SlideShare una empresa de Scribd logo
1 de 121
Descargar para leer sin conexión
H.W. Gardebroek
Luitenant-ter-Zee der 3e Klasse
Nederlandse Defensie Academie
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training
op het KIM
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
H.W. Gardebroek
Luitenant-ter-Zee der 3e Klasse
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training
op het KIM
Scriptie ter afsluiting van de bachelor Militaire Bedrijfswetenschappen
Faculteit Militaire Wetenschappen te Breda
Nederlandse Defensie Academie
Te verdedigen in een openbare zitting op 17 maart 2015 voor een commissie bestaande uit:
Voorzitter: Dr. F.J. Kramer
1e begeleider: Dr. T. Bijlsma
2e begeleider: Dhr. J.A. Bloemberg
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
1
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
2
VOORWOORD
Geachte lezer,
Voor u ligt mijn scriptie ‘CRM-training op het KIM: een benchmark tussen het KIM en de KLM’. Deze
scriptie vormt de afsluiting van de bachelorstudie Militaire Bedrijfswetenschappen aan de
Nederlandse Defensie Academie (NLDA) te Breda. Het onderzoek is voor mij persoonlijk, als student
aan de NLDA in het algemeen en het Koninklijk Instituut voor de Marine (KIM) in het bijzonder,
zeer interessant geweest aangezien het directe betrekking heeft op mijn opleiding. Daarnaast heb ik
het externe gedeelte van mijn onderzoek bij de Koninklijke Luchtvaart Maatschappij (KLM) als zeer
positief ervaren, vanwege het feit dat die organisatie helemaal nieuw was voor mij.
Voor het onderzoek heb ik een aantal interviews gehouden en observaties gedaan. Vaak vond dit
plaats tijdens oefeningen of werd speciaal voor mij tijd vrijgemaakt in drukke agenda’s. Via deze
weg wil ik de mensen die hieraan hebben meegewerkt nogmaals bedanken. Daarnaast wil ik mijn
eerste begeleider Dr. Tom Bijlsma in het bijzonder bedanken. Zijn enthousiasme en zeer snelle
reacties heb ik als positief ervaren.
Mijn dank gaat ook uit naar Rico Bloemberg, mijn tweede begeleider. Ondanks zijn overvolle agenda
heeft hij mij van feedback voorzien en mij geholpen waar het kon. Onder andere dankzij hem is het
gelukt om mijn KIM-observaties en –interviews te kunnen plannen tijdens een week waarin er in de
brugsimulator relevante oefeningen voor mijn onderzoek plaatsvonden.
De KLM, met in het bijzonder Harm Nienhuis als contactpersoon, wil ik ook erg graag bedanken
voor de medewerking aan dit onderzoek, de interviews en de mogelijkheid tot observeren.
Als laatste rest mij niets meer dan u veel leesplezier te wensen.
Breda, maart 2015
Luitenant ter Zee der derde klasse H.W. Gardebroek
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
3
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
4
SUMMARY
Crew Resource Management (CRM) has been recognised as an important safety factor among
aviators for many years now. Other institutions, such as the Royal Netherlands Navy, have also
realized that a proper CRM-training might be necessary. The aim of this thesis is to professionalize
the CRM-training at the Royal Netherlands Naval College (KIM) by benchmarking it to the CRM-
training at the Royal Dutch Airlines (KLM) and by testing it against theory concerning (CRM-)
training. The following research question has been formulated to guide the research:
To what extend can the CRM-training at the KIM be improved when tested against relevant theory and
the CRM-training at the KLM?
In order to come to an answer to this question, an analytical paradigm for (CRM-)training has been
constructed. Furthermore, the CRM-training at the KIM and at the KLM have been described. By
doing so, conclusions could be made to what extend improvements can be made for the CRM-
training at the KIM. This thesis shows that the KIM has put together a relatively high quality
CRM-training, but there is still some room for improvements. These improvements are translated
into seven separate research recommendations and are shown below.
Recommendation 1: A (more) stringent selection procedure for trainers to enhance their status
and to be able to select the best candidates ‘hand-picked’.
Recommendation 2: Applying experience layers within the trainer community to guarantee a
certain amount of quality continuance.
Recommendation 3: Improve and formalise the evaluation process in order to identify recurrent
problems with the probability of solving them.
Recommendation 4: Define determining factors for the quality of CRM-training and quantify
them in order to efficiently deal with evaluations.
Recommendation 5: Continue CRM-training after completion of the initial training at the KIM to
keep the former trainees ‘current’ and to make sure that the training does not go to waste.
Recommendation 6: Conduct a benchmark with a more comparable organisation to check again,
and perhaps in a better way, to what extend the CRM-training at the KIM can be improved.
Recommendation 7: Maintain the current level of CRM-training at the KIM, since it is of
relatively high quality.
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
5
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
6
SAMENVATTING
Crew Resource Management (CRM) is al jaren een belangrijk element in de vliegwereld. Andere
instellingen, waaronder de Koninklijke Marine in het algemeen en het Koninklijk Instituut voor de
Marine (KIM) in het bijzonder, hebben CRM inmiddels ook omarmd en zijn hierin trainingen gaan
verzorgen. Binnen dit onderzoek wordt de CRM-training op het KIM onderzocht, waarbij de nadruk
ligt op het professionaliseren hiervan. Om tot eventuele verbeteringen te komen voor de CRM-
training op het KIM wordt deze gebenchmarkt aan de CRM-training van de Koninklijke Luchtvaart
Maatschappij (KLM) en getoetst aan de heersende theorie. De hoofdvraag van dit onderzoek luidt:
In hoeverre zijn er verbeteringen mogelijk in de CRM-training op het KIM, gelet op de heersende
theorie en de CRM-training bij de KLM?
Om tot een antwoord op deze vraag te komen is er in eerste instantie een analytisch kader
opgesteld, waarin relevante theorie is verwerkt. Verder is een overzicht weergegeven van de CRM-
training op het KIM en bij de KLM. Aan de hand van het tweetal overzichten en het analytisch kader
zijn conclusies over de CRM-training op het KIM geformuleerd en worden aanbevelingen gedaan ter
verbetering hiervan. Uit dit onderzoek blijkt dat het niveau van de CRM-training op het KIM relatief
hoog is, maar dat er ook ruimte is voor verbetering. Deze mogelijke verbeteringen zijn weergegeven
in een zevental aanbevelingen en worden hieronder opgesomd.
Aanbeveling 1: Strenge(-re) trainersselectie om status aan het trainerschap toe te voegen en
de trainers ‘hand-picked’ te selecteren.
Aanbeveling 2: Gelaagdheid in trainerervaring aanbrengen waarmee een zekere mate van
kwaliteitscontinuïteit kan worden gewaarborgd.
Aanbeveling 3: Verbeteren en formaliseren van het evaluatieproces, waardoor
(trendmatige) problemen geïdentificeerd en eventueel opgelost kunnen worden.
Aanbeveling 4: Bepalende aspecten voor de kwaliteit van CRM-training definiëren en
meetbaar maken. Hierdoor wordt het mogelijk om efficiënt met evaluaties om te gaan.
Aanbeveling 5: CRM-training doorzetten na afronding van de VTO-Z, zodat aangeleerde
competenties ‘current’ blijven en niet verloren gaan.
Aanbeveling 6: Benchmark uitvoeren met beter vergelijkbare organisatie om nogmaals en
eventueel beter te kijken naar verbeteringen voor de CRM-training op het KIM.
Aanbeveling 7: Behouden van het huidige trainingsniveau, aangezien de CRM-training op het
KIM van een vrij hoog niveau is.
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
7
INHOUDSOPGAVE
VOORWOORD............................................................................................................................................. 2
SUMMARY.................................................................................................................................................. 4
SAMENVATTING ......................................................................................................................................... 6
AFKORTINGENLIJST................................................................................................................................... 10
1. INLEIDING ......................................................................................................................................... 12
1.1 AANLEIDING ...........................................................................................................................................12
1.2 PROBLEEMANALYSE .................................................................................................................................13
1.3 DOELSTELLING ........................................................................................................................................14
1.4 ONDERZOEKSMODEL................................................................................................................................15
1.4.1 Toelichting onderzoeksmodel.........................................................................................................15
1.5 VRAAGSTELLING ......................................................................................................................................16
1.6 RELEVANTIE............................................................................................................................................16
1.6.1 Wetenschappelijke relevantie ........................................................................................................16
1.6.2 Militaire relevantie .........................................................................................................................17
1.7 ONDERZOEKSOPBOUW .............................................................................................................................17
2. ANALYTISCH KADER .......................................................................................................................... 20
2.1 CREW RESOURCE MANAGEMENT ................................................................................................................20
2.1.1 CRM-model bij de KM.....................................................................................................................21
2.1.2 CRM-model bij de KLM ...................................................................................................................23
2.1.3 CRM-competenties .........................................................................................................................25
2.2 TRAINING EN EVALUATIE ...........................................................................................................................25
2.2.1 Training...........................................................................................................................................26
2.2.2 CRM-training ..................................................................................................................................28
2.2.3 Evaluatie.........................................................................................................................................31
2.3 SAMENVATTING HOOFDSTUK 2 ..................................................................................................................32
3. METHODEN....................................................................................................................................... 34
3.1 ONDERZOEKSSTRATEGIE ...........................................................................................................................34
3.2 DATAVERZAMELING .................................................................................................................................35
3.3 DATA-ANALYSE .......................................................................................................................................36
3.4 KWALITEITSASPECTEN...............................................................................................................................37
3.4.1 Betrouwbaarheid............................................................................................................................37
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
8
3.4.2 Validiteit .........................................................................................................................................38
4. ANALYSE ........................................................................................................................................... 42
4.1 BEOORDELINGSKADER CRM-TRAINING........................................................................................................42
4.1.1 Model CRM-training.......................................................................................................................44
4.2 OVERZICHT CRM-TRAINING OP HET KIM ....................................................................................................45
4.2.1 Overige aandachtspunten ..............................................................................................................48
4.3 OORDEEL OVER CRM-TRAINING OP HET KIM...............................................................................................49
4.3.1 Samenvattend oordeel over CRM-training op het KIM ..................................................................51
4.4 OVERZICHT CRM-TRAINING BIJ DE KLM......................................................................................................52
4.4.1 Overige aandachtspunten ..............................................................................................................53
4.5 OVEREENKOMSTEN- EN VERSCHILLENANALYSE ..............................................................................................54
4.5.1 Overeenkomsten.............................................................................................................................54
4.5.2 Verschillen ......................................................................................................................................56
4.6 SAMENVATTING HOOFDSTUK 4 ..................................................................................................................57
5. CONCLUSIE, AANBEVELINGEN EN REFLECTIE...................................................................................... 60
5.1 CONCLUSIE/DISCUSSIE..............................................................................................................................60
5.2 AANBEVELINGEN .....................................................................................................................................62
5.2.1 Overige opmerkingen .....................................................................................................................63
5.3 REFLECTIE ..............................................................................................................................................64
BIBLIOGRAFIE............................................................................................................................................ 66
BIJLAGE 1: OBSERVATIERAPPORT KLM ...................................................................................................... 72
BIJLAGE 2: OBSERVATIERAPPORT KIM....................................................................................................... 75
BIJLAGE 3: KIM-INTERVIEWS ..................................................................................................................... 79
BIJLAGE 4: KLM-INTERVIEWS..................................................................................................................... 88
BIJLAGE 5: SHAPE-MODEL KLM.................................................................................................................. 92
BIJLAGE 6: LESPLAN CRM VOOR ZEEDIENSTADELBORSTEN ........................................................................ 98
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
9
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
10
AFKORTINGENLIJST
BrugSim Brug Simulator
CRM Crew Resource Management
DAMCLAS Decisiveness, Adaptability, Mission Analysis, Communication, Leadership,
(‘7-skills’) Assertiveness and Situational Awareness
EASA European Aviation Safety Agency
FlyOps Vliegoperaties
HF Human Factors
HMS Her Majesty’s Ship
HRO High Reliability Organization
KIM Koninklijk Instituut voor de Marine
KLM Koninklijke Luchtvaart Maatschappij
KLS Koninklijke Luchtvaart School
KLu Koninklijke Luchtmacht
KM Koninklijke Marine
NAVO(-GBW) Navigatie Officier (voor Groot Boven Water eenheden)
NLDA Nederlandse Defensie Academie
NOTECHS Non-Technical skills
SHAPE Self, Human Interaction, Aircraft, Procedures and Environment
SHS Ship Handling Simulator
STP-Z Studie Traject Profiel voor Officieren van de Zeedienst
OvdW Officier van de Wacht
VTO-Z Vaktechnische Opleiding voor de Zeedienst
ZPR Zeevarend Practicum
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
11
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
12
1. INLEIDING
1.1 AANLEIDING
Her Majesty’s Ship (HMS) Astute, de grootste en nieuwste Britse nucleaire aanvalsonderzeeboot,
liep op 22 oktober 2010 aan de grond voor de kust van Skye, een eiland voor de westkust van
Schotland. De HMS Astute kwam terecht in ondiep water vlakbij het eiland, waarna het roer vastliep
op een kiezelbank. De nucleaire onderzeeboot voerde op dat moment een personeelstransfer boven
water uit.
Het kanaal bij Skye heeft groene en rode boeien die de laterale zijdes van het vaarwater markeren.
Op het moment dat de HMS Astute bínnen deze markering zou zijn gebleven, was er niks gebeurd.
De onderzeeboot liep dan ook enkele honderden meters voorbij deze veilige route aan de grond. Er
was uiteindelijk geen sprake van een nucleair incident, aangezien de romp intact bleef. Daarnaast
waren er ook geen personele verwondingen of sprake van waarneembare milieuschade.
Desalniettemin waren de potentiële gevaren enorm, aangezien het hier om een nucleaire
aanvalsonderzeeboot ging. Het Britste ministerie van Defensie heeft direct na het ongeval een
onderzoeksteam aangesteld. Dit team moest alle relevante zaken bekijken, zoals bijvoorbeeld het
gebruik van vervallen zeekaarten of nalatigheid bij de bemanning (British Broadcasting
Corporation, 2010).
Naast dit Britse voorbeeld, is het ook met Nederlandse marineschepen wel eens misgegaan. Op 14
september 1999 liep de Hare Majesteits Jacob van Heemskerck op een kiezelbank in de Minches,
vlakbij de Schotse kust. Met name de sonardome, schroeven, roeren en romp werden hierdoor
ernstig beschadigd. De oorzaak van dit ongeval bleek achteraf te liggen bij menselijk falen. Er waren
veel verschillende, op het oog onafhankelijke, kleine fouten gemaakt, die uiteindelijk leidden tot het
ongeval (Staatscourant, 2000).
Bij beide ongevallen was er sprake van menselijke fouten. Het mag geen verrassing zijn dat deze
menselijke fouten in een ideaal scenario niet zouden bestaan. Om deze te minimaliseren is Crew
Resource Management (CRM) ontwikkeld. Binnen de luchtvaart is CRM al jaren een veelgebruikte
manier om teams optimaal te laten samenwerken en om ervoor te zorgen dat alle beschikbare
‘resources’ van de volledige ‘crew’ worden benut.
Ook binnen de zeevaart wint CRM steeds meer terrein. Toch blijft CRM hier, in vergelijking met
oeroude nautische tradities, gebruiken en methodes, een relatief nieuwe eend in de bijt.
CRM wordt in de jaren ’80 van de vorige eeuw voor het eerst genoemd tijdens een NASA
bijeenkomst over ‘human resources’ op het vliegdek (Cooper, White, & Lauber, 1980). Van
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
13
oorsprong is CRM dan ook voornamelijk gericht op het voorkomen van ongelukken in de
vliegwereld. Door het identificeren van de menselijke fouten, zoals interpersoonlijke communicatie,
leiderschap en besluitvaardigheid, in grote vliegtuigongelukken, kon er een systeem worden
opgericht waardoor deze fouten minder vaak zouden voorkomen. Door het verzorgen van
trainingen en door continu te blijven leren van gemaakte fouten in het verleden, is het mogelijk om
CRM-training te blijven ontwikkelen (Helmreich, Merrit, & Wilhelm, 1999). Na de bijeenkomst van
de NASA hebben grote luchtvaartmaatschappijen massaal CRM-training verwerkt in hun
opleidingsprogramma’s. Na verloop van tijd heeft de militaire wereld zich hierbij aangesloten,
allereerst in de US Air Force en de luchtvarende tak van de US Navy. Later, niet in het minst
vanwege de in Amerika gesitueerde opleiding van vliegers van verschillende nationaliteiten,
waaronder Nederlandse vliegers, nam de Koninklijke Luchtmacht (Klu) CRM ook op in haar
opleiding- en trainingsprogramma. Het lijkt er op dit moment op dat het niet lang meer kan duren
voordat meer en meer zogenaamde ‘High Reliability Organizations’ (HRO’s), zoals bijvoorbeeld
intensive-care units in een ziekenhuis, CRM-training opnemen in de basistraining om zodoende
menselijke fouten zoveel als mogelijk uit te bannen (Radboud UMC, 2011).
1.2 PROBLEEMANALYSE
De Koninklijke Marine heeft nu al ruim tien jaar CRM opgenomen in haar zeeofficiersopleiding.
Zeeofficieren krijgen college over het onderwerp en moeten tijdens verschillende
praktijkmomenten laten zien dat zij op het gewenste niveau zitten. Dit minimale niveau is
vastgelegd in het Studietrajectprofiel (STP), waarin alle onderdelen van de vaktechnische opleiding
voor zeeofficieren (VTO-Z) terugkomen, inclusief CRM. Het volledige curriculum CRM bestaat uit
een leerlijn die de gehele opleiding doorloopt en waarbij er verschillende praktische
meetmomenten zijn waarop de studenten moeten laten zien over een voldoende CRM-niveau te
beschikken (Nederlandse Defensie Academie, 2013).
Vanuit de sectie CRM binnen de VTO-Z opleiding bestaat er behoefte voor een benchmark van haar
CRM-training met andere instellingen, zoals bijvoorbeeld de KLu, de Koninklijke Luchtvaart
Maatschappij (KLM) en niet-Nederlandse organisaties zoals bijvoorbeeld de Noorse
marineofficiersopleiding in Bergen (Brun et al, 2005). Het KIM heeft inmiddels ervaring met het
geven van CRM-trainingen en heeft deze zelfs verweven in de VTO-Z opleiding (Nederlandse
Defensie Academie, 2013), maar de behoefte om kennis uit te wisselen met andere instellingen die
CRM-trainingen geven blijft bestaan.
Binnen dit onderzoek zal de benchmark gericht op CRM-trainingen tussen de KLM en het KIM
centraal staan. Er is onder andere voor de KLM gekozen vanwege de private sfeer waarbinnen zij
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
14
opereert. Veel HRO’s zijn overheidsorganisaties, terwijl dit bij de KLM niet het geval is. Gezien haar
status als profit-organisatie kan een benchmark tussen het KIM en de KLM bijdragen aan een
vergroting van de huidige mate van publiek-private samenwerking tussen overheidsinstanties en
profit-organisaties. Door tussen dergelijke partijen informatie uit te wisselen bestaat de kans om tot
een synergie te komen en om zodoende voor beide partijen een winstsituatie te creëren
(Brinkerhoff & Brinkerhoff, 2011).
De hoofdreden om de KLM als benchmarkorganisatie te gebruiken is er eigenlijk één
gebaseerd op ervaring. De KLM was in 1978 de eerste luchtvaartmaatschappij die een ‘human
factors awareness course’ introduceerde (Helmreich, Merrit, & Wilhelm, 1999). De vliegramp op
Tenerife in 1977 waarbij een PanAm-toestel en een toestel van de KLM met elkaar botsten,
resulterend in bijna zeshonderd doden en grote materiële schade, had hier een grote rol in. Na de
KLM waren er ook meer partijen die een soortgelijke cursus introduceerden en tijdens het eerder
genoemde congres van de NASA in 1979 werd er nog meer aandacht aan CRM gegeven (Cooper,
White, & Lauber, 1980). De KLM is dus de eerste organisatie die haar personeel actief in menselijk
handelen trainde, gericht op human factors. Voordat zij dit ging doen, was de tendens om menselijk
handelen in te perken door het creëren van (steeds striktere) procedures en protocollen. Het KIM
daarentegen was voor het begin van deze eeuw nog niet op professionele wijze bezig met CRM-
trainingen, maar heeft dit pas vrij recentelijk ingevoerd.
1.3 DOELSTELLING
Het doel van dit onderzoek is om de CRM-training op het KIM te professionaliseren door de CRM-
training op het KIM theoretisch te toetsen en een benchmark uit te voeren tussen de KLM en het
KIM op het gebied van CRM-training.
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
15
1.4 ONDERZOEKSMODEL
1.4.1 TOELICHTING ONDERZOEKSMODEL
Bestudering van theorie over CRM in combinatie met theorie over training en evaluatie leidt tot een
analytisch kader voor het beoordelen van CRM-training.
Daarnaast wordt er middels interviews met deelnemers aan de CRM-training, de CRM-
syllabus van het KIM, en observaties op het KIM en bij de KLM van beide organisaties een overzicht
gegeven van de CRM-training bij de respectievelijke organisaties.
Vervolgens wordt het analytisch kader gebruikt om de CRM-training op het KIM te
beoordelen op de gevonden relevante punten.
Ook vindt er een overeenkomsten- en verschillenanalyse plaats tussen de CRM-trainingen
Literatuurstudie over
CRM Analytisch kader
CRM-training
Overzicht van opbouw
en indeling CRM-
training op het KIM
Observaties CRM-
training op het KIM
Literatuurstudie over
training en de
evaluatie hiervan
Syllabus CRM-training
op het KIM
Interview deelnemers
CRM-training op het
KIM
Observaties CRM-
training bij de KLM
Interviews deelnemers
CRM-training bij de
KLM
Overzicht van opbouw
en indeling CRM-
training bij de KLM
Oordeel over CRM-
training op het KIM
Aanbevelingen om CRM-
training op het KIM te
professionaliseren
Overeenkomsten- en verschillen-
analyse in CRM-training bij de
KLM en op het KIM
FIGUUR 1, ONDERZOEKSMODEL
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
16
op het KIM en bij de KLM.
Door de gevonden overeenkomsten en verschillen te koppelen aan de beoordeling van CRM-
training op het KIM is het mogelijk om aanbevelingen te doen waarmee het KIM haar CRM-training
verder kan professionaliseren.
1.5 VRAAGSTELLING
Op basis van het model in paragraaf 1.4 en de doelstelling in paragraaf 1.3 is de volgende centrale
vraagstelling tot stand gekomen.
In hoeverre zijn er verbeteringen mogelijk in de CRM-training op het KIM, gelet op de heersende
theorie en de CRM-training bij de KLM?
Om tot een antwoord te kunnen komen op de centrale vraag zijn de volgende deelvragen
geformuleerd:
1. Waaruit bestaat CRM en wat zijn haar kenmerkende componenten?
2. Hoe kan een training worden geëvalueerd?
3. Op welke wijze is CRM-training opgebouwd en ingedeeld bij het KIM?
4. Hoe luidt het oordeel over de CRM-training op het KIM?
5. Op welke wijze is CRM-training opgebouwd en ingedeeld bij de KLM?
6. Wat zijn de overeenkomsten en verschillen tussen CRM-training op het KIM en de KLM?
7. Hoe zou het KIM haar CRM-training verder kunnen professionaliseren, gekeken naar de
benchmark met de KLM?
1.6 RELEVANTIE
De scriptie van een student aan de NLDA heeft twee hoofddomeinen waarbinnen enige relevantie
benodigd is. Het onderzoek dient zowel wetenschappelijke als militaire relevantie te bezitten.
1.6.1 WETENSCHAPPELIJKE RELEVANTIE
Vanuit wetenschappelijk oogpunt is ieder onderzoek waarbij bestaande kennis wordt gebruikt en
gecombineerd per definitie relevant. Daarnaast zal dit onderzoek ook voor een groot gedeelte
bestaan uit praktijkgericht onderzoek, waarbij de bestaande theorie als toetsingskader geldt voor
een praktijksituatie. Op deze wijze wordt er geen conceptuele kennis toegevoegd, maar wordt er
wel getracht bestaande wetenschappelijke kennis te combineren om op die manier tot nieuwe
inzichten te komen.
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
17
1.6.2 MILITAIRE RELEVANTIE
Binnen dit onderzoek is de militaire relevantie vrij duidelijk aanwezig. Tekenend hiervoor is een
seminar over CRM op het Kasteel van Breda vrijdag 28 november 2013 geweest. Hierbij waren,
naast vertegenwoordigers van velerlei civiele organisaties, ook veel militaire vertegenwoordigers
aanwezig. De grote bindende factor tussen alle aanwezigen was het feit dat alle aanwezige
organisaties zich bezighielden met ‘bloed en spoed’. Gezien de grote opkomst in vergelijking met
voorgaande seminars en de wil van vrijwel alle aanwezigen voor een herhalingsseminar, bleek dat
CRM iets is dat zeer sterk leeft binnen HRO’s. Voor Defensie geldt dit natuurlijk ook en hierbij kan
CRM-training van cruciaal belang zijn voor de juiste toepassing van CRM. De KM, als sub-organisatie
binnen het Ministerie van Defensie, beschouwt CRM al langere tijd als belangrijke factor voor een
geslaagde operationele inzet. Het professionaliseren van de CRM-training zou dan ook als wenselijk
gezien kunnen worden vanuit een operationeel oogpunt.
Vanuit de kant van de CRM-trainers op het KIM komt dit ook naar voren, aangezien o.a. Rico
Bloemberg aangaf dat een onderzoek naar de CRM-training die hij heeft opgezet eigenlijk alleen
maar positief kan zijn.
1.7 ONDERZOEKSOPBOUW
Dit onderzoek is opgebouwd op basis van de in paragraaf 1.5 genoemde deelvragen. Allereerst zal
het begrip CRM nader worden toegelicht, waarbij wordt ingezoomd op de verschillende modellen
die gebruikt worden door de KLM en het KIM bij het geven van CRM-training. Vervolgens zal het
begrip ‘training’ worden geoperationaliseerd met behulp van een literatuurstudie. Met het oog op
de doelstelling, genoemd in paragraaf 1.2, wordt hierbij vooral gekeken naar verschillende
maatstaven die bepalend zijn voor de kwaliteit van een training, zoals onder andere de fasering
binnen een training en het hierbij passende niveau van de trainers.
Nadat bovenstaande zaken behandeld zijn, komt het praktische gedeelte van dit onderzoek aan bod.
In dit gedeelte wordt allereerst ingegaan op de huidige vorm van CRM-training op het KIM. Om tot
een dergelijk overzicht te komen wordt gebruik gemaakt van de syllabus, maar ook van observaties
en interviews met deelnemers aan de CRM-training. Aan de hand van het eerder tot stand gekomen
analytisch kader zal de CRM-training op het KIM beoordeeld worden. Dit is het eerste analytische
gedeelte.
Na de eerste analyse wordt er op eenzelfde manier aandacht besteed aan de CRM-training
bij de KLM. Omdat er op vergelijkbare manier informatie wordt verzameld en er tijdens de
interviews vragen van gelijke strekking worden gebruikt, is het mogelijk om een vergelijking te
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
18
maken tussen de twee verschillende instanties, zijnde het KIM en de KLM. Deze zogenaamde
overeenkomsten- en verschillenanalyse zal het tweede analytische gedeelte zijn.
Afsluitend worden de twee deelanalyses aan elkaar gekoppeld om op die manier tot conclusies en
het doen van aanbevelingen te kunnen komen, waardoor het KIM haar CRM-training verder kan
professionaliseren.
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
19
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
20
2. ANALYTISCH KADER
In dit hoofdstuk zullen achtereenvolgens de algemene theorie over CRM, en de gebruikte CRM-
modellen bij het KIM en de KLM worden besproken. Hierna wordt ingegaan op (praktisch gerichte)
trainingen en de evaluatie hiervan. Aan het eind van hoofdstuk is een antwoord ontstaan op de
eerste twee deelvragen, zoals gesteld in paragraaf 1.5. De antwoorden op deze twee deelvragen
worden in de afsluiting van dit hoofdstuk verwoord, maar zijn meer in het algemeen weergegeven
in dit gehele hoofdstuk.
2.1 CREW RESOURCE MANAGEMENT
Crew Resource Management is er voornamelijk op gericht om kritische fouten, ontstaan door
menselijk handelen, zoveel mogelijk te verminderen en uit te bannen. Het gaat bij CRM dan ook om
de zogenaamde “non-technical skills”1 (NOTECHS). De nadruk ligt, naast het voorkomen van
kritische fouten, ook op het optimaal laten presteren van teams, door zo goed mogelijk gebruik te
maken van de beschikbare mensen en middelen in een team.
Aangezien CRM zich in een continuerend verbeteringsproces bevindt, zijn er inmiddels al vele
definities tot stand gekomen. Eén van de eerste tot stand gekomen definitie is die van de
