Die (un)führbare Jugend - Zusammenarbeit mit der Generation Y und Z

Die (un)führbare Jugend
Zusammenarbeit mit der Generation Y und Z
PERSONALLEITERTAGUNG INNENDIENST 2014
Mainz, 8. – 10. April 2014

Warum ist das Thema relevant?
2
Vorsicht: Langer Bart!

04 l 2014 HRpepperDie (un)führbare Jugend3
Agenda
1 Die neue(n) Generation(en)
2 Die neue Führung
3 Die Führung der neu(en) Generation(en)
4 Der War for Hearts and Minds

4 04 l 2014 HRpepperDie (un)führbare Jugend

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04 l 2014 HRpepperDie (un)führbare Jugend

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7
Es gibt keinen Mangel an geäußerten Vorurteilen
... sind alle netzaffin und arbeiten mobil.
... erwarten, dass sich Unternehmen ihren
Wertevorstellungen anpassen.
... haben keine Lust zu Führen.
... finden ethisches Verhalten wichtiger als
Geld.
... finden auf kurzfristige Rendite getrimmte
Konzerne unattraktiv.
... wollen Kinder gleich zu Karrierebeginn.
... sagen Ja zu Life-‐‑‒Balance und Ehrenamt.
Die jungen
Leute...

Geburtsjahre zur Schichtung der Generationen
8 04 l 2014 HRpepperDie (un)führbare Jugend
The Boomers
1946 – 1964
„Für die Arbeit leben“
Generation X
1965 – 1979
„Arbeiten um zu leben“
Generation Y
1980 – 1994
„Arbeit und Leben vereinbaren“
Generation Z
1995 – heute
„Erst Leben – dann arbeiten“

„Die Jugend liebt heute den Luxus.
Sie hat schlechte Manieren, verachtet
die Autorität, hat keinen Respekt
mehr vor älteren Leuten und
diskutiert, wo sie arbeiten sollte. Die
Jugend steht nicht mehr auf, wenn
Ältere das Zimmer betreten. Sie
widerspricht den Eltern und
tyrannisiert die Lehrer.“
Sokrates
9
Stereotype über nachrückende Generationen sind nicht neu

10
Die demograﬁsche Entwicklung gibt der Generation(en) mehr Gewicht
Quelle: Armutat et al., 2009, S.25

11
Was sind die Praxiseindrücke?
Wie nehmen Sie
die neue(n)
Generation(en) wahr?

22
19
26
42
38
28
29
20
16
67
64
59
49
38
38
16
14
17
9
12
12
8
18
24
31
29
24
5
3
6
10
25
38
43
Stereotype Fremdbilder und heterogenes Selbstbild in der Gen Y
Alumni / Studenten: Welche Eigenschaften zeichnen Sie aus?
HR: Welche Eigenschaften zeichnen die High Potentials der Zukunft aus?
12
Anspruchsvoll
Diszipliniert
Freiheitsliebend
Selbstbewusst
Innovativ
Bescheiden
Risikofreudig
Zurückhaltend
Traditionsbewusst
13
36
21
10
26
23
32
5
14
85
27
68
89
69
4
56
4
6
3
34
10
5
31
13
38
36
4
42
53
44
Tendenz zu
starker Ausprägung
Tendenz zu
geringer Ausprägung
Eher gering ausgeprägt Eher stark ausgeprägt
Alumni / Studenten HR
Angaben in %
Quelle: Egon Zehnder & snv, 2012

Motivation der High Potentials: Intrinsische Faktoren an oberster Stelle
73
70
44
47
29
74
21
56
23
34
39
19
36
29
31
73
62
58
49
36
40
38
30
24
15
16
20
8
16
16
Persönliche Weiterentwicklung
Freude an der Tätigkeit
Sinnhaftigkeit der Arbeit
Monetäre Vergütung
Karrierechancen
Standort
Work/Life-‐‑‒Balance
Partizipation
Individualisierte Arbeitsgestaltung
Internationales Umfeld
Reputation des Unternehmens
Individuelle Vertragsgestaltung
Macht
Jobsicherheit
Soziale Beziehungen
Alumni / Studenten HR
1
2
3
1
2
3
Alumni / Studenten: Welche Faktoren sind für Sie bei der Wahl eines Jobs besonders wichtig? (Wahl der Top 5 Faktoren)
HR: Welche Faktoren sind für die High Potentials aus deren persönlichen Sicht besonders wichtig? (Gewichtung auf 6er Skala)
13
Angaben in %
Quelle: Egon Zehnder & snv, 2012

14
Sucher-‐‑‒Simon
Familien-‐‑‒Franzi
Alles-‐‑‒Anna
Karriere-‐‑‒Kai
Angehörige einer Generation unterscheiden sich erheblich
Helfer-‐‑‒Hannes
Quelle: WirtschaftsWoche, 04.04.2014

