Curso causalidad igc_1

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Curso de análisis causal

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Curso causalidad igc_1

  1. 1. CURSO ANALISIS DE CAUSALIDAD PREPARADO PARA: PATRICIO SOTO A. Y CÍA LTDA. Relator: Hernán Porma
  2. 2. INTRODUCCIÓN  Este curso tiene cómo propósito entregar los conceptos y herramientas metodológicas que permitan analizar los problemas o no conformidades detectadas en un proceso de auditoría interna y encontrar las soluciones básicas a través de la aplicación de un método ordenado, jerarquizado y sistemático.  El curso se llevará a cabo empleando una metodología mixta, entregando y explicando conceptos y herramientas de mejoramiento continuo mediante la realización de talleres que integren los contenidos con los problemas reales de la empresa.
  3. 3. INTRODUCCIÓN  Uso de técnicas que permiten detectar no conformidades sobre un estándar preestablecido  Darles un tratamiento adecuado según normativas nacionales e internacionales. Investigación de Hallazgos.  Uso de técnicas de análisis de No conformidades que permiten detectar las reales causas origen de éstos y darles el tratamiento adecuado para evitar que se vuelva a repetir o se genere otro de similar características.  Aplicación de herramientas de la mejora continua que permiten establecer una metodología clara y replicable para la detección de no conformidades, identificación de las causas básicas, categorización, cuantificación mediante uso de matriz de criticidad, priorización y selección y búsqueda de causas raíces mediante técnica de los 5 por qué y finalmente búsqueda de soluciones de la causa raíz de una no conformidad.
  4. 4. Mejora Continua Análisis Causal Herramientas Básicas
  5. 5. video
  6. 6. Descripción Se evidencia falta de conocimiento del instructivo SGI-I-GI-01 “Instructivo de Prevención y Respuesta Manejo y almacenamiento de Sustancias Químicas e Inflamables” No estaba en conocimiento de la hoja de seguridad para el uso de balones de gas. Sección II Investigación de la causa Esta falta de conocimiento se debe a una flexibilidad sobre las capacitaciones referentes al instructivo SGI-I-GI-01, por parte del departamento de prevención y supervisión de nuestra organización Firma Responsable Área Sección III Acciones tomadas CORRE CTIVA PREVE NTIVA Se solicita al Depto. de Prevención de Riesgos una capacitación a todo el personal referente al instructivo Fecha comprometida para la implementación AC 10 de Abril de 2012. AP 30 de Abril de 2012. Firma Responsable área Sección IV: Seguimiento de la Acción Nº Fecha Estado Acción Correctiva Firma Rep. Gerencia /Auditor Firma Responsable 26/04/2012 AC. Levantada Emisión Nueva No Conformidad A15-13 Hallazgos en Auditoria Interna
  7. 7.  Específico Esto lleva a un desempeño más alto que un objetivo general muy vago. Los colaboradores entienden lo que se espera de ellos  Medible Debe poder medirse el resultado  Acordado, Alineado y Ambicioso Acordado entre el colaborador y el jefe y alineado con los objetivos de la Compañía (cascada)  Realista Puede ser completado en el tiempo fijado, con los recursos disponibles  Tiempo determinado Debe existir claramente una fecha para su cumplimiento Qué es un objetivo SMART ?
  8. 8. METODOLOGIA ANÁLISIS NO CONFORMIDADES Y BÚSQUEDA DE SOLUCIONES 1. Hacer listado de No conformidades (problemas). Utilizar técnica Brainstorming o lluvia de Ideas 2. Agrupar problemas similares y agruparlas en categorías preseleccionadas. Técnica Clustering o Agrupamiento 3. Ordenar los problemas por criticidad utilizando matriz de selección 4. Aplicar Análisis de Pareto para comparar y priorizar el impacto de los problemas. 5. Seleccionar un problema de mayor criticidad 6. Determinar causas más probables. Uso Brainstorming y diagrama causa – efecto 7. Priorizar las causas mencionadas. Matriz de priorización 8. Generar ideas que eliminen o controlen las causas identificadas. Uso Brainstorming 9. Seleccionar las ideas, enunciarlas como un proyecto o actividad 10. Evaluar la factibilidad de implementar los proyectos/actividades. Matriz de priorización 11. Elaborar un Plan de acción (presentar a la dirección y conseguir apoyo) 12. Implementar acciones 13. Hacer seguimiento periódico del avance del plan de acción (establecer indicadores) 14. Retroalimentación.