Amerikaanse Federal Aviation Administration uit 1989:
‘CRM can be broadly defined as the utilization of all available human, informational, and equipment
resources toward the goal of safe and efficient flight. CRM is an active process by crewmembers to
identify significant threats, to communicate them, and to develop, communicate, and carry out a plan
and actions to avoid or mitigate each threat. CRM also deals directly with the avoidance of human
errors and the management and mitigation of those errors that occur. CRM reflects the application of
human factor knowledge to the special case of flight crews and their interactions with each other, with
other groups and with the technology in the system.’ (Federal Aviation Administration, 1989, p. 2)
Bij deze definitie wordt al snel duidelijk dat CRM in haar begintijd nog erg was gericht op de
luchtvaart (Cooper, White, & Lauber, 1980). Binnen dit onderzoek is bovenstaande definitie dan ook
minder geschikt. Een meeromvattende definitie wordt gegeven door de CRM-director van de Naval
Air Station Pensacola in 2013:
1 Niet-technische vaardigheden, gedefinieerd als de cognitieve, sociale en personele vaardigheden
die van toegevoegde waarde zijn voor technische vaardigheden en bijdragen aan een veilige en
efficiënte taakuitvoering (Flin, O'Connor, & Crichton, 2008).
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
21
The effective use of all available resources by individuals, crews and teams to safely and efficiently
accomplish the mission or task.’ (CRM Director Naval Air Station Pensacola, 2013, p. 34)
Uit deze laatste definitie blijkt dat CRM vrij breed kan worden opgevat, waarbij het van belang is dat
alle beschikbare middelen en mensen effectief kunnen worden ingezet.
Om de zogenaamde ‘non-technical skills’ te kunnen trainen zijn er verschillende modellen tot stand
gekomen. In dit onderzoek worden de CRM-modellen die gebruikt worden door de KM en de KLM
uitgelicht. De KM hanteert het DAMCLAS-model, ook wel het 7-skills model genoemd. Bij de KLM
wordt gebruik gemaakt van het zogenaamde SHAPE2-model. Deze twee modellen worden in de
paragrafen 2.1.1 en 2.2.2 achtereenvolgens toegelicht.
2.1.1 CRM-MODEL BIJ DE KM
Het ‘7-skills’ of DAMCLAS-model3 dat bij de Koninklijke Marine wordt gebruikt heet zo, omdat het
zeven competenties behelst. De achterliggende gedachte achter dit model is dat door zowel
individueel als in groepsverband te trainen in de afzonderlijke vaardigheden, alle relevante
capaciteiten worden geraakt. In Figuur 2 is een schematisch overzicht weergegeven van het
DAMCLAS-model. Daaronder worden de skills één voor één nader toegelicht.
FIGUUR 2, DAMCLAS-MODEL (BOUT, 2014)
2 Self, Human Interaction, Aircraft, Procedures and Environment
3 DAMCLAS is een acroniem. Tijdens informelere bijeenkomsten wordt er ook wel eens gesproken over het
McSalad-model.
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
22
• Decision making: het maken van een besluit gebaseerd op zoveel mogelijk (het liefst alle)
beschikbare informatie.
• Adaptability: de vaardigheid van een teamlid om zich aan te passen en veranderende
omstandigheden in het team of de omgeving waarin het team opereert. Daarnaast behelst
adaptability ook de vaardigheid om als team het verloop van een taak of missie te wijzigen
bij een veranderende situatie.
• Mission Analysis: het ontwikkelen van korte en lange termijn plannen en strategieën, de
coördinatie hiervan met inbegripneming een juiste allocatie van middelen.
• Communication: uitwisseling van informatie binnen het team (interne communicatie) en
buiten het team (externe communicatie).
• Leadership: persoonlijke kwaliteiten, gedragingen, stijlen en toegepaste strategieën door de
leider en andere teamleden, waarmee invloed wordt uitgeoefend op het team om een doel te
behalen en de wijze waarop dit gebeurt.
• Assertiveness: de mate waarin een teamlid voor zijn eigen oordeel/belang binnen een groep
opkomt, zonder hierdoor inbreuk te maken op de belangen van anderen. Assertiviteit zit
grofweg tussen passiviteit en agressiviteit in (Salas, Bowers, & Edens, 2001).
• Situational Awareness: het waarnemen en begrijpen van relevante elementen in de
omgeving en daarbuiten en een inschatting van hun mogelijke invloed op het teamproces en
de teamprestatie in de nabije toekomst (Flin, O'Connor, & Crichton, 2008).
2.1.1.1 GEBRUIK CRM-MODEL OP HET KIM
De CRM-trainingen op het KIM zijn ingericht op en bedoeld voor jonge zeeofficieren die nog in
opleiding zijn. De training is dus vooral lerend opgezet. Er is dan ook geen sprake van
terugkeertrainingen wanneer een zeeofficier zijn/haar opleiding volledig heeft afgerond. De KM is,
als organisatie, erop gebrand om na iedere grote oefening waarbij zeeofficieren betrokken waren,
deze ook direct te debriefen en van feedback te voorzien. Het KIM zorgt hier dus niet meer voor, dit
gebeurt bij de operationele eenheden meestal door de meer ervaren officieren. Het KIM zorgt er
voor dat iedere jonge zeeofficier in opleiding over een voldoende competentieniveau beschikt,
alvorens hij/zij de vloot op gaat (Dito, Gardebroek, & Kok, 2014). Het leerklimaat op het KIM is erg
vergevingsgezind, aangezien fouten worden toegestaan. De cursist is immers nog in opleiding.
Daarnaast zijn er een beperkt aantal praktische testmomenten (Nederlandse Defensie Academie,
2013; Bijlage 6), waarbij het laatste testmoment het zwaarst weegt. Op het moment dat er tijdens
het laatste testmoment een voldoende resultaat wordt behaald, zijn eventuele voorgaande
onvoldoendes van ondergeschikt belang. Het competentieniveau van de jonge zeeofficier wordt
immers hoog genoeg geacht hem/haar naar de vloot te kunnen sturen. Kort gezegd zou gesteld
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
23
kunnen worden dat de CRM-training van het KIM voornamelijk een begintraining is, waarbij een
zeeofficier na afronding is aangewezen op de aanwezige bagage die hij/zij heeft opgedaan tijdens de
CRM-trainingen.
2.1.2 CRM-MODEL BIJ DE KLM
KLM hanteert het SHAPE-model. Zoals aangehaald is in paragraaf 2.1 is SHAPE een acroniem en
staat voor Self-, Human Interaction, Aircraft, Procedures and Environment. Binnen de vijf
deelgebieden zijn de bouwstenen per deelgebied stapsgewijs weergegeven inclusief voorbeelden
van wenselijk en onwenselijk gedrag. Het is opvallend te noemen dat de KLM heeft gekozen voor
een volledig geïntegreerd model, met daarin zowel de ‘technical skills’ als de ‘non-technical skills’.
Hierdoor zou een situatie kunnen ontstaan waaruit blijkt dat alle skills, technisch of niet-technisch,
even belangrijk zijn, aangezien ze samen zijn gerangschikt in hetzelfde model.
Hieronder wordt een overzicht weergegeven van de deelgebieden en bouwstenen. Het volledige
model is terug te vinden in Bijlage 5. Ter verduidelijking is het raadzaam om op te merken dat de
bouwstenen zijn verdeeld over de deelgebieden en ieder bouwsteen de naam heeft van de letter van
het bijbehorende deelgebied. Bouwsteen (S1) Assertiveness bijvoorbeeld hoort dus bij deelgebied
Self-Interaction, terwijl bouwsteen (P3) Procedure Orientation hoort bij deelgebied Procedures.
• Self-Interaction
o (S1) Assertiveness
o (S2) Stress Handling
o (S3) Image
o (S4) Self-Criticism
o (S5) Distraction Management
• Human Interaction
o (H1) Working with others
o (H2) Communication
o (H3) Task-Oriented Leadership
o (H4) People-Oriented Leadership
o (H5) Service Orientation
• Aircraft
o (A1) System Knowledge
o (A2) Automation Handling
o (A3) Manual Handling
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
24
• Procedures
o (P1) Knowledge of Aircraft Procedures
o (P2) Knowledge of Company Regulations/Procedures
o (P3) Procedure Orientation
o (P4) Normal/Conditional Procedure Handling
o (P5) Emergency/Abnormal Procedure Handling
• Environment
o (E1) Information Collection
o (E2) Threat Identification
o (E3) Planning & Anticipation
o (E4) Decisiveness
o (E5) Mitigating Measures
Door aan iedere bouwsteen gewenst en ongewenst gedrag te koppelen is het mogelijk om te trainen
en te beoordelen op basis van dit gedrag4. Er wordt sinds 1997 gewerkt met dit model, waarbij het
regelmatig wordt herzien en up-to-date wordt gehouden (Bijlage 1; Bijlage 4: trainermanager). Het
oude model, waarin voor het grootste gedeelte dezelfde of sterk overeenkomstige bouwstenen
worden gehanteerd, voorziet niet in een beoordeling van iedere bouwsteen. Bij de KLM dient de
CRM-training zowel door het topmanagement te worden goedgekeurd als ook door de
pilotenvakbond. Aangezien competentiebeoordeling vaak relatief veel ruimte laat aan de CRM-
trainer of –instructeur, heeft de pilotenvakbond pas recent haar instemming verleend, na lang
onderhandeld te hebben over het nieuwe model (Bijlage 1). In het oude model, waarin dus globaal
dezelfde competenties worden gehanteerd, kon het dus gebeuren dat cursisten of piloten
onvoldoende scoorden op bepaald gedrag, maar hier vervolgens geen consequenties aan waren
verbonden en het onwenselijke gedrag in enkele gevallen niet veranderde.
2.1.2.1 GEBRUIK SHAPE-MODEL BIJ DE KLM
Bij de KLM wil het geval dat iedere actieve piloot (piloot, copiloot, gezagvoerder en co-copiloot)
tenminste ieder halfjaar een herhalingstraining uitvoert in de simulator. Hierbij worden onder
andere noodsituaties geoefend en dient een piloot blijk te geven van een voldoende
competentieniveau (Bijlage 1; Bijlage 4: trainermanager). Op het moment dat een trainer de
onafhankelijke handelingen beoordeeld als voldoende krijgt de piloot de waardering standaard
4 Het overzicht geeft een weergave van het SHAPE 2.0 model. Dit is al goedgekeurd om ingevoerd te worden,
maar wordt daadwerkelijk ingevoerd in de loop van 2015 (exacte invoerdatum nog onbekend). Op dit
moment werkt de KLM nog met het SHAPE-model, Gezien de sterke verwachting dat SHAPE 2.0 wordt
ingevoerd voor het ter perse gaan van deze eindscriptie, is de onderzoeker uitgegaan van het nieuwe SHAPE
2.0 als leidend model bij de KLM.
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
25
(Bijlage 1). Een trainer kan ook een standaard+ of een goed als waardering geven, maar bij een
standaard- ontstaat er een probleem. Wanneer dat het geval is, zal een piloot de bepaalde
competentie overdoen en tot die tijd is het niet toegestaan om te vliegen, in welke hoedanigheid dan
ook. Dit brengt een verhoogde druk met zich mee, aangezien er relatief veel afhangt van een enkel
trainingsmoment. Deze manier van beoordelen zorg er echter ook voor dat alle piloten up-to-date
blijven met de meest recente veranderingen, aangezien zij halfjaarlijks worden beoordeeld op het
aanwezig zijn van de gewenste competenties.
Naast de halfjaarlijkse terugkerende training krijgen piloten in opleiding ook CRM-training
aan de hand van het SHAPE-model. Deze training wordt verzorgd door de Koninklijke Luchtvaart
School (KLS), dit is de opleidingsorganisatie binnen de KLM (Bijlage 4: trainermanager). Hierdoor
verzekert de KLM zich ervan dat iedere piloot bekend is met SHAPE en erin is opgeleid.
2.1.3 CRM-COMPETENTIES
In de twee voorgaande subparagrafen, 2.1.1 en 2.2.2, komt naar voren dat het bij CRM om
competenties gaat. Waar het DAMCLAS-model spreekt van zeven afzonderlijke competenties,
gebruikt het SHAPE-model 5 deelgebieden waarbinnen bepaalde competenties naar voren (dienen
te) komen (KLM, 2014) Competenties kunnen, op basis van de literatuurstudie door Epstein en
Hundert (2002) worden gedefinieerd als “…the habitual and judicious use of
communication,knowledge, technical skills, clinical reasoning, emotions, values, and reflection in daily
practice…” (Epstein & Hundert, 2002, p. 226). In de Nederlandstalige literatuur wordt er ook wel
gesproken over competenties als een combinatie van kennis, vaardigheden en attitude (Quinn &
Cameron, 2007). Deze opsplitsing in drie delen maakt het mogelijk om competenties
kwantificeerbaar te maken. Door ieder element te toetsen, kan gekeken worden in hoeverre
cursisten tijdens een training aan de competentie voldoen. Over de training en toetsing van
competenties wordt in paragraaf 2.2 verder uitgeweid.
2.2 TRAINING EN EVALUATIE
In de Nederlandse taal wordt training gedefinieerd als “het oefenen van een bepaalde vaardigheid”
(Dale, van, 2015)Bij CRM-trainingen gaat het er dus om dat de toepassing van CRM-skills worden
getraind. Het doel is uiteindelijk om te bereiken dat het getrainde personeel in staat is de
aangeleerde vaardigheden toe te passen in de werkelijkheid om, bij crises of andersoortige situaties
waarbij direct handelen (zeer) wenselijk is, op deze manier tot een zo klein mogelijk aantal
menselijke fouten te komen. Het is wenselijk voor de trainer dat zijn/haar training ook een bepaald
effect teweegbrengt, dat bepaalde effect is immers de beweegreden van de training.
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
26
Om te bepalen of beoogde doelen worden bereikt met de training, zal een training
geëvalueerd moeten worden. De definitie van evaluatie is zeer simpel gezegd “…to determine the
effectiveness of a training program” (Kirkpatrick, 1970, p. 43). Deze definitie is sluitend, maar dekt
niet de volledige lading omtrent evaluatie. In subparagraaf 2.2.3 wordt evaluatie nader toegelicht,
waarna er in 2.2.3.1 specifiek wordt ingezoomd op evaluatie van CRM-trainingen.
2.2.1 TRAINING
Training is een zeer breed begrip. Het doel van een training, het beter worden in een bepaalde (set
van) vaardigheden is ook toepasbaar op CRM-training. Het gaat immers om het trainen van
bepaalde handelingen en gedrag. Het is echter niet zo dat door training bepaalde vaardigheden
automatisch verbeteren. Binnen trainingen kunnen verschillende fases en niveaus worden
onderscheiden. De niveaus variëren van ‘novice’ tot ‘expert’ en de te doorlopen fases gaan van de
initiële fase naar tussenfase en uiteindelijk naar eindfase (Shuell, 1990). De fases zeggen uiteindelijk
wat over de manier van leren en de vordering op het gebied van de aan te leren vaardigheid, terwijl
de niveaus wat zeggen over het daadwerkelijke niveau van een cursist. In de volgende
subparagrafen worden eerst de verschillende fases behandeld, waarna een korte verhandeling
plaatsvindt van de verschillende niveaus en de transities tussen de verschillende fases.
2.2.1.1 INITIËLE FASE
In de initiële fase moet een cursist een groot palet aan ogenschijnlijk losstaande feiten en stukjes
informatie tot zich nemen. Doordat de te leren competenties nog niet in het bezit zijn van een
cursist is deze fase noodzakelijk om een fundament te leggen voor de volgende fases. Het is hierbij
noodzakelijk dat de trainer een bepaald overzicht en bepaalde volgorde van de cursus aanhoudt.
Een cursist heeft dit overzicht niet, waardoor het kan lijken alsof de initiële trainingsfase geen
duidelijk doel heeft. Een cursist kan tijdens de initiële fase eigenlijk maar één ding doen en dat is het
eigen maken van de aangereikte informatie. Gedurende de vordering in deze eerste fase ontstaat bij
een cursist een steeds beter beeld van het schematische overzicht van de aan te leren competenties
en deze zullen dan ook verbeteren (Säfström, Flanagan, & Johansson, 2013). In populaire termen
kan gezegd worden dat iemand eerst moet leren lopen, alvorens leren te rennen. Shuell (1990)
omschrijft het leerproces in de initiële fase als volgt: “The fog that has shrouded the terrain is
beginning to lift, but it is still difficult to see things clearly.” (Shuell, 1990, p. 541) Toepasbare
leermethodes in de initiële fases bestaan voornamelijk uit verbale leerwijzes, eventueel in een
klassikale variant (Shuell, 1990).
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
27
2.2.1.2 TUSSENFASE
Wanneer een cursist de aangereikte kennis en vaardigheden steeds meer in de context kan plaatsen
en relaties kan leggen tussen de in beginsel ogenschijnlijk losstaande informatie, komt de
tussenfase aan bod. In deze fase gaat het er niet meer om dat een cursist zoveel mogelijk losse
informatie tot zich neemt, maar dat hij/zij verbanden leert te zien en te leggen door koppelingen te
maken tussen bekende informatie en eventuele nieuwe informatie. Een cursist kan in deze fase
leren om verschillende combinaties van aangeleerde kennis en vaardigheden toe te passen in
verschillende en wisselende omstandigheden. Hoe verder een cursist vordert in deze fase, hoe beter
hij/zij kan inspelen op onverwachte veranderingen (Shuell, 1990). De trainingen in deze fase
vinden bij voorkeur steeds meer plaats in ruimtes waarin een cursist ook daadwerkelijk wordt
uitgedaagd om kennis en vaardigheden te combineren om zo nieuwe en plotselinge problemen het
hoofd te bieden (Spiro, 1988). Hierbij kan onder andere gedacht worden aan trainen in simulatoren
of op de werkplek zelf. Een simulatortraining geniet in een trainingssituatie de voorkeur, aangezien
de leeromgeving vriendelijker is en de daadwerkelijke gevolgen van gemaakte fouten kleiner zijn
dan in een echte situatie (O'Connor, et al., 2009). Het is hierbij tevens van belang dat de
trainer/leraar een positieve invloed kan uitoefenen op het lerend vermogen van de cursist. Bij het
aanleren van praktische vaardigheden is het om onder andere die reden wenselijk dat de
trainer/leraar, als autoriteit op zijn/haar gebied, kan putten uit eigen ervaring binnen het gebied
waarin hij/zij lesgeeft (Gablinkske, 2014; Spiro, 1988).
2.2.1.3 EINDFASE
In de laatste fase komt er eigenlijk geen nieuwe kennis meer bij (Shuell, 1990). De nadruk ligt dan
ook meer op verbeteren van prestaties dan op het leren van nieuwe dingen. De benodigde
vaardigheden voor het oplossen van relevante problemen zijn in het bezit van de cursist en deze
moet nu alleen nog leren om de juiste vaardigheden aan elkaar te koppelen om zo nieuwe
problemen steeds beter en sneller te kunnen oplossen (Säfström, Flanagan, & Johansson, 2013). Het
is niet zo dat een cursist in deze fase uiteindelijk helemaal ‘uitgeleerd’ is, maar hij/zij is wel
verworden tot een expert en heeft nu een vrij volledig overzicht van de aangeleerde vaardigheden
(Gablinkske, 2014). De eindfase kan dus wel gekenmerkt worden als het laatste element binnen een
training, maar deze fase wordt eigenlijk nooit verlaten, aangezien een cursist altijd kan blijven
bijleren.
2.2.1.4 TRANSITIES TUSSEN FASES
De verschillende fases in een training lijken, zoals hiervoor weergegeven, strak en duidelijk
afgebakend te zijn. Daarnaast lijkt het misschien zo dat een volgende fase pas kan worden bereikt,
wanneer de voorgaande fase volledig is afgerond. Dit is echter niet het geval (Säfström, Flanagan, &
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
28
Johansson, 2013). Iedere vaardigheid is vrijwel eindeloos te ontleden in een set van kleinere
vaardigheden. Het kan dus voorkomen dat een cursist zich voor een groot gedeelte van een
bepaalde vaardigheid in de eindfase bevindt, maar voor een klein deel nog in de initiële fase. Er is
dus geen sprake van een zeer duidelijke transitie, maar van een continu proces (Shuell, 1990).
Toch is het van belang dat die transitie wordt ingezet in een training. Hierdoor worden cursisten
gedwongen om mee te gaan in een verhoogd niveau om zo de aangeleerde vaardigheden te
benutten (Säfström, Flanagan, & Johansson, 2013).
2.2.1.5 LEERNIVEAUS
Zoals gezegd in subparagraaf 2.2.1.3 kan een cursist zich aan het eind van een eindfase een expert
binnen het aangeleerde gebied noemen (Gablinkske, 2014). Voordat het echter zover is, zijn er
verschillende niveaus te doorlopen. Bij aanvang van een training is een cursist nog een beginneling
en vanaf dat punt zal hij/zij vaardigheden moeten leren en zich kennis eigen moeten maken om het
startniveau te ontstijgen (Spiro, 1988). Het is hierbij opvallend dat cursisten niet in alle elementen
van een vaardigheid op dezelfde snelheid van niveaus veranderen (Säfström, Flanagan, &
Johansson, 2013). Het is echter wel zo dat, door de niveauverandering van een cursist, hij/zij een
fase ontstijgt en er baat bij heeft wanneer het trainingsprogramma hierop aansluit. De transities
tussen verschillende fases zijn zodoende ook van belang.
2.2.2 CRM-TRAINING
Om een duidelijk beeld te krijgen van CRM-training is het van belang om het begrip te
operationaliseren. CRM-training bestaat uit twee hoofdelementen, te weten CRM en training. CRM is
in paragraaf 2.1 al aan bod gekomen, inclusief de twee meest relevante CRM-modellen voor deze
eindscriptie. Over het trainen, meten en beoordelen van competenties is nog niet uitgeweid, dat zal
in deze paragraaf gebeuren. Zoals eerder gezegd zijn competenties te ontleden in de drie delen
kennis, vaardigheden en attitude. Daarnaast speelt het niveau van een CRM-trainer in het meten en
beoordelen hiervan een grote rol.
2.2.2.1 KENNIS
Binnen een bepaalde competentie is kennis het meest gemakkelijke deel om te verwerven en te
toetsen. Door bestudering van literatuur of het volgen van lessen is het vrij eenvoudig om kennis op
te nemen (Hoffmann, 1999). Uiteraard is de opnamecapaciteit afhankelijk van het niveau van zowel
de cursist als de trainer (Shuell, 1990), maar kennis is over het algemeen niet moeilijk om aan te
leren. Het gaat er bij kennis dan ook enkel om dat de benodigde stof wordt aangereikt en verwerkt
op een dergelijke manier dat het beklijft (Quinn & Cameron, 2007). Of lessen en literatuurstudie ook
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
29
daadwerkelijk zijn blijven hangen over een bepaalde periode is vervolgens vrij eenvoudig te toetsen
door middel van een schriftelijke of mondelinge toets over de onderwezen kennis. De trainer kan
hierbij een bepaald minimumniveau bepalen, vereist om tenminste een voldoende
competentieniveau te kunnen behalen, en vervolgens iedere cursist onafhankelijk aftoetsen of deze
dit niveau ook daadwerkelijk bezit. Om er zeker van te zijn dat bepaalde kennis niet tijdelijk is,
maar voor langere tijd gebruikt kan worden door een cursist, is het raadzaam om periodiek een
kennistest uit te voeren (Hoffmann, 1999).
2.2.2.2 VAARDIGHEDEN
Vaardigheid is het tweede deelgebied binnen een competentie. Voor vaardigheden geldt voor een
groot gedeelte hetzelfde als voor kennis. Ook vaardigheden zijn vrij eenvoudig bij te brengen en te
toetsen. Een belangrijk element bij de training van vaardigheden is dat er een meer dynamische
training plaatsvindt, eventueel ‘on-the-job’, maar het kernelement van vaardigheden blijft dat er
bepaalde acties en reacties aangeleerd dienen te worden (Quinn & Cameron, 2007). Deze
aangeleerde vaardigheden kunnen vervolgens vrij eenvoudig getest worden door onder andere een
cursist te confronteren met bepaalde situaties in de werksituatie, met rollenspellen of tijdens een
simulatortraining (Salas, Burke, Bowers, & Wilson, 2001). De toetsing van vaardigheden is
gecompliceerder dan de toetsing van kennis, aangezien het bij vaardigheden vaak zo is dat een
bepaalde handeling vereist is, alvorens een andere set handelingen tot uitvoer te kunnen brengen
(Epstein & Hundert, 2002). Een zogenaamde starthandeling kan dus cruciaal zijn, vooral omdat bij
het ontbreken hiervan de overige bijbehorende vaardigheden helemaal niet aan bod komen.
Daarnaast is het beoordelen van vaardigheden verschillend van het beoordelen van kennis.
Om vaardigheden te beoordelen is een aantal objectieve waarnemingen nodig waarmee kan worden
vastgesteld in hoeverre een cursist voldoet aan een bepaalde vaardigheidseis. Bij vaardigheden is
het echter vaak het geval dat alleen een goede uitvoering voldoende is en wanneer deze niet
volledig ten uitvoer wordt gebracht, er dus ook een onvoldoende beoordeling van de vaardigheid
kan worden gemaakt (Quinn & Cameron, 2007). Om dit op te vangen, kunnen vaardigheden worden
ondergebracht in procedures en taakomschrijvingen. Op die manier is het zowel voor de cursist als
voor de trainer volledig duidelijk in welke mate bepaalde vaardigheden volledig en goed kunnen
worden uitgevoerd door een cursist (CRM Director Naval Air Station Pensacola, 2013). Een
voorbeeld hiervan is te vinden in de taakomschrijving voor een officier Zeedienst zoals beschreven
in het STP-Z (Nederlandse Defensie Academie, 2013).
2.2.2.3 ATTITUDE
Er wordt wel gezegd dat het voor bedrijven en organisaties erg moeilijk tot bijna onmogelijk is om
attitudeveranderingen bij haar personeel teweeg te brengen middels training. “Hire for attitude,
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
30
train for skill” (Quinn & Cameron, 2007, p. 10) is hierbij een veelgehoorde uitspraak. Een dergelijke
uitspraak is begrijpelijk, aangezien er een relatief grote inspanning benodigd is om een
attitudeverandering teweeg te brengen, terwijl relatief kleine inspanningen volstaan om kennis en
vaardigheden bij te brengen (Hoffmann, 1999). Organisaties die zich toch wagen aan pogingen tot
attitudeveranderingen zijn doorgaans organisaties met een sterke interne arbeidsmarkt (Quinn &
Cameron, 2007). Binnen dit onderzoek zijn zowel de KLM als de Koninklijke Marine hier een
voorbeeld van. Onder andere door de sterke interne arbeidsmarkt is het mogelijk om werknemers
al vanaf het begin van hun indiensttreding, waarbij vaak (een groot gedeelte van) de opleiding
wordt georganiseerd vanuit het de werkgever, bepaalde gedragsnormen en –waarden bij te
brengen die door de organisatie als belangrijk worden geacht (Soeters, Winslow, & Weibull, 2006).
Bij attitudes kan bijvoorbeeld worden gedacht aan zaken als inspirerend, integratief of creatief. Om
attitudes te kwantificeren is het noodzakelijk om relatief langdurig te trainen en/of te monitoren5
(Epstein & Hundert, 2002). Tijdens een eenmalige oefening kan een cursist laten zien over bepaalde
kennis te beschikken, deze kennis te kunnen koppelen aan vaardigheden en deze vervolgens in te
zetten om een positief eindresultaat te behalen. Het is echter onwenselijk om een cursist te vragen
tijdens een enkele oefening een bepaalde attitude te laten zien en hem/haar hierop vervolgens te
beoordelen. Het resultaat van een dergelijke methode kan zijn dat een cursist tijdens de oefening
het gewenste gedrag laat zien, maar vervolgens in de privésfeer of tijdens de uitoefening van het
werk zonder het toeziend oog van trainers vervalt in onwenselijke gedragingen. Om dit te
vermijden is het wenselijk om tijdens een relatief lange periode bij te houden van een cursist welke
houdingen en gedragingen hij/zij laat zien. Vervolgens kan een cursist hiermee worden
geconfronteerd en op die manier kan er uiteindelijk een attitudeverandering optreden of wenselijke
attitudes worden behouden en eventueel versterkt. Dit kost echter veel tijd en moeite, waardoor
het, zoals gezegd aan het begin van deze subparagraaf, wenselijk is om een bepaalde voorselectie te
houden bij het aannamebeleid, waarbij de gewenste attitudes al zoveel mogelijk overeenkomen met
de attitudes van een kandidaat (Quinn & Cameron, 2007).
2.2.2.4 NIVEAU CRM-TRAINER
Het niveau van een trainer kan doorslaggevend zijn bij een CRM-training. Het is immers de trainer
die onder andere de aanzet tot attitudeverandering geeft, een bepaald kennisniveau aanreikt en een
cursist toetst op bepaalde vaardigheden. Het is voor de kwaliteit van een training van belang dat het
niveau van de trainer ten allen tijde tenminste vergelijkbaar is met, of hoger is dan het niveau van
een cursist (Gablinkske, 2014). Voor het succesvol aanleren en stimuleren van zowel kennis en
5 Het is hierbij van belang om op te merken dat de aanzet tot attitudeveranderingen kan worden geleverd
door een trainer, maar de daadwerkelijke verandering moet worden doorgevoerd door een cursist zelf
(Epstein & Hundert, 2002).
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
31
vaardigheden als een bepaalde attitude, kan het niveau van een trainer bepalend zijn (Salas, Burke,
Bowers, & Wilson, 2001). Waar het wenselijk is dat kandidaten een bepaalde voorselectie
doorlopen, geldt dit voor trainers evenzo. Een trainer dient zelfs aan een hoger competentieniveau
te voldoen dan een cursist (Gablinkske, 2014), waardoor de selectie-eisen ook hoger zouden
moeten zijn.
Niet iedere organisatie legt de focus van haar CRM-training op dezelfde punten en dit heeft zijn
uitwerking op de trainersselectie. Het kan onder andere hierdoor wenselijk zijn om als organisatie
kritisch te kijken naar de zwaartepunten van een CRM-training, om vervolgens gebaseerd op de
bepaalde zwaartepunten een competentieprofiel op te stellen. Hierna kan een organisatie ervoor
kiezen om een trainer pas een trainersfunctie te laten vervullen, wanneer hij/zij aan het opgestelde
competentieprofiel voldoet.
2.2.3 EVALUATIE
Zoals gezegd in het begin van deze paragraaf is evaluatie een manier om de effectiviteit van een
trainingsprogramma te ontdekken (Kirkpatrick, 1970). Daarnaast dient evaluatie ook als doel ter
verbetering van bestaande trainingsprogramma’s, aangezien middels evaluaties eventuele
tekortkomingen en verbeterpunten aan het licht kunnen komen (Salas, Burke, Bowers, & Wilson,
2001). Om eventuele onduidelijkheden te voorkomen is het van belang om te vermelden dat in dit
onderzoek met evaluatie de evaluatie van een training wordt bedoeld. De evaluatie van cursisten
tijdens een training wordt in dit onderzoek aangeduid met “beoordeling”, “meting” en “feedback”.
Het is het niet het doel van dit onderzoek om de CRM-training op het KIM te evalueren, dus wordt in
dit stuk alleen behandeld waaraan een evaluatie zou moeten voldoen, wil zij succesvol kunnen zijn.
In het jaar 1970 van de vorige eeuw heeft D.L. Kirkpatrick een baanbrekend stuk geschreven over
evaluatie van trainingen dat tegenwoordig nog steeds toepasbaar is en ook daadwerkelijk wordt
toegepast (Salas, Burke, Bowers, & Wilson, 2001). Kirkpatrick (1970) onderscheidt vier stappen in
evaluatie.
Allereerst moet de reactie gemeten worden van de deelnemers aan een training. Kortgezegd is het
daarbij van belang om te achterhalen hoe leuk de deelnemers/cursisten de training vonden.
Vervolgens is het van belang om te toetsen welke zaken, principes en vaardigheden er
daadwerkelijk zijn geleerd tijdens een training. Dit kan op verschillende manieren gebeuren,
waaronder onder andere klassikaal navragen of klassieke tentaminering, maar ook via bijvoorbeeld
simulatietrainingen of andere praktische toetsen (Salas, Burke, Bowers, & Wilson, 2001).
Als derde stap noemt Kirkpatrick (1970) de gedragsevaluatie. Hierbij komt het er eigenlijk
op neer dat er wordt geëvalueerd of de aangeleerde vaardigheden, technieken en kennis ook
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
32
daadwerkelijk tot gedragsveranderingen leiden tijdens relevante taakuitvoeringen. Dit is zonder
twijfel een stuk gecompliceerder en meer ingewikkeld meetbaar te maken dan de voorgaande
stappen (Kirkpatrick, 1970).
De vierde en laatste stap is het meten van de effecten van de gedragsveranderingen die zijn
opgetreden door de training. Op het moment dat deze laatste stap is voltooid kan een
gekwantificeerd oordeel worden geveld over een training en eventuele slechte en goede punten
worden blootgelegd.
2.2.3.1 EVALUATIE VAN CRM-TRAINING
Het vier stappen model van Kirkpatrick (1970) is op veel verschillende trainingen toepasbaar,
waaronder ook CRM-training (Salas, Burke, Bowers, & Wilson, 2001). Het is echter de vraag hoever
een organisatie wil gaan om haar trainingen te evalueren. In een ideaal scenario doorloopt een
organisatie alle vier de stappen om zodoende haar trainingen te optimaliseren. In de realiteit blijkt
dit erg slecht tot vaak niet realiseerbaar (Kirkpatrick, 1970; Salas, Burke, Bowers, & Wilson, 2001).
Het moge echter vanzelf spreken dat, kijkend naar de relatief grote risico’s in de beroepsgroepen
waarin CRM-trainingen worden gegeven, een degelijke evaluatie noodzakelijk kan blijken te zijn.
Het is voor een degelijke evaluatie van belang dat bepalende aspecten van de training worden
geïdentificeerd en vervolgens meetbaar gemaakt (Salas, Burke, Bowers, & Wilson, 2001). Wanneer
bijvoorbeeld geconstateerd wordt dat de simulator een bepalende rol speelt, kan als eerste stap de
reactie van cursisten op de simulator worden gemeten en vervolgens de mate waarin de simulator
heeft bijgedragen aan het aanleren van kennis, vaardigheden en eventueel attitude. Om de derde
stap in te vullen kan vervolgens geëvalueerd worden in hoeverre de simulatortraining ook tot
