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EL FACTOR AUSENTE por Edgardo Huallanca

  1. 1. ‘ EL FACTOR AUSENTE ‘i JJI fl l , ‘l y . . ‘ ¿.5 ‘W (2,. ‘y x. .. , I N (l u Edgardo Huallanca Salinas
  2. 2. F CTOR USENTE Lo que un gerente de recursos humanos debe saber Edgardo Huaiianca Salinas
  3. 3. Este libro no podrá ser reproducido, ni total ni parcialmente, sin el previo permiso del escritor. Todos los derechos reservados. Impreso en el Perú El FactorAusente Lo que un gerente de recursos humanos debe saber Autor— Editor: Edgardo Huallanca Salinas Las Cucardas Mz. Z Lote 6 dpto 101 Urb. Palmeras del Golf. Trujillo - Perú 1ra edición: marzo de 201o ISBN: 978-612-00-0208-7 Hecho el Depósito Legal en Ia Biblioteca Nacional del Perú N°2o1o-o2255 Proyecto Editorial: Diseño de cubierta: Roberto Liñán Diseño y Díagramación: Imprenta Editora Gráfica Real S. A.C Corrector de texto: Alberto Alarcón Tiraje: 50o ejemplares Impreso en: Imprenta Editora Gráfica Real S. A.C Independencia 953 -Teléfono: (44) 253324 Trujillo- La Libertad a2uwxuevoeozcvráxxeovh-Av-iroz: ¿MutuaA-Mvwv — «« . - .
  4. 4. DEgDjlCATORlA — — ‘vwt‘eiflxmwatwmunxumvnnfimflmmvkwmmfiaflnwflflmmfiwfiúxfim A mi madre, que me enseñó los valores de la vida; a mi esposa e hijos, que fueron siempre estímulo y aliento para lograr mis metas; a mis compañeros de trabajo, que confiaron siempre en mis directivas para lograr los objetivos propuestos; a los trabajadores, por su esfuerzo y comprensión para sacar adelante a sus empresas; a Dios, por permitirme estar en las empresas adecuadas; y, de manera especial, al licenciado Segundo Álvarez, jefe de personal dela Fábrica de Calzado El Diamante, quien murió asesinado a manos del terrorismo.
  5. 5. ' N D ' «mmmmmmuwww-swrmmwwuetua €42,43 ¿unwrrfl » : ; . l. ,, , . CAPÍTULO l Inicio en el campo profesional 18 TRASLADO A LA UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS CONCLUSIONES DE ESTE CAPITULO CAPÍTULO II Inicio en el campo de las relaciones industriales 28 CONCLUSIONES DE ESTE CAPÍTULO CAPITULO lll Jefe de relaciones industriales de la planta de Chosica 4° TERRORISMO EN CHOSICA 41 INCENTIVOS POR RENUNCIAS 42 RENUNCIA DEL SECRETARIO GENERAL 44 RENUNCIA A LA JEFATURA DE RELACIONES INDUSTRIALES 47 ALGUNAS INNOVACIONES 47 ROBOS EN LA PLANTA 49 PLIEGOS DE RECLAMOS: 50 CONCLUSIONES CAPÍTULO IV Gerente de RRll en Fábrica de Calzado el Diamante 57 TRABAJADORES INoIscIPLINAoos 59 INSPECCIONES DEL MINISTERIO oz»: TRABAJO 59 PLIEGOS DE RECLAMOS v HUELGAS 6o MOTIVACION 63 ANÉCDOTAS 64 PRINCIPIO DE AUTORIDAD 66 ROBOS SiSTEfl/ IATICOS
  6. 6. I N D I C wmn-owmmmwmwmuuwwsmmmuma m u‘ 67 ASALTO A MANO ARMADA EN LA GERENCIA DE RRll 68 TERRORISMO URBANO 7o CONCLUSIONES DE ESTE CAPITULO: I’ kíg’? CAPITULO V Gerente de RRHH en Pesquera del Mar 78 CONCLUSIONES DE ESTE CAPITULO CAPITULO VI Viaje a los Estados Unidos 83 PRIMERAS DIFICULTADES 85 PREDICADOR DE LA PALABRA DE DIOS 89 CONCLUSIONES DEI. CAPÍTULO CAPITULO VII Gerente de Recursos Humanos en Camposol 101 INDUCCION 101 SELECCIÓN DEL PERSONAL 102 CAPACITACIÓN 102 ACTIVIDADES 103 FORMACION DE SINDICATOS 103 PROGRAMA DE VIVIENDAS 105 VISITA DE ALAN GARCIA A CAMPOSOL 106 VENTA DE LA EMPRESA CAPITULO vIII Azucareras Pomalca Y Tumán 116 CULTURA EMPRESARIAL Ï" CAPITULO lX Recomendaciones para un Profesional de los RRHH
  7. 7. l” C c, ‘ Ó N. awzwmtmnwsoxau sámoxnmmwaflamwx-yy-Vrwïvflwnmvx La experiencia de muchos años en el área de Recursos Humanos no puede quedar en el olvido, debería enriquecer a muchos jóvenes profesionales que se inician en la profesión y a otros que ya se encuentran trabajando. Los Recursos Humanos lógicamente han evolucionado, como evoluciona casi todo en la vida. Esta disciplina tiene ya un lugar destacado en las empresas modernas, competitivas y enmarcadas dentro de un mundo globalizado, donde es corriente el uso de conceptos como “indicadores de gestión”, “competencias”, “plan estratégico” o “gestión de desempeño”. En 1975, cuando inicio mi trabajo en el campo de las Relaciones Industriales, las técnicas eran diferentes. Un relacionista industrial se encargaba casi exclusivamente de la parte laboral: negociaciones de los pliegos de reclamos, trato con las directivas sindicales, control de asistencia, vacaciones y seguridad industrial. En pocas palabras, actuaba como bombero. Hoy en dia los departamentos de Recursos Humanos deben anticiparse a los acontecimientos, desarrollar estrategias, planificar tareas, contribuir activamente en el plan estratégico de la empresa, participar de las reuniones de alto nivel para tomar las decisiones más importantes de la organización, y, al mismo tiempo, tener la autoridad suficiente para hacer cumplir las politicas establecidas a fin de lograr las metas de corto, mediano y largo plazo, razón por Ia que sugerimos que una Gerencia de Recursos Humanos debe depender directamente de una Gerencia General.
  8. 8. Nunca olvidemos que el activo más importante de una organización es el trabajador. Él es el único activo que no se deprecia, como sucede con una maquinaria o vehiculo, que al dia siguiente de su compra ya han perdido su precio original. El recurso humano, por el contrario, cada dia incrementa su valor debido a su experiencia, sus conocimientos y su identificación con la empresa. Espero contribuir mediante este libro con un granito de arena en la especialización de los Recursos Humanos. Tratar con personas no es fácil, cada persona es un universo complejo que necesita ser escuchado y disponer de oportunidades de desarrollo profesional. Mi última recomendación a un profesional de los RRHH es que sea competente, con criterio, humanista, honesto, transparente, que cuide siempre su imagen profesional; que nunca trabaje con gente mediocre, pues retrasa su desarrollo; que priorice la capacitación de los trabajadores y no olvide que, a lo largo de su existencia, va dejando huellas que más tarde serán muy dificiles de borrar. Quisiera agradecer a todos los profesionales que trabajaron bajo mi dirección en las diferentes empresas, jóvenes con criterio, proactivos, con muchos deseos de superarse profesionalmente. Ellos, como ustedes lectores, seguirán en la especialidad buscando al personal mejor calificado o capacitándolo para que la empresa en la que laboren llegue realmente a cumplir sus metas y objetivos.
  9. 9. u E, t . u wwfirwmw vt.
  10. 10. Inicio en el Campo Profesional Mi nombre es Edgardo Huallanca Salinas, natural de Chincha Alta, de profesión abogado, con estudios universitarios en la Universidad Católica y en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Luego les contaré por qué me cambié de universidad. Mis estudios primarios y secundarios los realicé en el colegio “José Pardo” de Chincha y, como todo provinciano, tan pronto terminé mi secundaria viajé a Lima para postular a la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Lo hice por razones de aventura, ya que no me habia preparado en ninguna academia. La nota de ingreso que obtuve fue de 10.7o, por lo que regresé triste a mi querida Chincha. Comprendíque no me habia preparado a conciencia. Un grupo de amigos que obtuvieron el mismo puntaje que yo lograron, sin embargo, algunas vacantes. No me sentia bien con esa nota y decidi prepararme mejor para el próximo año. En efecto, la siguiente vez me matriculé en una academia de la avenida España y, por las noches, en una de la Avenida Arequipa. Mi plan era postular en la Universidad Católica, en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos y en la Universidad Federico Villarreal. Para mi mala suerte, los exámenes de admisión ocurrieron el mismo dia, aunque en diferentes horas. Por fortuna, al estar las universidades cerca una de otra pude postular a tiempo en la tres. La recompensa fue que ingresé a las tres, pero al final decidiquedarme en la Universidad Católica. De lo expuesto, cabe una reflexión: todo esfuerzo y sacrificio tiene una recompensa. Mis padres eran de clase media y sabian que la mejor herencia para un hijo es la educación. La profesión no te la quita nadie. El sacrificio de estudiar en dos 13
  11. 11. Edgardo Huallanca Salinas academias, de pagar alimentación y movilidad, y de privarse de amigos yfiestas, se vio recompensado al final con mi ingreso a tres de las mejores universidades del Perú. Con razón nuestros abuelos decian: “el que estudia triunfa”, “al que madruga dios lo ayuda”, H ll “querer es poder , todo sacrificio tiene su recompensa”, “si dios está contigo, ¿quién podrá contra ti? ”. En la Universidad Católica, los dos primeros años, como ocurre hasta ahora, son de estudios generales o letras. Por aquel entonces el local principal quedaba en la plaza Francia. Los cinco años posteriores de Derecho los hice en el Jirón Camaná, en el local del instituto Riva Agüero. La situación económica de los alumnos era de clase media y alta. Recuerdo que en los primeros dias al Instituto llegaba una limousine, de la que bajaba un mayordomo llevando en una bandeja de plata el té para una señorita y un jovencito. Luego, estos se sintieron incómodos y la limousine desapareció. La verdad es que tuve excelentes profesores y muy buenos compañeros de clase, quienes hoy son empresarios, congresistas, magistrados. Uno de ellos ha sido incluso presidente de la República dos veces. Cuando estaba en Letras, el general Juan Velasco Alvarado dio un golpe de Estado, razón por la que los estudiantes de la Católica salimos a las calles a protestar de manera pacifica. Al llegar a la esquina de la avenida Colmena con la calle Camaná, se encontraron los alumnos de San Marcos y de Villarreal. De pronto, ambos grupos comenzaron a arrojarse piedras. Llegaron entonces los rochabuses con sus chorros de agua y los policias comenzaron a lanzar bombas lacrimógenas. Para evitar ser alcanzados por el agua y los gases, corrimos e ingresamos al Hotel Crillón. Yo estaba con un compañero de clase, a quien de cariño le decíamos “Choclito”. La policia ingresó al hotel y nos sacó con las manos en la cabeza y una 14
  12. 12. Inicio en el Campo Profveflsfliuownawl ametralladora con el cañón en nuestras espaldas. Nos llevaron por la avenida La Colmena hasta la avenida Tacna, donde nos esperaban varios carros patrulleros para llevarnos a la comisaria de Alfonso Ugarte. En el vehiculo iban dos personas adelante y tres atrás, más un policia. De repente veo por el espejo retrovisor que el chofer me hacia señas con los ojos. En un primer momento pensé que el chofer tenía un tic nervioso, pero seguia mirándome y haciéndome señas. Entonces miré bien su rostro y traté de reconocerlo. Como estaba de espaldas fue imposible saber quién era. Por el cabello, pensé que se trataba de un chinchano. Cuando bajamos del patrullero, los policías hicieron una especie de callejón para que nadie se escapara. Fue en ese momento que el chofer se puso delante de miy sutilmente me apartó del grupo de detenidos. Mi amigo “Choclito” me llamaba a gritos y me pedía que, por favor, avisase a sus padres para que lo sacaran de los calabozos. Luego me enteré que mi amigo “Choclito” quedó fichado por disturbios y alteración del orden público. Desde el lugar de los curiosos que miraban a los detenidos, pude ver de cerca el rostro del chofer que me habia sacado de los detenidos. Se trataba de un compañero del colegio “José Pardo” de Chincha. No pude hablar con él, sólo alcancé a darle las gracias con una seña. Mi conclusión de esta experiencia es que siempre debemos cultivar la amistad, sin importar raza, religión o situación económica. No olvidemos que el mundo siempre da vueltas y nadie sabe dónde nos encontraremos mañana. Además, siempre debemos confiar en Dios, porque él te pone ángeles de la guarda para que cuiden tu vida y protejan tus caminos. “Nada ocurre por casualidad, hasta cuando se cae la hoja del árbol es por la voluntad de Dios”, dicen las Escrituras. Luego Estudios Generales, fui a la Facultad de Derecho, situada en ese entonces en el jirón Camaná, 15
