Mémoire de recherche autour des compétences du maître d'ouvrage au cœur des projets de construction.

1. 1
MEMOIRE DE RECHERCHE
Présenté en août 2013
par
Hubert MALGATHubert MALGATHubert MALGATHubert MALGAT
En quoi les compétences du responsable de projet,
maître d’ouvrage, sont-elles des facteurs clé de la
réussite d’un projet de construction ?
Sous la direction de
GERALDINE DE LA RUPELLE

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Résumé
Ce mémoire de recherche est le fruit d’une réflexion autour du rôle du maitre d’ouvrage
dans un projet de construction et de son implication pour le mener à sa réussite. En définissant
son rôle et en décrivant la spécificité de son intervention si particulière au BTP, notre
approche s’est voulue pragmatique et étayée par des référents en matière de sciences du
management.
Nos études se sont d’abord orientées vers la recherche de théories tournées vers le
management de projet et du recueil des travaux de MIDLER (1993, 2002) et GAREL (2011), et
de la rencontre avec la théorie du knowledge-based management de GRANT (1996). Nous
avons ensuite étudié les facteurs pouvant perturber un projet, par l’étude des jeux de pouvoir
des travaux de MINTZBERG (2003) au sein des organisations comme autant d’autres facteurs
pouvant impacter la réussite d’un projet.
Notre problématique se veut alors un sujet de réflexion autour de l’implication du
responsable de projet ; de sa capacité intrinsèque à intégrer le savoir et dès lors à maîtriser les
phénomènes extrinsèques se portant à sa connaissance. Nous tenterons de répondre alors en
quoi ses compétences, sont-elles des facteurs clés de la réussite d’un projet de construction.
Pour étayer nos hypothèses de lancement, nous avons opté pour une étude qualitative et
interrogé des professionnels expérimentés du BTP aux fonctions distinctes par entretiens de
type semi-directif. Nous avons atteint la saturation sémantique au bout de 6 entretiens et
avons conclu à l’analyse des données par un décodage thématique et contextuel.
Les résultats de nos analyses nous ont permis d’apprécier le caractère professionnel
objectif qui découlait des réponses traitées et de confirmer nos hypothèses à peine nuancées,
complétées par des éléments utiles.
Nous avons conclu que le maître d’ouvrage devait être doté de compétences généralistes
mais que sans l’apport des partenaires elles s’avèrent insuffisantes pour remplir les impératifs
du projet.
Ce mémoire est une première étape vers la recherche d’éléments constitutifs de l’entente
essentielle à tout projet de construction et de rebondir prochainement sur la question
suivante : en quoi, l’analyse des nouvelles pratiques pourra-t-elle conduire à une meilleure
définition des projets de construction ?

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Remerciements
Avant toute chose, je tiens à remercier à titre posthume mon grand-père, Jean-Marie
MALGAT qui m’a donné très tôt l’envie de m’instruire, et mon père pour m’avoir donné
l’envie du travail et du mérite.
Je tiens à remercier particulièrement l’ESCEM dans son ensemble pour m’avoir accueilli
dans son enceinte et permis de poursuivre cette formation enrichissante en nombreux points.
Je tiens particulièrement à remercier Géraldine de la RUPELLE pour son précieux
support et les professeurs qui m’ont accompagné dans mes démarches, par l’octroi conféré
par leurs enseignements m’ayant permis de réaliser cet ouvrage : Denis Malherbe pour la
qualité de son enseignement et sa justesse, Patricia Piétine pour son dynamisme et sa passion
du management de projet ; et tous ceux avec qui j’ai eu l’immense plaisir d’échanger des
sujets de réflexion au-delà de ce cursus.
Mes remerciements vont aussi tout droit vers ceux qui ont participé aux entretiens et avec
qui j’ai eu le plaisir de travailler au Richemont, sans vous nommer, vous vous reconnaitrez.
Je ne vous oublierai pas et espère que nous nous retrouverons prochainement.
Je ne peux également oublier mes amis Rotariens qui ont également participé à ce
mémoire et avec qui j’ai le plaisir de servir chaque jour et pour longtemps.
Enfin, cette page serait incomplète si j’oubliais ma tendre chérie et ma petite Maman que
j’aime tant, qui ont eu la patience de m’accompagner dans ce long parcours et pour leur
soutien sans faille.

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Sommaire
I. CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE..........................................................................................8
A. DEFINITIONS .................................................................................................... 8
1. L’ouvrage............................................................................................................ 8
2. Le maître d’ouvrage............................................................................................ 8
3. Le projet............................................................................................................ 10
4. Le responsable de projet ................................................................................... 11
5. Coordination ..................................................................................................... 13
6. Réussite d’un projet .......................................................................................... 14
B. VECTEURS DE REUSSITE D’UN PROJET : LES COMPETENCES INTRINSEQUES...................... 15
1. Les compétences managériales : savoir-faire ................................................... 16
2. Les compétences communicationnelles............................................................ 16
3. Les compétences professionnelles: savoir-être................................................. 17
4. Les compétences techniques............................................................................. 17
C. OBSTACLES : PHENOMENES EXTRINSEQUES POUVANT IMPACTER LA REUSSITE D’UN PROJET18
1. Obstacles liés aux événements extraordinaires................................................. 18
2. Défaut de communication entre les intervenants.............................................. 20
3. Défaut d’informations dans le processus de coordination................................ 21
4. Défaut de conseils techniques adaptés. Vers l’auto-appréciation..................... 22
5. Défaut de structure projet adapté à l’opération................................................. 24
II. METHODOLOGIE DE RECHERCHE.......................................................................................25
1. Collecte des données......................................................................................... 27
2. Analyse des données......................................................................................... 30
III. RESTITUTION DE LA RECHERCHE......................................................................................33
A. EXPOSE DES RESULTATS..................................................................................... 33
1. Définition des termes de la problématique ....................................................... 33
2. Eléments de compréhension de l’environnement du maître d’ouvrage............ 36
3. Du point de vue managérial : savoir-faire ........................................................ 39
4. Du point de vue de la communication.............................................................. 41
5. Du point de vue professionnel : savoir-être...................................................... 44
6. Du point de vue technique................................................................................ 47
B. ANALYSE DES RESULTATS................................................................................... 50
C. RECOMMANDATIONS MANAGERIALES .................................................................. 54
IV. CONCLUSION.........................................................................................................................................56
V. BIBLIOGRAPHIE ..................................................................................................................................57

