! wechsel/
weise Transition
Uwe Valentini, HOOD
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49. Fragen?

50. Vielen Dank!
Susanne Mühlbauer
Susanne.Muehlbauer@Hood-Group.com
HOOD GmbH
Büro München
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82041 Oberhaching
Germany
Tel: 0049 89 4512 53 0
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