  13. 13. Edgardo Huallanca Salinas donde tuve excelente profesores como Héctor Cornejo Chávez, Rómulo Ferrero Rebagliati, Pedro Pablo Kuczynski, Roberto Mac Clean, Felipe Osterling, Fernando de Tragzenies, Vicente Ugarte del Pino y Lorenzo Zolezzi. Acuérdense de este apellido porque fue el causante de que nos vayamos a estudiar luego a la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Tuve también compañeros de clase como Marcial Rubio, Julio César Repetto, Carlos Martínez, Felipe Llona, Jorge Paredes, Jaime Bedoya Galarreta, Raúl Carranza, Luis Roncagliolo, “Choclito”, Gustavo Landi, Jaime Mur, Tomás Matellini, Juan Huesa, Walter Pinedo, Walter Durand, Norma Ramella, Juan Ramón Noblecilla, Guillermo de la Flor, Mario Ortiz, Delia Revoredo, Ana Klein, Susana Shuman, Jesús de Amezaga, María del Carmen Pinglo, Antonio Olazábal, Antonio Vega, Luis Tola, Alan García Pérez, Miguel Chingel, Héctor Montori, Alfonso La Torre. Que me perdonen si he omitido a alguno. En el salón no llegábamos a cuarenta alumnos, los profesores nos conocían por nuestro nombre y ubicación. Una de las cosas más extraordinarias es que en el salón de clase ocurrían frecuentemente debates entre Alan García, Carlos Blancas, Marcial Rubio y Delia Reboredo. Quien destacaba era Alan García por su excelente memoria; casi nunca lo vi estudiar o ir a la biblioteca. Alan, tan pronto terminaba las clases, se iba al partido aprista. Siempre obtenía excelentes notas. Uno de los recuerdos más vivos que tengo son los exámenes en la Facultad de Derecho. Todos eran orales y frente a tres jurados. Ya como futuros abogados, debíamos desenvolvernos muy bien. Los exámenes se realizaban en el Salón de Actos y los alumnos podíamos observar el desarrollo de los mismos. En una oportunidad, Alan García nos dijo que era capaz de demostrar que los catedráticos de renombre no estaban bien 16
  14. 14. Inicio en ei gawmpyofifiiïrgfesionafll preparados. Nos pidió que observáramos su examen. “Yo voy a hacerles una seña con las manos en el momento que deben observar”, nos dijo. Efectivamente, en un momento determinado Alan nos hizo una seña con los dedos. Él rendía una prueba de Derecho internacional. En una de sus intervenciones, Alan comentó que había podido comprobar que el tema materia de evaluación también lo contemplaba una ley china, en su artículo cuarto y quinto, igual que en algunas leyes antiguas de oriente, etc, etc. Los integrantes del jurado se miraron a las caras como preguntándose si Alan estaba en lo correcto. Uno de ellos movió la cabeza en señal de certeza o seguridad, lo que motivó que el resto del jurado, para no quedarse atrás, repitiera el mismo gesto. Al terminar su examen, Alan nos dijo que nunca había leído dichas leyes. El jurado, sin embargo, confió en la buena fe de Alan y dio por ciertas dichas afirmaciones. Todos nos quedamos pensando enla gran capacidad de García para persuadira sus examinadores. Quizás en esa época no pensaba ni soñaba que sería presidente de la República hasta en dos oportunidades. Otra de las anécdotas es que en la Universidad teníamos un compañero de clase de apellido Urioste, de la misma talla de Alan. Este compañero de clase era muy pedante y en cierta ocasión me ofendió, razón por lo que le llamé la atención. En realidad, me quiso impresionar con su tamaño, pero, se dio con la sorpresa de que -yo que mido 1.65cm- lo levanté y lo puse sobre el balcón del segundo piso, haciendo el ademán de arrojarlo al primero. Urioste me pidió disculpas, me dijo que se trataba de una broma. Le pregunté a Alan si lo arrojaba al primer piso o le perdonaba la vida. Alan me sugirió que le perdonara la vida. Después de esta llamada de atención nunca más se metió conmigo. 17
  15. 15. “Egdggwrydo Huallanca Salinas «wwwmwwmwmwwmmwmflmtwmw, v,mmmwmwwmwwnwaywmwwmwwmwwwmwmVMMMMWWW, TRASLADO A LA UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS Me encontraba muy bien en la Universidad Católica, pero resulta que una mañana de invierno limeño, el profesor de Sociología Jurídica, Dr. Lorenzo Zolezzi, nos comunica que va a tomar examen. Un grupo de alumnos, encabezados por Alan García, le responde que no es posible por cuanto no nos había puesto sobre aviso. Zolezzi, enojado, contestó que él no tenía por qué avisar y que el alumno que estaba en desacuerdo podía retirarse. Nos retiramos Alan García, Raúl Carranza, Felipe Llona y yo. Al día siguiente, el profesor nos comunicó que teníamos cero de nota, lo que nos obligaba a llevarlo de cargo en verano, razón por la que nos reunimos los afectados y decidimos trasladamos a la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Pero había un inconveniente: San Marcos sólo aceptaba traslados de universidades de provincias. Nos fuimos a conversar con el Dr. Vicente Ugarte del Pino, a quien lo habían sacado de la Universidad Católica semanas antes y le explicamos nuestro problema. Nos dijo que si sacábamos las primeras notas entre todos los postulantes, se aceptaría nuestro traslado. Y en efecto, las primeras notas fueron de nosotros, los de la Universidad La Católica. Nuestro primer día de clase realmente fue chocante, por cuanto ingresamos a un aula donde se encontraban 20o alumnos, mientras en la Católica los salones nunca tenían más de 4o alumnos. En San Marcos nadie te conocía, todos hablaban al mismo tiempo, los alumnos salían cuando querían, no había orden. Decidimos, por consiguiente, asistir sólo una vez por semana, uno por vez. El que asistía se encargaba de pasar lista y 18
  16. 16. Inicio en el Campo Profesionai sacar copias para los demás, de esta forma nos pudimos graduar en forma rápida. Yo no había terminado mi último año y ya me había recibido de bachiller. Tan pronto terminé mis estudios, me inscribí en el Colegio de Abogados. Alan Garcia me ganó por un mes en la colegiatura, nos asocíamos en un estudio con mis compañeros Jaime Bedoya Garreta, Jorge Paredes Lengua y Felipe Llona Málaga. Nuestra oficina se encontraba en el jirón Camaná, a dos cuadras de la Facultad de Derecho. En nuestro estudio, yo era el único abogado que firmaba los escritos, ya que fui el primero en graduarme y realmente tuvimos clientes muy importantes como Coca Cola, El Comercio, Laboratorios Roche, entre otros. Los buenos clientes se debían a los buenos contactos: uno de los socios conocía directamente a los dueños de las empresas. En la vida debemos tener necesariamente muy buenos vínculos profesionales. Una de las ventajas que nos dio la Universidad Católica fue, por ejemplo, conocer gente con excelentes relaciones a nivel empresarial. Un día visité a Alan en su estudio de la Av. Carabaya. Se encontraba revisando unas letras para las cobranzas de una mueblería y me comentó que él no estaba para eso; y se fue al Partido Aprista a sus reuniones de siempre. Mi especialidad en el Derecho fue la parte Laboral y Procedimientos Civiles, los llamados juicios civiles y ejecutivos. En el estudio teníamos un horario muy flexible, de acuerdo a nuestro ritmo de trabajo y reuniones. En el estudio nos iba muy bien. Amparado en esto, en 1974 me casé con Zdenka Kopecek, peruana de nacimiento pero de padres de nacionalidad checoslovaca, y doy a conocer la nacionalidad porque posteriormente ésta será una de las razones por la que ingresé a trabajar en la fábrica de calzado Bata, cuyos propietarios y plana gerencial eran de dicha nacionalidad. 19
  17. 17. Edggrdo Hualiangaw Salinas i . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... FOTO DELA¡', ¿¿MO¿¡Ó‘N . ... ... ... .. CONCLUSIONES DE ESTE CAPÍTULO: 1.- Puedes conseguir todo lo que te propones, sólo tienes que decidirte a hacerlo. 2.— No es necesario que tengas dinero o las comodidades para obtener una profesión, sólo tienes que llevar muy dentro este deseo. 3.- Trata siempre de destacar, pero con esfuerzo y sa'crificio, no seas un profesional mediocre, todo depende exclusivamente de ti y, lógicamente, de la oportunidad que Dios te brinde. 4.- Nunca olvides que, desde el inicio, vas dejando tu huella profesional. Lamentablemente los errores son muy difíciles de borrar, sin embargo los triunfos muy pronto se olvidan. 5.- Siempre hay que sembrar, regar, abonar para cosechar después buenosfrutos. 6.- Las oportunidades sólo se presentan una vez en la vida. No las desaproveches. 7.- Errar es humano. Quien no se equivoca es el que no arriesga o no hace nada. De los errores uno aprende a no equivocarse. 8.- Puedes ver cómo he avanzado. Desde que salí de mi querida Chincha hasta que me gradué de abogado. Tengo mi propio estudio y los años seguirán pasando y mi vida profesional seguirá creciendo. 9.- Durante este tiempo, siempre busqué la forma de superarme 20
  18. 18. WL ___w_ 4_ inicio en el Campo Profesional profesionalmente. El tiempo perdido no se recupera, trata siempre de mantenerte actualizado cualquiera que sea tu profesión. 3 a Almuerzo con el Dr. Alan García al ser nombrado secretario general del Partido Aprista Peruano s .3 3 s Dr. Alan Garcia, Guillenno de la Flor, Antonio Vega y Raúl Carranza ' ' «m. .. .”, V Es} En la vista Juan Huesa, Edgardo Huallanca, Luis Tola y Luis Sotomayor 21
  19. 19. CAPÍTULOII inicio en el Campo de las Reiaciones fndustriaies ' ’
  20. 20. inicio en el Campo de las Relaciones industriales Dos años antes de graduarme de abogado, teníamos ya un estudio y clientes importantes. No tenía un horario fijo, asistía a la oficina de acuerdo a las consultas y citas de trabajo programadas. En abril de 1975, asisto a una cena enla Embajada de Checoslovaquia, voy con mis suegros, quienes son checos de origen. En la reunión me presentan al gerente general de Bata o Fábrica de Calzado Peruano, Miroslav Heralevski, quien me ofreció un puesto como abogado de su empresa. Me citó a su oficina y luego de una corta negociación, me contrató como Asistente de Relaciones Industriales de la planta Callao. Era un 3o de mayo. Trabajábamos de las siete de la mañana hasta las tres y media de la tarde, de lunes a viernes y sábado medio día. Yo vivía en la Molina, lo que me obligaba a salir temprano de casa, a veces pensaba que estaba más cómodo en mi estudio, en donde el horario lo fijaba yo, pero poco a poco me fui compenetrando en la empresa que fabricaba calzado de cuero. La empresa era inmensa. En Chosica fabricaban las zapatillas, en Vitarte estaba la Curtiembre y en Santa Anita los almacenes y las oficinas administrativas. En cada planta existía un jefe de Relaciones Industriales. En la planta del Callao, ubicada en la avenida Argentina, teníamos 1 700 trabajadores, un sindicato de obreros, uno de empleados y otro de tiendas. Bata en dicha época era la más grande empresa transnacional de calzado. Mi función, al inicio, fue de conocimiento, pero pronto me hice cargo de la asistencia, control de files, revisión de expedientes judiciales en trámite y reuniones con los sindicatos. Al mismo tiempo me vi obligado a estudiar Tiempos y Movimientos para poder negociar los pliegos de reclamos, ya que la mayoría de los trabajadores eran destajeros; coordinaba con la Asistenta Social los casos de enfermedad, préstamos y cuna maternal. Continuamente asistía al Ministerio de Trabajo en el Callao, representando a la empresa en los diferentes juicios laborales. Me encargaba, además, de la 25
  21. 21. íqgargaiïeaïlflagïaáïrjmso , ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, , ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, . ... ... . aaa , ,,, , M. ,, ,, H capacitación de los jóvenes que habían ingresado, para lo cual teníamos una escuela de calzado dentro de la empresa, dirigida por uno de los empleados jubilados. La mayoría de los trabajadores tenía una edad que fluctuaba entre los 4o y 6o años. Cada quince días, de manera imprevista, el gerente general llegaba a la planta con dos técnicos extranjeros para verla calidad de los productos, sacaban del almacén varias cajas al azary revisaban la calidad del calzado, el color, las costuras, la parte interior, etc. Si encontraban alguna falla, le llamaba seriamente la atención al responsable, y como nadie quería que se le llame la atención, todos los técnicos se esforzaban para evitar las fallas. Cierta vez, un dirigente sindical con más de 25 años de servicios, 1.95 m de estatura, carácter violento y agresivo, escondió entre sus ropas un par de zapatos, razón por la que de inmediato alerté al vigilante, quien se encontraba en la puerta de salida. Éste era conocido por su olfato para detectar a los trabajadores que robaban. Lógicamente, recibía un incentivo por cada trabajador que detenía. Tenía un defecto en la vista: era bizco. Aveces, parecía que no te estaba mirando, y esto facilitaba su trabajo. También conté con la ayuda de un policía, a quien llamé para que se ubicara cerca dela puerta y me sirviera de testigo. A la hora de salida, el trabajador fue detenido por el vigilante. El vigilante y el trabajador forcejearon hasta que este le quitó los zapatos que el otro llevaba ocultos. Los trabajadores que salían de la fábrica fueron testigos del robo, al igual que el policía. De inmediato, aparecí, me hice el sorprendido e invité al trabajador a mi oficina para aclarar la situación. Previamente solicité al policía que me tocara la puerta cada cinco minutos para ver como se venía desarrollando la situación. Le dije al dirigente que todos habían sido testigos de un robo y que, como dirigente sindical, debía dar el ejemplo. La única salida -le enfaticé— era presentar su renuncia, caso contrario me vería obligado a denunciarlo ante la comisaría del sector. De improviso, el dirigente se me acercó. Pensé que me iba a agredir, pero se arrodilló en el piso y me pidió 26
