Vortrag: "Die Rolle von Human Ressources in der Zukunft" von Dr. Philipp Hölzle, Gründer & Partner HRpepper Management Consultants
Download unter: http://hrpepper.de/publikationen/vortraege/
1. Die Rolle von Human Ressources in der Zukunft
Dr. Philipp Hölzle, HRpepper Management Consultants
November 2013
2. Rolle des HR Managers
Was meine Freunde
glauben, was ich mache
Was meine Eltern
glauben, was ich mache
Was die Mitarbeiter
glauben, was ich mache
Was der Vorstand
glaubt, was ich mache
Was ich dachte, was ich
im Job machen werde
Was ich tatsächlich
mache
2
Die Rolle von HR in der Zukunft -‐‑‒ Dr. Ph. Hölzle
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3. Agenda
Die Entwicklung von HR bisher
4
2
Probleme mit heutigen HR Modellen
6
3
Aktuelle Trends und
Herausforderungen
13
4
3
1
Neue Wege für die HR Rolle
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10. Das HR-‐‑‒Organisationsmodell wächst selten mit
HR-‐‑‒Organisationsmodelle spiegeln selten die strategischen Herausforderungen
der Organisation im eigenen Geschäftsmodell
Zentrale Rollen eines hoch
leistungsfähigen Human Resource
Management-‐‑‒Modells:
Dave Ulrich 2007
Talent Manager
Organisations-‐‑‒
Designer
Organisationsfähigkeiten
Systeme & Prozesse
Beziehungen
Kultur-‐‑‒ &
Change
Verantwortlicher
Operativer
Umsetzer
Strategie-‐‑‒
Architekt
Verbündeter
der
Business Units
Glaubhafter
Aktivist
HR
Professionalität
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11. Business-‐‑‒Partner erfüllen selten die Erwartungen
Sichtweise Thomas Sattelberger:
• Personalfunktionen haben oft kein profiliertes Gesicht im Unternehmen
• In der Top-‐‑‒Rolle sind HR-‐‑‒Manager eher geduldet als wertgeschätzt
• Die geschäftliche Kompetenz der HR-‐‑‒Leiter ist oft nicht sichtbar, die
Implementierungskraft schwach entwickelt
• Als Persönlichkeit werden HRʻ‘ler tendenziell und stereotypisch eher als
zurückhaltend und karg-‐‑‒nüchtern erlebt
• Personalbereiche sind in vielen Unternehmen zu einer marginalen
Ausputzerrolle degeneriert, sie agieren als „unternehmensinterne
Platzanweiser“ (Reinhard Sprenger) und pflegen administrativen Autismus
• Der Rettungsversuch, Personalarbeit als Beleg ihres Erfolges zu
ökonomisieren, ist bisher erfolglos, ab und an sogar belächelt wie beim
Marketing
• Personal-‐‑‒Strategen mit Kämpfer-‐‑‒Naturell liebäugeln eher mit der Beraterzunft,
um der Muffigkeit des Personalwesens zu entkommen
Quelle: Sattelberger 06/2007
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Die Rolle von HR in der Zukunft -‐‑‒ Dr. Ph. Hölzle
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12. HR-‐‑‒Business Partner
„Servile HR-‐‑‒Erfüllungsgehilfen sind zwar gerne gesehen, aber auch Ruck-‐‑‒Zuck
ausgetauscht“
„Gerade weil Deutschland so kräftig Nachholbedarf hat, ist der HR-‐‑‒Business
Partner besonders notwendig und gefragt. Wer sonst ist in der Lage, das
differenzierte betriebliche System Arbeit durch die schwierigen Klippen zu
manövrieren?“
Quelle:
Michigan Ross School of Business, Dave Ulrich / Wayne
Brockbank, nach Sattelberger, 06/2007, Münchener
Personalforum
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13. Trends und neue
Herausforderungen
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14. Trends
Ergebnis der Kienbaum HR-‐‑‒Trendstudie 2013
Benennen Sie drei der folgenden HR-‐‑‒Handlungsfelder, die in 2013 in Ihrer
Personalarbeit besondere Priorität haben ...
Quelle: Kienbaum Management Consultants GmbH, www.kienbaum.de
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16. Trends
Sammlung aus verschiedenen Trend-‐‑‒Studien und der Beratungspraxis
Mega Trends
HR Trends
Sicht HRpepper
Globalisierung
Diversity Management
The War for
Hearts & Minds
Gesundheit
Employer Branding
Dynexity
Change Management
Demographie
Führung X.0
Connectivity
HR im Social Web
Agile Strategie-‐‑‒ und
Unternehmens-‐‑‒
entwicklungsprozesse
HR & Innovations-‐‑‒
management
Aus eLearning wird
„weLearning“
„Meandernde“,
lebensphasenbezogene
Karrierepfade
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18. 4
Neue
Wege
für HR
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19. Die HR-‐‑‒Rolle heute und in Zukunft: HR Manager ...