  9. 9. Lluvia de Ideas Objetivo: • Generar ideas/causas, en la mayor cantidad posible • Una técnica para generar ideas forzando el poder del pensamiento. • Para generar una lista de ideas creativas que nos ayuden a encontrar y resolver problemas o aprovechar áreas de oportunidad. • Puede usarse también para colección de datos, etc. • Selección de un tema o tópico . • Cada participante en orden subsiguiente expone una idea. • Se expresa solo una idea en cada turno.(No hay ideas malas) • El facilitador escribe las ideas en el pizarrón o rotafolio. • Si no se tiene una idea, se dice simplemente “paso”. • La sesión termina cuando todos dicen “paso” o el grupo se siente satisfecho de la cantidad de ideas. • Después de hacer la lista, aclare puntos oscuros o no entendidos por el equipo Qué es? Para qué se utiliza? Cómo se utiliza?
  10. 10. Rueda libre  Todos pueden "disparar" ideas en cualquier momento durante la lluvia de ideas. Rueda de Robin  El facilitador anda en círculos y pregunta a cada participante por su idea. Cartones  El facilitador distribuye cartones (o post-it) a los participantes, donde pueden escribir sus ideas. Estos cartones son después colocados en un cuadro para agruparlos, priorizar, etc.. Existen Varias Posibilidades de Lluvia de ideas
  11. 11.  Cantidad, no calidad  Todos tienen ideas  Todas las ideas serán tomadas en cuenta, no hay ideas malas  No se juzga, no se critica  Buscamos oportunidades, no soluciones  Una idea puede desencadenar otras ideas  Ideas locas son bienvenidas! IDEAS LOCAS Las Reglas para Lluvia de Ideas
  12. 12. Objetivo: • Organizar las ideas para la sesión de priorización, agrupando las ideas similares en categorías. • Técnica para organizar muchas ideas para posterior discusión. • Agrupar las ideas en categorías, ayuda a organizar el proceso de evaluación. • Preguntar que ideas pueden ser relacionadas. • Utilizar letras para indicar que ideas pueden ser agrupadas. • Atribuir un nombre apropiado a cada un de los grupos. • Listar las categorías de ideas. Qué es? Para qué se utiliza? Cómo se utiliza? La Técnica Clustering (Agrupamiento)
  13. 13. La Técnica Clustering (Agrupamiento) CATEGORÍA 1: MATERIALES CATEGORÍA 2: REC. HUMANO CATEGORÍA 3: MÉTODOS CATEGORÍA 4 AMBIENTE CATEGORÍA 5: MÁQUINAS CATEGORÍA 6: OTROS
  14. 14. Diagrama Causa - Efecto Objetivo: Identificar oportunidades de mejora. Mostrar la relación entre el efecto y todas las causas potenciales Agrupar ideas/causas • Un diagrama que muestra un gran número de ideas/causas para un problema. • Las ideas/causas son agrupadas en causas principales. • Obtener un panorama general de un problema. • Facilitar conocimientos de cada miembro para identificar las causas de un problema. • Proveer ideas para la colección de datos y su solución.. • Se identifica el efecto (ideas,problema) • Se distribuye por la espina las causas/ideas agrupando en familias Qué es? Para qué se utiliza? Cómo se utiliza?
  15. 15. Materiales Máquinas RRHH Ambiente Método POCO USO TIC’S EFECTO Sala desordenada No hay planificación Data no funciona Falta software No hubo capacitación Falta motivación Ejemplo : Diagrama Causa - Efecto CAUSAS
  16. 16. Matriz de selección de alternativas Objetivo: Procurar la mejor alternativa, solución, idea entre las varias opciones • Herramienta para interpretación y construcción de consenso, para selección de ideas y soluciones entre varias alternativas. • Tomar una decisión objetiva entre las varias alternativas, obteniendo el acuerdo del grupo. • Listar las alternativas disponibles • Lluvia de ideas para obtener el acuerdo de los criterios de decisión mas importantes, por ejemplo: Recursos, Costo, etc.. • Atribuir a cada criterio el peso que representa y la importancia relativa. Establecer una escala de evaluación; por ejemplo: 10 = alto, 1 = bajo • Evaluar cada alternativa contra cada criterio. • Calcular el valor final, multiplicando el peso por la valorización de cada idea. Qué es? Para qué se utiliza? Cómo se utiliza?