  22. 22. Inicio en el Campo de las Relaciones industriales que, porfavor, que no lo despidiera pues estaba pronto a jubilarse y, además, era un dirigente que había recibido capacitación en el extranjero. Le respondí que, lamentablemente, no podía hacer nada, que los robos —por constituir falta grave —se sancionaban con el despido. Lo máximo que podia hacer en realidad era no denunciarlo por la vía penal. Al final aceptó y me firmó su renuncia. Me pidió, como último favor, quedarse en la oficina un tiempo más, para esperar que todos los curiosos que estaban esperando afuera se vayan a sus casas. El tipo sentía vergüenza, sentía que había defraudado a su familia y a sus compañeros trabajadores, quienes habían depositado su confianza en él durante años. Por un error, el tipo perdió en unos minutos lo que le había demorado años en construir. Ml RECOMENDACIÓN EN ESTE CASO: 1.- Frente a una situación de robo cometido por una persona de experiencia, tienes que actuar muy rápido, ya que estas personas ante una falta grave disponen de pocos minutos para recuperarse, luego se vuelven cínicos y peligrosos. En el momento de crisis, no pueden pensar todavía en su coartada, están analizando primero las consecuencias del robo; se les viene a la memoria su familia, el qué dirán, etc. Yo le di a conocer su falta comprobada por terceros, su responsabilidad como dirigente principal y su mal proceder como hombre de experiencia. Estoy seguro que si hubiese tenido contacto con otras personas o hubiera dejado pasar más tiempo, el dirigente me iba a negar la falta, o me podría haber argumentado que yo le había tendido una trampa. Una vez firmada la carta de renuncia, me pidió quedarse un tiempo más en la oficina para evitar el comentario de sus compañeros que se encontraban afuera, esperando por el resultado. Sabía que era un dirigente importante y que sus compañeros lo podían defender, pero sabía también que hay situaciones indefendibles, como el caso de un robo infraganti. 27
  23. 23. Edgardo Huallanca Salinas Hay otro caso, el de la marihuana detectada a cierto trabajador. Ocurrió en portería, ante el mismo agente de seguridad especialista en detener a trabajadores que robaban. El vigilante detuvo a un trabajador con algo sospechoso entre sus ropas. Yo inmediatamente lo invité a mis oficinas, pero el hombre se negó a mostrar lo que llevaba. Juraba que lo detectado no era propiedad de la empresa. Le pedí que me mostrara el botín, pero se negó, por lo cual tuve que llamar a la policia, quien de inmediato se hizo presente y en mi presencia lo obligó a mostrar lo que ocultaba. El trabajador depositó sobre la mesa una bolsa de plástico que contenía hojas de marihuana. Nos informó así mismo que en los jardines del fondo de la fábrica, había sembrado dos plantas de marihuana, razón por la que fuimos con los policías y el trabajador y nos dimos con la sorpresa de que había no dos sino más de 1o plantas de marihuana. Luego acusó a dos jardineros de ser los encargados de cuidarlas y, al mismo tiempo, de entregarle las hojas para su comercialización. A los tres meses de este incidente, de manera sospechosa, asaltaron a nuestro agente de seguridad que descubría los robos. Le dieron una gran paliza para robarle, pero creo que la verdadera intención de los ladrones fue la venganza. Lo dejaron inválido. Recuerdo que a fines de mayo de 1977 me llamaron dela Gerencia General para comunicarme que me habían promocionado como Jefe de RRll de la planta Chosica, más conocida como “La caldera deldiablo”. CONCLUSIONES DE ESTE CAPÍTULO 1. Debes saber aprovechar las oportunidades que se presentan. Por ejemplo, si yo hubiera preferido mi comodidad del estudio por el horario o la distancia, no hubiera podido ingresar a esta nueva especialidad de RRII. 2. ingresé como asistente, con la finalidad de aprender y demostrar que puedo dar mucho más, y esto es lo que debemos demostrar a quienes han depositado la confianza en nosotros. Hoy es común escucharla frase: “Tú si puedes”. 28
  24. 24. Inicio en el Campo de las Relaciones Industrialgs 3. Frente a una nueva responsabilidad tienes que identificarte rápidamente con tu empresa, imaginaria como tuya y siempre actuar con criterio y lógica. 4. Como decía al inicio, todo esfuerzo tiene su recompensa. A mí me promocionaron por la labor efectuada en corto plazo. Hay muchas personas que evalúan, a veces continuamente, y tú tienes que demostrar que realmente trabajas para el cambio. 5. Cuando asumas una responsabilidad, piensa que puedes llegar muy lejos, si te esfuerzas. No puedes defraudar a quienes han depositado su confianza en ti. Si te han contratado para cumplir una función, es porque tú eres realmente diferente. 6. El tiempo pasa rapidísimo y, además, el tiempo perdido jamás se recupera. Es fundamental no desperdiciar el tiempo del que dispones. 29
  25. 25. CAPÍTULOIII Jefe‘ éeiïelacíohes ‘Industriales de la Planta de Chosica s
  26. 26. Jefe de Relaciones Industriales de la Planta de Chosica . ... .,. ..o. ... ,w, ..mm. w.w. ,.a, M. "MMM. n.. ... hvmwmmmmwwmwwmmwmwmmmwmwwmwmwmwamflmwwwmmmmwwmflmwwwwomy. ... ..m. ... ..w, wowwwww. uw Efectivamente, me habían promovido a Jefe de RRII de la planta de Chosica, que se encontraba en Ricardo Palma, al norte, junto a la entonces Escuela Normal de Educación La Cantuta, dominada en ese tiempo por la izquierda radical y, posteriormente, por Sendero Luminoso. Cuando algunos amigos se enteraron de mi ascenso, no lo consideraron como tal, sino como un sacrificio, ya que por todos era conocida la mala fama de los trabajadores de Chosica, en especial de sus dirigentes, tanto que habían bautizado el lugar como La caldera del diablo. En junio de 1977, cuando asumí mi nueva responsabilidad, el invierno de Lima arreciaba; en Chaclacayo y Chosica, en cambio, teníamos un radiante sol. Antes de asumir mi cargo, solicité información clave. Me dijeron que el secretario general del sindicato había estado dos años internado en un hospital para enfermos mentales. Esto, en principio, me daba una idea de la calidad de dirigente que me esperaba. Me enteré, además, que al último Jefe de RRI I lo habían sacado un mes antes en “callejón oscuro", arrojándole incluso orines. Este era un ex militar y maltrataba a los trabajadores. El tipo, al parecer, creía que se encontraba en el cuartel y cometía sucesivos abusos. Era común entonces que las empresas contrataran como jefes de RRII a ex policías y a ex militares, pues creían que, debido a su formación, estos podían controlarfácilmente a los trabajadores. Grave error. Al trabajador le gusta que lo escuchen y que lo traten dignamente. Mi lema fue siempre: Trata a la otra persona como quisieras que te traten a ti. Gracias a mi formación de abogado, asumía las cosas de una manera diferente, pensaba que no todos los trabajadores podían ser violentos o malintencionados. Muchos de ellos venían dela Sierra en busca de trabajo y de superación. En Lima, de todas maneras, estaban mejor que en sus terruños, pero cuando se sentían maltratados 33
  27. 27. Edgardo Huailanca Salinas mMwmwmwMmwmmwwmwm/ mwwmmmmwwmwwJWWMMMWWNMMBMWWMWW“ IAVlWVIAMINAIWNVVtMfVIVI . .. razawwm, m, " . - VA‘ . V)«¡ "mm. .. wwe“, “mw. "Nome. .. lógicamente reaccionaban de manera violenta: por suerte, soy una persona paciente y sé escuchar. Comprendo que a veces alguien tiene que ceder, y esto ya es el comienzo dela solución de un problema. Mi presentación oficial con el nuevo gerente de la planta de Chosica fue un lunes. De inmediato, los trabajadores y dirigentes sindicales al enterarse de mi llegada abandonaron los talleres, según ellos para darme la bienvenida. El gerente general me dijo: “¡Ya tienes tu primera tarea! Por favor, que nadie abandone las lineas de producción”. En realidad, se había perdido el principio de autoridad y los trabajadores hacian lo que querían. Fui a conversar con los trabajadores y les agradecí por el “recibimiento”. Les aclare’, asimismo, que no podía conversar con todos al mismo tiempo, que por favor me iba a quedar a conversar sólo con los dirigentes sindicales y que el resto se fuera a seguir trabajando en sus líneas de producción. sorprendentemente, me hicieron caso. Alguna magia funcionó, supongo. La planta de Bata en Chosica era moderna, equipada con tecnología de última generación. Tenía 160o trabajadores organizados en dos sindicatos: uno de obreros y otro de empleados, más una comunidad industrial, que, en el fondo, era otro sindicato. La fábrica estaba en la jurisdicción de la comisaría de Ricardo Palma, ubicada a cinco minutos de distancia en auto. En la sede policial sólo había cuatro policías, quienes no contaban con línea telefónica. Cuando éstos querían llamar por teléfono a sus familiares o jefes venían a la planta. En mi primera reunión con los doce dirigentes sindicales, les pedíque se presentaran uno a uno. Ocho de ellos eran varones y cuatro mujeres. Entre las dirigentes había una señora conocida como “La Chalaca”. Pensé, ingenuamente, que era oriunda de El Callao, pero le habían puesto ese apelativo porque, durante una huelga, se 34
  28. 28. Jefe de Relaciones Industriales de la Planta de Chosicflfla había enfrentado a un teniente de la policía y de una “chalaca” (una especie de patada voladora) le había roto el tabique. El oficial fue trasladado a un hospital. Al final se presentó el secretario general del Sindicato, de apellido Boza, quien en forma desafiante me preguntó si yo sabía quién era él. Le respondía que sí lo sabía y que me daba mucho gusto conocerlo y que deberíamos, además, trabajar en equipo para lograr los objetivos de la empresa. Me respondió que los trabajadores eran los que producían la riqueza y era a ellos a quienes les correspondía administrarla. En esa primera reunión, los dirigentes me presentaron un pliego de reclamos de veinte puntos, entre los que se encontraban: mejora de los baños, campo deportivo, reposición de despedidos y mejora salarial. Me dieron un plazo de veinte días para que diera solución a su pedido, caso contrario prepararían mi despedida. Les respondí que estaba de acuerdo en responder su solicitud, pero que el plazo debería ser de treinta días. De esta forma yo negociaba y, al mismo tiempo, ganaba algo, pero eso no significaba que iba a darle solución a todos los puntos planteados. Les advertí que no iba a ocuparme de los temas económicos porque estos ya habían sido tratados en el pliego de reclamos y que mis oficinas estaban abiertas para escuchar cualquier reclamo o conversación que quisieran tener con RRI I. Mientras conversaba con ellos, me las ingenié para estudiar a cada uno en tanto tomaban notas. Rápidamente me di cuenta quién era el que tenía más criterio, quién era el más propenso al diálogo y a la negociación y quién el más problemático. Me percaté también que dos de las dirigentes tenían mucha influencia en las decisiones que tomaba el sindicato. Todo se lo consultaban a ellas, razón por la que posteriormente decidí ganarme su confianza. En un momento determinado les expliqué cuál era mi forma de trabajar. Les pedí que me respetaran, igual como yo lo iba a hacer con todos los trabajadores; que las reuniones y los 35