gedrag in de operationele sfeer leidt om uiteindelijk bijvoorbeeld te meten in hoeverre dit gedrag
leidt tot een verbeterde veiligheidssituatie of teamsfeer. Uiteraard heeft iedere training andere
kwaliteitsbepalende aspecten, waardoor een standaard evaluatiemodel zeer lastig is te genereren.
2.3 SAMENVATTING HOOFDSTUK 2
In deze paragraaf zal samenvattend de kernpunten van dit hoofdstuk worden aangehaald. In dit
hoofdstuk is getracht de eerste twee deelvragen te beantwoorden (paragraaf 1.5, p.15):
1. Waaruit bestaat CRM en wat zijn haar kenmerkende componenten?
2. Hoe kan een training worden geëvalueerd?
Allereerst is duidelijk geworden dat het bij CRM gaat om de NOTECHS. Verder ligt de nadruk op het
voorkomen van kritische fouten en het optimaal laten presteren van teams, om zodoende de
algehele veiligheid te vergroten. Binnen organisaties zijn er verschillende modellen, afhankelijk van
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
33
de zwaartepunten en onderlinge verschillen. Het KIM hanteert het DAMCLAS-model, wat zich puur
richt op zeven verschillende niet-technische vaardigheden. De KLM maakt gebruik van SHAPE,
waarbij de NOTECHS zijn geïntegreerd tussen de wat hardere technische vaardigheden zoals
bijvoorbeeld het volgen van procedures en technische kennis. Zodoende zijn de kenmerkende
componenten verschillend per organisatie. Desalniettemin ligt de nadruk bij CRM, onafhankelijk
van het gehanteerde model, op de NOTECHS.
Daarnaast kan een training op verschillende en uiteenlopende manieren worden geëvalueerd.
Belangrijk hierbij is dat het model van Kirkpatrick (1970) een solide en begrijpelijke basis biedt,
waarop een evaluatie gestoeld kan worden. Alvorens een training te evalueren, dient het begrip
training zelf enige toelichting. Een training is doorgaans opgebouwd in verschillende fases, te weten
een begin-, tussen- en eindfase. In de realiteit zijn deze fases vaak niet zo strak afgebakend, maar is
er wel sprake van een zekere opbouw.
Verder inzoomend van training naar CRM-training komt naar voren dat het bij CRM-training
gaat om het trainen van kennis, vaardigheden en attitude, waarbij ieder aspect zijn eigen mogelijk-
en moeilijkheden heeft. De inspanning die het kost om de verschillende aspecten aan te leren loopt
op van relatief weinig, waar het om kennis gaat, tot relatief veel bij attitude. Het niveau van de
trainer kan van doorslaggevend belang zijn voor het niveau van de training. Voor een goede training
is het van belang dat een trainer te allen tijde een hoger niveau bezit dan zijn/haar cursisten. Dit
geldt voor zowel kennis en vaardigheden, als attitude.
Door de vier verschillende stappen van Kirkpatrick (1970) te gebruiken bij een evaluatie kan er
uiteindelijk een helder beeld ontstaan van de effectiviteit van een trainingsprogramma in al haar
facetten. Voor een gedegen evaluatie is het van belang dat bepalende aspecten van een training
worden gedefinieerd, meetbaar worden gemaakt en vervolgens, stap voor stap, worden
geëvalueerd.
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
34
3. METHODEN
In dit hoofdstuk wordt allereerst de onderzoeksstrategie toegelicht. Vervolgens wordt in paragraaf
3.2 uitgelegd op welke wijze de dataverzameling tot stand is gekomen. Daaropvolgend wordt in
paragraaf 3.3 toegelicht hoe de data is geanalyseerd. Tot slot worden in paragraaf 3.4 de
kwaliteitsaspecten betrouwbaarheid en validiteit uitgewerkt.
3.1 ONDERZOEKSSTRATEGIE
De onderzoeksstrategie van dit onderzoek is die van een vergelijkende casestudy. Kenmerkend
hiervoor is dat er twee of meer verschillende cases met elkaar worden vergeleken. De twee
belangrijkste subvarianten van de vergelijkende casestudy zijn de hiërarchische methode en de
sequentiële methode (Verschuren & Doorewaard, 2007). In dit onderzoek wordt de hiërarchische
methode gebruikt. Dat houdt in dat verschillende cases onafhankelijk van elkaar worden
onderzocht. Het is hierbij van belang dat er zoveel mogelijk volgens hetzelfde onderzoeksplan
gewerkt is in verband met de analyse en conclusie/aanbevelingen.
Er zijn dus twee onafhankelijke casestudies verricht en deze zijn later met elkaar vergeleken. Het
verschil tussen een casestudy en een survey wordt gekenmerkt doordat er in een casestudy wordt
gewerkt met een relatief klein aantal onderzoekseenheden. Binnen dit onderzoek is dit ook het
geval. Er is, naast het doen van observaties, een beperkt aantal interviews afgenomen.
Een ander belangrijk kenmerk van de (vergelijkende) casestudy is dat gebruik wordt
gemaakt van tenminste één open waarneming op locatie. Zowel bij het KIM als bij de KLM heeft de
onderzoeker geobserveerd voor, tijdens en na tenminste één simulatortraining. Bij het KIM zijn de
observaties verdeeld over één week. Bij de KLM is het observeren beperkt gebleven tot één dag.
Door het doen van tenminste één observatie bij beide organisaties is voldaan aan de minimumeis.
Desalniettemin had de onderzoeker meer willen observeren bij de KLM, dit bleek echter niet
mogelijk door de aard van de organisatie en haar planning van simulatortrainingen. De
pilotenvakbond speelde hier ook nog een rol in, aangezien de piloten in opleiding niet blootgesteld
mogen/kunnen worden aan een extern onderzoek.
Naast observaties zijn er ook interviews afgenomen met deelnemers aan de CRM-trainingen.
Aan de hand van de verzamelde literatuur zijn een aantal onderwerpen naar voren gekomen. Door
de vragen te structureren aan de hand van deze onderwerpen, maar deze open te stellen en in te
gaan op reacties van de bevraagde personen, is de aard van de interviews semigestructureerd te
noemen. Door, naast observaties, ook gebruik te maken van interviews wordt de casestudy
versterkt. Er worden immers meerdere dataverzamelingsmethodes ingezet. Dit wordt ook wel
triangulatie genoemd (Verschuren, 2011).
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
35
Aangezien de casestudies van de verschillende organisatiedelen onafhankelijk plaatsvinden, maar
wel grotendeels volgens hetzelfde onderzoeksplan tot stand zijn gekomen, was het uiteindelijk
mogelijk om een overeenkomsten- en verschillenanalyse te maken (Verschuren & Doorewaard,
2007).
3.2 DATAVERZAMELING
De meest gebruikte vormen van dataverzameling zijn een literatuuronderzoek, enquêtes,
interviews en observaties (Verschuren & Doorewaard, 2007). Binnen dit onderzoek zullen drie
vormen van data verzamelen aan de orde komen, te weten: literatuuronderzoek, interviews en
observaties.
Allereerst is door middel van een literatuuronderzoek een basis gelegd voor een analytisch
kader van CRM-trainingen.
Naast een literatuuronderzoek wordt er in dit onderzoek ook gebruik gemaakt van
observaties. Door als onafhankelijke observator aanwezig te zijn bij (gedeeltes van) CRM-trainingen
zowel op het KIM als bij de KLM kan een redelijk objectief beeld worden gevormd van de trainingen.
Uiteindelijk zijn er drie uitgewerkte observaties bij het KIM tot stand gekomen en één bij de KLM. Er
zijn meer dan drie observatiemomenten geweest op het KIM, maar door de aard van sommige
trainingen die vooral technisch waren, is het totale aantal uiteindelijk beperkt gebleven tot drie
observaties. In overleg met de tweede begeleider van deze scriptie (Dhr. J.A. Bloemberg), tevens
contactpersoon op het KIM, zijn de drie momenten zorgvuldig gekozen. Bij de KLM was er, gezien de
planning en gebruik van simulators, en de stem van de pilotenvakbond niet meer mogelijkheid tot
het doen van meer dan één observatie.
De nadruk van de observatie lag voornamelijk op de training als geheel en de rol van de
trainers en cursisten.
Interviews spelen ook een rol in deze eindscriptie. Door de deelnemers van de CRM-training te
interviewen, waar mogelijk tussen de trainingen door zodat het ontstane beeld nog vers in het
geheugen zit, zijn hun meningen, percepties en bevindingen niet weggelaten in het uiteindelijke
resultaat. De interviews hebben plaatsgevonden aan de hand van een vooraf opgestelde topiclijst.
De deelnemers bestaan uit een afspiegeling van de leidinggevende deelnemers aan de CRM-training
en een aantal trainers. Bij de KLM gaat het dus om leden van de cockpitcrew, variërend van
gezagvoerder, tot piloot en copiloot. Helaas is er, gezien de beperkte tijd en het relatief drukke
werkschema van het KLM-personeel, bij de KLM maar de mogelijkheid geweest tot het afnemen van
twee officiële interviews. De onderzoeker had liever meer interviews gehouden, maar dat zat er
(helaas) niet in. Op het KIM zijn OvdW’s in opleiding geïnterviewd.
Door enkel naar leidinggevenden te kijken, wordt het onderzoek beperkt, maar wordt het
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
36
beter mogelijk om de casestudies onderling te vergelijken. De onderzochte cursisten bekleden
immers allen een leidinggevende positie, waardoor er vergelijkend onderzoeksmateriaal verzameld
wordt. De reden hiervoor is dat met name de teams binnen de KM enorm divers zijn. De grootte van
een brugteam kan variëren van enkele matrozen en een OvdW tijdens een transit, tot een totale
brugbemanning van tenminste 18 personen bij een zware manoeuvreeroefening. Hierdoor achtte
de onderzoeker het binnen de beperkte scriptieperiode6 niet mogelijk om een redelijke afspiegeling
van een brugteam te interviewen. Bij de KLM wordt veel vaker in teams van gelijke grootte gewerkt,
aangezien de taakstelling minder divers is en een grotere omslagtijd heeft. Het is verder belangrijk
om ook op te merken dat bij de KM, hoewel de teamsamenstelling sterk variabel is, de
deelnemende teamleden wel bekend zijn met elkaar. Zij leven en werken gedurende de volledige
tijd van een missie7 en het bijbehorende voorafgaande opwerktraject al samen aan boord van
hetzelfde schip. Bij de KLM is er sprake van constante wisselingen van teamleden. De functies
blijven constant, maar de personen die invulling geven aan de verschillende functies kunnen
variëren per vlucht.
Uiteindelijk was het wenselijk om de groep geïnterviewden zo groot mogelijk te maken, zoals
duidelijk wordt in paragraaf 3.4. Door te streven naar vijf interviews per organisatie kan dit, in
combinatie met de syllabus, soms ook lesplan genoemd, en één of meerdere observatie(-s) van
CRM-training, leiden tot een (versimpelde) afspiegeling van de onderzochte situatie. Voor het KIM
is het wél gelukt om op deze manier tot een casebeschrijving te komen, maar bij de KLM helaas niet.
Dit heeft verschillende oorzaken. Onder andere het feit dat de KLM zelf eigenlijk geen duidelijk
lesplan heeft, is hier een grote oorzaak van. In de eindfase van dit onderzoek bleek dat de KLM als
organisatie beter is te vergelijken met het KM, terwijl de opleiding op de KLS (Koninklijke
Luchtvaart School) beter als vergelijkingsmateriaal dient met het KIM. Ten tijde van deze
ontdekking was er echter te weinig tijd over binnen de scriptieperiode om contact te zoeken met de
KLS, waardoor de beslissing is gemaakt om het oorspronkelijke plan in aangepaste vorm door te
zetten.
3.3 DATA-ANALYSE
Na de dataverzameling is het tijd voor de analyse van de verkregen data. Allereerst is de literatuur
geanalyseerd. Hiervoor is een relevant deel van het totale literatuuraanbod betreffende CRM,
training en evaluatie geselecteerd en weergegeven in het analytisch kader.
6 De gestelde tijd voor een eindscriptie aan de NLDA bedraagt ongeveer 9 weken.
7 In dergelijke gevallen gaat het vaak om een (aaneengesloten) periode van 4-7 maanden
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
37
De interviews zijn, tijdens het interviewen, opgenomen. Vervolgens zijn de vraaggesprekken,
inclusief de gestelde vragen, verbatim uitgewerkt8. De uitgewerkte interviews zijn gebruikt als bron
bij de casebeschrijvingen.
De observaties hebben plaatsgevonden tijdens een uitgevoerde CRM-training. Hierbij dient
opgemerkt te worden dat er bij beide organisaties geen sprake was van een ‘pure CRM-training’,
maar dat er sprake was van een technische training met speciale aandacht voor CRM-aspecten. Dit
is, gezien de literatuur en de ervaringen bij de twee organisaties, de gebruikelijke gang van zaken. In
overleg met zowel de contactpersonen bij de KLM als bij het KIM is het mogelijk geworden om te
observeren bij trainingen waarin CRM een hoofdrol speelde.
Door, met het oog op de geselecteerde literatuur in het analytisch kader, te letten op
relevante zaken en deze zo objectief mogelijk weer te geven, was het mogelijk om een algemeen
beeld te schetsen van de manier waarop CRM-training plaatsvond bij de twee verschillende
organisaties.
3.4 KWALITEITSASPECTEN
Binnen wetenschappelijk onderzoek zijn betrouwbaarheid en validiteit de belangrijkste
kwaliteitskenmerken (Verschuren & Doorewaard, 2007).
3.4.1 BETROUWBAARHEID
Betrouwbaarheid heeft te maken met de stabiliteit van het onderzoeksresultaat. Er is sprake van
betrouwbaarheid wanneer er, bij een herhaling van het onderzoek, dezelfde resultaten naar voren
komen. Aangezien dit geen herhalingsonderzoek is en er binnen de gestelde tijd geen ruimte is voor
een duplicaatonderzoek of her-test, is de exacte betrouwbaarheid niet weer te geven. Daarnaast is
dit onderzoek gedefinieerd als een kwalitatief onderzoek. Hierdoor heeft de betrouwbaarheid meer
te maken met de navolgbaarheid van de gezette stappen door de onderzoeker (Hak, 2004).
De selectie van de (wetenschappelijke) literatuur waarop het analytisch kader is gebaseerd behoeft
vrijwel geen verder toelichting. De gemaakte denkstappen en theoretische weergaves zijn allemaal
zichtbaar in het analytisch kader zelf. Daarnaast is een voldoende onderbouwing benodigd om een
beoordelingskader op te baseren en van daaruit verdere analyses te maken. Door middel van het
analytisch kader wordt getracht deze voldoende onderbouwing te bereiken.
8 Deze uitwerkingen zijn als bijlages bijgevoegd achteraan in deze scriptie.
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
38
Naast de theorie zijn er uiteraard de interviews. Deze zijn afgenomen bij deelnemers en trainers aan
de te onderzoeken CRM-trainingen. Hierdoor komt het beeld, wat uit de interviews naar voren
komt, overeen met het heersende, actuele beeld over deze trainingen. Door het laten uitvoeren van
een zogenaamde ‘membercheck’ is er nog een extra controle geweest op de weergave van de
interviews. Door deze check is vastgesteld dat de uitwerking overeenkomt met de
werkelijkheidsperceptie van de cursisten. Om de betrouwbaarheid van de interviews te vergroten
is, zoals vermeld in paragraaf 3.2, van ieder interview een uitgewerkte versie toegevoegd in de
bijlages.
Naast interviews is er binnen dit onderzoek ook sprake van observaties. In dit onderzoek
waren het open observaties, waarbij vooraf een aantal aandachtspunten is vastgesteld waarop extra
aandacht gevestigd diende te worden. Deze aandachtspunten zijn voortgekomen uit de verzamelde
literatuur, zoals weergegeven in het analytisch kader. Hierdoor werd er bij beide organisaties
dezelfde observatiemethode toegepast. Zoals vermeld in paragraaf 3.2 is dat van belang voor de
kwaliteit van het onderzoek. Door de observaties op een gelijkwaardige manier uit te voeren bij
zowel de KLM als het KIM wordt tevens bereikt dat de overeenkomsten- en verschillenanalyse
eerlijk kan zijn. Daarnaast versterkt een observatie het beeld dat ontstaat over de opbouw van
CRM-training zowel bij de KLM als op het KIM, aangezien er verschillende onderzoeksmethoden
zijn gebruikt om tot een kloppend, actueel beeld te komen.
Om uiteindelijk niet alles te laten afhangen van het beperkte tijdframe waarbinnen dit
onderzoek plaatsvindt, is er voor een algemener beeld van de CRM-training op het KIM ook gekeken
naar de syllabus waarin de CRM-training is opgenomen. Bij de KLM was van een dergelijk(-e)
syllabus of lesplan geen sprake.
Door het combineren van deze verschillende methodes, is er sprake van triangulatie. De
informatie uit de onafhankelijke bronnen wordt getest door deze naast de verkregen informatie uit
de andere bronnen te leggen. Op deze manier wordt de mate van juistheid zo hoog mogelijk
gehouden en wordt een eventuele beïnvloeding van data bemoeilijkt. Hiervoor zijn alle genoemde
dataverzamelingsmethodes benodigd en ingezet.
3.4.2 VALIDITEIT
Validiteit bestaat uit twee hoofdcomponenten. Er is onderscheid te makken tussen interne validiteit
en externe validiteit.
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
39
3.4.2.1 INTERNE VALIDITEIT
Interne validiteit wordt, binnen dit onderzoek, gedefinieerd als de mate waarin de
onderzoeksresultaten in overeenstemming zijn met de werkelijkheid. (bewerkt van: Verschuren,
2011, pp. 55-56).
De KLM en het KIM hanteren beide een andere organisatiestructuur en de nagestreefde doelen zijn,
logischerwijs, ook niet gelijk. Doordat de vergelijking zich richt op CRM-training, kan deze wel
valide zijn. Hierbij is juist het feit dat de twee organisaties in het algemeen sterk verschillen van
toegevoegde waarde voor het onderzoek, aangezien de manier waarop zij invulling geven aan CRM-
training ook sterk kan verschillen om uiteenlopende redenen. Door deze verschillen wordt er ook
op een andere wijze gekeken naar CRM-training. Daardoor is deze niet gelijk en bestaat de
mogelijkheid voor het KIM om te leren van de CRM-training bij de KLM. Andersom is eventueel ook
mogelijk, maar daar zal dit onderzoek zich niet op richten.
Zoals kort beschreven in hoofdstuk 1 is de KLM één van de grondleggers van het professionaliseren
van CRM-training binnen een organisatie. Hierdoor leent de KLM zich dan ook uitstekend als
benchmarkorganisatie waar het CRM-training betreft.
Allereerst is er de validiteit van de literatuur. De gebruikte literatuur en de weergave hiervan wordt
door de onderzoeker als voldoende valide geacht, aangezien deze uit boeken en artikelen op
academisch niveau afkomstig is.
Om de interne validiteit verder te vergroten worden de interviews afgenomen tijdens of
direct na een CRM-training. Hierdoor ligt de training nog vers in het geheugen van zowel de cursist
als de trainer. Daarnaast vinden de interviews op die manier plaats ‘op locatie’. Door het aantal
interviews zo groot mogelijk te maken, is het beeld wat ontstaat door de interviews tevens een zo
eerlijk mogelijk beeld, aangezien incidenteel afwijkende meningen worden gecompenseerd door
het aantal interviews. Bij de KLM was er sprake van een laag aantal (twee) interviews (Bijlage 4),
waardoor de validiteit van de casebeschrijving van CRM-training bij de KLM sterk afneemt. Op het
KIM zijn er 4 interviews afgenomen met cursisten en één met de trainer/coördinator. Hierdoor is de
validiteit van de casebeschrijving van CRM-training op het KIM relatief hoog.
Logischerwijs hebben de observaties ook op locatie plaatsgevonden. Door de aanwezigheid
van de onderzoeker tijdens de CRM-training wordt vermeden dat geïnterviewde personen
zogenaamde sociaal wenselijke antwoorden geven. De onderzoeker was immers bij de training
aanwezig en hierdoor is het direct te bepalen in welke mate de gegeven antwoorden tijdens het
interview waarheidsgetrouw zijn. Daarnaast hebben de observaties een beeld gegeven van de
daadwerkelijke training, de briefing vooraf, de ‘hot debrief’ en de uiteindelijke eindbriefing. Het
beeld, ontstaan door de observaties, is dan ook volledig te noemen. Hierbij dient echter te worden
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
40
opgemerkt dat het aantal observaties bij de KLM beperkt is gebleven tot één (relatief langdurige)
observatie, waardoor de casebeschrijving op basis van observaties in validiteit in moet boeten. Op
het KIM is er sprake geweest van een drietal observaties, waarbij de onderzoeker bij meer dan drie
trainingen aanwezig is geweest, maar de observaties beperkt heeft gehouden tot, voor dit op CRM-
training gerichte onderzoek, drie relevante trainingen.
3.4.2.2 EXTERNE VALIDITEIT
Met externe validiteit wordt ook wel generaliseerbaarheid bedoelt. De mate van externe validiteit
geeft antwoord op de vraag in hoeverre de onderzoeksresultaten en –conclusies toepasbaar zijn op
andere vraagstukken (Verschuren, 2011). Dit onderzoek heeft zeker een bepaalde mate van
generaliseerbaarheid, aangezien het theoretisch kader van toepassing is op verschillende CRM-
trainingen. Daarnaast is een aantal aanbevelingen van dien aard dat zij buiten de CRM-training op
het KIM ook toepasbaar zijn op CRM-trainingen bij andere instellingen. Dit wordt beschouwd als
bijproduct van dit onderzoek, aangezien de nadruk zeer sterk ligt op aanbevelingen voor het KIM.
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
41
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
42
4. ANALYSE
In dit hoofdstuk zullen de verschillende analyses plaatsvinden zoals beschreven in subparagraaf
1.4.1. Allereerst is het beoordelingskader weergegeven waarmee een beoordeling wordt opgemaakt
van de CRM-training op het KIM.
Vervolgens worden deelvragen 3 en 4 beantwoord door een overzicht van de CRM-training
op het KIM te geven9. Vervolgens wordt een beoordeling opgesteld over de CRM-training op het
KIM zodat duidelijk wordt op welke punten het KIM verbeteringen zou kunnen aanbrengen of juist
goed scoort.
Hierna worden deelvragen 5 en 6 beantwoord door eerst een overzicht van de CRM-training
bij de KLM te geven en deze vervolgens te vergelijken met die van het KIM middels een verschillen-
en overeenkomstenanalyse.
4.1 BEOORDELINGSKADER CRM-TRAINING
Om CRM-trainingen onafhankelijk van elkaar te kunnen beoordelen is het wenselijk dat er een
onafhankelijk beoordelingskader tot stand komt. In deze paragraaf zal, op basis van de theoretische
en analytische achtergrond uit hoofdstuk 2, een kader worden opgesteld waarmee CRM-training
kan worden beoordeeld. Binnen dit onderzoek zal onderstaand kader worden ingezet om de CRM-
training van het KIM te beoordelen.
Het kader is gefaseerd en puntsgewijs opgebouwd. Op deze manier is getracht een logische
en navolgbare scheiding te maken tussen de elementen waarop CRM-trainingen beoordeeld kunnen
worden. Per fase is weergegeven welke elementen van belang zijn en waaraan de fase moet
voldoen.
AANNAMEBELEID
Wanneer tijdens het aannameproces wordt getest of competenties (in potentie) aanwezig zijn in
een kandidaat, heeft dit later tijdens de daadwerkelijke CRM-training een positieve uitwerking. Hoe
kleiner het verschil tussen het instapniveau en het uiteindelijke gewenste niveau immers is, hoe
beter trainbaar de cursist. Daarnaast kan het zo zijn dat bepaalde wenselijke competenties of
gedragingen al in het bezit zijn van een potentiële cursist, waardoor de uiteindelijke training op
minder aandachtspunten toegerust kan worden. In deze scriptie wordt, in verband met de
9 De overzichten van de opbouw van CRM-training op het KIM en bij de KLM zijn gebaseerd op observaties,
interviews en de bijbehorende syllabi en modellen.
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
43
afbakening van het onderzoek, in de analyse niet gekeken naar het aannamebeleid van
respectievelijk de KM en daarmee het KIM, en de KLM.
INITËLE FASE
• Hoofdzakelijk gericht op introductie van het onderwerp en het bijbrengen van kennis.
• Niveau van training aangepast aan opnamecapaciteit van cursisten.
• Trainer in bezit van kennis en in staat om deze kennis te verduidelijken met eventuele
(praktijk-)voorbeelden.
• Kennisniveau trainer ontstijgt kennisniveau cursist(-en).
• Bij vordering in initiële fase: vaardigheden koppelen aan kennis.
• Bij afronding initiële fase: toetsen van minimaal kennisniveau.
TUSSENFASE
• Kennis omzetten in vaardigheden.
• Vaardigheden trainen in probleemsituaties. Bij vordering tussenfase: verhoogde
complexiteit. Probleemsituaties dienen oplosbaar te blijven middels aangereikte kennis en
vaardigheden.
• Standaardiseren van procedurele handelingen (door onder andere herhalingsoefeningen).
• Trainerselectie is belangrijk. Een trainer dient te bezitten over voldoende ervaring en een
hoog competentieniveau.
• Bij vordering in tussenfase: steeds praktischere trainingen, variërend van casusbehandeling
naar training op de werkplek of in simulator 10.
• Bij afronding tussenfase: toetsen van vaardigheden.
EINDFASE
• Consolideren van kennis en vaardigheden (door bijvoorbeeld herhalingstoetsen die zowel
praktisch als theoretisch kunnen zijn of een combinatie daarvan).
• Oplossen van probleemsituaties blijft, maar de problemen worden nu zo complex dat
cursisten deze niet meer kunnen oplossen op basis van de aangereikte kennis en
vaardigheden. Hij/zij zal dus kennis en vaardigheden aan elkaar moeten koppelen om zo tot
nieuwe oplossingen te komen.
• Trainerselectie is zeer belangrijk. Een trainer dient te bezitten over voldoende ervaring en
een zeer hoog competentieniveau.
10 Bij simulatortrainingen is de kwaliteit van de simulator van groot belang. Het verschil tussen de werkplek
en de simulator dient zo klein mogelijk te zijn. Daarnaast geniet het gebruik van een realistische simulator de
voorkeur boven training op de werkplek, aangezien gemaakte fouten in de simulator geen daadwerkelijke
gevolgen hebben waarbij risico’s ontstaan.
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
44
• Bij vordering in eindfase: toetsen van gewenste competentieniveaus.
EVALUATIE
Evaluatie komt terug in alle drie de fases. In de initiële fase is vooral het meten van de reactie van de
cursisten en bij afronding de toetsing van het minimale kennisniveau van belang.
In de tussenfase is de toetsing belangrijk en kan een begin worden gemaakt met de
gedragsevaluatie. Dit is vooral goed mogelijk wanneer cursisten in een probleemsituatie worden
gezet die zij dienen op te lossen.
In de eindfase blijft toetsing van belang, maar komt de nadruk meer en meer te liggen op
gedragsevaluatie.
Er is geen duidelijk afgebakend standaardmoment voor evaluatie, alhoewel er vaak wordt gekozen
voor een formele evaluatie aan het eind van een training of trainingsfase (Nederlandse Defensie
Academie, 2013). Een meer informele evaluatie is ook mogelijk tijdens een trainingsmoment.
Wanneer een evaluatie plaatsvindt is niet van groot belang, het is van belang dat er een evaluatie
plaatsvindt én dat er daadwerkelijk wat mee wordt gedaan (Salas, Burke, Bowers, & Wilson, 2001).
Op die manier worden cursisten gestimuleerd om een bijdrage te leveren aan de evaluatie van een
training.
ATTITUDE
Het sturen en beoordelen van attitude(-s) wordt niet genoemd in de verschillende fases, aangezien
attitudes en veranderingen hiervan zeer sterk persoonsafhankelijk zijn en zodoende niet gebonden
zijn aan de verschillende fases. Attitude is echter wel een belangrijk element binnen competenties
en het trainen daarvan. De sturing en beoordeling van attitudes, inclusief eventuele gewenste
attitudeveranderingen, dienen dan ook gedurende alle trainingsfases aanwezig te zijn. Het is in de
meeste gevallen wenselijk om direct vanaf het begin, bij de aanname, al een (globaal) overzicht te
hebben van de houding en attitude van een cursist, zodat er voor de cursist direct duidelijkheid
geschapen kan worden over de mate waarin hij/zij attitudeveranderingen dient te ondergaan.
Daarnaast kan er op die manier direct bij aanvang van de initiële fase extra aandacht aan bepaalde
attitudes worden gegeven, indien nodig.
4.1.1 MODEL CRM-TRAINING
Op basis van de bovenstaande informatie is een model voor CRM-training, zoals gebruikt in dit
onderzoek, tot stand gekomen. Dit model wordt weergegeven in Figuur 3.
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
45
4.2 OVERZICHT CRM-TRAINING OP HET KIM
In deze paragraaf wordt een antwoord geformuleerd op deelvraag 3: “Op welke wijze is CRM-
training opgebouwd en ingedeeld bij het KIM?”.
De CRM-training op het KIM heeft een zeer duidelijke opbouw, zoals terug te vinden in het lesplan
(Bijlage 6). De CRM-training zit heel duidelijk ingebed in de VTO-Z, waarbij de nadruk uiteindelijk
ligt op de technische vaardigheden, maar aan de hand van CRM en het DAMCLAS-model
beoordelingen worden opgemaakt en feedback wordt gegeven door de trainers.
Globaal gezien is de CRM-training op het KIM verdeeld over vier periodes, met als afsluiting van
iedere periode een CRM-beoordeling tijdens een Zeevarend Practicum (ZPR) die doorgaans bestaat
uit een week training op de BrugSim en een week training op Maritiem Opleidingsvaartuig Van
Kinsbergen. Overzichtelijk weergegeven ziet het er als volgt uit 11:
1. Een introductie in CRM, gebaseerd op het ‘7-skills’ model. Na een theoretische introductie, “In
eerste instantie kregen we vooral veel theorie…” (Bijlage 3: cursist A), en een uitleg van een
aantal mogelijke toepassingen in de praktijk (onder andere tijdens de opleiding en in het
11 Dit overzicht is tot stand gekomen aan de hand van Bijlages 3,4 en 6. Deze behelzen interviews met
cursisten en een interview met een trainer/coördinator, verschillende observaties, en het lesplan voor CRM in
de VTO-Z.
Aannamebeleid:
- “Hire for attitude, train
for skill”
- Selecteren op snelheid
kennis-opname en attitude
(aanwezig of in potentie)
- Goed aannamebeleid heeft
positieve uitwerking op
training
Initiële fase:
- Onderwerp introductie
- Kennis bijbrengen
- Kennisniveau trainer >
kennisniveau cursist
- Bij vordering: vaardig-
heden koppelen aan kennis
- Bij afronding: kennistest
Tussenfase:
- Kennis  vaardigheden
- Probleemsituaties oplossen
- Procedures standaardiseren
- Oplopende complexiteit
- Trainer competent en
ervaringsdeskundig
-Bij vordering: casusbehandeling
 simulator-/werkplektraining
Bij afronding: vaardighedentest
Eindfase:
- Consolideren kennis &
vaardigheden
- Zeer complexe
probleemsituaties
- Trainer competent en zeer
ervaringsdeskundig
-Bij vordering: competentietest
-Afronding vindt niet plaats in
deze fase
Evaluatie:
- Bepalende
aspecten
herkennen &
definiëren
- Bepalende
aspecten
meetbaar maken
- Stap voor stap
evalueren
(Kirkpatrick)
Competentiemeting (inclusief feedback) &
sturen/beoordelen attitudeveranderingen
FIGUUR 3: MODEL CRM-TRAINING
CRM-training op het KIM
Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
46
operationele domein) volgt een praktischere kennismaking door participatie in een
managementgame. Bij deze game ligt de nadruk op het kennismaken van de aspirant met
werken in teamverband, waarbij de ‘7-skills’ als analyse- en debriefmethode worden gebruikt.
Na afloop van de eerste periode volgt ZPR1 (het eerste ZPR). De op CRM gerichte vastgestelde
eindtermen voor aanvang van ZPR1 zijn:
“Na afronding van het vak is de aspirant in staat tot het:
• Beschrijven van de 7 non-technical skills.
• Toepassen van de ‘7 skills’ in een case studie.
• Herkennen van het ‘7-skills’ debriefinstrument.
• Verwoorden van de relatie tussen de ‘7 skills’ en het toekomstige werken in teamverband.”
(Bijlage 6, p.3)
Tijdens ZPR1 ligt de nadruk voornamelijk op technische vaardigheden. Er wordt wel geobserveerd
op CRM-aspecten, maar hierop wordt niet beoordeeld. Er wordt feedback gegeven.
2. Behandeling van de begrippen ‘workload’ en ‘automatisering’. Daarnaast moeten cursisten een
operationele case voorbereiden, waarbij de ‘7-skills’ als analysemiddel gebruikt worden. Na
afloop van de tweede periode volgt ZPR2. De op CRM gerichte vastgestelde eindtermen voor
aanvang van ZPR2 zijn:
“Na afronding van het vak is de aspirant in staat tot het:
• Beschrijven van de begrippen workload en automatisering.
• Verklaren van het effect van workload en automation op de ‘7 skills’.
• Analyseren van een voorval aan de hand van de ‘7 skills’.” (Bijlage 6, p. 8)
Tijdens ZPR2 ligt de nadruk ligt nog steeds op technische vaardigheden. ‘Workload’ en
‘automatisering’ kunnen aan bod komen tijdens de feedbackmomenten. Er wordt van de cursisten
verwacht dat zij CRM-feedback aanpakken en gebruiken om zichzelf te verbeteren en tevens aan
zelfreflectie en reflectie van hun collega’s doen. Naast feedback wordt er ook een beoordeling
opgemaakt.
3. Allereerst worden ‘vermoeidheid’ en ‘stress’ behandeld en de invloed hiervan op de ‘7-skills’.
Daarnaast worden de ‘7 skills’ kort herhaald. In deze periode dienen alle aspiranten in groepen
een case te maken, gebaseerd op een daadwerkelijke gebeurtenis tijdens ZPR2, waarbij
tenminste één van de ‘7-skills’ uitgelicht kan worden. Na afloop van de derde periode volgt de
zogeheten Kruisreis, een maand durend verblijf op een operationele eenheid, waarbij de
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM
Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM

Más contenido relacionado

Destacado

Destacado (19)

Vence la timidez
Vence la timidezVence la timidez
Vence la timidez
 
El sintagma nominal
El sintagma nominalEl sintagma nominal
El sintagma nominal
 
El sintagma nominal
El sintagma nominalEl sintagma nominal
El sintagma nominal
 
Kate
KateKate
Kate
 
Henri Gardebroek - 2576036
Henri Gardebroek - 2576036Henri Gardebroek - 2576036
Henri Gardebroek - 2576036
 
Estudo sobre nova bola
Estudo sobre nova bolaEstudo sobre nova bola
Estudo sobre nova bola
 
Calculo integral
Calculo integralCalculo integral
Calculo integral
 
gga_finalists_case_study_PMH
gga_finalists_case_study_PMHgga_finalists_case_study_PMH
gga_finalists_case_study_PMH
 
Parcela mat i
Parcela mat iParcela mat i
Parcela mat i
 
Recetas de setas comestibles y medicinales
Recetas de setas comestibles y medicinalesRecetas de setas comestibles y medicinales
Recetas de setas comestibles y medicinales
 
Tema 2 financiamiento
Tema 2 financiamientoTema 2 financiamiento
Tema 2 financiamiento
 
Parásitos
ParásitosParásitos
Parásitos
 
Cuentos
CuentosCuentos
Cuentos
 
Salud pública
Salud públicaSalud pública
Salud pública
 
Adivinanzas
AdivinanzasAdivinanzas
Adivinanzas
 
Lluvia acida y la contaminacion del agua
Lluvia acida y la contaminacion del aguaLluvia acida y la contaminacion del agua
Lluvia acida y la contaminacion del agua
 
thai spa in kandivali
thai spa in kandivalithai spa in kandivali
thai spa in kandivali
 
Programa feuda 2012 .... mae
Programa feuda 2012 .... maePrograma feuda 2012 .... mae
Programa feuda 2012 .... mae
 
Justificacion Objetivos Marcos
Justificacion Objetivos MarcosJustificacion Objetivos Marcos
Justificacion Objetivos Marcos
 