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20. Bezugsrahmen
Organi-‐‑‒
sation
Entwicklungspfade von Organisationen und entsprechend benötigtes HR
Überforderung der
Mitarbeiter
Agiler
Champion
Soll-‐‑‒Zustand
Netzwerk-‐‑‒
Organisation
Eingespielte
Ist-‐‑‒Zustand
Unternehmung
„Schattenorganisation“
rettet das Überleben
Streng hierarchische
Organisation
Klassisch tayloristisch
geprägte MA
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Die Rolle von HR in der Zukunft -‐‑‒ Dr. Ph. Hölzle
Moderne
Wissensarbeiter
Mitarbeiter
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21. Reorganisation des HR-‐‑‒Modells
Zentrale Herausforderungen und Erfahrungen
Häufige Fehler
•
•
•
•
•
•
Zu hohe Komplexität der Modelle
Zu starker IT Fokus
Zu geringer Fokus auf die Anwender,
„Kundenerlebnis HR“ nicht fokussiert
Fokus auf SSC ohne Berücksichtigung
anderer Bereiche
Unklare Verantwortlichkeiten, insb. bei
komplexen Beratungsprozessen
Ungenügende Qualifizierung der HR-‐‑‒
Rollen
Implikationen und neue
Herausforderungen
•
•
•
•
•
21
Klare Kundensegmentierung
Keine veränderungsfreien Bereiche;
alle HR-‐‑‒Funktionen sind betroffen
Offensives Besetzten neuer Themen
(z. B. Innovationsmanagement)
Kompetenzbedarfe und Eigenverant-‐‑‒
wortung steigen – neue Profile für HR
Steuerung der Transparenz in/von HR
Die Rolle von HR in der Zukunft -‐‑‒ Dr. Ph. Hölzle
Erfolgsfaktoren
•
•
•
•
•
•
•
•
Agiles Design mit Beteiligung der
Betroffenen
Konsequente Produkt-‐‑‒ und Prozess-‐‑‒
Orientierung dort, wo sinnvoll
Service Level Agreements
Intelligenter Technologieeinsatz
Klares Aufzeigen resultierenden Nutzens
Realisierung von Quick Wins
Beratungskompetenz der Mitarbeiter
Training und Entwicklung der Mitarbeiter
Wie HR überzeugt werden kann
•
•
•
•
•
Entwicklung einer überzeugenden HR-‐‑‒
Strategie
Offene Kommunikation der
Veränderungsnotwendigkeit
Senior Executive als “Change Leader”
Attraktive Karrieremodelle für HR
Konsequentes Training der HR
Professionals im Hinblick auf neue
Rollenanforderungen
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22. HR-‐‑‒Management in Hochleistungsorganisationen
Unternehmenskompetenzen
Unternehmenskultur
o
Vertrauen
o
Unternehmensführung
o
Leistungsorientierung
o
Netzwerk-‐‑‒ &
Projektmanagement
o
Diversity
o
Veränderungsfähigkeit
Zunehmende
Beeinflussbarkeit
durch HRM
Ausrichtung HR-‐‑‒Instrumente
Mitarbeiter
o
o
Rekrutierung und Karriere-‐‑‒
Management High Potentials
o
Treiber der Unternehmens-‐‑‒ und
Führungskultur
o
Netzwerk-‐‑‒, Kooperations-‐‑‒ &
Kommunikationskompetenz
o
22
Strategische Prioritäten in der
HR-‐‑‒Ressourcenallokation
Akzeptanz / „Kundenerlebnis“
HR-‐‑‒Instrumente
o
Barrierefreie Zusammenarbeit
& erkennbarer Sinn der Arbeit
Die Rolle von HR in der Zukunft -‐‑‒ Dr. Ph. Hölzle
11 | 2013 HRpepper
23. Beispiel für die Wahrnehmung neuer Rollen
Neugestaltung Talent Management
Neues Einsatzfeld
notwendig
Bedarf für
Entwicklung in
heutiger Position
Gute Besetzung in
heutiger Position
Bereit für
horizontalen
Entwicklungs-‐‑‒
schritt
Bereit für
vertikalen
Entwicklungs-‐‑‒
schritt
Top Talent für
besondere
Aufgaben
Kompetenzen
Performance
Total
Werteorientierung
Total
Potenzialindikatoren
Erfahrungen
Total
Sprachen
Total
Hinweis Führungskraft
Hinweis Mitarbeiter
Zeitl. Bereitschaft
Ambitionen
Karrierepfad
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Die Rolle von HR in der Zukunft -‐‑‒ Dr. Ph. Hölzle
Job Family
Mobilität
Wunsch
No go areas
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24. Blick auf die klassischen HR-‐‑‒Rollen
Blitzlicht aus Beratersicht auf häufig anzutreffende HR-‐‑‒Rollen
Weiterentwicklung
gut aufgestellt, wenn ...