5. 5
VI. TABLE DES ANNEXES ..................................................................................................................59
1. Recueil des données.......................................................................................... 60
2. Décodage de premier niveau ............................................................................ 92
3. Décodage de deuxième niveau ....................................................................... 107
4. Guide de l’entretien ........................................................................................ 110
VII. GLOSSAIRE..............................................................................................................................................113
VIII. TABLE DES MATIERES................................................................................................................ 114

6. 6
Introduction
Avant toute chose, il convient de définir dans ce mémoire le maître d’ouvrage comme étant la personne
physique en charge de la maîtrise d’ouvrage que nous déclinerons sous plusieurs synonymes attitrés au projet
ou au programme.
Cet ouvrage se veut une première approche de la prégnance que revêt le rôle du maître
d’ouvrage et de l’importance de complémentarité qu’il se doit d’avoir avec ses partenaires.
Nous avons vu le secteur du BTP (Bâtiment & Travaux Publics) considérablement évoluer
ces vingt dernières années avec de fortes innovations poussant des savoir-faire parfois
ancestraux au rang de l’exception traditionnelle et conduisant une main d’œuvre toute
nouvelle, tirée de l’ouverture des marchés à l’octroi de nouveaux espoirs. De plus, le secteur a
vu la transformation de ses modes de communication, la recrudescence des règlementations
en tous genres et par-delà la multiplication des intervenants des spécialistes de la construction.
Nos études se sont penchées vers l’analyse des compétences intrinsèques du maître
d’ouvrage et vers croyance que la détention de telles compétences lui permettent de faire face
aux phénomènes extrinsèques pouvant perturber la réussite du projet, appelés aléas.
Nous nous sommes appuyés sur les travaux de théoriciens reconnus de tous portant sur les
organisations et le management de projet, en y apportant la singularité du BTP par l’apport de
nos connaissances opérationnelles du secteur. Ainsi, nous avons élaboré des hypothèses
conduisant les maîtres d’ouvrage à mieux comprendre leur environnement et rediriger leurs
compétences en face des évolutions du secteur.
Notre recherche s’est étendue au cœur des sciences de gestion de projet et aux limites de la
psychologie, en recherche de réponses à notre problématique particulière au BTP. C’est
pourquoi nous avons ressenti le besoin d’apporter des éléments issus de notre propre expertise
dans le but d’actualiser les analyses des référents en la matière.
Au gré de nos recherches, nous allons expliquer en quoi les expériences conduites par le
responsable de programme le conduiront davantage à la réussite du projet plutôt qu’un autre,
doté de ce que nous définissons comme compétences tirées du savoir au travers de ses
expériences (GRANT, 1996). De manière plus synthétique, en quoi le « savoir intégrer »
permet-il l’obtention de meilleurs résultats à l’exercice de la gestion d’un projet.

7. 7
Ces recherches nous permettront d’étudier en quoi les compétences du maître d’ouvrage,
sont-elles des facteurs clés de réussite d’un projet de construction.
Nous étudierons l’importance de ses compétences sociales : sa capacité « à concevoir »,
« communiquer une vision », « permettre » et « faire-faire » se couplent avec ses
compétences techniques et l’apprentissage des connaissances glanées au fil des expériences
conduites (GRANT, 1996). La fonction qui s’impose au manager de projet est sa capacité à
mener les hommes et à faire adhérer préalablement les intervenants et font de lui un vecteur
essentiel de la réussite du projet (HOUSE ET ADITYA, 1997).
Pour ce faire, nous approfondirons ses responsabilités et pourquoi ses compétences
généralistes ont vocation à s’élargir au gré de ses propres expériences.
Pour étayer nos hypothèses, nous interrogerons des professionnels du BTP, tenant un rôle
important dans les organisations, les questionnant sur nos réflexions de départ selon la
méthode qualitative et par entretien semi-directif. Les résultats seront analysés et redécoupés
selon les critères contextuels et des thématiques de codage préétablis.
Nous tenterons ainsi d’atteindre le degré d’exigence recherché à partir des hypothèses
formulées et nous nous attacherons à redéfinir le rôle du maître d’ouvrage au sein des
organisations à partir des résultats obtenus en vue d’y apporter des préconisations
managériales.
Notre mémoire sera conclu par des suggestions en matière organisationnelle et d’envisager
des évolutions que le secteur, en innovation perpétuelle. Pour autant, l’analyse des nouvelles
pratiques pourra-t-elle conduire à une meilleure définition des projets de construction ?
Telle est la question que nous nous sommes posée à l’issue des travaux du présent
mémoire. Nous y reviendrons sans aucun doute prochainement.

8. 8
I. CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE
Notre recherche va porter l’accent sur les acteurs et les vecteurs de la réussite d’un projet
en tentant d’apporter la lumière sur le rôle décisionnel et managérial du maître d’ouvrage.
Cette revue de littérature portera essentiellement sur les théories du management emmagasiné
par l’expérience (knowledge-based management), du management de projet et de l’analyse
des organisations.
Nous tenterons de limiter nos recherches au secteur du BTP, à partir d’une réflexion
opérationnelle exigeante, en connaissance des habitudes du milieu et des diversités des
projets.
A. Définitions
1. L’ouvrage
C’est la réalisation qui devra aboutir du projet. Sa construction peut revêtir des formes
architecturales variées à l’infini, qu’il s’agisse de logements, bureaux, réseaux, ponts (…) et
de dépendre de personnes physiques ou morales de nature différentes, du public et du privé.
Il convient donc d’abord de définir « l’ouvrage » comme étant « l’objet, la construction, le
produit » et non le projet ; en considérant les processus relevant de l’élaboration de l’ouvrage
comme étant partie intégrante des projets.
2. Le maître d’ouvrage
Il s’agit de distinguer celui désigné « maître d’ouvrage » comme étant une personne
physique ou morale, entité d’ordre public ou privé : une institution, une société ou un
professionnel de la construction. Il est représenté physiquement par une ou plusieurs
personnes aux prérogatives définies dans sa fiche de poste.
Nous aborderons plusieurs définitions pour bien comprendre son rôle ; la plus simple étant
la suivante : « C’est celui pour lequel l’ouvrage est construit ; le client, celui qui paie ».
Il est utile de préciser que bien que le rôle du maître d’ouvrage soit définit légalement dans
le cadre de l’action publique, sa fonction et les méthodes de conception de marché de travaux
font référence dans le milieu privatif.