Similar a Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM

Schouten en Tafla - Definitief adviesrapport
Schouten en Tafla - Definitief adviesrapportSchouten en Tafla - Definitief adviesrapport
Schouten en Tafla - Definitief adviesrapportMearg Tafla
 
Training gecertificeerd ITSMF-NL Benchmarker TM
Training gecertificeerd ITSMF-NL Benchmarker TMTraining gecertificeerd ITSMF-NL Benchmarker TM
Training gecertificeerd ITSMF-NL Benchmarker TMJan Sonneveld
 
Bedrijfsbrochure CwC Limburg - Trainingen & Advies Optimized
Bedrijfsbrochure CwC Limburg - Trainingen & Advies OptimizedBedrijfsbrochure CwC Limburg - Trainingen & Advies Optimized
Bedrijfsbrochure CwC Limburg - Trainingen & Advies Optimizedforty8
 
Mainframe Academy 2009
Mainframe Academy 2009Mainframe Academy 2009
Mainframe Academy 2009lescaut
 
Mainframe Academy 2009
Mainframe Academy 2009Mainframe Academy 2009
Mainframe Academy 2009lescaut
 
Mainframe Academy 2009
Mainframe Academy 2009Mainframe Academy 2009
Mainframe Academy 2009lescaut
 
Het stappenplan voor een toekomstbestendige omnichannel strategie
Het stappenplan voor een toekomstbestendige omnichannel strategieHet stappenplan voor een toekomstbestendige omnichannel strategie
Het stappenplan voor een toekomstbestendige omnichannel strategievalantic NL
 
NL- Module 2 - Het vormgeven en opzetten van een leerwerkplek - nl
NL- Module 2 - Het vormgeven en opzetten van een leerwerkplek - nlNL- Module 2 - Het vormgeven en opzetten van een leerwerkplek - nl
NL- Module 2 - Het vormgeven en opzetten van een leerwerkplek - nlcaniceconsulting
 
Presentatie Stage en Eindwerk
Presentatie Stage en EindwerkPresentatie Stage en Eindwerk
Presentatie Stage en EindwerkNico De Muynck
 

Similar a Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM (9)

Schouten en Tafla - Definitief adviesrapport
Schouten en Tafla - Definitief adviesrapportSchouten en Tafla - Definitief adviesrapport
Schouten en Tafla - Definitief adviesrapport
 
Training gecertificeerd ITSMF-NL Benchmarker TM
Training gecertificeerd ITSMF-NL Benchmarker TMTraining gecertificeerd ITSMF-NL Benchmarker TM
Training gecertificeerd ITSMF-NL Benchmarker TM
 
Bedrijfsbrochure CwC Limburg - Trainingen & Advies Optimized
Bedrijfsbrochure CwC Limburg - Trainingen & Advies OptimizedBedrijfsbrochure CwC Limburg - Trainingen & Advies Optimized
Bedrijfsbrochure CwC Limburg - Trainingen & Advies Optimized
 
Mainframe Academy 2009
Mainframe Academy 2009Mainframe Academy 2009
Mainframe Academy 2009
 
Mainframe Academy 2009
Mainframe Academy 2009Mainframe Academy 2009
Mainframe Academy 2009
 
Mainframe Academy 2009
Mainframe Academy 2009Mainframe Academy 2009
Mainframe Academy 2009
 
Het stappenplan voor een toekomstbestendige omnichannel strategie
Het stappenplan voor een toekomstbestendige omnichannel strategieHet stappenplan voor een toekomstbestendige omnichannel strategie
Het stappenplan voor een toekomstbestendige omnichannel strategie
 
NL- Module 2 - Het vormgeven en opzetten van een leerwerkplek - nl
NL- Module 2 - Het vormgeven en opzetten van een leerwerkplek - nlNL- Module 2 - Het vormgeven en opzetten van een leerwerkplek - nl
NL- Module 2 - Het vormgeven en opzetten van een leerwerkplek - nl
 
Presentatie Stage en Eindwerk
Presentatie Stage en EindwerkPresentatie Stage en Eindwerk
Presentatie Stage en Eindwerk
 

Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM

  • 1. H.W. Gardebroek Luitenant-ter-Zee der 3e Klasse Nederlandse Defensie Academie CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
  • 2. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM
  • 3. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM H.W. Gardebroek Luitenant-ter-Zee der 3e Klasse CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM Scriptie ter afsluiting van de bachelor Militaire Bedrijfswetenschappen Faculteit Militaire Wetenschappen te Breda Nederlandse Defensie Academie Te verdedigen in een openbare zitting op 17 maart 2015 voor een commissie bestaande uit: Voorzitter: Dr. F.J. Kramer 1e begeleider: Dr. T. Bijlsma 2e begeleider: Dhr. J.A. Bloemberg
  • 4. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 1
  • 5. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 2 VOORWOORD Geachte lezer, Voor u ligt mijn scriptie ‘CRM-training op het KIM: een benchmark tussen het KIM en de KLM’. Deze scriptie vormt de afsluiting van de bachelorstudie Militaire Bedrijfswetenschappen aan de Nederlandse Defensie Academie (NLDA) te Breda. Het onderzoek is voor mij persoonlijk, als student aan de NLDA in het algemeen en het Koninklijk Instituut voor de Marine (KIM) in het bijzonder, zeer interessant geweest aangezien het directe betrekking heeft op mijn opleiding. Daarnaast heb ik het externe gedeelte van mijn onderzoek bij de Koninklijke Luchtvaart Maatschappij (KLM) als zeer positief ervaren, vanwege het feit dat die organisatie helemaal nieuw was voor mij. Voor het onderzoek heb ik een aantal interviews gehouden en observaties gedaan. Vaak vond dit plaats tijdens oefeningen of werd speciaal voor mij tijd vrijgemaakt in drukke agenda’s. Via deze weg wil ik de mensen die hieraan hebben meegewerkt nogmaals bedanken. Daarnaast wil ik mijn eerste begeleider Dr. Tom Bijlsma in het bijzonder bedanken. Zijn enthousiasme en zeer snelle reacties heb ik als positief ervaren. Mijn dank gaat ook uit naar Rico Bloemberg, mijn tweede begeleider. Ondanks zijn overvolle agenda heeft hij mij van feedback voorzien en mij geholpen waar het kon. Onder andere dankzij hem is het gelukt om mijn KIM-observaties en –interviews te kunnen plannen tijdens een week waarin er in de brugsimulator relevante oefeningen voor mijn onderzoek plaatsvonden. De KLM, met in het bijzonder Harm Nienhuis als contactpersoon, wil ik ook erg graag bedanken voor de medewerking aan dit onderzoek, de interviews en de mogelijkheid tot observeren. Als laatste rest mij niets meer dan u veel leesplezier te wensen. Breda, maart 2015 Luitenant ter Zee der derde klasse H.W. Gardebroek
  • 6. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 3
  • 7. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 4 SUMMARY Crew Resource Management (CRM) has been recognised as an important safety factor among aviators for many years now. Other institutions, such as the Royal Netherlands Navy, have also realized that a proper CRM-training might be necessary. The aim of this thesis is to professionalize the CRM-training at the Royal Netherlands Naval College (KIM) by benchmarking it to the CRM- training at the Royal Dutch Airlines (KLM) and by testing it against theory concerning (CRM-) training. The following research question has been formulated to guide the research: To what extend can the CRM-training at the KIM be improved when tested against relevant theory and the CRM-training at the KLM? In order to come to an answer to this question, an analytical paradigm for (CRM-)training has been constructed. Furthermore, the CRM-training at the KIM and at the KLM have been described. By doing so, conclusions could be made to what extend improvements can be made for the CRM- training at the KIM. This thesis shows that the KIM has put together a relatively high quality CRM-training, but there is still some room for improvements. These improvements are translated into seven separate research recommendations and are shown below. Recommendation 1: A (more) stringent selection procedure for trainers to enhance their status and to be able to select the best candidates ‘hand-picked’. Recommendation 2: Applying experience layers within the trainer community to guarantee a certain amount of quality continuance. Recommendation 3: Improve and formalise the evaluation process in order to identify recurrent problems with the probability of solving them. Recommendation 4: Define determining factors for the quality of CRM-training and quantify them in order to efficiently deal with evaluations. Recommendation 5: Continue CRM-training after completion of the initial training at the KIM to keep the former trainees ‘current’ and to make sure that the training does not go to waste. Recommendation 6: Conduct a benchmark with a more comparable organisation to check again, and perhaps in a better way, to what extend the CRM-training at the KIM can be improved. Recommendation 7: Maintain the current level of CRM-training at the KIM, since it is of relatively high quality.
  • 8. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 5
  • 9. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 6 SAMENVATTING Crew Resource Management (CRM) is al jaren een belangrijk element in de vliegwereld. Andere instellingen, waaronder de Koninklijke Marine in het algemeen en het Koninklijk Instituut voor de Marine (KIM) in het bijzonder, hebben CRM inmiddels ook omarmd en zijn hierin trainingen gaan verzorgen. Binnen dit onderzoek wordt de CRM-training op het KIM onderzocht, waarbij de nadruk ligt op het professionaliseren hiervan. Om tot eventuele verbeteringen te komen voor de CRM- training op het KIM wordt deze gebenchmarkt aan de CRM-training van de Koninklijke Luchtvaart Maatschappij (KLM) en getoetst aan de heersende theorie. De hoofdvraag van dit onderzoek luidt: In hoeverre zijn er verbeteringen mogelijk in de CRM-training op het KIM, gelet op de heersende theorie en de CRM-training bij de KLM? Om tot een antwoord op deze vraag te komen is er in eerste instantie een analytisch kader opgesteld, waarin relevante theorie is verwerkt. Verder is een overzicht weergegeven van de CRM- training op het KIM en bij de KLM. Aan de hand van het tweetal overzichten en het analytisch kader zijn conclusies over de CRM-training op het KIM geformuleerd en worden aanbevelingen gedaan ter verbetering hiervan. Uit dit onderzoek blijkt dat het niveau van de CRM-training op het KIM relatief hoog is, maar dat er ook ruimte is voor verbetering. Deze mogelijke verbeteringen zijn weergegeven in een zevental aanbevelingen en worden hieronder opgesomd. Aanbeveling 1: Strenge(-re) trainersselectie om status aan het trainerschap toe te voegen en de trainers ‘hand-picked’ te selecteren. Aanbeveling 2: Gelaagdheid in trainerervaring aanbrengen waarmee een zekere mate van kwaliteitscontinuïteit kan worden gewaarborgd. Aanbeveling 3: Verbeteren en formaliseren van het evaluatieproces, waardoor (trendmatige) problemen geïdentificeerd en eventueel opgelost kunnen worden. Aanbeveling 4: Bepalende aspecten voor de kwaliteit van CRM-training definiëren en meetbaar maken. Hierdoor wordt het mogelijk om efficiënt met evaluaties om te gaan. Aanbeveling 5: CRM-training doorzetten na afronding van de VTO-Z, zodat aangeleerde competenties ‘current’ blijven en niet verloren gaan. Aanbeveling 6: Benchmark uitvoeren met beter vergelijkbare organisatie om nogmaals en eventueel beter te kijken naar verbeteringen voor de CRM-training op het KIM. Aanbeveling 7: Behouden van het huidige trainingsniveau, aangezien de CRM-training op het KIM van een vrij hoog niveau is.
  • 10. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 7 INHOUDSOPGAVE VOORWOORD............................................................................................................................................. 2 SUMMARY.................................................................................................................................................. 4 SAMENVATTING ......................................................................................................................................... 6 AFKORTINGENLIJST................................................................................................................................... 10 1. INLEIDING ......................................................................................................................................... 12 1.1 AANLEIDING ...........................................................................................................................................12 1.2 PROBLEEMANALYSE .................................................................................................................................13 1.3 DOELSTELLING ........................................................................................................................................14 1.4 ONDERZOEKSMODEL................................................................................................................................15 1.4.1 Toelichting onderzoeksmodel.........................................................................................................15 1.5 VRAAGSTELLING ......................................................................................................................................16 1.6 RELEVANTIE............................................................................................................................................16 1.6.1 Wetenschappelijke relevantie ........................................................................................................16 1.6.2 Militaire relevantie .........................................................................................................................17 1.7 ONDERZOEKSOPBOUW .............................................................................................................................17 2. ANALYTISCH KADER .......................................................................................................................... 20 2.1 CREW RESOURCE MANAGEMENT ................................................................................................................20 2.1.1 CRM-model bij de KM.....................................................................................................................21 2.1.2 CRM-model bij de KLM ...................................................................................................................23 2.1.3 CRM-competenties .........................................................................................................................25 2.2 TRAINING EN EVALUATIE ...........................................................................................................................25 2.2.1 Training...........................................................................................................................................26 2.2.2 CRM-training ..................................................................................................................................28 2.2.3 Evaluatie.........................................................................................................................................31 2.3 SAMENVATTING HOOFDSTUK 2 ..................................................................................................................32 3. METHODEN....................................................................................................................................... 34 3.1 ONDERZOEKSSTRATEGIE ...........................................................................................................................34 3.2 DATAVERZAMELING .................................................................................................................................35 3.3 DATA-ANALYSE .......................................................................................................................................36 3.4 KWALITEITSASPECTEN...............................................................................................................................37 3.4.1 Betrouwbaarheid............................................................................................................................37
  • 11. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 8 3.4.2 Validiteit .........................................................................................................................................38 4. ANALYSE ........................................................................................................................................... 42 4.1 BEOORDELINGSKADER CRM-TRAINING........................................................................................................42 4.1.1 Model CRM-training.......................................................................................................................44 4.2 OVERZICHT CRM-TRAINING OP HET KIM ....................................................................................................45 4.2.1 Overige aandachtspunten ..............................................................................................................48 4.3 OORDEEL OVER CRM-TRAINING OP HET KIM...............................................................................................49 4.3.1 Samenvattend oordeel over CRM-training op het KIM ..................................................................51 4.4 OVERZICHT CRM-TRAINING BIJ DE KLM......................................................................................................52 4.4.1 Overige aandachtspunten ..............................................................................................................53 4.5 OVEREENKOMSTEN- EN VERSCHILLENANALYSE ..............................................................................................54 4.5.1 Overeenkomsten.............................................................................................................................54 4.5.2 Verschillen ......................................................................................................................................56 4.6 SAMENVATTING HOOFDSTUK 4 ..................................................................................................................57 5. CONCLUSIE, AANBEVELINGEN EN REFLECTIE...................................................................................... 60 5.1 CONCLUSIE/DISCUSSIE..............................................................................................................................60 5.2 AANBEVELINGEN .....................................................................................................................................62 5.2.1 Overige opmerkingen .....................................................................................................................63 5.3 REFLECTIE ..............................................................................................................................................64 BIBLIOGRAFIE............................................................................................................................................ 66 BIJLAGE 1: OBSERVATIERAPPORT KLM ...................................................................................................... 72 BIJLAGE 2: OBSERVATIERAPPORT KIM....................................................................................................... 75 BIJLAGE 3: KIM-INTERVIEWS ..................................................................................................................... 79 BIJLAGE 4: KLM-INTERVIEWS..................................................................................................................... 88 BIJLAGE 5: SHAPE-MODEL KLM.................................................................................................................. 92 BIJLAGE 6: LESPLAN CRM VOOR ZEEDIENSTADELBORSTEN ........................................................................ 98
  • 12. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 9
  • 13. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 10 AFKORTINGENLIJST BrugSim Brug Simulator CRM Crew Resource Management DAMCLAS Decisiveness, Adaptability, Mission Analysis, Communication, Leadership, (‘7-skills’) Assertiveness and Situational Awareness EASA European Aviation Safety Agency FlyOps Vliegoperaties HF Human Factors HMS Her Majesty’s Ship HRO High Reliability Organization KIM Koninklijk Instituut voor de Marine KLM Koninklijke Luchtvaart Maatschappij KLS Koninklijke Luchtvaart School KLu Koninklijke Luchtmacht KM Koninklijke Marine NAVO(-GBW) Navigatie Officier (voor Groot Boven Water eenheden) NLDA Nederlandse Defensie Academie NOTECHS Non-Technical skills SHAPE Self, Human Interaction, Aircraft, Procedures and Environment SHS Ship Handling Simulator STP-Z Studie Traject Profiel voor Officieren van de Zeedienst OvdW Officier van de Wacht VTO-Z Vaktechnische Opleiding voor de Zeedienst ZPR Zeevarend Practicum
  • 14. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 11
  • 15. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 12 1. INLEIDING 1.1 AANLEIDING Her Majesty’s Ship (HMS) Astute, de grootste en nieuwste Britse nucleaire aanvalsonderzeeboot, liep op 22 oktober 2010 aan de grond voor de kust van Skye, een eiland voor de westkust van Schotland. De HMS Astute kwam terecht in ondiep water vlakbij het eiland, waarna het roer vastliep op een kiezelbank. De nucleaire onderzeeboot voerde op dat moment een personeelstransfer boven water uit. Het kanaal bij Skye heeft groene en rode boeien die de laterale zijdes van het vaarwater markeren. Op het moment dat de HMS Astute bínnen deze markering zou zijn gebleven, was er niks gebeurd. De onderzeeboot liep dan ook enkele honderden meters voorbij deze veilige route aan de grond. Er was uiteindelijk geen sprake van een nucleair incident, aangezien de romp intact bleef. Daarnaast waren er ook geen personele verwondingen of sprake van waarneembare milieuschade. Desalniettemin waren de potentiële gevaren enorm, aangezien het hier om een nucleaire aanvalsonderzeeboot ging. Het Britste ministerie van Defensie heeft direct na het ongeval een onderzoeksteam aangesteld. Dit team moest alle relevante zaken bekijken, zoals bijvoorbeeld het gebruik van vervallen zeekaarten of nalatigheid bij de bemanning (British Broadcasting Corporation, 2010). Naast dit Britse voorbeeld, is het ook met Nederlandse marineschepen wel eens misgegaan. Op 14 september 1999 liep de Hare Majesteits Jacob van Heemskerck op een kiezelbank in de Minches, vlakbij de Schotse kust. Met name de sonardome, schroeven, roeren en romp werden hierdoor ernstig beschadigd. De oorzaak van dit ongeval bleek achteraf te liggen bij menselijk falen. Er waren veel verschillende, op het oog onafhankelijke, kleine fouten gemaakt, die uiteindelijk leidden tot het ongeval (Staatscourant, 2000). Bij beide ongevallen was er sprake van menselijke fouten. Het mag geen verrassing zijn dat deze menselijke fouten in een ideaal scenario niet zouden bestaan. Om deze te minimaliseren is Crew Resource Management (CRM) ontwikkeld. Binnen de luchtvaart is CRM al jaren een veelgebruikte manier om teams optimaal te laten samenwerken en om ervoor te zorgen dat alle beschikbare ‘resources’ van de volledige ‘crew’ worden benut. Ook binnen de zeevaart wint CRM steeds meer terrein. Toch blijft CRM hier, in vergelijking met oeroude nautische tradities, gebruiken en methodes, een relatief nieuwe eend in de bijt. CRM wordt in de jaren ’80 van de vorige eeuw voor het eerst genoemd tijdens een NASA bijeenkomst over ‘human resources’ op het vliegdek (Cooper, White, & Lauber, 1980). Van
  • 16. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 13 oorsprong is CRM dan ook voornamelijk gericht op het voorkomen van ongelukken in de vliegwereld. Door het identificeren van de menselijke fouten, zoals interpersoonlijke communicatie, leiderschap en besluitvaardigheid, in grote vliegtuigongelukken, kon er een systeem worden opgericht waardoor deze fouten minder vaak zouden voorkomen. Door het verzorgen van trainingen en door continu te blijven leren van gemaakte fouten in het verleden, is het mogelijk om CRM-training te blijven ontwikkelen (Helmreich, Merrit, & Wilhelm, 1999). Na de bijeenkomst van de NASA hebben grote luchtvaartmaatschappijen massaal CRM-training verwerkt in hun opleidingsprogramma’s. Na verloop van tijd heeft de militaire wereld zich hierbij aangesloten, allereerst in de US Air Force en de luchtvarende tak van de US Navy. Later, niet in het minst vanwege de in Amerika gesitueerde opleiding van vliegers van verschillende nationaliteiten, waaronder Nederlandse vliegers, nam de Koninklijke Luchtmacht (Klu) CRM ook op in haar opleiding- en trainingsprogramma. Het lijkt er op dit moment op dat het niet lang meer kan duren voordat meer en meer zogenaamde ‘High Reliability Organizations’ (HRO’s), zoals bijvoorbeeld intensive-care units in een ziekenhuis, CRM-training opnemen in de basistraining om zodoende menselijke fouten zoveel als mogelijk uit te bannen (Radboud UMC, 2011). 1.2 PROBLEEMANALYSE De Koninklijke Marine heeft nu al ruim tien jaar CRM opgenomen in haar zeeofficiersopleiding. Zeeofficieren krijgen college over het onderwerp en moeten tijdens verschillende praktijkmomenten laten zien dat zij op het gewenste niveau zitten. Dit minimale niveau is vastgelegd in het Studietrajectprofiel (STP), waarin alle onderdelen van de vaktechnische opleiding voor zeeofficieren (VTO-Z) terugkomen, inclusief CRM. Het volledige curriculum CRM bestaat uit een leerlijn die de gehele opleiding doorloopt en waarbij er verschillende praktische meetmomenten zijn waarop de studenten moeten laten zien over een voldoende CRM-niveau te beschikken (Nederlandse Defensie Academie, 2013). Vanuit de sectie CRM binnen de VTO-Z opleiding bestaat er behoefte voor een benchmark van haar CRM-training met andere instellingen, zoals bijvoorbeeld de KLu, de Koninklijke Luchtvaart Maatschappij (KLM) en niet-Nederlandse organisaties zoals bijvoorbeeld de Noorse marineofficiersopleiding in Bergen (Brun et al, 2005). Het KIM heeft inmiddels ervaring met het geven van CRM-trainingen en heeft deze zelfs verweven in de VTO-Z opleiding (Nederlandse Defensie Academie, 2013), maar de behoefte om kennis uit te wisselen met andere instellingen die CRM-trainingen geven blijft bestaan. Binnen dit onderzoek zal de benchmark gericht op CRM-trainingen tussen de KLM en het KIM centraal staan. Er is onder andere voor de KLM gekozen vanwege de private sfeer waarbinnen zij
  • 17. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 14 opereert. Veel HRO’s zijn overheidsorganisaties, terwijl dit bij de KLM niet het geval is. Gezien haar status als profit-organisatie kan een benchmark tussen het KIM en de KLM bijdragen aan een vergroting van de huidige mate van publiek-private samenwerking tussen overheidsinstanties en profit-organisaties. Door tussen dergelijke partijen informatie uit te wisselen bestaat de kans om tot een synergie te komen en om zodoende voor beide partijen een winstsituatie te creëren (Brinkerhoff & Brinkerhoff, 2011). De hoofdreden om de KLM als benchmarkorganisatie te gebruiken is er eigenlijk één gebaseerd op ervaring. De KLM was in 1978 de eerste luchtvaartmaatschappij die een ‘human factors awareness course’ introduceerde (Helmreich, Merrit, & Wilhelm, 1999). De vliegramp op Tenerife in 1977 waarbij een PanAm-toestel en een toestel van de KLM met elkaar botsten, resulterend in bijna zeshonderd doden en grote materiële schade, had hier een grote rol in. Na de KLM waren er ook meer partijen die een soortgelijke cursus introduceerden en tijdens het eerder genoemde congres van de NASA in 1979 werd er nog meer aandacht aan CRM gegeven (Cooper, White, & Lauber, 1980). De KLM is dus de eerste organisatie die haar personeel actief in menselijk handelen trainde, gericht op human factors. Voordat zij dit ging doen, was de tendens om menselijk handelen in te perken door het creëren van (steeds striktere) procedures en protocollen. Het KIM daarentegen was voor het begin van deze eeuw nog niet op professionele wijze bezig met CRM- trainingen, maar heeft dit pas vrij recentelijk ingevoerd. 1.3 DOELSTELLING Het doel van dit onderzoek is om de CRM-training op het KIM te professionaliseren door de CRM- training op het KIM theoretisch te toetsen en een benchmark uit te voeren tussen de KLM en het KIM op het gebied van CRM-training.
  • 18. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 15 1.4 ONDERZOEKSMODEL 1.4.1 TOELICHTING ONDERZOEKSMODEL Bestudering van theorie over CRM in combinatie met theorie over training en evaluatie leidt tot een analytisch kader voor het beoordelen van CRM-training. Daarnaast wordt er middels interviews met deelnemers aan de CRM-training, de CRM- syllabus van het KIM, en observaties op het KIM en bij de KLM van beide organisaties een overzicht gegeven van de CRM-training bij de respectievelijke organisaties. Vervolgens wordt het analytisch kader gebruikt om de CRM-training op het KIM te beoordelen op de gevonden relevante punten. Ook vindt er een overeenkomsten- en verschillenanalyse plaats tussen de CRM-trainingen Literatuurstudie over CRM Analytisch kader CRM-training Overzicht van opbouw en indeling CRM- training op het KIM Observaties CRM- training op het KIM Literatuurstudie over training en de evaluatie hiervan Syllabus CRM-training op het KIM Interview deelnemers CRM-training op het KIM Observaties CRM- training bij de KLM Interviews deelnemers CRM-training bij de KLM Overzicht van opbouw en indeling CRM- training bij de KLM Oordeel over CRM- training op het KIM Aanbevelingen om CRM- training op het KIM te professionaliseren Overeenkomsten- en verschillen- analyse in CRM-training bij de KLM en op het KIM FIGUUR 1, ONDERZOEKSMODEL
  • 19. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 16 op het KIM en bij de KLM. Door de gevonden overeenkomsten en verschillen te koppelen aan de beoordeling van CRM- training op het KIM is het mogelijk om aanbevelingen te doen waarmee het KIM haar CRM-training verder kan professionaliseren. 1.5 VRAAGSTELLING Op basis van het model in paragraaf 1.4 en de doelstelling in paragraaf 1.3 is de volgende centrale vraagstelling tot stand gekomen. In hoeverre zijn er verbeteringen mogelijk in de CRM-training op het KIM, gelet op de heersende theorie en de CRM-training bij de KLM? Om tot een antwoord te kunnen komen op de centrale vraag zijn de volgende deelvragen geformuleerd: 1. Waaruit bestaat CRM en wat zijn haar kenmerkende componenten? 2. Hoe kan een training worden geëvalueerd? 3. Op welke wijze is CRM-training opgebouwd en ingedeeld bij het KIM? 4. Hoe luidt het oordeel over de CRM-training op het KIM? 5. Op welke wijze is CRM-training opgebouwd en ingedeeld bij de KLM? 6. Wat zijn de overeenkomsten en verschillen tussen CRM-training op het KIM en de KLM? 7. Hoe zou het KIM haar CRM-training verder kunnen professionaliseren, gekeken naar de benchmark met de KLM? 1.6 RELEVANTIE De scriptie van een student aan de NLDA heeft twee hoofddomeinen waarbinnen enige relevantie benodigd is. Het onderzoek dient zowel wetenschappelijke als militaire relevantie te bezitten. 1.6.1 WETENSCHAPPELIJKE RELEVANTIE Vanuit wetenschappelijk oogpunt is ieder onderzoek waarbij bestaande kennis wordt gebruikt en gecombineerd per definitie relevant. Daarnaast zal dit onderzoek ook voor een groot gedeelte bestaan uit praktijkgericht onderzoek, waarbij de bestaande theorie als toetsingskader geldt voor een praktijksituatie. Op deze wijze wordt er geen conceptuele kennis toegevoegd, maar wordt er wel getracht bestaande wetenschappelijke kennis te combineren om op die manier tot nieuwe inzichten te komen.
  • 20. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 17 1.6.2 MILITAIRE RELEVANTIE Binnen dit onderzoek is de militaire relevantie vrij duidelijk aanwezig. Tekenend hiervoor is een seminar over CRM op het Kasteel van Breda vrijdag 28 november 2013 geweest. Hierbij waren, naast vertegenwoordigers van velerlei civiele organisaties, ook veel militaire vertegenwoordigers aanwezig. De grote bindende factor tussen alle aanwezigen was het feit dat alle aanwezige organisaties zich bezighielden met ‘bloed en spoed’. Gezien de grote opkomst in vergelijking met voorgaande seminars en de wil van vrijwel alle aanwezigen voor een herhalingsseminar, bleek dat CRM iets is dat zeer sterk leeft binnen HRO’s. Voor Defensie geldt dit natuurlijk ook en hierbij kan CRM-training van cruciaal belang zijn voor de juiste toepassing van CRM. De KM, als sub-organisatie binnen het Ministerie van Defensie, beschouwt CRM al langere tijd als belangrijke factor voor een geslaagde operationele inzet. Het professionaliseren van de CRM-training zou dan ook als wenselijk gezien kunnen worden vanuit een operationeel oogpunt. Vanuit de kant van de CRM-trainers op het KIM komt dit ook naar voren, aangezien o.a. Rico Bloemberg aangaf dat een onderzoek naar de CRM-training die hij heeft opgezet eigenlijk alleen maar positief kan zijn. 1.7 ONDERZOEKSOPBOUW Dit onderzoek is opgebouwd op basis van de in paragraaf 1.5 genoemde deelvragen. Allereerst zal het begrip CRM nader worden toegelicht, waarbij wordt ingezoomd op de verschillende modellen die gebruikt worden door de KLM en het KIM bij het geven van CRM-training. Vervolgens zal het begrip ‘training’ worden geoperationaliseerd met behulp van een literatuurstudie. Met het oog op de doelstelling, genoemd in paragraaf 1.2, wordt hierbij vooral gekeken naar verschillende maatstaven die bepalend zijn voor de kwaliteit van een training, zoals onder andere de fasering binnen een training en het hierbij passende niveau van de trainers. Nadat bovenstaande zaken behandeld zijn, komt het praktische gedeelte van dit onderzoek aan bod. In dit gedeelte wordt allereerst ingegaan op de huidige vorm van CRM-training op het KIM. Om tot een dergelijk overzicht te komen wordt gebruik gemaakt van de syllabus, maar ook van observaties en interviews met deelnemers aan de CRM-training. Aan de hand van het eerder tot stand gekomen analytisch kader zal de CRM-training op het KIM beoordeeld worden. Dit is het eerste analytische gedeelte. Na de eerste analyse wordt er op eenzelfde manier aandacht besteed aan de CRM-training bij de KLM. Omdat er op vergelijkbare manier informatie wordt verzameld en er tijdens de interviews vragen van gelijke strekking worden gebruikt, is het mogelijk om een vergelijking te
  • 21. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 18 maken tussen de twee verschillende instanties, zijnde het KIM en de KLM. Deze zogenaamde overeenkomsten- en verschillenanalyse zal het tweede analytische gedeelte zijn. Afsluitend worden de twee deelanalyses aan elkaar gekoppeld om op die manier tot conclusies en het doen van aanbevelingen te kunnen komen, waardoor het KIM haar CRM-training verder kan professionaliseren.
  • 22. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 19