  29. 29. Edgfiawrwdo Huallanca Salinas temas a tratar deberían ser comunicados con anticipación; que las reuniones deberían tener hora de inicio y hora de culminación; y que tuvieran en cuenta que continuamente tenía que ir al Ministerio de Trabajo de Lima por las múltiples denuncias que teníamos pendientes y que esto podía cambiar si Ilegábamos a un acuerdo que beneficiará a ambas partes. El área de RRII estaba integrada por una secretaria y al mismo tiempo asistente de RRII, una asistente social, un jefe de planillas y dos auxiliares de personal. Terminada la reunión, solicite’ a la asistenta los files que contenían las hojas de vida de los dirigentes para conocerlos más de cerca; es decir, para conocer su lugar de procedencia, sus estudios realizados, su estado civil, sus antecedentes policiales o judiciales, su carga familiar, su religión, el tipo de vivienda que poseían, si tenían familiares trabajando dentro de la empresa, si tenían deudas o si habían solicitado un préstamo. Es muy importante, creo, disponer de esta información previa pues te permite conocer bien a los dirigentes y saber con quién vas a tratar, incluso puedes conocer sus reacciones, su nivel cultural, su resentimiento, su preocupación y sus necesidades. Estos datos me sirvieron de mucho. Así supe que el secretario general había estado internado en un hospital psiquiátrico, que un dirigente había perdido a toda su familia en un incendio producido en su vivienda y que el esposo de una dirigente con cinco hijos en edad escolar había dejado a ésta por otra trabajadora de la misma planta. Me gané la confianza de la esposa cuando despedí a la amante, quien faltó de manera injustificada más de tres días. Otros dos dirigentes tenían serios problemas con sus hijos menores de edad, a quienes había que operarios. No contaban con dinero suficiente. En secreto, conversé con la asistenta social para que de manera especial ayudara a estos dos niños y fueran operados de manera gratuita. Era, por cierto, una labor social que a la empresa no le costaba nada, así como una responsabilidad que le competía directamente a la asistenta social. Con la solución de estos problemas tuvimos, por lo menos,
  30. 30. Jefe de Relaciones Industriales de la Planta de Chosica ww”. ,. ., . .., ,,. ,z. .._. _,, .w. ... ... ..ww. vmwymm. ,www. ._. ... .wm. wwwwwwmw, wm ¡nmnuvnmMrMMvmMNó-voflwwwvmnrmvm-Awvruvmkm Wwmwwmmmmww mandan-s a tres dirigentes reblandecidos y más flexibles. Por otro lado, me dediqué a revisar los puntos materia de reclamo que estaban pendientes. Mi objetivo era solucionar los problemas sin perder el principio de autoridad, ni prometer a los trabajadores algo imposible de cumplir. Más adelante, me reunícon el jefe de Servicios Generales, con quien constaté que algunos baños estaban malogrados y otros muy deteriorados. Elaboramos un programa de mejoras para arreglarlos, pintarlos y dejarlos en excelente estado. Había una canchita de fulbito abandonada; de inmediato sembramos gras e instalamos dos arcos y la dejamos lista para la práctica de ese deporte. En adelante tendríamos contentos a los trabajadores, sin tiempo para pensar en temas sindicales o políticos. Tan pronto estuvo lista la canchita, organizamos el primer campeonato de fulbito por secciones de trabajo. Estas actividades se desarrollaban, por supuesto, fuera del horario de trabajo. La empresa donaba los uniformes y zapatillas. Los equipos desfilaban por la canchita con su correspondiente madrina y llenos de orgullo. Posteriormente, acondicionamos una sala de descanso con su correspondiente televisor. Mejoramos el comedor y contratamos a dos profesoras para que den clases gratuitas de repostería y cocina. Creo que lo que faltaba era que el trabajador se identificará con su empresa, pero antes la empresa tenía que dar el primer paso. Después pedí a la Gerencia General permiso para reunirme con todos los jefes y explicarles que esta labor no sólo era de RRII sino de todo el equipo, que nuestros objetivos eran los mismos y que ninguna área era superior a otra, que todos éramos muy importantes y que el Sindicato y los trabajadores debían vernos de otra forma, pues había que desterrar la idea de que los jefes maltrataban a sus trabajadores, los hacían trabajar sin pagarles horas extras o los insultaban ante el menor error. El Gerente General, como cabeza principal, decidió que a partir de ese momento las cosas cambiarían y se seguirían las políticas que 37
  31. 31. «Edgardo Huailanca Salinas había fijado la jefatura de RRII, que valgan verdades recibió todo su apoyo y respaldo. El gerente dijo también que ya era hora de borrar esa mala imagen de los trabajadores de la planta de Chosica, considerados hasta entonces como los más indisciplinados y los de menor producción, a pesar de laborar en un fábrica muy moderna. Les expliqué que debíamos ordenarnos, unificar políticas, hablar un mismo idioma e identificamos como un soloygran equipo. Hasta que llegó el día esperado. Rápidamente se habían vencido los treinta días de plazo y los trabajadores estaban con muchas expectativas. Creían que, por temor, aceptaríamos todas sus propuestas. El día de la reunión pedí que me acompañarán los jefes de producción, algo que nunca se había realizado. Empecé dando respuesta a cada uno de los puntos. Mis argumentos fueron los siguientes: 1.- Que podían darse cuenta que durante el tiempo transcurrido la empresa había dado señales de cambio; por ejemplo, que los baños y comedores se encontraban ahora en perfecto estado; y no solo eso, que también se había construido una nueva cancha deportiva. 2.— Que luego de revisados algunos expedientes judiciales en trámite, había comprobado que veinte de estos podían ser materia de negociación, lo cual tenía que realizarse en una siguiente reunión por cuanto las cosas importantes de discutían con calma. 3.- Que el caso de siete trabajadores despedidos por falta grave no tenia arreglo. Sus faltas no solo eran graves, sino que además eran reincidentes. 4.- Que a partir de la fecha nos íbamos a reunir semanalmente con los jefes de producción para poder resolver los problemas que se presentaran de manera inmediata. 5.- Que no era posible efectuar mejora económica alguna para los trabajadores por cuanto ya se había solucionado el pliego de reclamos. Sin embargo, agregué, la empresa estaba interesada en que ganaran más dinero. Si eran 38
  32. 32. Jefe de Relaciones Industriales de ia Planta de Chosica -a; »w4nwnwuMxw-wwau«wwr«wfln4Aw4A»«MN«w4VIrwuuwINNIl/ NNMM-vAw/ Am: mwwMwWmw wwwmmWM destajeros, y ponían más de su parte, lo podían lograr. La mejora salarial era posible si, al mismo tiempo, se mejoraba la productividad. La directiva sindical pidió tiempo de intermedio para deliberar. Cinco minutos después manifestó que estaba de acuerdo, que por ser una primera reunión habían visto una preocupación de la empresa y quería seguir negociando. En otras palabras, nuestra gestión había dado buenos resultados. Lógicamente, el Director Gerente y el Gerente de la planta estaban sorprendidos por la forma cómo se había manejado la situación. Los sindicalistas, a su vez, se dieron cuenta del cambio y, en especial, de la ayuda indirecta que les habíamos prestado a sus hijos. Esto ayudó muchísimo a que cambiaran de actitud. Ya no se veían tan prepotentes. Es más, ni siquiera comentaron la ayuda. Temían que los acusaran de vendidos. Nosotros tampoco tocamos el tema. Todo quedó en la conciencia de cada uno. Las reuniones semanales con los dirigentes y jefes de producción dieron muy buenos resultados. Los mismos jefes de área se sentían comprometidos a mejorar el clima laboral y la productividad, sin perder por cierto el principio de autoridad. Enviamos a capacitación sobre temas de Recursos Humanos a cuatro de los jefes de producción para que comprendieran un poco más al trabajador. Estas medidas dieron resultado a corto plazo. En realidad, teníamos un escenario distinto en poco tiempo: existía un diálogo alturado, se estaban solucionando los problemas sin llegar a un enfrentamiento, se respetaba el horario de las reuniones y los dirigentes ya no abandonaban los talleres sin permiso. Más adelante, los trabajadores me pidieron tratar en una próxima reunión el tema de las mejoras económicas mediante la productividad. Argumentaban que era imposible mejorar la producción porque las tarifas fijadas estaban a favor de la empresa. Les aseguré que sí podían hacerlo, si se lo proponían. Les 39
  33. 33. ggfldgflardo Huallanca Salinas pedí un plazo de 3o días para demostrárselo. Primero, intenté hacerlo con los mismos trabajadores, pero ellos de manera intencional retrasaban su velocidad de trabajo, por lo que me vi obligado a contratar operarios de otras plantas. Entonces, se me ocurrió recurrir a una Iglesia Evangélica muy estricta con su fieles. Hablé con el pastor y le solicité que me enviara a 1o jóvenes con deseos de trabajar. Se trataba de gente que no tomaba licor, sincera, honesta y con muchos deseos de superación. Para sacar adelante mi plan, recurrí otra vez al gerente de Planta y le propuse armar un nuevo taller con el personal nuevo, que sería entrenado por treinta días con la ayuda de los más experimentados. Cumplido el plazo, todos comprobaron que de verdad se podía mejorar los estándares de productividad. Se los demostré con el taller piloto. A los dirigentes y trabajadores no les quedó otro camino que igualar el ritmo de producción del nuevo taller. Al comienzo no lo querían aceptar, pero poco a poco llegaban a las metas, e incluso superaban las que nos habíamos fijado. TERRORISMO EN CHOSICA Entre 1978 y 1979, el terrorismo crecía de manera subterránea en el Perú, sobre todo en la zona de Chosica, donde se encontraba la Escuela Normal “Enrique Guzmán y Valle”, más conocida como La Cantuta. La asesora de la Federación de Calzado en ese entonces era la que después fue la número cuatro de Sendero Luminoso, hoy detenida junto a Abimael Guzmán en un penal de máxima seguridad. Bata, por ser una empresa transnacional, era un centro estratégico para infiltrar a los seguidores del naciente Sendero Luminoso. Continuamente recibíamos llamadas de amenazas de bombas en la planta. Era para mantenernos atemorizados y para que el pánico se apoderara de los trabajadores y directivos. Un día que me dirigía al trabajo, a las 6.45 de la mañana, mientras me desplazaba en mi automóvil por una curva, alguien arrojó una gran roca. Afortunadamente pude verla a tiempo y la esquivé. Enseguida, presenté mi denuncia en la comisaria del 40
  34. 34. Jefe de Relaciones Industriales de la Planta de Chosica nwAvANAu/ vwnamyvwwpnnrwmflmwmawywwatoflw/ Mflwtwflwwiflu sector, pero todo quedó en nada. Siempre sospeché que se trató de un atentado. Un mes después de mi renuncia a Bata Chosica, unos sujetos desconocidos detuvieron el vehículo del jefe de producción y le descerrajaron varios disparos al cuerpo. Para rematarlo, le arrojaron un cartucho de dinamita dentro del auto. Por suerte, el jefe de producción pudo salir del auto y salvó su vida. Ahora está postrado en una silla de ruedas: los disparos lo dejaron discapacitado. En aquellos años, el terrorismo era básicamente urbano y Ricardo Palma era considerada zona roja. Allí, continuamente había atentados contra las empresas, las comisarías y los jefes de relaciones Industriales. Bata, como medida de protección, nos puso choferes guardaespaldas para poder repeler cualquier ataque, lo que aumentaba nuestro temor y nerviosismo. Los trabajadores, por su parte, se sentían con más fuerzas ya que sus reclamos eran apoyados por personas extrañas a la empresa, quienes amenazaban de muerte a los funcionarios mediante pintas realizadas en las paredes exteriores de la planta. iNCEMTlVOS POR RENUNCSAS Los trabajadores de Bata Chosica tenían una edad promedio de 4o años. En la planta del Callao, en cambio, teníamos mucho personal antiguo. Una parte de éste fue trasladado a la fábrica de Chosica para que ayudara en su funcionamiento. Lógicamente tenían un ingreso económico elevado gracias a los beneficios obtenidos en la negociación de los pliegos de reclamos. Un día el director gerente me llamó para plantearme un desafío: negociar el retiro o renuncia de por lo menos 2o trabajadores antiguos y reemplazarlos luego con personal joven de la zona. Si lo lograba, por los 1o primeros que renunciaran yo obtendría un incentivo económico, y por los 1o últimos una cantidad mayor. Le contesté que asumía el reto y que no había ningún problema, aunque fui más audaz. ¿Qué pasa si logro el retiro simultáneo de los 20?, le pregunté. El director gerente me 41