9. 9
Au sens de la loi n° 85-704 du 12/07/1985 modifiée dite « MOP »
relative à la Maîtrise d'Ouvrage Publique
Le maître de l'ouvrage est la personne morale, mentionnée à l'article premier (relative
à la maîtrise d'ouvrage publique et à ses rapports avec la maîtrise d'œuvre privée),
pour laquelle l'ouvrage est construit. Responsable principal de l'ouvrage, il remplit
dans ce rôle une fonction d'intérêt général dont il ne peut se démettre. Il lui appartient,
après s'être assuré de la faisabilité et de l'opportunité de l'opération envisagée, d'en
déterminer la localisation, d'en définir le programme, d'en arrêter l'enveloppe
financière prévisionnelle, d'en assurer le financement, de choisir le processus selon
lequel l'ouvrage sera réalisé et de conclure, avec les maîtres d'œuvre et entrepreneurs
qu'il choisit, les contrats ayant pour objet les études et l'exécution des travaux(…).
Au sens du Code civil (Art. 1710 et 1787)
Le maître d'ouvrage est la personne physique ou morale pour qui sont réalisés les
travaux. Généralement non-technicien, il n'exécute pas les travaux.
Au sens de la, la FFB (Fédération Française du Bâtiment)
La fédération apporte des précisions quant à la personne physique ou morale pour le
compte de laquelle sont effectués les travaux (le client) :
Son rôle est de définir le programme de construction en fixant ses exigences en matière
de prix, de délais, de qualité. Il veille au bon déroulement de l'opération de construction
et devra procéder à la réception de celle-ci, une fois terminée. Les maîtres d'ouvrage
peuvent être des personnes morales de droit public (Etat, collectivités locales), des
personnes privées, physiques ou morales (particuliers, société civile), des maîtres
d'ouvrage professionnels qui font construire en vue de la revente (vendeur, promoteur).
Un maître d'ouvrage " délégué " est le mandataire du maître d'ouvrage. Il conduit
l'opération de construction pour le compte de ce dernier.
Il conçoit l’élaboration du programme de construction, définit les exigences en matière de
qualité et les conditions de réalisation de l’ouvrage. Son action s’appuie sur une ou plusieurs
personnes physiques en charge de gérer le projet maintenant un degré d’exigence élevé en
matière de respect des délais, des ressources et de qualité.

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3. Le projet
Un projet de construction est aussi appelé un programme, une opération, un chantier. Il
diffère selon les époques, l’environnement, les acteurs, la technique, le contexte ; il est
unique.
Au sens de l’AFITEP (Association Francophone de Management de
Projet) :
Le projet se définit, par « une action spécifique, nouvelle, qui structure méthodiquement
et progressivement une réalité à venir pour laquelle il n’y a pas d’équivalent exact » et
de conclure : « le projet est un ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectif
défini, dans le cadre d’une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a
identifié non seulement un début mais aussi une fin.
Au sens technique : Afnor (Afnor X50-115)
Un projet est un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates
de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences
spécifiques.
Au sens de la certification Iso (ISO 10006)
Un projet est un processus unique, qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées
et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre
un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que des contraintes de délais, de
coûts et de ressources.
S’agissant de notre sujet et des questions à traiter, le projet est l’ouvrage à construire
incluant les questions relatives aux éléments financiers, juridiques, temporels, administratifs
conceptualisés dès l’ébauche du projet, à sa première pensée, illustré par BOUTINET (2001) :
« Le projet est une anticipation d’une situation future, sous-tendue par une volonté
d’innovation et possédant une vocation d’unicité ».
Un projet de construction est composé par étapes contiguës ou distinctes de conception et
de réalisation de l’ouvrage. Le phasage dépend des projets et des contraintes qui pèsent sur lui
dès la conception, les visions peuvent en être très variables selon les outils et les méthodes.

11. 11
TABLEAU 1 : PRESENTATION DES GRANDES ETAPES D’UN PROJET DE CONSTRUCTION
Etude ou conception Exécution ou réalisation
1. Analyse de faisabilité 6. Lancement des travaux
2. Ebauche conceptuelle 7. Suivi de chantier
3. Etablissement des diagnostics 8. OPR
4. Constitution du marché de travaux 9. Réception
5. Consultation des entreprises 10. Parfait achèvement
Durant ces phases, le maître d’ouvrage sera accompagné de la conception à la réception
des intervenants qu’il missionne. Le projet est alors géré de façon à ce que les intervenants
agissent de manière collective et en interdépendance ; que ce soit au travers de réunions
planifiées ou improvisées (THOMPSON, 1967 ; VAN DE VEN et al, 1976).
La réception, « acte par lequel le maître de l’ouvrage déclare accepter l’ouvrage, avec ou
sans réserve, et constate que les constructeurs ont accompli leurs engagements contractuels"
(article 1792-6 du Code civil), scelle l’aboutissement du projet et fait écho au lancement des
garanties de l’ouvrage. Elle fera souvent l’objet d’une préparation par le maître d’œuvre qui
établira des « OPR » (Opérations Préalables à la Réception) en vue de reprendre les erreurs
s’y a lieu avant d’émettre des réserves lors de la réception.
4. Le responsable de projet
C’est le responsable désigné de la maîtrise d’ouvrage en charge du projet. Aussi appelé
directeur, manager, responsable, chef ou chargé ou de programme, d’opération ou de projet,
son titre et ses prérogatives au sein des organisations sont variables. Le terme « manager » est
très peu usité dans le BTP ; nous l’appellerons plus volontiers « responsable de projet ».
Véritable chef d’orchestre, clé de voute de l’édifice et personne physique représentant la
maîtrise d’ouvrage. Sa capacité à entreprendre ou faire entreprendre, à formuler et décider,
insuffler et conduire, gérer et coordonner, nécessitent de sa part des connaissances élargies et
un caractère solide à toute épreuve.
Il est responsable de l’échec du projet tandis que sa réussite incombera aux intervenants.