  • 23. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 20 2. ANALYTISCH KADER In dit hoofdstuk zullen achtereenvolgens de algemene theorie over CRM, en de gebruikte CRM- modellen bij het KIM en de KLM worden besproken. Hierna wordt ingegaan op (praktisch gerichte) trainingen en de evaluatie hiervan. Aan het eind van hoofdstuk is een antwoord ontstaan op de eerste twee deelvragen, zoals gesteld in paragraaf 1.5. De antwoorden op deze twee deelvragen worden in de afsluiting van dit hoofdstuk verwoord, maar zijn meer in het algemeen weergegeven in dit gehele hoofdstuk. 2.1 CREW RESOURCE MANAGEMENT Crew Resource Management is er voornamelijk op gericht om kritische fouten, ontstaan door menselijk handelen, zoveel mogelijk te verminderen en uit te bannen. Het gaat bij CRM dan ook om de zogenaamde “non-technical skills”1 (NOTECHS). De nadruk ligt, naast het voorkomen van kritische fouten, ook op het optimaal laten presteren van teams, door zo goed mogelijk gebruik te maken van de beschikbare mensen en middelen in een team. Aangezien CRM zich in een continuerend verbeteringsproces bevindt, zijn er inmiddels al vele definities tot stand gekomen. Eén van de eerste tot stand gekomen definitie is die van de Amerikaanse Federal Aviation Administration uit 1989: ‘CRM can be broadly defined as the utilization of all available human, informational, and equipment resources toward the goal of safe and efficient flight. CRM is an active process by crewmembers to identify significant threats, to communicate them, and to develop, communicate, and carry out a plan and actions to avoid or mitigate each threat. CRM also deals directly with the avoidance of human errors and the management and mitigation of those errors that occur. CRM reflects the application of human factor knowledge to the special case of flight crews and their interactions with each other, with other groups and with the technology in the system.’ (Federal Aviation Administration, 1989, p. 2) Bij deze definitie wordt al snel duidelijk dat CRM in haar begintijd nog erg was gericht op de luchtvaart (Cooper, White, & Lauber, 1980). Binnen dit onderzoek is bovenstaande definitie dan ook minder geschikt. Een meeromvattende definitie wordt gegeven door de CRM-director van de Naval Air Station Pensacola in 2013: 1 Niet-technische vaardigheden, gedefinieerd als de cognitieve, sociale en personele vaardigheden die van toegevoegde waarde zijn voor technische vaardigheden en bijdragen aan een veilige en efficiënte taakuitvoering (Flin, O'Connor, & Crichton, 2008).
  • 24. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 21 The effective use of all available resources by individuals, crews and teams to safely and efficiently accomplish the mission or task.’ (CRM Director Naval Air Station Pensacola, 2013, p. 34) Uit deze laatste definitie blijkt dat CRM vrij breed kan worden opgevat, waarbij het van belang is dat alle beschikbare middelen en mensen effectief kunnen worden ingezet. Om de zogenaamde ‘non-technical skills’ te kunnen trainen zijn er verschillende modellen tot stand gekomen. In dit onderzoek worden de CRM-modellen die gebruikt worden door de KM en de KLM uitgelicht. De KM hanteert het DAMCLAS-model, ook wel het 7-skills model genoemd. Bij de KLM wordt gebruik gemaakt van het zogenaamde SHAPE2-model. Deze twee modellen worden in de paragrafen 2.1.1 en 2.2.2 achtereenvolgens toegelicht. 2.1.1 CRM-MODEL BIJ DE KM Het ‘7-skills’ of DAMCLAS-model3 dat bij de Koninklijke Marine wordt gebruikt heet zo, omdat het zeven competenties behelst. De achterliggende gedachte achter dit model is dat door zowel individueel als in groepsverband te trainen in de afzonderlijke vaardigheden, alle relevante capaciteiten worden geraakt. In Figuur 2 is een schematisch overzicht weergegeven van het DAMCLAS-model. Daaronder worden de skills één voor één nader toegelicht. FIGUUR 2, DAMCLAS-MODEL (BOUT, 2014) 2 Self, Human Interaction, Aircraft, Procedures and Environment 3 DAMCLAS is een acroniem. Tijdens informelere bijeenkomsten wordt er ook wel eens gesproken over het McSalad-model.
  • 25. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 22 • Decision making: het maken van een besluit gebaseerd op zoveel mogelijk (het liefst alle) beschikbare informatie. • Adaptability: de vaardigheid van een teamlid om zich aan te passen en veranderende omstandigheden in het team of de omgeving waarin het team opereert. Daarnaast behelst adaptability ook de vaardigheid om als team het verloop van een taak of missie te wijzigen bij een veranderende situatie. • Mission Analysis: het ontwikkelen van korte en lange termijn plannen en strategieën, de coördinatie hiervan met inbegripneming een juiste allocatie van middelen. • Communication: uitwisseling van informatie binnen het team (interne communicatie) en buiten het team (externe communicatie). • Leadership: persoonlijke kwaliteiten, gedragingen, stijlen en toegepaste strategieën door de leider en andere teamleden, waarmee invloed wordt uitgeoefend op het team om een doel te behalen en de wijze waarop dit gebeurt. • Assertiveness: de mate waarin een teamlid voor zijn eigen oordeel/belang binnen een groep opkomt, zonder hierdoor inbreuk te maken op de belangen van anderen. Assertiviteit zit grofweg tussen passiviteit en agressiviteit in (Salas, Bowers, & Edens, 2001). • Situational Awareness: het waarnemen en begrijpen van relevante elementen in de omgeving en daarbuiten en een inschatting van hun mogelijke invloed op het teamproces en de teamprestatie in de nabije toekomst (Flin, O'Connor, & Crichton, 2008). 2.1.1.1 GEBRUIK CRM-MODEL OP HET KIM De CRM-trainingen op het KIM zijn ingericht op en bedoeld voor jonge zeeofficieren die nog in opleiding zijn. De training is dus vooral lerend opgezet. Er is dan ook geen sprake van terugkeertrainingen wanneer een zeeofficier zijn/haar opleiding volledig heeft afgerond. De KM is, als organisatie, erop gebrand om na iedere grote oefening waarbij zeeofficieren betrokken waren, deze ook direct te debriefen en van feedback te voorzien. Het KIM zorgt hier dus niet meer voor, dit gebeurt bij de operationele eenheden meestal door de meer ervaren officieren. Het KIM zorgt er voor dat iedere jonge zeeofficier in opleiding over een voldoende competentieniveau beschikt, alvorens hij/zij de vloot op gaat (Dito, Gardebroek, & Kok, 2014). Het leerklimaat op het KIM is erg vergevingsgezind, aangezien fouten worden toegestaan. De cursist is immers nog in opleiding. Daarnaast zijn er een beperkt aantal praktische testmomenten (Nederlandse Defensie Academie, 2013; Bijlage 6), waarbij het laatste testmoment het zwaarst weegt. Op het moment dat er tijdens het laatste testmoment een voldoende resultaat wordt behaald, zijn eventuele voorgaande onvoldoendes van ondergeschikt belang. Het competentieniveau van de jonge zeeofficier wordt immers hoog genoeg geacht hem/haar naar de vloot te kunnen sturen. Kort gezegd zou gesteld
  • 26. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 23 kunnen worden dat de CRM-training van het KIM voornamelijk een begintraining is, waarbij een zeeofficier na afronding is aangewezen op de aanwezige bagage die hij/zij heeft opgedaan tijdens de CRM-trainingen. 2.1.2 CRM-MODEL BIJ DE KLM KLM hanteert het SHAPE-model. Zoals aangehaald is in paragraaf 2.1 is SHAPE een acroniem en staat voor Self-, Human Interaction, Aircraft, Procedures and Environment. Binnen de vijf deelgebieden zijn de bouwstenen per deelgebied stapsgewijs weergegeven inclusief voorbeelden van wenselijk en onwenselijk gedrag. Het is opvallend te noemen dat de KLM heeft gekozen voor een volledig geïntegreerd model, met daarin zowel de ‘technical skills’ als de ‘non-technical skills’. Hierdoor zou een situatie kunnen ontstaan waaruit blijkt dat alle skills, technisch of niet-technisch, even belangrijk zijn, aangezien ze samen zijn gerangschikt in hetzelfde model. Hieronder wordt een overzicht weergegeven van de deelgebieden en bouwstenen. Het volledige model is terug te vinden in Bijlage 5. Ter verduidelijking is het raadzaam om op te merken dat de bouwstenen zijn verdeeld over de deelgebieden en ieder bouwsteen de naam heeft van de letter van het bijbehorende deelgebied. Bouwsteen (S1) Assertiveness bijvoorbeeld hoort dus bij deelgebied Self-Interaction, terwijl bouwsteen (P3) Procedure Orientation hoort bij deelgebied Procedures. • Self-Interaction o (S1) Assertiveness o (S2) Stress Handling o (S3) Image o (S4) Self-Criticism o (S5) Distraction Management • Human Interaction o (H1) Working with others o (H2) Communication o (H3) Task-Oriented Leadership o (H4) People-Oriented Leadership o (H5) Service Orientation • Aircraft o (A1) System Knowledge o (A2) Automation Handling o (A3) Manual Handling
  • 27. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 24 • Procedures o (P1) Knowledge of Aircraft Procedures o (P2) Knowledge of Company Regulations/Procedures o (P3) Procedure Orientation o (P4) Normal/Conditional Procedure Handling o (P5) Emergency/Abnormal Procedure Handling • Environment o (E1) Information Collection o (E2) Threat Identification o (E3) Planning & Anticipation o (E4) Decisiveness o (E5) Mitigating Measures Door aan iedere bouwsteen gewenst en ongewenst gedrag te koppelen is het mogelijk om te trainen en te beoordelen op basis van dit gedrag4. Er wordt sinds 1997 gewerkt met dit model, waarbij het regelmatig wordt herzien en up-to-date wordt gehouden (Bijlage 1; Bijlage 4: trainermanager). Het oude model, waarin voor het grootste gedeelte dezelfde of sterk overeenkomstige bouwstenen worden gehanteerd, voorziet niet in een beoordeling van iedere bouwsteen. Bij de KLM dient de CRM-training zowel door het topmanagement te worden goedgekeurd als ook door de pilotenvakbond. Aangezien competentiebeoordeling vaak relatief veel ruimte laat aan de CRM- trainer of –instructeur, heeft de pilotenvakbond pas recent haar instemming verleend, na lang onderhandeld te hebben over het nieuwe model (Bijlage 1). In het oude model, waarin dus globaal dezelfde competenties worden gehanteerd, kon het dus gebeuren dat cursisten of piloten onvoldoende scoorden op bepaald gedrag, maar hier vervolgens geen consequenties aan waren verbonden en het onwenselijke gedrag in enkele gevallen niet veranderde. 2.1.2.1 GEBRUIK SHAPE-MODEL BIJ DE KLM Bij de KLM wil het geval dat iedere actieve piloot (piloot, copiloot, gezagvoerder en co-copiloot) tenminste ieder halfjaar een herhalingstraining uitvoert in de simulator. Hierbij worden onder andere noodsituaties geoefend en dient een piloot blijk te geven van een voldoende competentieniveau (Bijlage 1; Bijlage 4: trainermanager). Op het moment dat een trainer de onafhankelijke handelingen beoordeeld als voldoende krijgt de piloot de waardering standaard 4 Het overzicht geeft een weergave van het SHAPE 2.0 model. Dit is al goedgekeurd om ingevoerd te worden, maar wordt daadwerkelijk ingevoerd in de loop van 2015 (exacte invoerdatum nog onbekend). Op dit moment werkt de KLM nog met het SHAPE-model, Gezien de sterke verwachting dat SHAPE 2.0 wordt ingevoerd voor het ter perse gaan van deze eindscriptie, is de onderzoeker uitgegaan van het nieuwe SHAPE 2.0 als leidend model bij de KLM.
  • 28. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 25 (Bijlage 1). Een trainer kan ook een standaard+ of een goed als waardering geven, maar bij een standaard- ontstaat er een probleem. Wanneer dat het geval is, zal een piloot de bepaalde competentie overdoen en tot die tijd is het niet toegestaan om te vliegen, in welke hoedanigheid dan ook. Dit brengt een verhoogde druk met zich mee, aangezien er relatief veel afhangt van een enkel trainingsmoment. Deze manier van beoordelen zorg er echter ook voor dat alle piloten up-to-date blijven met de meest recente veranderingen, aangezien zij halfjaarlijks worden beoordeeld op het aanwezig zijn van de gewenste competenties. Naast de halfjaarlijkse terugkerende training krijgen piloten in opleiding ook CRM-training aan de hand van het SHAPE-model. Deze training wordt verzorgd door de Koninklijke Luchtvaart School (KLS), dit is de opleidingsorganisatie binnen de KLM (Bijlage 4: trainermanager). Hierdoor verzekert de KLM zich ervan dat iedere piloot bekend is met SHAPE en erin is opgeleid. 2.1.3 CRM-COMPETENTIES In de twee voorgaande subparagrafen, 2.1.1 en 2.2.2, komt naar voren dat het bij CRM om competenties gaat. Waar het DAMCLAS-model spreekt van zeven afzonderlijke competenties, gebruikt het SHAPE-model 5 deelgebieden waarbinnen bepaalde competenties naar voren (dienen te) komen (KLM, 2014) Competenties kunnen, op basis van de literatuurstudie door Epstein en Hundert (2002) worden gedefinieerd als “…the habitual and judicious use of communication,knowledge, technical skills, clinical reasoning, emotions, values, and reflection in daily practice…” (Epstein & Hundert, 2002, p. 226). In de Nederlandstalige literatuur wordt er ook wel gesproken over competenties als een combinatie van kennis, vaardigheden en attitude (Quinn & Cameron, 2007). Deze opsplitsing in drie delen maakt het mogelijk om competenties kwantificeerbaar te maken. Door ieder element te toetsen, kan gekeken worden in hoeverre cursisten tijdens een training aan de competentie voldoen. Over de training en toetsing van competenties wordt in paragraaf 2.2 verder uitgeweid. 2.2 TRAINING EN EVALUATIE In de Nederlandse taal wordt training gedefinieerd als “het oefenen van een bepaalde vaardigheid” (Dale, van, 2015)Bij CRM-trainingen gaat het er dus om dat de toepassing van CRM-skills worden getraind. Het doel is uiteindelijk om te bereiken dat het getrainde personeel in staat is de aangeleerde vaardigheden toe te passen in de werkelijkheid om, bij crises of andersoortige situaties waarbij direct handelen (zeer) wenselijk is, op deze manier tot een zo klein mogelijk aantal menselijke fouten te komen. Het is wenselijk voor de trainer dat zijn/haar training ook een bepaald effect teweegbrengt, dat bepaalde effect is immers de beweegreden van de training.
  • 29. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 26 Om te bepalen of beoogde doelen worden bereikt met de training, zal een training geëvalueerd moeten worden. De definitie van evaluatie is zeer simpel gezegd “…to determine the effectiveness of a training program” (Kirkpatrick, 1970, p. 43). Deze definitie is sluitend, maar dekt niet de volledige lading omtrent evaluatie. In subparagraaf 2.2.3 wordt evaluatie nader toegelicht, waarna er in 2.2.3.1 specifiek wordt ingezoomd op evaluatie van CRM-trainingen. 2.2.1 TRAINING Training is een zeer breed begrip. Het doel van een training, het beter worden in een bepaalde (set van) vaardigheden is ook toepasbaar op CRM-training. Het gaat immers om het trainen van bepaalde handelingen en gedrag. Het is echter niet zo dat door training bepaalde vaardigheden automatisch verbeteren. Binnen trainingen kunnen verschillende fases en niveaus worden onderscheiden. De niveaus variëren van ‘novice’ tot ‘expert’ en de te doorlopen fases gaan van de initiële fase naar tussenfase en uiteindelijk naar eindfase (Shuell, 1990). De fases zeggen uiteindelijk wat over de manier van leren en de vordering op het gebied van de aan te leren vaardigheid, terwijl de niveaus wat zeggen over het daadwerkelijke niveau van een cursist. In de volgende subparagrafen worden eerst de verschillende fases behandeld, waarna een korte verhandeling plaatsvindt van de verschillende niveaus en de transities tussen de verschillende fases. 2.2.1.1 INITIËLE FASE In de initiële fase moet een cursist een groot palet aan ogenschijnlijk losstaande feiten en stukjes informatie tot zich nemen. Doordat de te leren competenties nog niet in het bezit zijn van een cursist is deze fase noodzakelijk om een fundament te leggen voor de volgende fases. Het is hierbij noodzakelijk dat de trainer een bepaald overzicht en bepaalde volgorde van de cursus aanhoudt. Een cursist heeft dit overzicht niet, waardoor het kan lijken alsof de initiële trainingsfase geen duidelijk doel heeft. Een cursist kan tijdens de initiële fase eigenlijk maar één ding doen en dat is het eigen maken van de aangereikte informatie. Gedurende de vordering in deze eerste fase ontstaat bij een cursist een steeds beter beeld van het schematische overzicht van de aan te leren competenties en deze zullen dan ook verbeteren (Säfström, Flanagan, & Johansson, 2013). In populaire termen kan gezegd worden dat iemand eerst moet leren lopen, alvorens leren te rennen. Shuell (1990) omschrijft het leerproces in de initiële fase als volgt: “The fog that has shrouded the terrain is beginning to lift, but it is still difficult to see things clearly.” (Shuell, 1990, p. 541) Toepasbare leermethodes in de initiële fases bestaan voornamelijk uit verbale leerwijzes, eventueel in een klassikale variant (Shuell, 1990).
  • 30. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 27 2.2.1.2 TUSSENFASE Wanneer een cursist de aangereikte kennis en vaardigheden steeds meer in de context kan plaatsen en relaties kan leggen tussen de in beginsel ogenschijnlijk losstaande informatie, komt de tussenfase aan bod. In deze fase gaat het er niet meer om dat een cursist zoveel mogelijk losse informatie tot zich neemt, maar dat hij/zij verbanden leert te zien en te leggen door koppelingen te maken tussen bekende informatie en eventuele nieuwe informatie. Een cursist kan in deze fase leren om verschillende combinaties van aangeleerde kennis en vaardigheden toe te passen in verschillende en wisselende omstandigheden. Hoe verder een cursist vordert in deze fase, hoe beter hij/zij kan inspelen op onverwachte veranderingen (Shuell, 1990). De trainingen in deze fase vinden bij voorkeur steeds meer plaats in ruimtes waarin een cursist ook daadwerkelijk wordt uitgedaagd om kennis en vaardigheden te combineren om zo nieuwe en plotselinge problemen het hoofd te bieden (Spiro, 1988). Hierbij kan onder andere gedacht worden aan trainen in simulatoren of op de werkplek zelf. Een simulatortraining geniet in een trainingssituatie de voorkeur, aangezien de leeromgeving vriendelijker is en de daadwerkelijke gevolgen van gemaakte fouten kleiner zijn dan in een echte situatie (O'Connor, et al., 2009). Het is hierbij tevens van belang dat de trainer/leraar een positieve invloed kan uitoefenen op het lerend vermogen van de cursist. Bij het aanleren van praktische vaardigheden is het om onder andere die reden wenselijk dat de trainer/leraar, als autoriteit op zijn/haar gebied, kan putten uit eigen ervaring binnen het gebied waarin hij/zij lesgeeft (Gablinkske, 2014; Spiro, 1988). 2.2.1.3 EINDFASE In de laatste fase komt er eigenlijk geen nieuwe kennis meer bij (Shuell, 1990). De nadruk ligt dan ook meer op verbeteren van prestaties dan op het leren van nieuwe dingen. De benodigde vaardigheden voor het oplossen van relevante problemen zijn in het bezit van de cursist en deze moet nu alleen nog leren om de juiste vaardigheden aan elkaar te koppelen om zo nieuwe problemen steeds beter en sneller te kunnen oplossen (Säfström, Flanagan, & Johansson, 2013). Het is niet zo dat een cursist in deze fase uiteindelijk helemaal ‘uitgeleerd’ is, maar hij/zij is wel verworden tot een expert en heeft nu een vrij volledig overzicht van de aangeleerde vaardigheden (Gablinkske, 2014). De eindfase kan dus wel gekenmerkt worden als het laatste element binnen een training, maar deze fase wordt eigenlijk nooit verlaten, aangezien een cursist altijd kan blijven bijleren. 2.2.1.4 TRANSITIES TUSSEN FASES De verschillende fases in een training lijken, zoals hiervoor weergegeven, strak en duidelijk afgebakend te zijn. Daarnaast lijkt het misschien zo dat een volgende fase pas kan worden bereikt, wanneer de voorgaande fase volledig is afgerond. Dit is echter niet het geval (Säfström, Flanagan, &
  • 31. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 28 Johansson, 2013). Iedere vaardigheid is vrijwel eindeloos te ontleden in een set van kleinere vaardigheden. Het kan dus voorkomen dat een cursist zich voor een groot gedeelte van een bepaalde vaardigheid in de eindfase bevindt, maar voor een klein deel nog in de initiële fase. Er is dus geen sprake van een zeer duidelijke transitie, maar van een continu proces (Shuell, 1990). Toch is het van belang dat die transitie wordt ingezet in een training. Hierdoor worden cursisten gedwongen om mee te gaan in een verhoogd niveau om zo de aangeleerde vaardigheden te benutten (Säfström, Flanagan, & Johansson, 2013). 2.2.1.5 LEERNIVEAUS Zoals gezegd in subparagraaf 2.2.1.3 kan een cursist zich aan het eind van een eindfase een expert binnen het aangeleerde gebied noemen (Gablinkske, 2014). Voordat het echter zover is, zijn er verschillende niveaus te doorlopen. Bij aanvang van een training is een cursist nog een beginneling en vanaf dat punt zal hij/zij vaardigheden moeten leren en zich kennis eigen moeten maken om het startniveau te ontstijgen (Spiro, 1988). Het is hierbij opvallend dat cursisten niet in alle elementen van een vaardigheid op dezelfde snelheid van niveaus veranderen (Säfström, Flanagan, & Johansson, 2013). Het is echter wel zo dat, door de niveauverandering van een cursist, hij/zij een fase ontstijgt en er baat bij heeft wanneer het trainingsprogramma hierop aansluit. De transities tussen verschillende fases zijn zodoende ook van belang. 2.2.2 CRM-TRAINING Om een duidelijk beeld te krijgen van CRM-training is het van belang om het begrip te operationaliseren. CRM-training bestaat uit twee hoofdelementen, te weten CRM en training. CRM is in paragraaf 2.1 al aan bod gekomen, inclusief de twee meest relevante CRM-modellen voor deze eindscriptie. Over het trainen, meten en beoordelen van competenties is nog niet uitgeweid, dat zal in deze paragraaf gebeuren. Zoals eerder gezegd zijn competenties te ontleden in de drie delen kennis, vaardigheden en attitude. Daarnaast speelt het niveau van een CRM-trainer in het meten en beoordelen hiervan een grote rol. 2.2.2.1 KENNIS Binnen een bepaalde competentie is kennis het meest gemakkelijke deel om te verwerven en te toetsen. Door bestudering van literatuur of het volgen van lessen is het vrij eenvoudig om kennis op te nemen (Hoffmann, 1999). Uiteraard is de opnamecapaciteit afhankelijk van het niveau van zowel de cursist als de trainer (Shuell, 1990), maar kennis is over het algemeen niet moeilijk om aan te leren. Het gaat er bij kennis dan ook enkel om dat de benodigde stof wordt aangereikt en verwerkt op een dergelijke manier dat het beklijft (Quinn & Cameron, 2007). Of lessen en literatuurstudie ook
  • 32. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 29 daadwerkelijk zijn blijven hangen over een bepaalde periode is vervolgens vrij eenvoudig te toetsen door middel van een schriftelijke of mondelinge toets over de onderwezen kennis. De trainer kan hierbij een bepaald minimumniveau bepalen, vereist om tenminste een voldoende competentieniveau te kunnen behalen, en vervolgens iedere cursist onafhankelijk aftoetsen of deze dit niveau ook daadwerkelijk bezit. Om er zeker van te zijn dat bepaalde kennis niet tijdelijk is, maar voor langere tijd gebruikt kan worden door een cursist, is het raadzaam om periodiek een kennistest uit te voeren (Hoffmann, 1999). 2.2.2.2 VAARDIGHEDEN Vaardigheid is het tweede deelgebied binnen een competentie. Voor vaardigheden geldt voor een groot gedeelte hetzelfde als voor kennis. Ook vaardigheden zijn vrij eenvoudig bij te brengen en te toetsen. Een belangrijk element bij de training van vaardigheden is dat er een meer dynamische training plaatsvindt, eventueel ‘on-the-job’, maar het kernelement van vaardigheden blijft dat er bepaalde acties en reacties aangeleerd dienen te worden (Quinn & Cameron, 2007). Deze aangeleerde vaardigheden kunnen vervolgens vrij eenvoudig getest worden door onder andere een cursist te confronteren met bepaalde situaties in de werksituatie, met rollenspellen of tijdens een simulatortraining (Salas, Burke, Bowers, & Wilson, 2001). De toetsing van vaardigheden is gecompliceerder dan de toetsing van kennis, aangezien het bij vaardigheden vaak zo is dat een bepaalde handeling vereist is, alvorens een andere set handelingen tot uitvoer te kunnen brengen (Epstein & Hundert, 2002). Een zogenaamde starthandeling kan dus cruciaal zijn, vooral omdat bij het ontbreken hiervan de overige bijbehorende vaardigheden helemaal niet aan bod komen. Daarnaast is het beoordelen van vaardigheden verschillend van het beoordelen van kennis. Om vaardigheden te beoordelen is een aantal objectieve waarnemingen nodig waarmee kan worden vastgesteld in hoeverre een cursist voldoet aan een bepaalde vaardigheidseis. Bij vaardigheden is het echter vaak het geval dat alleen een goede uitvoering voldoende is en wanneer deze niet volledig ten uitvoer wordt gebracht, er dus ook een onvoldoende beoordeling van de vaardigheid kan worden gemaakt (Quinn & Cameron, 2007). Om dit op te vangen, kunnen vaardigheden worden ondergebracht in procedures en taakomschrijvingen. Op die manier is het zowel voor de cursist als voor de trainer volledig duidelijk in welke mate bepaalde vaardigheden volledig en goed kunnen worden uitgevoerd door een cursist (CRM Director Naval Air Station Pensacola, 2013). Een voorbeeld hiervan is te vinden in de taakomschrijving voor een officier Zeedienst zoals beschreven in het STP-Z (Nederlandse Defensie Academie, 2013). 2.2.2.3 ATTITUDE Er wordt wel gezegd dat het voor bedrijven en organisaties erg moeilijk tot bijna onmogelijk is om attitudeveranderingen bij haar personeel teweeg te brengen middels training. “Hire for attitude,
  • 33. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 30 train for skill” (Quinn & Cameron, 2007, p. 10) is hierbij een veelgehoorde uitspraak. Een dergelijke uitspraak is begrijpelijk, aangezien er een relatief grote inspanning benodigd is om een attitudeverandering teweeg te brengen, terwijl relatief kleine inspanningen volstaan om kennis en vaardigheden bij te brengen (Hoffmann, 1999). Organisaties die zich toch wagen aan pogingen tot attitudeveranderingen zijn doorgaans organisaties met een sterke interne arbeidsmarkt (Quinn & Cameron, 2007). Binnen dit onderzoek zijn zowel de KLM als de Koninklijke Marine hier een voorbeeld van. Onder andere door de sterke interne arbeidsmarkt is het mogelijk om werknemers al vanaf het begin van hun indiensttreding, waarbij vaak (een groot gedeelte van) de opleiding wordt georganiseerd vanuit het de werkgever, bepaalde gedragsnormen en –waarden bij te brengen die door de organisatie als belangrijk worden geacht (Soeters, Winslow, & Weibull, 2006). Bij attitudes kan bijvoorbeeld worden gedacht aan zaken als inspirerend, integratief of creatief. Om attitudes te kwantificeren is het noodzakelijk om relatief langdurig te trainen en/of te monitoren5 (Epstein & Hundert, 2002). Tijdens een eenmalige oefening kan een cursist laten zien over bepaalde kennis te beschikken, deze kennis te kunnen koppelen aan vaardigheden en deze vervolgens in te zetten om een positief eindresultaat te behalen. Het is echter onwenselijk om een cursist te vragen tijdens een enkele oefening een bepaalde attitude te laten zien en hem/haar hierop vervolgens te beoordelen. Het resultaat van een dergelijke methode kan zijn dat een cursist tijdens de oefening het gewenste gedrag laat zien, maar vervolgens in de privésfeer of tijdens de uitoefening van het werk zonder het toeziend oog van trainers vervalt in onwenselijke gedragingen. Om dit te vermijden is het wenselijk om tijdens een relatief lange periode bij te houden van een cursist welke houdingen en gedragingen hij/zij laat zien. Vervolgens kan een cursist hiermee worden geconfronteerd en op die manier kan er uiteindelijk een attitudeverandering optreden of wenselijke attitudes worden behouden en eventueel versterkt. Dit kost echter veel tijd en moeite, waardoor het, zoals gezegd aan het begin van deze subparagraaf, wenselijk is om een bepaalde voorselectie te houden bij het aannamebeleid, waarbij de gewenste attitudes al zoveel mogelijk overeenkomen met de attitudes van een kandidaat (Quinn & Cameron, 2007). 2.2.2.4 NIVEAU CRM-TRAINER Het niveau van een trainer kan doorslaggevend zijn bij een CRM-training. Het is immers de trainer die onder andere de aanzet tot attitudeverandering geeft, een bepaald kennisniveau aanreikt en een cursist toetst op bepaalde vaardigheden. Het is voor de kwaliteit van een training van belang dat het niveau van de trainer ten allen tijde tenminste vergelijkbaar is met, of hoger is dan het niveau van een cursist (Gablinkske, 2014). Voor het succesvol aanleren en stimuleren van zowel kennis en 5 Het is hierbij van belang om op te merken dat de aanzet tot attitudeveranderingen kan worden geleverd door een trainer, maar de daadwerkelijke verandering moet worden doorgevoerd door een cursist zelf (Epstein & Hundert, 2002).
  • 34. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 31 vaardigheden als een bepaalde attitude, kan het niveau van een trainer bepalend zijn (Salas, Burke, Bowers, & Wilson, 2001). Waar het wenselijk is dat kandidaten een bepaalde voorselectie doorlopen, geldt dit voor trainers evenzo. Een trainer dient zelfs aan een hoger competentieniveau te voldoen dan een cursist (Gablinkske, 2014), waardoor de selectie-eisen ook hoger zouden moeten zijn. Niet iedere organisatie legt de focus van haar CRM-training op dezelfde punten en dit heeft zijn uitwerking op de trainersselectie. Het kan onder andere hierdoor wenselijk zijn om als organisatie kritisch te kijken naar de zwaartepunten van een CRM-training, om vervolgens gebaseerd op de bepaalde zwaartepunten een competentieprofiel op te stellen. Hierna kan een organisatie ervoor kiezen om een trainer pas een trainersfunctie te laten vervullen, wanneer hij/zij aan het opgestelde competentieprofiel voldoet. 2.2.3 EVALUATIE Zoals gezegd in het begin van deze paragraaf is evaluatie een manier om de effectiviteit van een trainingsprogramma te ontdekken (Kirkpatrick, 1970). Daarnaast dient evaluatie ook als doel ter verbetering van bestaande trainingsprogramma’s, aangezien middels evaluaties eventuele tekortkomingen en verbeterpunten aan het licht kunnen komen (Salas, Burke, Bowers, & Wilson, 2001). Om eventuele onduidelijkheden te voorkomen is het van belang om te vermelden dat in dit onderzoek met evaluatie de evaluatie van een training wordt bedoeld. De evaluatie van cursisten tijdens een training wordt in dit onderzoek aangeduid met “beoordeling”, “meting” en “feedback”. Het is het niet het doel van dit onderzoek om de CRM-training op het KIM te evalueren, dus wordt in dit stuk alleen behandeld waaraan een evaluatie zou moeten voldoen, wil zij succesvol kunnen zijn. In het jaar 1970 van de vorige eeuw heeft D.L. Kirkpatrick een baanbrekend stuk geschreven over evaluatie van trainingen dat tegenwoordig nog steeds toepasbaar is en ook daadwerkelijk wordt toegepast (Salas, Burke, Bowers, & Wilson, 2001). Kirkpatrick (1970) onderscheidt vier stappen in evaluatie. Allereerst moet de reactie gemeten worden van de deelnemers aan een training. Kortgezegd is het daarbij van belang om te achterhalen hoe leuk de deelnemers/cursisten de training vonden. Vervolgens is het van belang om te toetsen welke zaken, principes en vaardigheden er daadwerkelijk zijn geleerd tijdens een training. Dit kan op verschillende manieren gebeuren, waaronder onder andere klassikaal navragen of klassieke tentaminering, maar ook via bijvoorbeeld simulatietrainingen of andere praktische toetsen (Salas, Burke, Bowers, & Wilson, 2001). Als derde stap noemt Kirkpatrick (1970) de gedragsevaluatie. Hierbij komt het er eigenlijk op neer dat er wordt geëvalueerd of de aangeleerde vaardigheden, technieken en kennis ook
  • 35. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 32 daadwerkelijk tot gedragsveranderingen leiden tijdens relevante taakuitvoeringen. Dit is zonder twijfel een stuk gecompliceerder en meer ingewikkeld meetbaar te maken dan de voorgaande stappen (Kirkpatrick, 1970). De vierde en laatste stap is het meten van de effecten van de gedragsveranderingen die zijn opgetreden door de training. Op het moment dat deze laatste stap is voltooid kan een gekwantificeerd oordeel worden geveld over een training en eventuele slechte en goede punten worden blootgelegd. 2.2.3.1 EVALUATIE VAN CRM-TRAINING Het vier stappen model van Kirkpatrick (1970) is op veel verschillende trainingen toepasbaar, waaronder ook CRM-training (Salas, Burke, Bowers, & Wilson, 2001). Het is echter de vraag hoever een organisatie wil gaan om haar trainingen te evalueren. In een ideaal scenario doorloopt een organisatie alle vier de stappen om zodoende haar trainingen te optimaliseren. In de realiteit blijkt dit erg slecht tot vaak niet realiseerbaar (Kirkpatrick, 1970; Salas, Burke, Bowers, & Wilson, 2001). Het moge echter vanzelf spreken dat, kijkend naar de relatief grote risico’s in de beroepsgroepen waarin CRM-trainingen worden gegeven, een degelijke evaluatie noodzakelijk kan blijken te zijn. Het is voor een degelijke evaluatie van belang dat bepalende aspecten van de training worden geïdentificeerd en vervolgens meetbaar gemaakt (Salas, Burke, Bowers, & Wilson, 2001). Wanneer bijvoorbeeld geconstateerd wordt dat de simulator een bepalende rol speelt, kan als eerste stap de reactie van cursisten op de simulator worden gemeten en vervolgens de mate waarin de simulator heeft bijgedragen aan het aanleren van kennis, vaardigheden en eventueel attitude. Om de derde stap in te vullen kan vervolgens geëvalueerd worden in hoeverre de simulatortraining ook tot gedrag in de operationele sfeer leidt om uiteindelijk bijvoorbeeld te meten in hoeverre dit gedrag leidt tot een verbeterde veiligheidssituatie of teamsfeer. Uiteraard heeft iedere training andere kwaliteitsbepalende aspecten, waardoor een standaard evaluatiemodel zeer lastig is te genereren. 2.3 SAMENVATTING HOOFDSTUK 2 In deze paragraaf zal samenvattend de kernpunten van dit hoofdstuk worden aangehaald. In dit hoofdstuk is getracht de eerste twee deelvragen te beantwoorden (paragraaf 1.5, p.15): 1. Waaruit bestaat CRM en wat zijn haar kenmerkende componenten? 2. Hoe kan een training worden geëvalueerd? Allereerst is duidelijk geworden dat het bij CRM gaat om de NOTECHS. Verder ligt de nadruk op het voorkomen van kritische fouten en het optimaal laten presteren van teams, om zodoende de algehele veiligheid te vergroten. Binnen organisaties zijn er verschillende modellen, afhankelijk van