15
Agenda
2 Die neue Führung

2 Die neue Führung
Nicht nur die Generationsfrage fordert die Führung heraus
16
Technologien
Netzwerke & flexible
Arbeitsorganisation
Demographie
Effizienzdruck
Öffentlichkeit
Wertewandel

17
Agenda
2 Die neue Führung

3 Die Führung der neue(n) Generation(en)
Was heißt Führung für die neue(n) Generation(en) konkret?
18
q  Selbstständigkeits-‐‑‒
konzept
à Wofür Führung?
q  Hierarchisches
Führungsverständnis
à Führung motiviert

Ein Perspektivwechsel hilft immer, ist zukünftig aber zentral
19
Employee
Experience

Verschiedene Sozialisationserfahrung müssen bewusst werden
20
»  Misstrauen & Kontrolle
»  Ähnlichkeit & Proﬁlpassung
»  enge Unternehmens-‐‑‒
verantwortung
»  Ehrgeiz & Fokus auf Arbeit
»  Positionierung & Proﬁlierung
»  Erfahrungslernen
»  Vertrauen & Gestaltung
»  Vielfalt & Toleranz
»  soziale Verantwortung &
Gemeinwohl
»  Work-‐‑‒Life-‐‑‒Balance
»  Teamwork & Spaß
»  Technologie & Medien
„Old“ World „New“ World

Alt aber wirkungsvoll: Inspirierende Führung
21
Leistung über die
Erwartung hinaus
Erhöhte Motivation
geplante Ergebnisse
zu erreichen
Extra-‐‑‒Anstrengung
Transaktionale Führung
Management by
Exception
Bedingte
Belohnung
Erwartete
Anstrengung
Erwartete
Leistung
Transformationale Führung
Individualisierte
Fürsorge
Intellektuelle
Stimulierung
InspirationCharisma

Welche Ansatzpunkte ergeben sich für die Führung?
22
Effiziente und smarte IT-‐‑‒
Lösungen
Ansprechende Büros
Gestaltung von
Freiräumen
Förderung von
Mixed-‐‑‒Teams
Schnelle und vielseitige
Kommunikationskanäle
Kommunikation
Direkte
Feedbackkultur
Interdisziplinärer
Austausch
Offenheit
Individualisierte
Arbeitszeitmodelle
Effektives
Wissensmanagement
Vielfältige
Fortbildungsmöglichkeiten
Sinnvolle
Zielvereinbarungen
Raum zur Vernetzung
Transparenz

Individualisierung

23
Agenda
2 Die neue Führung

Vermitteln wir eine klare, resonanzfähige Organisationsidentität?
Führen wir inspirierend und individuell?
Bieten wir Raum für persönlichen Sinn?
Nutzen wir die Synergien der Unterschiedlichkeit?
Vermitteln wir zwischen den Welten?
Setzen wir auch Grenzen?
24
War for Talents war gestern, heute geht es um mehr...
4 War for Hearts and Minds
1
2
3
5
6
4

www.facebook.com/HeartsMinds
www.hrpepper.de/HeartsMinds

„Winning the (new) War for Hearts
and Minds“
am 20. Juni 2014 bei HRpepper in Berlin
Diskutieren Sie mit uns, wie es weitergehen kann.
Besuchen Sie unser Hoﬀest zum Thema

Wir freuen uns auf den Austausch mit Ihnen.
HRpepper GmbH & Co. KGaA
Tempelhofer Ufer 11, 10963 Berlin
T +49 30 2593575 0
F +49 30 2593575 5

Prensky, M. (2001). Digital Natives, Digital Immigrants. On the Horizon, 9 (5), 1–6.
Egon Zehnder & snv (2012). Digital Natives fordern Personalchefs heraus -‐‑‒ Selbst– und
Fremdbild der nachrückenden Generation von Young Professionals.
Ackermann, J.M., Benfer, D., Hecker, J., Litta, H., Reininghaus, G., & Wagner, R. (2012).
Digital Natives in deutschen Unternehmen – Hebel zur Vermeidung eines
Culture Clash. stiftung neue verantwortung, 3, 1-‐‑‒15.
Schmidt, K. (2014). Von Karriere-‐‑‒Kai bis Helfer-‐‑‒Hannes. WirtschaftsWoche. Online
abrufbar unter http://www.wiwo.de/erfolg/campus-‐‑‒mba/studenten-‐‑‒typologie-‐‑‒
von-‐‑‒karriere-‐‑‒kai-‐‑‒bis-‐‑‒helfer-‐‑‒hannes-‐‑‒seite-‐‑‒all/9715926-‐‑‒all.html [04.04.2014]
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Literatur

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