12. 12
Pour MIDLER(1993), la spécificité du manager consiste à mettre en relation l’ensemble des
acteurs externes au projet doté des pouvoirs nécessaires, tel que le maître d’ouvrage en
dispose.
NONAKA ET TAKEUCHI (1995) approfondissent en déterminant son rôle consistant en
l’évaluation économique des projets en charge et de la coordination inter-entreprises ; elles
impliquent de sa part une connaissance de ses propres domaines d’expertise et de savoir pour
déterminer le pilotage du projet.
La manager est le garant de l’ouvrage, le responsable de sa réussite ou de son échec, et
doit être en mesure d’orchestrer les acteurs: « Les tâches fondamentales de son action sont de
coordonner les efforts des spécialistes provenant de l’efficacité des spécialisations », (GRANT,
1996).
Ce rôle coordonnateur-décideur lui confère, au fil du temps et de ses expériences des
compétences techniques et sociales qui le conduisent, de plus en plus, à devenir lui-même
sachant (désigne une personne dont la savoir est demandé dans l’exercice de ses fonctions).
Nous pouvons considérer avec encore plus de crédit la théorie du knowledge-
based management (GRANT, 1996) définissant la capacité à s’imprégner des nombreux
spécialistes sans détenir leur savoir, et a fortiori lorsque l’apport des actions spécifiques à
chacun est limité: « Une compétence de base exige davantage que le « savoir-faire » : la
capacité particulière à « savoir-quoi-faire » en pratique », (SEELY BROWN & DUGUID, 1998).
Pourtant, au regard de ses compétences techniques limitées, le maître d’ouvrage est voué à
déléguer (ex : assistance à la maitrise d’ouvrage, maîtrise d’œuvre, …), missionner des
experts techniques (ex : coordination SPS, bureau de contrôle, …), à contracter avec les
spécialistes (ex : entreprises aux corps d’état spécialisés, géomètres,…) et à assurer un rôle
centralisateur auprès d’elles. Il décide à la lumière des informations qui lui sont apportées.
Sa propension à manager le projet est fondamentale, comme nous l’expliquent toujours
SEELY BROWN & DUGUID (1998) : « Le savoir organisationnel constitue une « compétence
fondamentale » qui est plus que « savoir-que », connaissance explicite qui peut être partagée
par plusieurs.
Ainsi, le responsable de projet doit être en mesure de comprendre les intérêts de chacun et
d’y conduire au-delà de l’expression technique, des méthodologies de management lui
permettant d’atteindre les objectifs fixés (coût, délais, qualité). « Coordonner » signifie
comprendre les contours du savoir-faire sans nécessité -a priori- d’en détenir le contenu.

13. 13
5. Coordination
La construction d’un ouvrage mérite de la part des acteurs des échanges écrits ou oraux
qu’il faudra coordonner en vue de délivrer les informations précises en temps donné. L’effort
de coordination sera porté par les chefs de projets, en premier lieu le maître d’ouvrage lui-
même et ses interlocuteurs privilégiés : « Le maître d’ouvrage, le maître d’œuvre et les
entreprises demeurent les seuls producteurs de l’ ouvrage (…) Tout autre intervenant qui
interfère dans le processus complique la coordination des acteurs. » RAMUS (2005).
Pourtant, l’augmentation des experts attachés au maître d’ouvrage et la transversalité de
leurs interventions complique encore la tâche du maître d’ouvrage. Ce dernier doit composer
avec les informations qu’il reçoit de manière directe et adapter un mode de régulation du
travail de groupe en connaissance des impératifs qu’il dispose et de la ligne de conduite qu’il
s’est donné (ANZIEU & MARTIN, 1994).
Les outils en présence tels des comptes-rendus et plannings, diffusés de manière
déconcentrée en type « spread » revêtissent d’une importance prédominante dans le respect
des objectifs fixés.
Une grande part des efforts en matière de coordination est concentrée lors des réunions de
chantier où les échanges oraux constituent le liant du suivi de projet. La présence du maître
d’ouvrage, est essentielle s’il tient à s’assurer du bon déroulement du projet. L’interaction de
tous les acteurs est souhaitée et il revient à chacun d’entre eux de donner l’information qui lui
revient. Le maître d’ouvrage peut alors interagir et décider en temps réel et en connaissance
de cause.
Coordonner ne se résume pas en une compilation de principes théoriques concernant le fait
de « mettre en œuvre» ; coordonner se définit par le partage d’informations suivies à chaque
instant, du début à la fin du projet par tous les intervenants.

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6. Réussite d’un projet
Un projet réussi est avant tout la rencontre entre les impressions finales avec les attendus
de départ et les impressions postérieures qu’il s’en dégage. Il peut se limiter à l’atteinte des
objectifs en termes de délais, de budget, de qualité et du respect de l’esprit.
Pour BOUCHARD ET ST AMAN (1996), cela dépend d’abord de savoir quels sont les attendus
de la réussite, de son succès définis en termes d’éducation comme étant « l'atteinte d'objectifs
liés aux processus, d'acquisition, d'attitudes, de comportements et de valeurs ».
Nous considérons qu’un projet réussi est porteur d’exemplarité, il suscite la référence au
travers du temps, il modélise l’action et transforme les hommes en protagonistes clés ; il
magnifie le passé pour conduire le présent.

15. 15
B. Vecteurs de réussite d’un projet : les compétences
intrinsèques
La réussite d’un projet de construction n’a pas de solution miracle, elle dépend de facteurs
structurels liés à l’organisation, à l’interprétation que les hommes s’en font et à la manière
dont est insufflée la direction des opérations par le maître d’ouvrage. Au-delà des critères
propres à l’ouvrage, il convient de compter sur les indicateurs prévisibles liés à l’époque, à
l’environnement, au contexte économique et aux phénomènes climatiques.
Typologie du responsable de programme
Son profil type est de genre inconnu, tel le décrit KERZNER (2001) : « Le chef de projet
idéal serait vraisemblablement ingénieur, docteur en management et en psychologie, doté
d’expériences dans une dizaine d’entreprises et âgé de …25 ans environ. » Son profil devrait
combiner des compétences de management et techniques généralistes des grandes écoles.
Nous avons quelque peu ébauché les nécessités du maître d’ouvrage orchestrer les acteurs
et les conduire à l’obtention des critères attendus ; la réussite du projet dépend de sa capacité à
coordonner et conduire l’ouvrage dont il a la charge, savoir déléguer, savoir missionner,
savoir comprendre, savoir insuffler, savoir être et le demeurer ; en cela, disposer de
compétences étendues. Celles-ci, non exhaustives le conduisent à devenir sachant pourvu que
la curiosité le conduise à l’être, à disposer d’éléments non constitutifs du propre de sa mission
et, bien que ses compétences initiales fussent tout autres, de les intégrer, de les mêler entre
elles et de susciter l’adhésion autour de lui.
En premier lieu, le responsable du projet doit être en mesure de comprendre pour savoir
décider ; cela suscite de sa part des compétences d’adaptation et de compréhension de
l’univers qu’il crée et contribue en tant qu’acteur principal.
Selon VERGNAUD (1966) : « La compétence est comme un iceberg : la partie émergée et
visible du savoir-faire ne donne qu’une idée très fragmentaire et éventuellement fausse des
connaissances immergées sur lesquelles s’appuie l’activité opératoire. »
Le maître d’ouvrage est donc le catalyseur du savoir, l’acteur indispensable de la
communication, le vecteur incontournable de la transmission des données, le sage qui écoute,
le guide qui fixe le cap, le juge qui tranche, le professeur qui instruit, le manager qui recadre,
le pilote qui transporte les passagers (…) ; sur lui reposent des responsabilités étendues et son
tempérament doit lui permettre d’asseoir son autorité légitime.