HR SSC
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CoC / CoE
HR BP
Führungskraft
• exakt definierte
Produktkataloge
vorhanden sind
• Standardisierte
Prozesse
implementiert
• Steuerungsrelevan
te SLA definiert
• Ticketing System
im Einsatz
• Verschiedene
Zugangskanäle
• Zuschnitt
strategischer
Relevanz der
Themen folgt
• Schnittstelle zu
SSC, BP und insb.
Kunden definiert
ist
• Experten Praxis-‐‑‒
erfahrung haben
• BP Linienerfahrung
aufweisen
• direkter Support
gegeben ist
• Instrumente für
strategischen
Dialog vorhanden
sind
• Zuschnitt der Be-‐‑‒
treuungsbereiche
praktikabel ist
• SSC akzeptiert ist
• Vertraut mit HR
Prozessen und
Instrumenten
• Eindeutige Rolle in
HR-‐‑‒/Führungs-‐‑‒
prozessen
vermittelt ist
• Zugangskanäle
akzeptiert werden
(Portal etc..)
• Standards
akzeptiert werden
• Ausweitung
Produkt-‐‑‒/
Leistungsspektrum
• Zusammenlegung
mit weiteren
Services (ReWe,
CO, IT, ...)
• Verlagerung in SSC
• Dezentralisierung
in Kompetenz-‐‑‒
zentren an ver-‐‑‒
schiedenen Stand-‐‑‒
orten (Netzwerk)
• HR-‐‑‒BP Service für
direkten Zugriff
und Schnittstelle
zum SSC
• Besetzung neuer
Themen
(Innovation,
Change, ...)
• Ausbau der
Verantwortung für
das eigene
Personalportfolio
• Fokussierung auf
Führung, Aufga-‐‑‒
benverlagerung zu
parallelen Karriere-‐‑‒
pfaden
Die Rolle von HR in der Zukunft -‐‑‒ Dr. Ph. Hölzle
11 | 2013 HRpepper
25. Rollenklärung zwischen HR und Führungskraft
Beispiele zur Schnittstellenklärung – HR berät nicht nur, sondern steht auch in
der Verantwortung.
Thema
HR
Führungskraft
Bemerkung
Einstellungs-‐‑‒
entscheidung
HR liefert Short-‐‑‒list mit
vorgefilterten Kandidaten.
Ggf. eindeutige
Positionierung nach
Validierung durch
Eignungsdiagnostik
Führungskraft entscheidet,
je nach Ebene Einbezug
weiterer (höherer)
Führungsebenen
Folgt der P&L-‐‑‒
Verantwortung.
Bedingung:
Eignung wurde auch durch
HR geprüft
Beförderungen
HR definiert verbindliche
Kriterien und bringt Fälle
in Managementrunde ein
Führungskraft macht
Vorschläge mit
Begründungen
Management Entscheidet,
Kalibrierung / Fairness
durch HR herbeigeführt
Talent
Identifizierung
Validierung von
Talentaussagen vor
personellen
Entscheidungen.
Talent-‐‑‒Scouting:
Entdecken von nicht
nominierten Talenten
Einschätzung Talente im
eigenen Bereich,
Nominierung für
übergreifende
Talentprozesse
Ergänzend: Mitarbeiter-‐‑‒
Selbstnominierungen im
Talent Prozess
Interne Ver-‐‑‒/
Besetzung
HR macht Vorschläge und
moderiert Besetzungs-‐‑‒
konferenzen, berück-‐‑‒
sichtigt dabei insbe-‐‑‒
sondere auch individuelle
Karrierepläne
MA „gehören“ nicht der
Führungskraft / dem
Bereich. Grundsätzlich
kein Veto als abgebender
Bereich
Ergänzend: MA bringen
sich über interne
Bewerbungen selber ins
Spiel
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Die Rolle von HR in der Zukunft -‐‑‒ Dr. Ph. Hölzle
11 | 2013 HRpepper
26. Ich danke für Ihre Aufmerksamkeit
HRpepper GmbH & Co. KGaA
Dr. Philipp Hölzle, Partner
Tempelhofer Ufer 11, 10963 Berlin
hoelzle@hrpepper.de
T +49 30 2593575 0
F +49 30 2593575 5