  17. 17. Ejemplo: Matriz de Selección Sala desordenada 8 6 7 336X X = G U T Total Falta software 2 3 1 6X X = No hubo capacitación 10 8 5 400X X = X X = X X = X X = X X = X X = 1 2 3 4 5 6 7 8 GRAVEDAD • IMPACTO SOBRE LA ORG. EL DAÑO DE LA SITUACIÓN ES ... IMPORTANTE = 10 : : NO CONSIDERABLE = 1 • PRESIÓN DEL TIEMPO SE DEBE HACER ALGO ... URGENCIA AHORA MISMO = 10 : : NO HAY PRISA = 1 •DESARROLLO CRUZANDO LOS BRAZOS LA ... TENDENCIA SITUACIÓN EMPEORA = 10 : : SITUACIÓN MEJORA = 1
  18. 18. La Técnica de Pareto Objetivo: Enfocar y dar prioridad a lo esencial. Visualización de los efectos que tienen las diferentes causas sobre los resultados de un proceso. • Es una visualización de la regla 80 - 20. • Un gráfico de barras que indica qué tanto cada causa contribuye a los resultados del proceso. • Los defectos son clasificados por importancia. • Identificar las razones más importantes de los problemas. • Ayuda a dar prioridad a las cosas que necesitan ser observadas. • Para saber donde iniciar y realizar grandes mejoras. • Definir las causas que quieren ser incluidas. • Sumar todos los datos-valores de cada causa. • Clasificar las causas en orden descendente. • Hacer la gráfica de barras con la categoría más alta sobre la izquierda. Qué es? Para qué se utiliza? Cómo se utiliza?
  19. 19. A – Falta capacitación B – Sala inadecuada C –Falta software D – Data no funciona Ejemplo: PARETO A B C D 150 100 50 0 PUNTAJE PROBLEMA
  20. 20. Tres tipos de preguntas Preguntas Directas Permitir un numero limitado de respuestas (¿Cuáles son las enfermedades más mencionadas?) Preguntas Cerradas Solo permiten respuestas de "Si" o "No" (¿Es por causa de la locomoción?) E N F O Q U E Preguntas Abiertas Permitir un rango amplio de respuestas ( ¿Cuáles son las razones del ausentismo? )
  21. 21. X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X XX X 11 1 2 10 9 6 4 3 8 7 5 12 6254 58 70 74 7850 66 82 8446 escala de medidas El rango de medidas está dividido en 8 grupos # de ocurrencias Histograma Turno Linea Producto Para detectar y analizar variaciones de datos Histogramas
  22. 22. Promedio. limite inferior de control limite superior de control Tiempo medición Gráfico de Control Fecha Turno Linea Producto Gráfico de Control Para determinar cuándo un proceso está fuera de control
  23. 23. working hours2 4 6 8 10 12 1 2 3 4 5 6 Frecuencia SIN CORRELACION NEGATIVO POSITIVO X interrelacionado con Y X no interrelacionado con Y time Correlación
  24. 24. Qué ? Quién ? Cómo ? Cuándo ? Dónde ? Por qué ? Las 6 Preguntas
  25. 25. ¿Por qué ? Técnica 5 ¿Por qué? ¿Por qué ? ¿Por qué ? ¿Por qué ? ¿Por qué ?
  26. 26. 0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00 120,00 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000 15 14 5 3 13 22 6 4 2 18 1 8 23 12 9 7 24 25 17 21 20 11 19 16 10 Puntaje %Fi Acum DIAGRAMA DE PARETO N° ITEM 1 Facilidad de obtener reserva 2 Posibilidad de comunicación telefónica 3 Actitud telefonista 4 Actitud recepcionista 5 Actitud camareros 6 Contestación de preguntas 7 Limpieza de habitaciones 8 Facilidad acceso aeropuerto 9 Facilidad acceso ciudad 10 Respuesta rápida a llamada telefónica 11 Comodidad general 12 Proceso de facturación 13 Respuesta a reclamaciones 14 Informaciones turísticas 15 Tiempo de espera en recepción 16 Tiempo de espera en restaurante 17 Limpieza jardín 18 Limpieza entrada, etc. 19 Calidad comida restaurante 20 Calidad servicio en habitaciones 21 Actitud personal de servicio 22 Limpieza piscina 23 Satisfacción general 24 Capacitación en atención al cliente 25 Uso de folletería explicativa
  27. 27. MEJORAMIENTO CONTINUO Unidad I: Efectos de la Mejora Continua Técnica de los 5 ¿por qué?