16. 16
La suite de la partie revisite les compétences du responsable du projet décrites par MIDLER
(1993), sous l’angle de gestion de la maîtrise d’ouvrage. Il définit quatre
compétences auxquelles nous avons apporté notre contribution, propre à notre secteur.
1. Les compétences managériales : savoir-faire
Etre doté de compétences techniques suffisantes propres au projet : comprendre les
mécanismes administratifs, urbanistiques, financiers, sociétaux et environnementaux ; savoir
comprendre, budgéter, réaliser des rapports, se servir des outils de gestion…
De ce fait, il doit être en mesure de comprendre et de connaître les éléments indispensables
à sa fonction (connaissance des marchés de travaux, du rôle des intervenants, des
procédures…), comprendre le contexte de production du bâtiment et activités coopératives en
deux aspects fondamentaux évolutifs: les spécificités du contexte de production du bâtiment
et les particularités du contexte de coopération mis en œuvre pour l’opération. Il doit
être en capacité de définir les contours de son projet en connaissance des moyens dont il
dispose. Il doit être efficient. Il doit s’avoir s’entourer de personnes compétentes et (d’en)
comprendre les missions sans interférer : « la capacité d’intégration des compétences des
spécialistes constitue un avantage concurrentiel au sein des organisations » (GRANT, 1996).
2. Les compétences communicationnelles
Le responsable du projet doit faire adhérer à la conception de son projet, anticiper les
imprévus, mobiliser les hommes et concevoir les modes opératoires de coordination. Ces
capacités à intégrer de nouvelles données, à se familiariser aux méthodes de travail de ses
intervenants et créer un climat coopératif tout en maintenant un degré d’exigence élevé ;
véritable « chef d’orchestre », il rassemble et fait jouer les partitions.
Créateur et garant du projet jusqu’à son achèvement, il doit « rassembler » les intervenants
dont il a la charge, à l’instar d’une entreprise dont il serait le PDG. Il doit savoir
communiquer, pratiquer un langage clair et être en mesure de prendre des décisions difficiles
en étant sous pression. Bien qu’il ne dispose pas d’un regard interne au sein de l’organisation
des entreprises et qu’il doive s’adapter aux circonstances, sa présence est indispensable pour
recadrer le projet dont il a défini les contours : « manager un projet, c’est construire des
relations entre compétences complémentaires et non la mobilisation d’illusoires compétences
omniscientes » (GAREL, 2011).

17. 17
3. Les compétences professionnelles: savoir-être
La seule assise formelle du poste de responsable de la maitrise d’ouvrage ne suffit pas à
elle seule à être le dépositaire de l’autorité que la fonction requiert pour être la garant de la
bonne réalisation de l’ouvrage. Il doit être aussi en mesure d’écouter et comprendre ses
collaborateurs pour décider, de faire décider, d’être consensuel, anticiper pour concourir à
l’obtention des objectifs de départ qu’il aura définis.
Tout au long du projet, il devra faire avec des individus qu’il n’aura pas forcément choisis
et dont il devra s’assurer de la tenue de bonnes relations pour travailler avec les intervenants
qu’il a missionnés. Il devra être à leur écoute en s’impliquant dans le projet en superviseur
éloigné, être alerte en cas d’écart et recadrer si nécessaire en fonction des aléas qui se
présenteront à lui et sans oublier une de ses prérogatives principales : payer.
Son savoir-être peut lui conférer une dimension plus importante telle la vision d’un leader.
De par sa conception et sa vision, le leader s’assure que les individus réalisent les tâches de
manière efficiente et est orienté vers la stabilité. «Managers are people who do things right
and leaders are people who do the right thing» (BENNIS & NANUS, 1985).
Dès lors, sa capacité à concevoir, communiquer une vision, permettre et faire-faire est tirée
de la position que sa fonction impose et fait de lui à la fois un manager et un leader: « Le
leader vise l’innovation et doit s’assurer de l’accord des membres sur la manière dont les
choses doivent être faites » (HOUSE ET ADITYA, 1997).
4. Les compétences techniques
Un responsable de projet, nous l’avons décrit préalablement ne peut être le seul détenteur
du savoir. Son avis s’appuie sur celui des spécialistes, en premier lieu, le maître d’œuvre.
Pour autant, ses connaissances techniques en matière de construction ne peuvent être
inexistantes ; il se doit de garder du crédit si des questions demandent son intervention en la
matière. Il ne peut être décontenancé par une question technique qui nécessite une décision.
Le plus brillant des gestionnaires en charge de la maîtrise d’ouvrage peut éprouver des
difficultés techniques ; si son esprit est curieux et agit en responsable, son appétit le guidera
naturellement vers l’acquisition de nouvelles données prises auprès de son maître d’œuvre. Ce
dernier sera chargé de lui décrypter les informations et de lui proposer des solutions
adéquates. Face à quoi il devra trancher en connaissance de cause : « les expériences
emmagasinées dans l’organisation constituent le noyau du savoir faire-faire du manager
devant répondre aux spécialistes » (GRANT, 1996).