  35. 35. gdgardo Huallanmca Salinas lmównvwvwnvsuwmn. ¡¿I.7A> [AV‘V4‘wtílAó-‘IMJINA-NJA-Vhvfifilvwvqwwwmv/ xflhv/ IVIMANJAANuvmvwawMwlvmahucwaav/ «NwvvmzyvAyowwwNNNJ/ vh . .., ... a,mwwww, ammw. w.mu . ,.w. ... ... ,.. .ws. aa. .., ..wwwwmwmu. n respondió que mi pago sería mayor todavía. El acuerdo fue verbal, pero quedó sellado con un fuerte apretón de manos. Me puse a estudiar la estrategia que podría aplicar. Con este fin contraté a dos profesores del Senati para que dictaran talleres sobre cómo tener su propio taller de calzado. El objetivo era lograr el retiro de los 2o trabajadores, pero no dejarlos desamparados, sino más bien darles asistencia técnica. Les dije que aun cuando estuvieran retirados ellos podrían trabajar para la empresa mediante la prestación de servicios. Los talleres tuvieron una duración de seis meses. A los dos meses de iniciados, de los 8o inscritos 4o habían renunciado; un mes después lo hicieron otros 2o. Entonces, el director gerente me llamó alarmado y me pidió que detuviera el proceso, puesto que a la empresa le interesaba únicamente la renuncia de 2o trabajadores y no de 6o. Los retirados fueron 6o y lo empresa solo contrató a 4o personas jóvenes para que cubrieran los puestos que habían quedado vacantes. De todas maneras, cumplieron con pagarme lo ofrecido. RENUNCiA DELSECREÏARIO GERERAL El secretario general del Sindicato era una persona violenta y nerviosa. Los rumores atribuían la vehemencia de su carácter a los medicamentos que tomaba. Como conté antes, este señor había estado internado por dos años en un hospital para enfermos mentales. Una tarde me informaron que el dirigente había tomado sin autorización dos tacos de jebe y que los había camuflado en los zapatos que llevaba puestos. Ni corto ni perezoso, me puse en contacto con la comisaría de Ricardo Palma y pedí un policía como testigo, porque caso contrario sería solo mi palabra contra la del dirigente. Claro, un par de tacos de jebe no era nada para la empresa, pero se trataba de la conducta de un dirigente, de alguien que de alguna manera era visto como un modelo de conducta. A la hora de salida lo llamé por su apellido. Le propuse conversar unos minutos. Él, alegremente, me dijo que sólo 42
  36. 36. Jefe de Relaciones Industriales de la Planta de Chosica “mota. .. Nwwmmfimflw u. ... ,., wwmww. ... w.wm. ... mm ¡{fll/ AM/ kv/ nvvwm ¡urna/ Num mmymwwmmflwmwwwmwmwwmmmymnwwmmulmmmM. “ disponía de un minuto. A continuación, le solicité que me mostrara su calzado. ¿Le ha gustado mi modelo? , me preguntó con ironía. Me alcanzó el zapato y yo procedía retirar el taco de jebe. Este se desprendió fácilmente porque el pegamento estaba aún fresco. Tras esto, lo conminé a que me mostrara el otro zapato. El tipo no se resistió. Entonces lo invite’ a ir a la comisaría. Ala media hora, ésta fue rodeada por más de quinientos trabajadores, quienes pedían que lo dejaran libre. A medida que transcurrían las horas, los trabajadores se fueron retirando hasta que quedaron unos pocos. Informé de esta situación a mi gerente general, quien me dio autorización para negociar su retiro a pesar de que estaba en falta grave. Se trataba, en todo caso, de un dirigente muy conflictivo y era una buena oportunidad para alejarlo de la empresa. Al comienzo, el secretario general del sindicato se negó a toda negociación. Argumentaba que yo le había tendido una trampa. Le repliqué que él había actuado libremente y de manera individual. A la medianoche, por la falta de medicina, se puso un poco mal y pidió que lo soltaran. El capitán de la comisaría se negó y le dijo que su actuación era considerada como un caso de robo. Con esta posición del comisario, empezamos a negociar su retiro. Pidió que parte de sus beneficios sociales se los entregaran en mercadería para poner su negocio. Al final nos pusimos de acuerdo y me firmó su carta de renuncia. Al día siguiente, muy temprano, fui a la planta y me encontré con todos los trabajadores apostados en la entrada. Portaban cartelones que pedían el reingreso del dirigente. Conversé con ellos y les revelé que él ya había renunciado. Para que me creyeran tuve que entregarles copias de su carta de renuncia, con huella digital y certificación policial. Me solicitaron unos minutos de intermedio y enseguida ingresaron a trabajara la fábrica. En los días siguientes había un gran hermetismo entre los trabajadores. La renuncia del dirigente violento y vehemente los había descolocado. Creo que su mayor preocupación era nombrar 43
  37. 37. ‘Edggaggjgdo Huallanca Salinas el reemplazo del secretario general. Luego de varias semanas se decidieron por el sub secretario general, temporalmente, hasta que en una próxima asamblea nombraron a un secretario general definitivo. RENUNCMA LAJEFATURA DE RELACIONES iNDUSTRiALES Profesionalmente me iba muy bien. Digamos que tenía resultados positivos para la empresa, la cual comenzó a destacar en productividad, en disciplina y cumplimiento de metas y objetivos. Gracias a esto, fui nombrado gerente de Relaciones Industriales. Se trataba de un puesto nuevo del que dependían las jefaturas de RRII de las plantas del Callao, Chosica, Vitarte y de las tiendas que teníamos en varias ciudades del país. El gerente general me solicitó que antes de asumir mi nuevo puesto buscara un reemplazo para la jefatura que yo había ocupado. Tardé tres meses en encontrar a la persona idónea. Me pidieron que en los tres meses siguientes lo preparara y capacitará. Así lo hice, sin embargo la orden de mi promoción al nuevo cargo no llegaba. Esperé un mes y no obtuve respuesta. Presenté entonces mi carta de renuncia al gerente general, quien me explicó que tuviera paciencia y que sólo faltaba un memorándum para que la promoción se formalizara. Esperé pues otro mes, y nada. Hablé con el gerente general y le recordé que el plazo para que aceptara mi renuncia ya se había vencido. Me dijo que en ese mismo momento él personalmente gestionaría el memorándum ante el director gerente. Le expliqué que lamentablemente no se habían preocupado de mi promoción y que ya era demasiado tarde. Me dirigía mi oficina y retiré mis cosas personales y no volvímás. Me retiré de Bata a pesar de que tenía tres hijos pequeños y necesitaba los ingresos. Pensé, sin embargo, que no era posible trabajar en una empresa que no cumplía con sus promesas, a pesar de todo el esfuerzo y dedicación que le había dedicado. A la semana siguiente de mi renuncia, me visitó la asistenta social de Bata para informarme que el director gerente quería conversar 44
  38. 38. Jefe de Relaciones industriales de la Planta de Chosica conmigo. Le contesté que ya había tomado una decisión irrevocable, que no podía regresar a una empresa donde me habían prometido algoy no lo habían cumplido. Días después, convencidos de que no regresaría, me hicieron una comida de despedida, donde fueron invitados los amigos y compañeros de trabajo. Muchos insistieron en que regresara puesto que había logrado buenos resultados en la situación laboral de planta y que, además, era el único peruano que había sido promocionado al puesto de Gerente de RRII en una empresa transnacional. lnsistíen que mi decisión era irrevocable y que todo era cuestión de principios. Pasó la despedida. Me encontraba sin empleo y sin posibilidades de obtener uno, hasta que recibí la llamada del gerente general de la fábrica de calzado El Diamante, quien se había enterado de mi renuncia y quería tener una entrevista conmigo. Acudí a la entrevista. El gerente me manifestó su deseo de contratarme como gerente de RRII de la empresa, la cual atravesaba un período de crisis laboral. Tenía conocimiento de mi experiencia en Bata y justamente por esto deseaba contratarme. Le manifesté mi intención de irme a EE. UU, después le dije que de todas maneras pensaría en su propuesta. Pero antes de que me retirara a pensarlo me hizo una oferta económica muy ventajosa. Una semana después llamó para saber cuál era mi decisión. Le dije que sí, que trabajaría solo un año, tiempo en el cual prepararía a alguien para que me remplazara más adelante. El gerente general estuvo de acuerdo, pero me dijo que antes debíamos tener una reunión con el Directorio en pleno para que aprobara mi contratación, cosa que sucedió días después. Los miembros de este órgano de gobierno me hicieron una serie de preguntas sobre temas laborales, luego me pidieron unos minutos de intermedio para deliberar. A los quince minutos, me llamaron para indicarme que el puesto era mío y que a partir de ese momento contaba con todo su apoyo. Por mi parte, prometí 45
  39. 39. Edgardo Huallanca Salinas trabajar para sacar adelante El Diamante, empresa que en ese momento se encontraba al borde de la quiebra. Mientras tanto, el director gerente de Bata, a quien consideraba mi amigo, me buscaba para recriminarme mi conducta. No podía concebir que trabajara para la competencia. A mis amigos les decía que yo era un traidory un desleal. La situación era embarazosa, puesto que tenía que volver a Bata para cobrar mis beneficios sociales, pero por temor de encontrarme con el director gerente no lo hacía. Pasaban las semanas y el contador de Bata insistía en que fuera a cobrar. Decidí entonces donar todos mis beneficios sociales a la Clínica San Juan de Dios. Posteriormente, el gerente financiero de Bata, un extranjero también amigo mío, me pidió que fuera a firmar las transferencias de las acciones laborales de las que disponía entonces. Le informé que temía presentarme en Bata debido a que el director gerente quería insultarme por el hecho de haberme ido a trabajar a la empresa El Diamante. Riéndose, me aseguró que él me atendería personalmente y no tendría posibilidad de encontrarme con quien yo no quería encontrarme. Acepté con titubeos. Fui a su oficina y, oh sorpresa, a mis espaldas escuché de pronto la voz del director gerente, quien aguardaba a que yo saliera de la oficina. Lo observé varios minutos a través de la ventana de vidrio y cuando me di cuenta que estaba atendiendo una llamada telefónica sali disparado hacia la salida. Así evité un encuentro con él, un hombre temperamental. Al año siguiente supe que había fallecido de un ataque al corazón. ALGUNAS ¡NNOVACIOÏHEES Una de las innovaciones fue ayudar al sindicato de empleados en la constitución de su Cooperativa de Vivienda, una de las primeras del país. Otra fue apoyar al equipo de futbol de la planta, que con su esfuerzo y dedicación llegó a ganar el título de campeón en la liga de segunda división a nivel nacional. La tercera fue crear la Escuela de Cocina y Repostería. Gracias a esto, varias
  40. 40. Jefe de Relaciones Industriales de la Planta de Chosiglg trabajadoras terminaron convertidas en empresarias en el negocio de cocina. AI año de mi ingreso como Jefe de RRII se había resuelto el 80% de los problemas pendientes, se había recuperado el principio de autoridad y teníamos un mejor clima laboral. Asimismo, la productividad de la planta había mejorado considerablemente, al igual que la calidad del producto. Se llegó incluso a superar la meta de producción prevista. La planta de Chosica, apodada La caldera del diablo, había empezado a cambiar. Los primeros en darse cuenta fueron los propios trabajadores. ROBOS EN LA PLANTA Una de las frecuentes observaciones de Auditoría Interna era el faltante continuo de mercadería en los almacenes y en la línea de producción. E l problema fue derivado a la Jefatura de RRII para su solución. Preparé una estrategia que estaría a cargo de personal de mucha confianza con la finalidad de que no se filtrara la información. Las medidas correctivas fueron las siguientes: 1. Cambiar a los vigilantes, que eran trabajadores, familiares de trabajadores o estaban amenazados por ellos. Fueron remplazados por una compañía de vigilancia canina. El rumor era que los perros doberman estaban especializados en la detección de calzado. Todo no era más que una fantasía. El olor que podían reconocer era el de caucho o goma, materiales con los que se preparan las zapatillas. Los dirigentes sindicales sostenían que con perros en los alrededores, la fábrica se había convertido en un campo de concentración. z. informarnos de la situación social y económica de los trabajadores del almacén: ingresos, carga familiar, estudios realizados, propiedades, permisos, viajes y préstamos solicitados. Así nos enteramos que ninguno de los trabajadores había pedido préstamo en varios años y que todos, o casi todos, tenían una buena situación económica. 47