  • 36. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 33 de zwaartepunten en onderlinge verschillen. Het KIM hanteert het DAMCLAS-model, wat zich puur richt op zeven verschillende niet-technische vaardigheden. De KLM maakt gebruik van SHAPE, waarbij de NOTECHS zijn geïntegreerd tussen de wat hardere technische vaardigheden zoals bijvoorbeeld het volgen van procedures en technische kennis. Zodoende zijn de kenmerkende componenten verschillend per organisatie. Desalniettemin ligt de nadruk bij CRM, onafhankelijk van het gehanteerde model, op de NOTECHS. Daarnaast kan een training op verschillende en uiteenlopende manieren worden geëvalueerd. Belangrijk hierbij is dat het model van Kirkpatrick (1970) een solide en begrijpelijke basis biedt, waarop een evaluatie gestoeld kan worden. Alvorens een training te evalueren, dient het begrip training zelf enige toelichting. Een training is doorgaans opgebouwd in verschillende fases, te weten een begin-, tussen- en eindfase. In de realiteit zijn deze fases vaak niet zo strak afgebakend, maar is er wel sprake van een zekere opbouw. Verder inzoomend van training naar CRM-training komt naar voren dat het bij CRM-training gaat om het trainen van kennis, vaardigheden en attitude, waarbij ieder aspect zijn eigen mogelijk- en moeilijkheden heeft. De inspanning die het kost om de verschillende aspecten aan te leren loopt op van relatief weinig, waar het om kennis gaat, tot relatief veel bij attitude. Het niveau van de trainer kan van doorslaggevend belang zijn voor het niveau van de training. Voor een goede training is het van belang dat een trainer te allen tijde een hoger niveau bezit dan zijn/haar cursisten. Dit geldt voor zowel kennis en vaardigheden, als attitude. Door de vier verschillende stappen van Kirkpatrick (1970) te gebruiken bij een evaluatie kan er uiteindelijk een helder beeld ontstaan van de effectiviteit van een trainingsprogramma in al haar facetten. Voor een gedegen evaluatie is het van belang dat bepalende aspecten van een training worden gedefinieerd, meetbaar worden gemaakt en vervolgens, stap voor stap, worden geëvalueerd.
  • 37. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 34 3. METHODEN In dit hoofdstuk wordt allereerst de onderzoeksstrategie toegelicht. Vervolgens wordt in paragraaf 3.2 uitgelegd op welke wijze de dataverzameling tot stand is gekomen. Daaropvolgend wordt in paragraaf 3.3 toegelicht hoe de data is geanalyseerd. Tot slot worden in paragraaf 3.4 de kwaliteitsaspecten betrouwbaarheid en validiteit uitgewerkt. 3.1 ONDERZOEKSSTRATEGIE De onderzoeksstrategie van dit onderzoek is die van een vergelijkende casestudy. Kenmerkend hiervoor is dat er twee of meer verschillende cases met elkaar worden vergeleken. De twee belangrijkste subvarianten van de vergelijkende casestudy zijn de hiërarchische methode en de sequentiële methode (Verschuren & Doorewaard, 2007). In dit onderzoek wordt de hiërarchische methode gebruikt. Dat houdt in dat verschillende cases onafhankelijk van elkaar worden onderzocht. Het is hierbij van belang dat er zoveel mogelijk volgens hetzelfde onderzoeksplan gewerkt is in verband met de analyse en conclusie/aanbevelingen. Er zijn dus twee onafhankelijke casestudies verricht en deze zijn later met elkaar vergeleken. Het verschil tussen een casestudy en een survey wordt gekenmerkt doordat er in een casestudy wordt gewerkt met een relatief klein aantal onderzoekseenheden. Binnen dit onderzoek is dit ook het geval. Er is, naast het doen van observaties, een beperkt aantal interviews afgenomen. Een ander belangrijk kenmerk van de (vergelijkende) casestudy is dat gebruik wordt gemaakt van tenminste één open waarneming op locatie. Zowel bij het KIM als bij de KLM heeft de onderzoeker geobserveerd voor, tijdens en na tenminste één simulatortraining. Bij het KIM zijn de observaties verdeeld over één week. Bij de KLM is het observeren beperkt gebleven tot één dag. Door het doen van tenminste één observatie bij beide organisaties is voldaan aan de minimumeis. Desalniettemin had de onderzoeker meer willen observeren bij de KLM, dit bleek echter niet mogelijk door de aard van de organisatie en haar planning van simulatortrainingen. De pilotenvakbond speelde hier ook nog een rol in, aangezien de piloten in opleiding niet blootgesteld mogen/kunnen worden aan een extern onderzoek. Naast observaties zijn er ook interviews afgenomen met deelnemers aan de CRM-trainingen. Aan de hand van de verzamelde literatuur zijn een aantal onderwerpen naar voren gekomen. Door de vragen te structureren aan de hand van deze onderwerpen, maar deze open te stellen en in te gaan op reacties van de bevraagde personen, is de aard van de interviews semigestructureerd te noemen. Door, naast observaties, ook gebruik te maken van interviews wordt de casestudy versterkt. Er worden immers meerdere dataverzamelingsmethodes ingezet. Dit wordt ook wel triangulatie genoemd (Verschuren, 2011).
  • 38. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 35 Aangezien de casestudies van de verschillende organisatiedelen onafhankelijk plaatsvinden, maar wel grotendeels volgens hetzelfde onderzoeksplan tot stand zijn gekomen, was het uiteindelijk mogelijk om een overeenkomsten- en verschillenanalyse te maken (Verschuren & Doorewaard, 2007). 3.2 DATAVERZAMELING De meest gebruikte vormen van dataverzameling zijn een literatuuronderzoek, enquêtes, interviews en observaties (Verschuren & Doorewaard, 2007). Binnen dit onderzoek zullen drie vormen van data verzamelen aan de orde komen, te weten: literatuuronderzoek, interviews en observaties. Allereerst is door middel van een literatuuronderzoek een basis gelegd voor een analytisch kader van CRM-trainingen. Naast een literatuuronderzoek wordt er in dit onderzoek ook gebruik gemaakt van observaties. Door als onafhankelijke observator aanwezig te zijn bij (gedeeltes van) CRM-trainingen zowel op het KIM als bij de KLM kan een redelijk objectief beeld worden gevormd van de trainingen. Uiteindelijk zijn er drie uitgewerkte observaties bij het KIM tot stand gekomen en één bij de KLM. Er zijn meer dan drie observatiemomenten geweest op het KIM, maar door de aard van sommige trainingen die vooral technisch waren, is het totale aantal uiteindelijk beperkt gebleven tot drie observaties. In overleg met de tweede begeleider van deze scriptie (Dhr. J.A. Bloemberg), tevens contactpersoon op het KIM, zijn de drie momenten zorgvuldig gekozen. Bij de KLM was er, gezien de planning en gebruik van simulators, en de stem van de pilotenvakbond niet meer mogelijkheid tot het doen van meer dan één observatie. De nadruk van de observatie lag voornamelijk op de training als geheel en de rol van de trainers en cursisten. Interviews spelen ook een rol in deze eindscriptie. Door de deelnemers van de CRM-training te interviewen, waar mogelijk tussen de trainingen door zodat het ontstane beeld nog vers in het geheugen zit, zijn hun meningen, percepties en bevindingen niet weggelaten in het uiteindelijke resultaat. De interviews hebben plaatsgevonden aan de hand van een vooraf opgestelde topiclijst. De deelnemers bestaan uit een afspiegeling van de leidinggevende deelnemers aan de CRM-training en een aantal trainers. Bij de KLM gaat het dus om leden van de cockpitcrew, variërend van gezagvoerder, tot piloot en copiloot. Helaas is er, gezien de beperkte tijd en het relatief drukke werkschema van het KLM-personeel, bij de KLM maar de mogelijkheid geweest tot het afnemen van twee officiële interviews. De onderzoeker had liever meer interviews gehouden, maar dat zat er (helaas) niet in. Op het KIM zijn OvdW’s in opleiding geïnterviewd. Door enkel naar leidinggevenden te kijken, wordt het onderzoek beperkt, maar wordt het
  • 39. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 36 beter mogelijk om de casestudies onderling te vergelijken. De onderzochte cursisten bekleden immers allen een leidinggevende positie, waardoor er vergelijkend onderzoeksmateriaal verzameld wordt. De reden hiervoor is dat met name de teams binnen de KM enorm divers zijn. De grootte van een brugteam kan variëren van enkele matrozen en een OvdW tijdens een transit, tot een totale brugbemanning van tenminste 18 personen bij een zware manoeuvreeroefening. Hierdoor achtte de onderzoeker het binnen de beperkte scriptieperiode6 niet mogelijk om een redelijke afspiegeling van een brugteam te interviewen. Bij de KLM wordt veel vaker in teams van gelijke grootte gewerkt, aangezien de taakstelling minder divers is en een grotere omslagtijd heeft. Het is verder belangrijk om ook op te merken dat bij de KM, hoewel de teamsamenstelling sterk variabel is, de deelnemende teamleden wel bekend zijn met elkaar. Zij leven en werken gedurende de volledige tijd van een missie7 en het bijbehorende voorafgaande opwerktraject al samen aan boord van hetzelfde schip. Bij de KLM is er sprake van constante wisselingen van teamleden. De functies blijven constant, maar de personen die invulling geven aan de verschillende functies kunnen variëren per vlucht. Uiteindelijk was het wenselijk om de groep geïnterviewden zo groot mogelijk te maken, zoals duidelijk wordt in paragraaf 3.4. Door te streven naar vijf interviews per organisatie kan dit, in combinatie met de syllabus, soms ook lesplan genoemd, en één of meerdere observatie(-s) van CRM-training, leiden tot een (versimpelde) afspiegeling van de onderzochte situatie. Voor het KIM is het wél gelukt om op deze manier tot een casebeschrijving te komen, maar bij de KLM helaas niet. Dit heeft verschillende oorzaken. Onder andere het feit dat de KLM zelf eigenlijk geen duidelijk lesplan heeft, is hier een grote oorzaak van. In de eindfase van dit onderzoek bleek dat de KLM als organisatie beter is te vergelijken met het KM, terwijl de opleiding op de KLS (Koninklijke Luchtvaart School) beter als vergelijkingsmateriaal dient met het KIM. Ten tijde van deze ontdekking was er echter te weinig tijd over binnen de scriptieperiode om contact te zoeken met de KLS, waardoor de beslissing is gemaakt om het oorspronkelijke plan in aangepaste vorm door te zetten. 3.3 DATA-ANALYSE Na de dataverzameling is het tijd voor de analyse van de verkregen data. Allereerst is de literatuur geanalyseerd. Hiervoor is een relevant deel van het totale literatuuraanbod betreffende CRM, training en evaluatie geselecteerd en weergegeven in het analytisch kader. 6 De gestelde tijd voor een eindscriptie aan de NLDA bedraagt ongeveer 9 weken. 7 In dergelijke gevallen gaat het vaak om een (aaneengesloten) periode van 4-7 maanden
  • 40. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 37 De interviews zijn, tijdens het interviewen, opgenomen. Vervolgens zijn de vraaggesprekken, inclusief de gestelde vragen, verbatim uitgewerkt8. De uitgewerkte interviews zijn gebruikt als bron bij de casebeschrijvingen. De observaties hebben plaatsgevonden tijdens een uitgevoerde CRM-training. Hierbij dient opgemerkt te worden dat er bij beide organisaties geen sprake was van een ‘pure CRM-training’, maar dat er sprake was van een technische training met speciale aandacht voor CRM-aspecten. Dit is, gezien de literatuur en de ervaringen bij de twee organisaties, de gebruikelijke gang van zaken. In overleg met zowel de contactpersonen bij de KLM als bij het KIM is het mogelijk geworden om te observeren bij trainingen waarin CRM een hoofdrol speelde. Door, met het oog op de geselecteerde literatuur in het analytisch kader, te letten op relevante zaken en deze zo objectief mogelijk weer te geven, was het mogelijk om een algemeen beeld te schetsen van de manier waarop CRM-training plaatsvond bij de twee verschillende organisaties. 3.4 KWALITEITSASPECTEN Binnen wetenschappelijk onderzoek zijn betrouwbaarheid en validiteit de belangrijkste kwaliteitskenmerken (Verschuren & Doorewaard, 2007). 3.4.1 BETROUWBAARHEID Betrouwbaarheid heeft te maken met de stabiliteit van het onderzoeksresultaat. Er is sprake van betrouwbaarheid wanneer er, bij een herhaling van het onderzoek, dezelfde resultaten naar voren komen. Aangezien dit geen herhalingsonderzoek is en er binnen de gestelde tijd geen ruimte is voor een duplicaatonderzoek of her-test, is de exacte betrouwbaarheid niet weer te geven. Daarnaast is dit onderzoek gedefinieerd als een kwalitatief onderzoek. Hierdoor heeft de betrouwbaarheid meer te maken met de navolgbaarheid van de gezette stappen door de onderzoeker (Hak, 2004). De selectie van de (wetenschappelijke) literatuur waarop het analytisch kader is gebaseerd behoeft vrijwel geen verder toelichting. De gemaakte denkstappen en theoretische weergaves zijn allemaal zichtbaar in het analytisch kader zelf. Daarnaast is een voldoende onderbouwing benodigd om een beoordelingskader op te baseren en van daaruit verdere analyses te maken. Door middel van het analytisch kader wordt getracht deze voldoende onderbouwing te bereiken. 8 Deze uitwerkingen zijn als bijlages bijgevoegd achteraan in deze scriptie.
  • 41. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 38 Naast de theorie zijn er uiteraard de interviews. Deze zijn afgenomen bij deelnemers en trainers aan de te onderzoeken CRM-trainingen. Hierdoor komt het beeld, wat uit de interviews naar voren komt, overeen met het heersende, actuele beeld over deze trainingen. Door het laten uitvoeren van een zogenaamde ‘membercheck’ is er nog een extra controle geweest op de weergave van de interviews. Door deze check is vastgesteld dat de uitwerking overeenkomt met de werkelijkheidsperceptie van de cursisten. Om de betrouwbaarheid van de interviews te vergroten is, zoals vermeld in paragraaf 3.2, van ieder interview een uitgewerkte versie toegevoegd in de bijlages. Naast interviews is er binnen dit onderzoek ook sprake van observaties. In dit onderzoek waren het open observaties, waarbij vooraf een aantal aandachtspunten is vastgesteld waarop extra aandacht gevestigd diende te worden. Deze aandachtspunten zijn voortgekomen uit de verzamelde literatuur, zoals weergegeven in het analytisch kader. Hierdoor werd er bij beide organisaties dezelfde observatiemethode toegepast. Zoals vermeld in paragraaf 3.2 is dat van belang voor de kwaliteit van het onderzoek. Door de observaties op een gelijkwaardige manier uit te voeren bij zowel de KLM als het KIM wordt tevens bereikt dat de overeenkomsten- en verschillenanalyse eerlijk kan zijn. Daarnaast versterkt een observatie het beeld dat ontstaat over de opbouw van CRM-training zowel bij de KLM als op het KIM, aangezien er verschillende onderzoeksmethoden zijn gebruikt om tot een kloppend, actueel beeld te komen. Om uiteindelijk niet alles te laten afhangen van het beperkte tijdframe waarbinnen dit onderzoek plaatsvindt, is er voor een algemener beeld van de CRM-training op het KIM ook gekeken naar de syllabus waarin de CRM-training is opgenomen. Bij de KLM was van een dergelijk(-e) syllabus of lesplan geen sprake. Door het combineren van deze verschillende methodes, is er sprake van triangulatie. De informatie uit de onafhankelijke bronnen wordt getest door deze naast de verkregen informatie uit de andere bronnen te leggen. Op deze manier wordt de mate van juistheid zo hoog mogelijk gehouden en wordt een eventuele beïnvloeding van data bemoeilijkt. Hiervoor zijn alle genoemde dataverzamelingsmethodes benodigd en ingezet. 3.4.2 VALIDITEIT Validiteit bestaat uit twee hoofdcomponenten. Er is onderscheid te makken tussen interne validiteit en externe validiteit.
  • 42. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 39 3.4.2.1 INTERNE VALIDITEIT Interne validiteit wordt, binnen dit onderzoek, gedefinieerd als de mate waarin de onderzoeksresultaten in overeenstemming zijn met de werkelijkheid. (bewerkt van: Verschuren, 2011, pp. 55-56). De KLM en het KIM hanteren beide een andere organisatiestructuur en de nagestreefde doelen zijn, logischerwijs, ook niet gelijk. Doordat de vergelijking zich richt op CRM-training, kan deze wel valide zijn. Hierbij is juist het feit dat de twee organisaties in het algemeen sterk verschillen van toegevoegde waarde voor het onderzoek, aangezien de manier waarop zij invulling geven aan CRM- training ook sterk kan verschillen om uiteenlopende redenen. Door deze verschillen wordt er ook op een andere wijze gekeken naar CRM-training. Daardoor is deze niet gelijk en bestaat de mogelijkheid voor het KIM om te leren van de CRM-training bij de KLM. Andersom is eventueel ook mogelijk, maar daar zal dit onderzoek zich niet op richten. Zoals kort beschreven in hoofdstuk 1 is de KLM één van de grondleggers van het professionaliseren van CRM-training binnen een organisatie. Hierdoor leent de KLM zich dan ook uitstekend als benchmarkorganisatie waar het CRM-training betreft. Allereerst is er de validiteit van de literatuur. De gebruikte literatuur en de weergave hiervan wordt door de onderzoeker als voldoende valide geacht, aangezien deze uit boeken en artikelen op academisch niveau afkomstig is. Om de interne validiteit verder te vergroten worden de interviews afgenomen tijdens of direct na een CRM-training. Hierdoor ligt de training nog vers in het geheugen van zowel de cursist als de trainer. Daarnaast vinden de interviews op die manier plaats ‘op locatie’. Door het aantal interviews zo groot mogelijk te maken, is het beeld wat ontstaat door de interviews tevens een zo eerlijk mogelijk beeld, aangezien incidenteel afwijkende meningen worden gecompenseerd door het aantal interviews. Bij de KLM was er sprake van een laag aantal (twee) interviews (Bijlage 4), waardoor de validiteit van de casebeschrijving van CRM-training bij de KLM sterk afneemt. Op het KIM zijn er 4 interviews afgenomen met cursisten en één met de trainer/coördinator. Hierdoor is de validiteit van de casebeschrijving van CRM-training op het KIM relatief hoog. Logischerwijs hebben de observaties ook op locatie plaatsgevonden. Door de aanwezigheid van de onderzoeker tijdens de CRM-training wordt vermeden dat geïnterviewde personen zogenaamde sociaal wenselijke antwoorden geven. De onderzoeker was immers bij de training aanwezig en hierdoor is het direct te bepalen in welke mate de gegeven antwoorden tijdens het interview waarheidsgetrouw zijn. Daarnaast hebben de observaties een beeld gegeven van de daadwerkelijke training, de briefing vooraf, de ‘hot debrief’ en de uiteindelijke eindbriefing. Het beeld, ontstaan door de observaties, is dan ook volledig te noemen. Hierbij dient echter te worden
  • 43. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 40 opgemerkt dat het aantal observaties bij de KLM beperkt is gebleven tot één (relatief langdurige) observatie, waardoor de casebeschrijving op basis van observaties in validiteit in moet boeten. Op het KIM is er sprake geweest van een drietal observaties, waarbij de onderzoeker bij meer dan drie trainingen aanwezig is geweest, maar de observaties beperkt heeft gehouden tot, voor dit op CRM- training gerichte onderzoek, drie relevante trainingen. 3.4.2.2 EXTERNE VALIDITEIT Met externe validiteit wordt ook wel generaliseerbaarheid bedoelt. De mate van externe validiteit geeft antwoord op de vraag in hoeverre de onderzoeksresultaten en –conclusies toepasbaar zijn op andere vraagstukken (Verschuren, 2011). Dit onderzoek heeft zeker een bepaalde mate van generaliseerbaarheid, aangezien het theoretisch kader van toepassing is op verschillende CRM- trainingen. Daarnaast is een aantal aanbevelingen van dien aard dat zij buiten de CRM-training op het KIM ook toepasbaar zijn op CRM-trainingen bij andere instellingen. Dit wordt beschouwd als bijproduct van dit onderzoek, aangezien de nadruk zeer sterk ligt op aanbevelingen voor het KIM.
  • 44. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 41
  • 45. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 42 4. ANALYSE In dit hoofdstuk zullen de verschillende analyses plaatsvinden zoals beschreven in subparagraaf 1.4.1. Allereerst is het beoordelingskader weergegeven waarmee een beoordeling wordt opgemaakt van de CRM-training op het KIM. Vervolgens worden deelvragen 3 en 4 beantwoord door een overzicht van de CRM-training op het KIM te geven9. Vervolgens wordt een beoordeling opgesteld over de CRM-training op het KIM zodat duidelijk wordt op welke punten het KIM verbeteringen zou kunnen aanbrengen of juist goed scoort. Hierna worden deelvragen 5 en 6 beantwoord door eerst een overzicht van de CRM-training bij de KLM te geven en deze vervolgens te vergelijken met die van het KIM middels een verschillen- en overeenkomstenanalyse. 4.1 BEOORDELINGSKADER CRM-TRAINING Om CRM-trainingen onafhankelijk van elkaar te kunnen beoordelen is het wenselijk dat er een onafhankelijk beoordelingskader tot stand komt. In deze paragraaf zal, op basis van de theoretische en analytische achtergrond uit hoofdstuk 2, een kader worden opgesteld waarmee CRM-training kan worden beoordeeld. Binnen dit onderzoek zal onderstaand kader worden ingezet om de CRM- training van het KIM te beoordelen. Het kader is gefaseerd en puntsgewijs opgebouwd. Op deze manier is getracht een logische en navolgbare scheiding te maken tussen de elementen waarop CRM-trainingen beoordeeld kunnen worden. Per fase is weergegeven welke elementen van belang zijn en waaraan de fase moet voldoen. AANNAMEBELEID Wanneer tijdens het aannameproces wordt getest of competenties (in potentie) aanwezig zijn in een kandidaat, heeft dit later tijdens de daadwerkelijke CRM-training een positieve uitwerking. Hoe kleiner het verschil tussen het instapniveau en het uiteindelijke gewenste niveau immers is, hoe beter trainbaar de cursist. Daarnaast kan het zo zijn dat bepaalde wenselijke competenties of gedragingen al in het bezit zijn van een potentiële cursist, waardoor de uiteindelijke training op minder aandachtspunten toegerust kan worden. In deze scriptie wordt, in verband met de 9 De overzichten van de opbouw van CRM-training op het KIM en bij de KLM zijn gebaseerd op observaties, interviews en de bijbehorende syllabi en modellen.
  • 46. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 43 afbakening van het onderzoek, in de analyse niet gekeken naar het aannamebeleid van respectievelijk de KM en daarmee het KIM, en de KLM. INITËLE FASE • Hoofdzakelijk gericht op introductie van het onderwerp en het bijbrengen van kennis. • Niveau van training aangepast aan opnamecapaciteit van cursisten. • Trainer in bezit van kennis en in staat om deze kennis te verduidelijken met eventuele (praktijk-)voorbeelden. • Kennisniveau trainer ontstijgt kennisniveau cursist(-en). • Bij vordering in initiële fase: vaardigheden koppelen aan kennis. • Bij afronding initiële fase: toetsen van minimaal kennisniveau. TUSSENFASE • Kennis omzetten in vaardigheden. • Vaardigheden trainen in probleemsituaties. Bij vordering tussenfase: verhoogde complexiteit. Probleemsituaties dienen oplosbaar te blijven middels aangereikte kennis en vaardigheden. • Standaardiseren van procedurele handelingen (door onder andere herhalingsoefeningen). • Trainerselectie is belangrijk. Een trainer dient te bezitten over voldoende ervaring en een hoog competentieniveau. • Bij vordering in tussenfase: steeds praktischere trainingen, variërend van casusbehandeling naar training op de werkplek of in simulator 10. • Bij afronding tussenfase: toetsen van vaardigheden. EINDFASE • Consolideren van kennis en vaardigheden (door bijvoorbeeld herhalingstoetsen die zowel praktisch als theoretisch kunnen zijn of een combinatie daarvan). • Oplossen van probleemsituaties blijft, maar de problemen worden nu zo complex dat cursisten deze niet meer kunnen oplossen op basis van de aangereikte kennis en vaardigheden. Hij/zij zal dus kennis en vaardigheden aan elkaar moeten koppelen om zo tot nieuwe oplossingen te komen. • Trainerselectie is zeer belangrijk. Een trainer dient te bezitten over voldoende ervaring en een zeer hoog competentieniveau. 10 Bij simulatortrainingen is de kwaliteit van de simulator van groot belang. Het verschil tussen de werkplek en de simulator dient zo klein mogelijk te zijn. Daarnaast geniet het gebruik van een realistische simulator de voorkeur boven training op de werkplek, aangezien gemaakte fouten in de simulator geen daadwerkelijke gevolgen hebben waarbij risico’s ontstaan.
  • 47. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 44 • Bij vordering in eindfase: toetsen van gewenste competentieniveaus. EVALUATIE Evaluatie komt terug in alle drie de fases. In de initiële fase is vooral het meten van de reactie van de cursisten en bij afronding de toetsing van het minimale kennisniveau van belang. In de tussenfase is de toetsing belangrijk en kan een begin worden gemaakt met de gedragsevaluatie. Dit is vooral goed mogelijk wanneer cursisten in een probleemsituatie worden gezet die zij dienen op te lossen. In de eindfase blijft toetsing van belang, maar komt de nadruk meer en meer te liggen op gedragsevaluatie. Er is geen duidelijk afgebakend standaardmoment voor evaluatie, alhoewel er vaak wordt gekozen voor een formele evaluatie aan het eind van een training of trainingsfase (Nederlandse Defensie Academie, 2013). Een meer informele evaluatie is ook mogelijk tijdens een trainingsmoment. Wanneer een evaluatie plaatsvindt is niet van groot belang, het is van belang dat er een evaluatie plaatsvindt én dat er daadwerkelijk wat mee wordt gedaan (Salas, Burke, Bowers, & Wilson, 2001). Op die manier worden cursisten gestimuleerd om een bijdrage te leveren aan de evaluatie van een training. ATTITUDE Het sturen en beoordelen van attitude(-s) wordt niet genoemd in de verschillende fases, aangezien attitudes en veranderingen hiervan zeer sterk persoonsafhankelijk zijn en zodoende niet gebonden zijn aan de verschillende fases. Attitude is echter wel een belangrijk element binnen competenties en het trainen daarvan. De sturing en beoordeling van attitudes, inclusief eventuele gewenste attitudeveranderingen, dienen dan ook gedurende alle trainingsfases aanwezig te zijn. Het is in de meeste gevallen wenselijk om direct vanaf het begin, bij de aanname, al een (globaal) overzicht te hebben van de houding en attitude van een cursist, zodat er voor de cursist direct duidelijkheid geschapen kan worden over de mate waarin hij/zij attitudeveranderingen dient te ondergaan. Daarnaast kan er op die manier direct bij aanvang van de initiële fase extra aandacht aan bepaalde attitudes worden gegeven, indien nodig. 4.1.1 MODEL CRM-TRAINING Op basis van de bovenstaande informatie is een model voor CRM-training, zoals gebruikt in dit onderzoek, tot stand gekomen. Dit model wordt weergegeven in Figuur 3.
  • 48. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 45 4.2 OVERZICHT CRM-TRAINING OP HET KIM In deze paragraaf wordt een antwoord geformuleerd op deelvraag 3: “Op welke wijze is CRM- training opgebouwd en ingedeeld bij het KIM?”. De CRM-training op het KIM heeft een zeer duidelijke opbouw, zoals terug te vinden in het lesplan (Bijlage 6). De CRM-training zit heel duidelijk ingebed in de VTO-Z, waarbij de nadruk uiteindelijk ligt op de technische vaardigheden, maar aan de hand van CRM en het DAMCLAS-model beoordelingen worden opgemaakt en feedback wordt gegeven door de trainers. Globaal gezien is de CRM-training op het KIM verdeeld over vier periodes, met als afsluiting van iedere periode een CRM-beoordeling tijdens een Zeevarend Practicum (ZPR) die doorgaans bestaat uit een week training op de BrugSim en een week training op Maritiem Opleidingsvaartuig Van Kinsbergen. Overzichtelijk weergegeven ziet het er als volgt uit 11: 1. Een introductie in CRM, gebaseerd op het ‘7-skills’ model. Na een theoretische introductie, “In eerste instantie kregen we vooral veel theorie…” (Bijlage 3: cursist A), en een uitleg van een aantal mogelijke toepassingen in de praktijk (onder andere tijdens de opleiding en in het 11 Dit overzicht is tot stand gekomen aan de hand van Bijlages 3,4 en 6. Deze behelzen interviews met cursisten en een interview met een trainer/coördinator, verschillende observaties, en het lesplan voor CRM in de VTO-Z. Aannamebeleid: - “Hire for attitude, train for skill” - Selecteren op snelheid kennis-opname en attitude (aanwezig of in potentie) - Goed aannamebeleid heeft positieve uitwerking op training Initiële fase: - Onderwerp introductie - Kennis bijbrengen - Kennisniveau trainer > kennisniveau cursist - Bij vordering: vaardig- heden koppelen aan kennis - Bij afronding: kennistest Tussenfase: - Kennis  vaardigheden - Probleemsituaties oplossen - Procedures standaardiseren - Oplopende complexiteit - Trainer competent en ervaringsdeskundig -Bij vordering: casusbehandeling  simulator-/werkplektraining Bij afronding: vaardighedentest Eindfase: - Consolideren kennis & vaardigheden - Zeer complexe probleemsituaties - Trainer competent en zeer ervaringsdeskundig -Bij vordering: competentietest -Afronding vindt niet plaats in deze fase Evaluatie: - Bepalende aspecten herkennen & definiëren - Bepalende aspecten meetbaar maken - Stap voor stap evalueren (Kirkpatrick) Competentiemeting (inclusief feedback) & sturen/beoordelen attitudeveranderingen FIGUUR 3: MODEL CRM-TRAINING
  • 49. CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM 46 operationele domein) volgt een praktischere kennismaking door participatie in een managementgame. Bij deze game ligt de nadruk op het kennismaken van de aspirant met werken in teamverband, waarbij de ‘7-skills’ als analyse- en debriefmethode worden gebruikt. Na afloop van de eerste periode volgt ZPR1 (het eerste ZPR). De op CRM gerichte vastgestelde eindtermen voor aanvang van ZPR1 zijn: “Na afronding van het vak is de aspirant in staat tot het: • Beschrijven van de 7 non-technical skills. • Toepassen van de ‘7 skills’ in een case studie. • Herkennen van het ‘7-skills’ debriefinstrument. • Verwoorden van de relatie tussen de ‘7 skills’ en het toekomstige werken in teamverband.” (Bijlage 6, p.3) Tijdens ZPR1 ligt de nadruk voornamelijk op technische vaardigheden. Er wordt wel geobserveerd op CRM-aspecten, maar hierop wordt niet beoordeeld. Er wordt feedback gegeven. 2. Behandeling van de begrippen ‘workload’ en ‘automatisering’. Daarnaast moeten cursisten een operationele case voorbereiden, waarbij de ‘7-skills’ als analysemiddel gebruikt worden. Na afloop van de tweede periode volgt ZPR2. De op CRM gerichte vastgestelde eindtermen voor aanvang van ZPR2 zijn: “Na afronding van het vak is de aspirant in staat tot het: • Beschrijven van de begrippen workload en automatisering. • Verklaren van het effect van workload en automation op de ‘7 skills’. • Analyseren van een voorval aan de hand van de ‘7 skills’.” (Bijlage 6, p. 8) Tijdens ZPR2 ligt de nadruk ligt nog steeds op technische vaardigheden. ‘Workload’ en ‘automatisering’ kunnen aan bod komen tijdens de feedbackmomenten. Er wordt van de cursisten verwacht dat zij CRM-feedback aanpakken en gebruiken om zichzelf te verbeteren en tevens aan zelfreflectie en reflectie van hun collega’s doen. Naast feedback wordt er ook een beoordeling opgemaakt. 3. Allereerst worden ‘vermoeidheid’ en ‘stress’ behandeld en de invloed hiervan op de ‘7-skills’. Daarnaast worden de ‘7 skills’ kort herhaald. In deze periode dienen alle aspiranten in groepen een case te maken, gebaseerd op een daadwerkelijke gebeurtenis tijdens ZPR2, waarbij tenminste één van de ‘7-skills’ uitgelicht kan worden. Na afloop van de derde periode volgt de zogeheten Kruisreis, een maand durend verblijf op een operationele eenheid, waarbij de