  28. 28. Técnicas de resolución de problemas. Los 5 Por qué  ¿Qué es? Los Cinco Por Qué’s es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante la fase de análisis de problemas para buscar posibles causas principales de un problema.  Durante esta fase, los miembros del equipo pueden sentir que tienen suficientes respuestas a sus preguntas.  Esto podría convertirse en un inconveniente al identificar las causas principales más probables del problema debido a que no se ha profundizado lo suficiente. spuestas a suspreguntas. Esto podría convertirse en un inconveniente al identificar lascausas principales más probables del problema debido a que no se haprofundizado lo suficiente.
  29. 29. Técnicas de resolución de problemas. Los 5 Por Qué  La técnica requiere que el equipo de trabajo pregunte “Por Qué” al menos cinco veces, o trabaje a través de cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil para el equipo responder al “Por Qué”, la causa más probable habrá sido identificada.  ¿Cuándo se utiliza? Al intentar identificar las causas principales más probables de un problema. spuestas a suspreguntas. Esto podría convertirse en un inconveniente al identificar lascausas principales más probables del problema debido a que no se haprofundizado lo suficiente.
  30. 30. Técnicas de resolución de problemas. Los 5 Por qué  ¿Cómo se utiliza?  1. Realizar una sesión de Lluvia de Ideas normalmente utilizando el modelo del Diagrama de Causa y Efecto.  2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar “¿Por qué es así?” o “¿Por qué está pasando esto?”  3. Continuar preguntando Por Qué al menos cinco veces. Esto reta al equipo a buscar a fondo y no conformarse con causas ya “probadas y ciertas”.  4. Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco veces preguntando Por Qué para poder obtener las causas principales.  5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar “Quién”. Es muy importante recordar que el equipo está interesado en las causas del problema y no en las personas involucradas. spuestas a suspreguntas. Esto podría convertirse en un inconveniente al identificar lascausas principales más probables del problema debido a que no se haprofundizado lo suficiente.
  31. 31. Equipo 1 Problema: Desconocimiento tema ambiental al interior de la organización Causas priorizadas : 1. Tema alta complejidad 2. Considerar que el tema no está dentro de la labor de los trabajadores 3. Desmotivación 4. Desconocimiento de la matriz de AA e IA Técnica de los 5 Por qué: 1. ¿Por el tema es de alta complejidad? R. Porque son conceptos técnicos que no se manejan 2. ¿Por qué estos conceptos no se manejan? R . Porque no existen capacitaciones dinámicas y atractivas. 3. ¿Por qué no existen capacitaciones dinámicas y atractivas? R. Porque no existe programa para realizar capacitaciones en diferentes niveles organizacionales. 4. ¿Por qué no existe dicho programa? R. Porque existe desviación del concepto de integración, focalizándose en calidad. 5. ¿Por qué existe está desviación? R. Porque de parte de la Dirección, sólo existe compromiso para priorizar producción y/o calidad.
  32. 32. Equipo 1 “Porque de parte de la Dirección, sólo existe compromiso para priorizar producción y/o calidad.” PROPUESTA DE SOLUCIÓN: 1. Establecer un programa de capacitación en el tema ambiental dirigido a cada grupo específico de la organización, indicando la importancia de la aplicación de los conceptos ambientales a cada una de las tareas (trabajo y vida cotidiana) y que estas charlas sean didácticas y creíbles para que las personas se motiven a cumplimiento en su labor cotidiana
  33. 33. Equipo 2 Problema: Desconocimiento tema ambiental al interior de la organización Causas priorizadas : 1. T 2. C 3. D 4. D Técnica de los 5 Por qué: 1. ¿? R. 2. ¿? R . 3. ¿? R.. 4. ¿? R. 5. ¿? R. .
  34. 34. Equipo 2 “xxx.” PROPUESTA DE SOLUCIÓN: 1. .

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