  41. 41. “Edgardo Huallanca Salinas Mmvtwwa-Mu-nuaawavaw wmwmmummwwmwmmmmwmwflwowwwwwmnw wmwwwmtvlxtwvwuamwwwm. w.wwxmmmmmw. muaw Nlwmwuwwmwwwm» 3. Solicitar a Servicio Social un informe detallado de cada uno de los mencionados trabajadores. La conclusión: algunos trabajadores tenían dos y hasta tres hogares que mantener al mismo tiempo. Algo estaba pasando sin duda. 4.-Cambiar las puertas de metal de los casilleros, donde guardaban sus ropas, por una mixta; es decir mitad metal y mitad de plástico grueso. El plástico era transparente y permitía ver el interior de los casilleros. 5. Luego de hacer efectivas estas medidas, pedí a la policía y fiscalía que me acompañaran a la planta a la hora de salida porque se realizaría un cateo o registro individual a todo el personal. Cuando se percataron de que íbamos a proceder al registro, una gran cantidad de trabajadores corrió a los baños del interior. Allí encontramos una montaña de zapatillas de más o menos un metro y medio de alto. Mujeres y hombres robaban por igual. A los tres meses, los robos bajaron considerablemente, pero siempre había un faltante en los almacenes. Por eso decidí preparar otra estrategia para descubrir a los ladrones: “Dejar dentro del almacén a un vigilante de mucha confianza”. Dormiría dentro de una gran caja. Tenía la orden de que no interviniera si se presentaba un problema y que sólo se limitara a tomar nota de los hechos. El primer día no pasó nada, pero al segundo día, durante la madrugada, el vigilante sintió ruidos en el techo y observó que una persona se descolgaba desde allía través de una soga. Subía y bajaba unas cinco veces. Extraía la mercadería del almacén y luego la metía en unos costales que dejaba en el techo. Los ladrones ingresaban un día sí y otro no. En el exterior de la fábrica quedaban otros cómplices, que les ayudaban a llevarse lo robado. Un día se quedaron dos policías vigilando. Esperaron al ladrón que bajaba por la soga y lo detuvieron. Luego uno de los policías subió por la soga y capturó al ladrón que esperaba en el techo. Otros policías capturaron a los cómplices que hacían de “campanas”. La policía detuvo en total a 1o personas, 8 de los cuales eran trabajadores y dos reducidores. 48
  42. 42. Jefe de Relaciones Industriales de la Planta de Chosica , t.. ... ... ., , .., mmfimflmwfioflwfiwfiwwwmtwmmm, .. .,. ..»w. ... ww, w,w. .av, ‘www ¡Mumww iflfirrMvAvlAntmwwvwmwm-v Con estas medidas recobramos el clima moral de la empresa y el principio de autoridad. PLÍEGOS DE RECLAMOS: Los pliegos de reclamos se presentaban de acuerdo a la fecha de su vencimiento. Los trabajadores de las plantas industriales y las tiendas los tramitaban por separado. El sindicato que solucionaba primero su pliego marcaba la pauta en un 80% en las negociaciones restantes. Los pliegos se discutían en marzo de cada año. Previamente, nos reuníamos en un estudio jurídico el director gerente, los cuatro abogados y yo para prepararlas estrategias de negociación. Los abogados magnificaban la situación para poder cobrar honorarios elevados. Yo siempre discrepaba con ellos. Mi posición era que la realidad no era tan complicada como decían, sino más bien simple. Esto no les gustó a los abogados del estudio, quienes presíonaron para que no estuviera presente en la tercera reunión. El director gerente me comunicó que comprendía mi situación y confiaba en mi desempeño. Al final, me dijo que quienes llevaban la batuta de las negociaciones y eran los únicos responsable del tema eran los Jefes de RRII. Negocié con los trabajadores en la fecha convenida. Los dirigentes de los trabajadores se mostraron intransigentes. Esto nos obligó a preparar documentación para enviársela al Ministerio de Trabajo, entidad que finalmente debía resolver el asunto. Y así fue en efecto. Los trabajadores obtuvieron cinco puntos a su favor: uno de carácter económico y las cuatro restantes de carácter puramente laboral. Con este avance, los jefes de RRII de las otras plantas tenían el camino libre para resolver los pliegos casi en las mismas condiciones. De ahí la importancia que el Gerente de RRHH sea de preferencia un abogado laboralista o, en todo caso, un Ingeniero Industrial o administrador. Alguien, en suma, con conocimientos legales y administrativos. 49
  43. 43. Edgardo Hgallanca Salinas f u/ v/nvmwmflwoïm-vrtvmnwmwr xwmmwwwmwwwwwwwmwwwmwwmfivmmwwwmw"wm mmmwmwwmmmw. .nwwwvwmmm. mm. ., CONCLUSIONES 1. Durante el tiempo que estuve en Bata (más de cinco años) trabajé como si esta fuera realmente mi empresa. Arriesgué incluso mi vida, considerando que donde estaba ubicada la planta era una zona de influencia terrorista. Sin embargo, hay que hacer lo que a uno le gusta. No hay nada más aburrido que trabajar sólo por dinero. Lo que haces tiene que gustarte; es la única forma de hacer bien las cosas. z. Los resultados, en general, fueron positivos en Bata. Fui, creo, un profesional transparente y honesto. Nunca mentí a los trabajadores, empleados o directivos, ni menos ofrecí al Sindicato algo que no podía cumplir. Al final, ellos confiaron en mí. Hubo, sin duda, un cambio entre la labor del anterior jefe de RRII y la que realicé yo. El antiguo jefe era un oficial de la policía retirado y trataba a los trabajadores como si estuvieran en un centro policial, lo cual era contraproducente, pues hay que tratarlos como personas, con mucho respeto. Son los que producen bajo la dirección de los jefes. Es decir, una empresa debe funcionar como un equipo, no al revés. Una de las cualidades más importante de un jefe o gerente de RRII es la humildad. A más poder, más humildad, lo cual no significa perder el principio de autoridad. Conozco a personas que apenas fueron nombradas como jefes se les subieron los humos y se volvieron dictadores. Esos jefes no duran mucho, siempre tienen los días contados. . Nadie es indispensable en un puesto de trabajo. Si alguien renuncia, la empresa tiene siempre un reemplazo. Quizás el que viene no hará las cosas igual, pero ocupa un lugar; por esta razón, debes dejar huellas de tu profesionalismo en todo lo que hagas. 6. Todos tenemos dignidad y necesitamos que nos respeten. La máxima autoridad de la empresa me ofreció una promoción que luego no cumplió. Cuando yo había renunciado, trató de enmendar su error. Según mi criterio, esto ya no era posible, se había perdido la 50
  44. 44. Jefe de Relaciones Industriaies dela Planta de Chosica , ,.wwww. ... ..o, wwwm 41A’ Mwwwwmwwwmwwwmmmwmamwwmwuwwwwww , .- confianza. Yo no tenía trabajo, pero mi derecho era hacerme respetar. 7. Nada es producto de la casualidad. Yo pensé que en Bata me encontraba en el mejor centro de trabajo del mundo. ignoraba que en la empresa donde entré a laborar iba a tener mayores retos y mi experiencia se vería enormemente enriquecida. 8. La empresa El Diamante me contrató por mi experiencia profesional, no por influencia de algún amigo o por recomendación de alguien que me debía un favor. De ahí la importancia de dejar huella en lo que haces y contar con un buen equipo de profesionales que te dé el respaldo que necesitas. A ellos puedes delegar parte del trabajo. Si lo haces solo, siempre estarás muy ocupado y dejarás las cosas a medio hacen 9. Han pasado más de treinta años desde que dejé Bata. Antiguos compañeros de trabajo me recuerdan por las buenas cosas que conseguí realizar. Esto es algo que no se borra fácilmente. 51
  45. 45. Ï ‘ iííereoteidefïfill Fábrica de Calzado-vel ‘Díalrnaotia-ÏAÏ: í
  46. 46. Gerente de RRll en Fábrica de Calzado el Diamante Luego de mi renuncia a Bata, a las dos semanas me reuní con los miembros del Directorio de la fábrica de calzado El Diamante, personas de mucha experiencia en el campo empresarial. Me citaron para una entrevista. Alguien les había hablado maravillas de mi trabajo, razón por la cual me hacían preguntas de diverso tipo. Querían saber cómo sacar adelante la empresa que, en esos momentos, atravesaba por graves dificultades económicas. Allí, el principio de autoridad estaba echado a perder, lo que hacía muy difícil administrar el negocio. Luego de varias reuniones, finalmente me contrataron como Gerente de RRII, cargo que asumí oficialmente el 15 de julio de 198o. Una de las primeras dificultades que tuve al ingresar fue que los trabajadores decian que yo era un espía de Bata, ya que al ser esta una empresa transnacional sus intenciones eran comprar El Diamante. Creían que había llegado con la misión de obtener información clave; es decir, apenas llegado, ya tenía una serie de anticuerpos. Es más, no querían reconocerme como el nuevo gerente, ni menos reunirse conmigo. No obstante, la Gerencia General se mantuvo firme e insistió en que me trataran como lo que era: un gerente. Mientras tanto, los problemas se iban acumulando. Este tiempo de incertidumbre me sirvió, sin embargo, para ir conociendo a la empresa, a sus dirigentes, al equipo de RRII. El Diamante en ese entonces tenía 200o trabajadores entre operarios, empleados de planta y personal de tiendas de Lima y provincias. La hostilidad de los trabajadores duró hasta que se vieron obligados a reconocerme ante la necesidad de que alguien atendiera sus problemas. Si bien los trabajadores de Bata eran conflictivos, los de Diamante lo eran doblemente, además de irrespetuosos. Quizá veían a los de Chosica como provincianos y a 55
  47. 47. Edgardo Huallanca Salinas ¡)«0¡4vvNv9Aw1úV«l/ .VIT mw. ¡wwovwvlMwnvnwwv-hflvmrrnm/ Aï-MN-‘ofiéwmrrnw vrunmMAnuwvmwaamlwavlmwwwnruwlvrA "mw, warm”. wwwww, ,,. .m. ,.. ... ..w. .,, .., ,,. .ymmwmm. nm. . a . .. mw. ” . «vzuwla«swwv>wwrwzw sí mismos como más vivos o más criollos. La mayoría vivía en la avenida Argentina, Cárcamo y Plaza Unión. Ese mes me sirvió para estudiar bien los expedientes judiciales de la empresa. Descubrí que no existía un reglamento interno ni políticas de recursos humanos y, si los había, nadie los cumplía. Se vivía, en otras palabras, en un completo desorden administrativo. Mi intención era conocer lo más pronto posible al monstruo por dentro, a sus representantes, a sus dirigentes, a mis compañeros de trabajo, así como a sus fortalezas y debilidades, porque para negociar con alguien primero hay que conocerlo bien, saber qué terreno pisas y esas cosas. Los dirigentes, que seguían mirándome con suspicacia, me decían: “Por si acaso, nosotros no somos como los trabajadores de Bata”. Una de las primeras conclusiones a las que arribé fue que los trabajadores de El Diamante se encontraban muy engreídos. La anterior administración, por temor, les había dado todo lo que pedían en sus pliegos de reclamos, debido a lo cual los dirigentes no trabajaban, nadie controlaba sus licencias sindicales, salían cuando querían y abandonaban sus puestos sin mayor explicación. Por ejemplo, la empresa les había concedido que su dirigente principal fuera a capacitarse a Rusia, lógicamente por intermedio de su Federación de Calzado, con gastos pagados. Yo le comenté al Gerente General que eso era demasiado porque dicho dirigente vendría luego más preparado para atacar a la empresa. Le solicité que acabara con ese tipo de privilegios si realmente quería salvarla. Y, sobre todo, que me diera su apoyo. El Directorio me fijó seis puntos importantes para resolverlos en mi primeraño de trabajo: 1.- Bajar el número de días de paralizaciones: el promedio era de 90 al año. 2.— Retirar a 30o trabajadores o negociar su salida. El objetivo era acabar la relación laboral con los más conflictivos. 3.- Negociar los pliegos de reclamos, pero reduciendo en un 50% los beneficios otorgados anteriormente.