18. 18
C. Obstacles : phénomènes extrinsèques pouvant
impacter la réussite d’un projet
Nous allons étudier les phénomènes extrinsèques à l’action du Maître d’ouvrage pouvant
impacter sur la réussite d’un projet et qui nécessitent de sa part la prise de décision qui exigent
des compétences que nous avons listées plus haut. A lui de bien évaluer ces phénomènes
extrinsèques pour les mettre en lumière et conduire la réussite du projet.
Pour bien comprendre ce qu’est un projet et le rôle du maitre d’ouvrage, il faut imaginer le
projet de manière métaphorique tel un orchestre, prêt à exécuter l’œuvre, à la tête duquel le
chef d’orchestre doit coordonner le jeu des musiciens en temps donné, avec des étapes
précises, en vue de la réalisation d’une prestation d’ensemble aux ressources limitées.
Au-delà de sa propre expertise, nécessairement limitée, le maître d’ouvrage doit endiguer
ces phénomènes qui peuvent conduire le projet à sa perte : s’agissant de retards, de malfaçons
pouvant aller jusqu’à la réalisation d’ouvrage impropre à sa destination ou partiellement
achevé faute de moyens suffisants.
Notre regard va se porter sur ce qui peut générer des contraintes, des freins, des blocages ;
et nous décrirons l’impact sur la réussite du projet en tenant compte du rôle à tenir du
responsable de programme.
1. Obstacles liés aux événements extraordinaires
Une opération de construction est soumise à l’obtention et au suivi d’obligations
réglementaires, dès la définition du projet et jusqu’au parfait achèvement de l’ouvrage.
Chacune des étapes de la conception se doit d’être évaluée en connaissance des données
prédéfinies (réglementaires, temporelles, budgétaires, qualitatives, architecturales). La
capacité à définir le projet dans son ensemble constitue, nous l’avons dit, une compétence
importante dont doit disposer le maître d’ouvrage pour se conformer aux règles de
construction, mais aussi sa capacité d’anticiper au maximum les événements extraordinaires
qui pourraient peser sur l’ouvrage. Son expérience forge sa capacité à les éviter par
anticipation.
Nous avons recensé les phénomènes, non connus au lancement, pouvant impacter de
manière extraordinaire le projet, et au maître d’ouvrage de trouver les solutions adaptées :

19. 19
Aléas réglementaires
Ils peuvent être nombreux et de tout ordre : techniques, administratifs, structurels,
qualitatifs, architecturaux, sociaux, sécuritaires, relatifs aux normes et chartes applicables... Ils
imposent la plupart du temps une négociation entre les représentants en charge et feront
l’objet de prise de décision du maître d’ouvrage, à la lumière des conseils qui lui auront été
prodigués ou des compétences qu’il aura des sujets. Sa capacité de réaction doit être optimale
pour ne pas peser sur la réussite du projet.
Aléas environnementaux
Qu’il s’agisse d’associations de défense des animaux, de mécontentements générés par la
construction de l’ouvrage, de maintien des circulations piétonnières ou de véhicules
spécifiques, de classifications spéciales aux alentours (ex : plan Vigipirate), des
approvisionnements et espaces de stockages…l’environnement du projet regorge de
contraintes à prendre en compte. Ces aléas externes au projet lui-même sont à considérer avec
la plus grande importance et sont bien souvent négligés en dépit d’une recherche approfondie
externe à l’ouvrage. Charge au maître d’ouvrage d’investiguer sur place, de prendre des
renseignements de tout ordre et tenir compte des impressions relevées au cours de ses visites.
Aléas économiques
S’agissant de ressources limitées extensibles dans une certaine limite, le manque ou la
perte de financement peut entrainer la révision ou l’arrêt temporaire de l’ouvrage. Ainsi, le
projet doit s’assurer d’être financé et tenir compte des aléas qui pourraient se présenter en
cours de projet, faute de quoi ce dernier ne pourrait être abouti. Rencontrer des difficultés
financières au cours du projet est ce qu’il y a de plus préjudiciable. Charge au maître
d’ouvrage, une fois de plus, de se garantir de l’assurance de financement du projet incluant les
autres aléas.
Aléas climatiques
Aussi vrai que le temps puisse paraître capricieux selon les saisons, il est des aléas qui se
doivent d’être prévus et dont les éléments climatiques sont connus. Le phasage des travaux
doit être établi en conséquence des prévisions climatiques et doivent comprendre leur lot de

20. 20
protections, solutions techniques, aménagements nécessaires par tous temps. Il est cependant
des circonstances climatiques extraordinaires qui échappent aux prévisions et qui peuvent
impacter le projet par leur durée (inondations, tempêtes, tremblements de terre…). En cas
d’invocation de retard « pour cause d’intempéries » de la part des entreprises, charge au
maître d’ouvrage d’en juger le caractère extraordinaire ou non.
2. Défaut de communication entre les intervenants
La réussite d’un projet implique de la part du maître d’ouvrage de maintenir les conditions
de dialogue suffisantes auprès de ses interlocuteurs privilégiés avec, en premier lieu, son
maître d’œuvre. Il est des sujets qu’il faudra traiter tout au long du projet auquel le maître
d’ouvrage devra prendre les décisions grâce à l’appui des intervenants tout au long des étapes
du projet ; en phase d’étude comme en phase d’exécution.
Nous avons cité toutes les formes d’aléas qui doivent faire l’objet d’une réaction réfléchie
et concertée entre les spécialistes. Tout défaut de communication peut s’expliquer par des
approches métier différentes et de conceptions différentes (MIDLER ET AL, 2002).
Il est important de considérer le dialogue comme élément indispensable propice au bon
déroulement du projet. Chaque acteur du projet a son rôle à tenir en vertu duquel il est engagé
jusqu’au maître d’ouvrage pour la bonne exécution de la tâche qui lui incombe.
La communication est l’ingrédient de base nécessaire à l’établissement d’une coordination
réussie entre les intervenants. Elle doit s’opérer parmi des personnes aux enjeux opposés, aux
caractères marqués, aux cultures parfois éloignées et converger dans le même sens.
L’implication des acteurs doit se faire dans un cadre rigoureux, normé, utile et précis; la
communication doit être cordiale et concentrée autour de l’objet commun : l’ouvrage. Elle ne
doit pas être polluée par des appréciations diverses et jugements de valeurs et doit se borner à
rendre les informations claires et utiles, en un temps réduit à délivrer à la bonne personne :
« ... participation n'équivaut pas à collaboration. Il peut conduire à toutes sortes de relations
conflictuelles ou harmonieuses, intime comme politique, concurrentielle comme
coopérative. » (WENGER, 1998).