  48. 48. Gerente de RRll en Fábrica de Calzado el Diamante u. .. . ... ..mmm. ... ... ... w.. ,. ... ._. ... .mwwwwwmwmwmm. evvvwwvwwivm í/ wuvvhAnnnnN. wmuowA-«auynwrAqtvrvav-«rmvm¡«Nrhrrnvrrvrnwroirll. 'wMtvwnnvrmio-vA-NN/ ¡Nlwrww/ Av - . . bAMAaA-«vNMp-vwwwwrvrvwtrnwvra . .., 4.- Bajar en un 50% el número de juicios laborales. 5.- Subir por lo menos en un 25% la productividad. 6.- Bajar el índice de robos sistemáticos. TRABAJADORES ENDiSCiPLiNADOS Efectivamente, a los trabajadores de El Diamante se les consideraba los más indisciplinados del sector calzado. Una de las razones fue la mala administración que echó a perder el principio de autoridad. El Diamante tenía como dirigente sindical a un joven muy agresivo y violento. A simple vista parecía una persona muy humilde e indefensa, pero a pesar de que medía un metro cincuenta de estatura se había ganado el respeto de sus compañeros a punta de fuerza y carácter. Su nombre: Roberto Chiara, que en paz descanse. Un día este dirigente le quitó el cargador frontal a un trabajadory lo estrelló contra la pared dela oficina de Administración. Luego, los trabajadores ingresaron al local. Su propósito era llegar hasta la Gerencia General, donde se encontraban reunidos todos los gerentes. Tras su violento ingreso, tomaron los extinguidores y los vaciaron sobre las computadoras y máquinas de trabajo. Este hecho fue denunciado ante la autoridad policial y de trabajo, razón por la que Chiara fue despedido. El juicio duró más de un año; él no laboró durante este tiempo, sin embargo seguía dirigiendo a los trabajadores. Era su líder. A pesar de que el juicio se ganó en todas las instancias, él no aceptó el fallo: hizo una huelga de hambre en las puertas de la fábrica y se encadenó a la puerta principal. Por casualidad, pasó por allí la señora Consuelo de Velasco, esposa del dictador, y pidió explicaciones sobre lo que ocurría. A la semana siguiente, el gobierno emitió una resolución suprema que ordenaba su reposición. imaginense nuestra impotencia y la reacción del trabajador, quien se sintió con mucha fuerza y apoyo. Otra de las anécdotas que puedo contarles es que el gerente general, Dr. Gino Mario Pinasco, me confesó que él no podía ingresar a los talleres desde que era niño. Cada vez que lo intentaba, los trabajadores se lo impedían. Era como meterse en 57
  49. 49. “Edgïawrdo Huallanca Salinas WmwmmwwmmuimwwwmW, .,M. .J. ,,. MWMWM. MV. M.JAMmwwwwmoomwmwm» noVN. IIvAAvnorvwowwxws»; w;, vMww4N/ »»»4s—o>xv>w»»-4Mnuo»m»uwn; v , ,., ,,, .., .,, w. una jungla o en una cárcel. Le prometí que a fines de año, para Navidad, entraríamos juntos a los talleres. De inmediato, preparé una estrategia para poder recobrar el principio de autoridad y visitar los talleres de producción. Le pedí a la Asistenta Social un informe de todos los niños en edad escolar que estudiaran en la zona. Su informé reveló que habían 35o hijos de trabajadores Entonces preparamos un programa de visita mensual. Los niños se sintieron muy motivados y les comentaron a sus padres que pronto irían a visitarlos. Después, fui a todos los talleres para explicar que pronto tendríamos visitas y que por este motivo era necesario pintar las paredes de la fábrica, que debía estar reluciente para así sorprender gratamente a los niños visitantes. Les solicité que no pintaran los muros con lemas, que si querían protestar les iba a dar unos cartones. Les sugerí ponerse los uniformes que les dábamos todos los años y que no trabajaran con el torso desnudo. Afines de año llegó la Navidad, fecha en que le pedí al Gerente General que me acompañara a los talleres. Desde luego, pudimos entrar y saludar a todos los trabajadores. Él conocía a muchos, quienes a su vez lo reconocieron y le dieron un fuerte abrazo. Hubo algunos que no le dieron la mano, en realidad eran muy pocos. Este acercamiento sirvió para ganamos a la mayoría. La empresa preparó un buen ambiente de Navidad para los trabajadores y sus hijos. En verano desarrollamos un programa de vacaciones útiles y un campeonato deportivo. Claro que todas estas actividades no eran del agrado de los dirigentes sindicales, puesto que los trabajadores preferían las actividades de entretenimiento en lugar de las asambleas. Les cambiamos, pues, el esquema. Nuestro deseo era que el trabajador se identificará con la empresa y con sus jefes. Esta fue nuestra lucha por varios meses.
  50. 50. Gerente de RRII en Fábrica de Calzado el Diamante wmmwmtnnmaowáwmtw V/ WM, ... ,,, .,, .., .,m. Mm. ,.m. m.m. w.. .,, mWMMMWWWWM nr/ Nmfluuuwownwwwvnwfinwmuhwwrwfimwn/ INAW iNSPECCIONES DELMÍNISTERIO DETRABMO Continuamente, los trabajadores paralizaban sus labores como medida de protesta, pero nunca se podía constatar dichas paralizaciones, pues cada vez que los inspectores del Ministerio asistían, siempre los encontraban trabajando. Los dirigentes estaban bien organizados: tenían ojos y oídos en los alrededores de la planta, de modo que podían saber cuándo llegaban los inspectores, que eran además conocidos. Usaban silbidos y señas para comunicarse. Conversé con los mencionados inspectores y debo recordar en especial al señorJuan Navarro. A él le revelé que, en realidad, los trabajadores se estaban burlando de nosotros. Las paralizaciones constaban en los partes de producción, pero ellos las negaban argumentando que se trataba de documentos de la empresa. Al final, los inspectores comprendieron y nos dieron la razón. Acordamos que en la próxima visita ellos ingresarían en las camionetas de Electro Lima, uniformados y con cascos. Era la única manera de constatar la realidad. Y así se hizo. Esta constatación motivó que los trabajadores perdieran un día de paga más el dominical. Cuando le tocas el bolsillo al trabajador, éste acusa el golpe y lo piensa dos veces. Poco a poco, las paralizaciones fueron bajando. Yo les decía a los dirigentes que era mejor conversar y negociar previamente y no tomar medidas de fuerza que sólo perjudicaban ala empresa y al trabajador. PLZEGOS DE RECLAMOS Y HUELGAS Este tema era uno de los puntos más importantes que el Directorio me había pedido que solucionara. Efectivamente, desde hacía años la empresa siempre terminaba por conceder hasta 30 o más puntos de los pliegos de reclamos a favor de los trabajadores. El porcentaje era muy alto, teniendo en cuenta que muchos de ellos eran de carácter económico. Las negociaciones se realizaban en medio de semanas de huelga. En otras palabras, los trabajadores y dirigentes se habían acostumbrado a solucionar su pliego de esta forma. Se me ocurrió entonces que debía preparar una estrategia diferente, anticipada y muy coordinada para lograr nuestros objetivos. Le solicité por esto a la Gerencia 59
  51. 51. Edgardo Huailanca Salinasfifigfl mww. .wmm. ..«. wm««m. w , .,ii, ..tw. .,. m.. wwm. .., ... owwmawv m. »x4--vrvrvwrvutr/ MMAA/ t/«wwwrnwv: AAAlW/ Mvvvwnvwwvnvr}Uvm/ wvalArAsnmvxw-¿«Avwvrvo . ... -.. ,,. «.w, . , General que convocara a una reunión para que yo pudiera exponer a los directivos la manera en que íbamos a abordar la solución de los pliegos de reclamos. En dicho comité de gerencia expliqué los siguientes puntos: Motivación Revelé a los gerentes que, por años, la solución de los pliegos de reclamos se basaba en el temor a los dirigentes sindicales y a los trabajadores y que, por este motivo, cedíamos a todo lo que nos pedían. Seguir esta misma política iba a significar más adelante el cierre de la empresa. Les expuse que vendrían momentos difíciles, de mucho conflicto, pero que la empresa no iba a exponer a ninguno de sus empleados ni funcionarios, que todo se había planificado para solucionar el pliego en cuatro meses como máximo, tres de los cuales podrían ser de huelga. Debíamos, por lo tanto, estar preparados para retomar el principio de autoridad de una vez por todas. Recuperado éste, debíamos trabajar en una forma más armoniosa. Necesitábamos a los que querían trabajar de verdad. La empresa debía crear condiciones para el cambio y para esto era indispensable profesionales competentes y listos para conseguirlo. Los puntos que acordamos fueron los siguientes: 1. La solución del pliego de reclamos sería responsabilidad de la Gerencia de RRII y quienes planificarían las fechas de negociación serían la propia Gerencia en coordinación con la Gerencia de Producción. Se avecinaba una huelga de tres o cuatro meses. Para evitar que esto afectara la producción, coordinamos semanas de trabajo anticipado con la finalidad de tener cantidad suficiente de calzado en los almacenes y cumplir con los pedidos durante la campaña escolar. Con unos tres meses de producción adelantada, comenzamos la estrategia. Se producía dentro yfuera de la planta mediante contratos con terceros. 2. El pliego de reclamos sólo debía ser negociado en tres puntos, uno de éstos económico, otro social y otro sindical. Las fechas 6o
  52. 52. Gerente de RRli en Fábrica de Calzado el Diamante dond. ..“ )AAIlAMA4/4¡> A. ., .,, .,, ,.o, ,.. ... .a , W.. ... w.. ..w. .,, .. y NWWNWWWWMWMWWWWW. ..". ... ... ... ... aM. WWMMWMWWm. M”. ... ... ..Mwuwwwwmmommmmymwmvwmwmwaïwmm- de negociación las coordinaría RRII y coincidirían con el plan de producción. 3. Un horario especial para el tiempo de huelgas. Los empleados y funcionarios ingresarían varias horas después de lo nomial. A más dela mitad del personal se le dio vacaciones y a otros se les adelantó. Se contrataron buses especiales para que los dejen en el interior de la planta, tanto al ingreso como a la hora de salida. 4. informarnos de las estrategias de los trabajadores para enfrentar lo que venía. Ellos también se estaban preparando para la huelga. Ya sabían que había un cambio en la administración y comenzaron a ahorrar. No todos, claro, querían trabajar sobre tiempo, pero otros sí lo aceptaban. Los dirigentes empezaron con sus campañas de prensa y radio para asustar a los trabajadores y pidieron unión para lograr la solución de su pliego. Nosotros sabíamos perfectamente los pasos que estaban dando. 5. La previsión. Preparados como estábamos, acertamos en un 95% lo planificado. Los tres meses de huelga se llevaron de acuerdo a lo previsto. La paralización nos permitió ahorrar en sueldos, pago de impuestos, pago de energía, etc. Lo más importante es que se venía un gran cambio. 6. Luchar para ceder poco o lo necesario. La huelga fue una de las más largas y conflictivas. A la semana de iniciada, muchos trabajadores se fueron a sus provincias de origen y solo se quedaron los más conflictivos, quienes quemaban a diario llantas en las pistas de las avenidas Argentina y Colonial. Para presionar, tomaron incluso, en una oportunidad, la sede del Ministerio de Trabajo. Esta medida sirvió para que la autoridad de trabajo, a quien ya habíamos visitado en varias oportunidades, no cediera. Finalmente ésta solucionó el pliego y concedió a los trabajadores cuatro puntos, tal y como lo habíamos planificado. Además, las pruebas de la mala situación económica que atravesaba la empresa ayudaron a la decisión que tomó el organismo encargado de solucionar el conflicto. 7. Prepararnos para el ataque en el plano de la información. 61
  53. 53. Edgardo Huallanca Salinas mawwwwwmwwmmwmmwmmmwmmmmwwoa M. ..mwmwmmwmwmm. mwmwwmv, wwymwmwflmwmwt. .wwmwwwwwmnwwvt omo. ..“ www“. Dirigentes y trabajadores nos atacaron y amenazaron con pintas a lo largo de las avenidas Argentina y Colonial. Las pintas hablaban mal de la empresa y, en especial, de mí. Un ingeniero de una curtiembre de la avenida Colonial, que tenía el mismo apellido que yo, me llamó molesto para decirme que envíe a alguien a borrar las pintas de la fachada de la fábrica donde él trabajaba. Le contesté que sí estaba ofendido, él mismo debería mandar a borrarlas y que, si quería, podía darse un paseo por la Avenida Argentina donde habían más insultos en los muros. 8. Resistir hasta que la ley nos diera la razón. La huelga fue declarada ilegal. AI tercer día de esta declaración, los trabajadores debían reincorporarse al trabajo. Muchos de ellos habían viajado a provincias y no sabían que tenían que presentarse, razón por la que despedimos a más de 12o trabajadores. Afinal dejamos que volviera más de la mitad. Los más conflictivos se quedaron afuera. La solución de este pliego de reclamos sirvió para recuperar el principio de autoridad, para saber que debíamos trabajar en equipo y de manera planificada para lograr nuestros objetivos. Recibimos el apoyo de muchos buenos trabajadores, quienes pensaban que poner mano dura y en su sitio a los dirigentes debió hacerse desde mucho antes. Luego de restablecido el principio de autoridad, los trabajadores que faltaban el respeto a sus jefes eran suspendidos y hasta despedidos. Igual pasaba con los responsables de los talleres que, de manera intencional, bajaban su producción o su calidad. Se contrataron a algunos jóvenes profesionales de la industria del calzado, los cuales salían de las canteras de Bata, que tenía una escuela para sus jóvenes profesionales en Chile. Esto se hacía con la finalidad de traer sangre nueva que sumara esfuerzos y ayudara a mejorar la productividad. 62
  54. 54. Gerente de RRll en Fábrica de Calzado el Diamante Wa. aw, ,., .., a,, ,,, .. wwmmwm. ..”wwuwwmwwmwmmuwwmwmammmm. xuamomlwwawmw»: Mmv4M»MwwwwMMIAwvnMMMvwwwwawuNu»AwwmM«v»mMw«vwwINvm4wwu4uw»m- En poco tiempo se vieron buenos resultados: ese mismo año la fábrica batió el récord de producción. Llegó incluso a vender más que la transnacional Bata en lo que se refiere a calzado de cuero para la campaña escolar. En el rubro zapatillas, Bata nos seguía ganando en calidad y cantidad. Una de las grandes dificultades que encontré era que las empresas nacionales no invertían nada o casi nada en la capacitación de sus trabajadores, cosa que sí hacían las empresas extranjeras. Estas consideraban la capacitación como una inversión. Un caso parecido ocurría con los sueldos. Las empresas nacionales esperaban que les reclamaran el aumento de sueldo, cuando en realidad éste debía someterse anualmente a una evaluación para hacer los reajustes necesarios y beneficiar asia quien realmente se lo merecía. Además, se debía tener una escala salarial actualizada para evitar que los profesionales talentosos fueran tentados por la competencia. La empresa tuvo errores, pero se corrigieron a tiempo. En algún momento alguien tenía que realizar los cambios que condujeran al éxito. ANÉCDOTAS o Durante la huelga, los trabajadores salían a diario a quemar llantas en las avenidas Argentina y Colonial. Nosotros sabíamos dónde escondían sus llantas, de manera que salíamos media hora antes que ellos y las recogíamos en nuestros camiones. Cuando ellos llegaban, se daban con la sorpresa de que no encontraban nada. Como no tenían llantas, se veían obligados a hacer simples marchas de protesta. e En la puerta principal de la empresa, en la avenida Argentina, los trabajadores habían colocado una gran banderola de unos 12 metros de largo por 2 metros de ancho. Personal nuestro subía a la azotea y con un hilo de pescar muy fino y el respectivo anzuelo tiraba de ella con fuerza y la levantaba hasta la azotea. Lo hacíamos para desmotivarlos un poco y evitar que pintaran de amarillo a los que sí querían trabajar. o Anualmente, los gerentes y jefes de RRII de muchas empresas teníamos una cena con presencia del Ministro de 63
  55. 55. Edgardo Huallanca Salinas Trabajo. Cada empresa llevaba un presente para sortearlo entre los asistentes. Cuando el Ministro de Trabajo, Dr. Alfonso Grados Bertorini, hizo uso de la palabra afirmó con cierta ironía: «Espero que esta noche la fábrica de calzado El Diamante nos rife una de esas huelgas a las que nos tiene acostumbrados». Esto da una idea del desprestigio que tenía entonces El Diamante. En este período de huelga recibimos muchas amenazas, pero gracias a nuestro cuerpo de contrainteligencia pudimos saber, con la debida anticipación, de los movimientos que realizaban quienes nos amenazaban. PR! NClPiO DE AUTORSDAD Luego de varios años, El Diamante recobró el principio de autoridad, perdido desde muchos años atrás. Recuperarlo no fue nada fácil. Quiero contarles una anécdota que pasó entre los empleados y entre gente del más alto nivel. Una vez que la empresa se empezó a normalizar en producción y ventas, el director gerente, Dr. Gino Mario Pinasco, nombró como gerente general al contador de la empresa, un joven profesional que, creo, no estaba preparado para serlo. Este señor me hizo llegar un día un memorándum donde me informaba que las personas que sacaran fotocopias personales debían ser sancionadas, ya que, según un inventario, se había comprobado que éstas se habían duplicado mes a mes. Resulta que una tarde, luego de la hora de salida, empecé a recorrer, como lo hacía siempre, las instalaciones de la fábrica y de las oficinas. Entonces, observé que la fotocopiadora estaba reproduciendo cientos de página de un libro de contabilidad con el sello de una Universidad. En el acto decomisé el libro. Luego se presentó la secretaria de la gerencia general argumentando que el libro y las copias eran de su propiedad y que contaba con el permiso de la gerencia general. Le pedí amablemente que me acompañara a mi oficina para tratar el caso. Llevé el libro y las copias como pruebas de la falta, manifestándole que lamentablemente existía un memorándum de la gerencia general donde se establecía como falta grave sacar
  56. 56. Gerente de RRII en Fáwlgmríca de Calzado el Diamante fotocopias para uso personal. Le informé que no había excepciones a la regla y que mi deber era retirarla de la empresa, por lo que le aconsejaba que mejor renunciara para evitar un conflicto mayor. La secretaria aceptó renunciar a la empresa, pero resultó que al día siguiente a primera hora me llamó el gerente general a su oficina para decirme que la renuncia de su secretaria quedaba sin efecto. Le dije que no podía haber excepciones a una orden de la gerencia general y que, además, todos los empleados habían sido testigos de la falta cometida por la secretaria. Si se hacía lo contrario, se iba a quebrar el principio de autoridad y se iba a generar un gran malestar entre los empleados. Me replicó que asumía la responsabilidad y que la secretaria regresaría al día siguiente. Le informé que ella ya había renunciado y que no reingresaría. Añadí que si esto ocurría yo estaría perdiendo la autoridad que tanto me había costado recuperar. Me dijo que la suya era una orden y debía cumplirse. Por supuesto, no estuve de acuerdo y le advertíque iba a informar sobre el tema al director gerente de la empresa. El Dr. Gino Mario Pinasco me dio la razón pero me manifestó que, por la situación económica de la empresa, el puesto del gerente general que tenía recién dos meses en funciones no podía sufrir un cambio intempestivo. Le expliqué que no era necesario que removieran al gerente, pero síque se supiera que había un director gerente que me daba la razón, toda vez que mis reparos estaban fundados en pruebas. El director gerente convocó a un comité de gerencia para el día siguiente, a primera hora. En dicho comité me dieron la razón, la secretaria ya no regresó al centro de trabajo y yo, como es lógico, me gané un enemigo dentro del propio equipo. El gerente general, debido a los constantes errores que cometía, fue sustituido tres meses después por otra persona, mucho más capaz y de mayor experiencia.
  57. 57. Edgagío Huallanca Salinas ROBOSSISTEMÁTICOS Tras una auditoría, nos informaron que las pérdidas de calzado eran continuas y en grandes cantidades. Como gerente de RRII debía actuar rápido y de manera eficiente. Esta es la estrategia que preparé: 1. Elaborar un censo de todo el personal que trabajaba en el almacén. Este documento debía contener información sobre ingresos, propiedades, personas dependientes, viajes realizados, colegios donde estudiaban los hijos, etc; es decir, todos aquellos datos que revelaran signos exteriores de riqueza de dicho personal. 2. Conocer si el personal de almacén habían pedido préstamos en los últimos años. La sorpresa fue que ninguno de ellos lo había hecho. Antes bien, se rumoreaba que varios de ellos prestaban dinero a sus compañeros de trabajo. La conclusión fue que los trabajadores del almacén podían ser los autores de los robos sistemáticos, así es que preparamos una estrategia con la participación de la policía. Este es el resumen de lo que hicimos: A. Un seguimiento durante un mes a todos los camiones que salían de la fábrica con mercadería. Por ninguna razón debían ser intervenidos. El objetivo era capturar a los responsables, pero antes debíamos agenciarnos de todas las pruebas posibles. Lo que averiguamos fue que semanalmente dos camiones iban por rutas desconocidas y descargaban mercadería donde no debían. B. Luego del seguimiento y de saber con certeza los lugares donde guardaban lo robado, la policía procedió a la captura de los autores. En un comienzo, se detuvo a 20 personas. Cuando éstas conocieron el monto de lo robado y lo que tenían que pagar por ello, implicaron a sus demás compañeros. El total de implicados y despedidos fue cuarenta. Los trabajadores pagaron lo robado con sus beneficios sociales de más de veinte años de servicio. De este modo, evitaron ira un juicio penal, lo cual habría sido un golpe más duro. Lo peor de todo es que el autor intelectual de los robos era el propio gerente de los almacenes. Esta noticia causó una gran decepción al gerente general, muy amigo del acusado. Los robos 66
  58. 58. ¡Gerente de RRiI en Fábrica de Calzado el Diamante se habían producido en realidad por falta de control y exceso de confianza. En arca abierta, el justo peca, dice un refrán. ASALTO A MANO ARMADA EN LA GERENCIA DE RRII Un viernes, día en que pagábamos a los trabajadores, obreros y empleados, ingresaron a nuestras oficinas cinco maleantes armados y encapuchados. Nos obligaron a tirarnos al piso, justo en el momento en el que nos encontrábamos metiendo en sus respectivos sobres los sueldos y salarios. Quienes ingresaron a robar sabían perfectamente la ubicación de las oficinas y los cajones de los escritorios. Esto nos llevó a pensar que los maihechores contaban con la complicidad de alguno de nuestros trabajadores o ex trabajadores. Se llevaron casi un millón de soles. El dinero estaba, felizmente, asegurado. ¿Pero qué les ibamos a explicar a los trabajadores que, además, estaban muy resentidos con la empresa por lo del pliego de reclamos? Tuvimos que decirles la verdad. Nos ayudó el hecho de que muchos de ellos eran testigos de lo ocurrido, sin embargo nos dijeron que no era problema suyo y exigieron el pago inmediato de sus haberes. Les pedimos que regresaran al día siguiente, lo que aceptaron a regañadientes. Fuimos a la policía. Les dimos los nombres de posibles sospechosos, gente que se había retirado hacía poco tiempo dela empresa. Obtuvimos la información adicional de que dos de ellos se habían mudado recientemente de casa. La policía los capturó a los dos meses y comprobó que eran los autores del robo. Uno de ellos era un ex empleado de nuestra empresa, un buen muchacho, a quien las malas juntas lo habían inducidoadelinquir. TERRORESMO URBANO En1984, el terrorismo estaba en pleno apogeo y se había trasladado del campo a la ciudad. En el comedor de la empresa,

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