21. 21
3. Défaut d’informations dans le processus de coordination
L’information doit parcourir des strates des intervenants au projet : du dernier sous-traitant
jusqu’au maître d’ouvrage; être à la fois transversale et périphérique, elle ne doit pas se noyer
dans un océan de données fictives, obsolètes, futiles ou inappropriées.
L’imbrication des acteurs les uns aux autres, les multiples réglementations générales et
spécifiques, les diverses mises à jours opérées des plans, plannings et compte-rendu
compliquent la diffusion de la bonne information.
L’essor des messageries électroniques a permis aux acteurs d’échanger des documents de
manière quasi instantanée pourvu que la normalisation des fichiers le permette. Les
informations, retracées au sein du compte-rendu de chantier doivent permettre de retrouver et
d’impliquer les intervenants, avec un suivi régulier. Diffusé au plus grand nombre, ce
document essentiel à la vie du chantier peut comporter des données obsolètes et confuses. Il
en résulte une possible perte de l’information qui peut conduire les acteurs à se perdre dans le
flux de données reçues et concluent à mauvaise interprétation des devoirs à accomplir. Le
déni et l’inertie s’installent en conséquence. La communication en pâtit ; nous avons expliqué
brièvement les conséquences.
Les réunions de chantier revêtissent alors d’une importance capitale pour permettre au
maître d’ouvrage de prendre connaissance des aléas de chantier et d’en évaluer les éléments
d’information en temps réel; il lui appartiendra de prendre les solutions adéquates qui
s’imposent à lui, à la connaissance des indications délivrées par ses spécialistes ou s’il les
détient :
« L’essence d’une organisation basée sur l’équipe est de reconnaître en quoi
la coordination est mieux assurée par la participation directe du spécialiste et les
coordonnateurs managers ne peuvent coordonner efficacement s’ils ne détiennent
pas le savoir de ce dernier. » (GRANT, 1996)
Il profite alors de ce temps pour agir en responsable, par son implication dans le projet, par
sa vision globale et par son autorité naturelle conférée par sa position. Nous avons expliqué en
quoi sa présence prégnante au projet était importante.

22. 22
4. Défaut de conseils techniques adaptés. Vers l’auto-
appréciation
Pour bien comprendre ce qui va suivre, nous expliquerons en quoi les spécialistes ont pris
de l’importance au cœur du projet, et en quoi les décisions du maître d’ouvrage s’imposer
vont s’imposer au gré des aléas. Entouré de conseils et sans réelle connaissance technique, il
lui appartient de suivre les préconisations apportées en confiance. Son interlocuteur privilégié
est le maître d’œuvre (architecte ou non) en qui il confie l’exécution du projet. Il aura la
charge d’ordonner, piloter et coordonner le ou les entreprises, en entreprise générale ou en
corps d’état séparés. Ces derniers sont les seuls véritables professionnels compétents de leur
savoir-faire et sachants. Leur méthodologie de travail doit intercéder par le maitre d’œuvre,
généraliste, devant englober les connaissances globales de l’ensemble des intervenants et
traduire la réalisation du projet.
Notre investigation du milieu nous démontre parfois des pratiques nouvelles : la perte de
savoir-faire des spécialistes s’explique par la transformation de certains métiers, parfois
simplifié à l’extrême banalité. Ces spécialistes agissent de manière récurrente et sans guère
plus de valeur ajoutée manuelle. La mécanisation et la recherche par l’innovation du secteur
de l’industrie y sont pour beaucoup et le phénomène est déjà vérifié : « Les exigences de
l’innovation peuvent éventuellement peser sur l’usager intermédiaire. Si les personnes ne sont
pas habilitées à repenser de temps à autre, la capacité de création de l’organisation
s’affaiblira. » (NONAKA, 1994)
La réduction des coûts de production des matériaux et leur facilitation d’accès pour les
profanes ont révolutionné le secteur. En moins de vingt ans, la perte des savoirs « métier »
accentuée par l’insuffisance des vocations du secteur, la recherche des prix tirés liés à la
concurrence continentale (non plus locale) expliquent en partie ces dérèglements. De fait, il
n’est pas rare d’avoir à faire à des entreprises a priori spécialistes, lancées dans l’aventure
entrepreneuriale sans réels savoir-faire qu’il faut instruire, informer, renseigner.
Cette perte de savoir se répercute dans la chaîne de transmission du savoir aux conducteurs
de travaux devenus des gestionnaires de contrats que la profession contraint à consacrer la
plupart de leur temps aux tâches administratives, à la recherche de failles contractuelles avec
un suivi de travaux minimaliste ; rentabilité -mal abordée- oblige. Ce en quoi les maitres
d’œuvre généralistes, tentent de s’appuyer sur ces mêmes spécialistes parfois peu scrupuleux
et qu’ils n’hésitent plus à duper techniquement pour passer des avenants.

23. 23
Enfin, il faut aussi considérer que la grande majorité des gestionnaires spécialistes ont un
bagage technique théorique mais que très peu ont exercé manuellement le corps d’état qu’ils
représentent. Cela peut également conduire à la délivrance de mauvaises informations dans le
but d’escroquer le novice ou le généraliste non perspicace en bout de chaîne.
D’un côté une simplification des savoir-faire, de l’autre une augmentation des surenchères
techniques liées à l’ouvrage : voilà de quoi alerter le maître d’ouvrage, dernier rempart qui,
bien que non sachant, devra s’acquitter, faute de quoi son projet sera impacté.
Il lui appartient dès lors, de s’entourer de maitre d’œuvre et de bureaux de contrôles alertes
et d’imputer aux entreprises défaillantes les décisions qui s’imposent. Son conseil en
exécution lui délivrera alors toutes les justifications utiles lui permettant de contribuer à la
réussite de son projet.
En conséquence, nous savons que seul le maître d’ouvrage ne peut décider de tout mais
que ses compétences en la matière, qu’elles soient techniques, sociales ou propres à l’ouvrage,
peuvent en légitimité le conduire à agir en sachant, par le biais de son maitre d’œuvre et,
comme l’évoque GRANT (1996) de conclure au dilemme suivant :
« ...si la production (et les décisions au sujet de la production) nécessitent
beaucoup de types de connaissances, si cette connaissance réside dans plusieurs
personnes, et si les mécanismes d'intégration peuvent entraîner seulement un
nombre relatif de personnes, la coordination par la participation directe est alors
le meilleur moyen de confondre les arguments et d’en définir les actes au sein
d’une organisation équipe. »
C’est ainsi que nous avons suggéré la participation du maitre d’ouvrage, impliqué et
curieux ; soucieux d’apprendre et de confondre les éléments pour conclure à la décision
concertée, adaptée et justifiée. Ainsi, son absence originelle se complète au gré des
expériences et compétences nouvellement acquises et concluent davantage à l’obtention d’un
projet réussi.

24. 24
5. Défaut de structure projet adapté à l’opération
Selon l’organisation à laquelle il fait partie, le maître d’ouvrage peut être doté de plus ou
moins de moyens mis à sa disposition, constituer l’étude du projet, s’en tenir à la réalisation
ou le suivre dans son ensemble. Nous avons distingué que la taille des entreprises et leurs
cultures influaient sur la direction du projet et que par conséquent, le responsable de projet
était d’abord dépendant de la structure à laquelle il appartenait.
Nous avons constaté que plus l’organisation est petite, plus le responsable de projet
prendra davantage à sa charge l’ensemble du projet, il constituera son marché de travaux et
établira son budget, suivra le projet jusqu’à son terme. Plus l’organisation est grande, plus sa
tâche sera réduite et l’avant-projet et le projet seront scindés en deux phases distinctes et
entités respectives.
Nous avons déjà souligné l’importance de l’investissement des responsables de projet dans
leur mission et GAREL (2011) de le confirmer : « la performance passe par une implication
très exigeante des acteurs, généralement très qualifiés, quels que soient la forme de
l’organisation et des procédures de gestion en place ». Or, la question est posée de savoir
jusqu’à quel point l’implication des responsables de projet peut-elle s’établir s’ils se voient
amputés d’une partie des prérogatives de leur mission.
Lorsque le projet est partagé en deux entités distinctes, il en devient alors « l’objet
prétexte » à toutes formes de discussions politiques au sein de l’organisation (MINTZBERG,
2003) où les agents internes ont tendance à être guidés par leurs besoins personnels et pressés
par leurs propres groupes. Notre expérience nous pousse à considérer l’importance des jeux
de pouvoirs exercés au sein des grandes organisations sous forme de coalition interne
bureaucratique (MINTZBERG, 2003) où l’autorité est maintenue par la normalisation des
processus de travail et des rendements, rendant le projet secondaire au regard de l’importance
confiée au système lui-même.
Bien au-delà des seules compétences mêmes du chef de projet, ce dernier devra avant tout
faire preuve d’adaptabilité à la structure organisationnelle de son organisation et avoir à cœur
de s’impliquer dans son projet.
Nous avons étudié les principes du savoir qui conduisent le MOA à devenir de plus en plus
« sachant » et, finalement, d’inverser les courbes du savoir.
C’est ce à quoi nous tenterons de répondre au travers des réalités de terrain, par l’étude
qualitative auprès des intervenants du secteur.

25. 25
II. METHODOLOGIE DE RECHERCHE
La méthodologie de recherche consiste à définir les modalités d’exploration d’hypothèses
que la problématique induit et d’en déduire des conclusions au terme de la collecte des
données. C’est un dispositif scientifique dont l’objectif est de confirmer, d’infirmer ou de
nuancer les hypothèses de départ (DE LA RUPELLE, 2011).
Nous avons vu en quoi les responsabilités qui pèsent sur le maître d’ouvrage impliquent de
sa part des compétences intrinsèques : à la fois managériales, sociales (comportementales),
sociales et techniques. Nous avons identifié que ces compétences pouvaient être
déterminantes dans la réussite et nous en avons déduit qu’en leur absence ou insuffisance, ces
carences pouvaient porter préjudice à la réussite d’un projet de construction.
Nous avons également identifié que des phénomènes extrinsèques du responsable de
projet pouvaient créer des freins à la réussite d’un projet selon leur nature, et que l’apport de
compétences intrinsèques préalables, le rendent, au vu de sa position et de ses prérogatives,
l’acteur déterminant de la réussite du projet dont il a la charge.
Ces phénomènes externes du projet le rendent unique et de fait, impliquent de tous les
acteurs leur compréhension comme étant les éléments essentiels déterminant de la réussite
d’un projet à la tête duquel se trouve le responsable de projet en charge de la maîtrise
d’ouvrage.
Il semble acquis que le responsable de projet doive faire état de compétences managériales
étendues lui permettant à la fois de concevoir, distinguer, corriger, permettre, conclure et
valider dans le cadre de ses responsabilités. Ces compétences lui seront utiles à la prise de
décisions qui lui incombe et en quoi les phénomènes extrinsèques à sa personne, relevant du
projet, le conduisent à agir en conséquence.
Nous tenterons de démontrer en quoi les compétences intrinsèques influent sur sa prise de
décision par rapport aux phénomènes extrinsèques impactant eux-mêmes le projet, et ce,
venant comme autant d’obstacles dont le maître d’ouvrage devra faire face, de près ou de loin.
Nous avons défini la réussite d’un projet comme étant l’atteinte des objectifs en matière de
qualité de l’ouvrage, d’atteinte des délais fixés, du respect de l’enveloppe budgétée et de la
préservation de l’image donnée. Nous tenterons de démontrer en quoi ces phénomènes
peuvent impacter une ou toute autre partie de ces critères et participer ou non à la réussite du
projet, à la tête duquel le maître d’ouvrage doit agir en gouverneur habile, solide et conscient
de son environnement.

26. 26
TABLEAU 2 : PHENOMENES POUVANT IMPACTER LA REUSSITE D’UN PROJET DE CONSTRUCTION
PHENOMENES
INTRINSEQUES
Absence ou insuffisance de compétences managériales : savoir-faire
Absence ou insuffisance de compétences communicationnelles
Absence ou insuffisance de professionnalisme: savoir-être
Absence ou insuffisance de compétences techniques
PHENOMENES
EXTRINSEQUES
Evènements extraordinaires : institutionnels, environnementaux,
économiques, climatiques
Défaut d’information et de communication dans le processus de
coordination entre les intervenants
Défaut de conseils techniques adaptés. Vers l’auto-appréciation
Défaut de structure projet dans l’organisation
Face à ces hypothèses et de l’esprit d’investigation qui nous imprègne, nous avons étudié
les différences entre la méthode qualitative, quantitative et mixte.
Nous avons distingué la nature des données selon l’orientation et la flexibilité de la
recherche, selon la nature des données et selon le caractère des résultats attendus. Notre
approche rejoint celle du paradigme épistémologique réaliste critique, puisque la justification
consiste à mettre en évidence la capacité du construit à expliquer l’ensemble des observations
effectuées (GAVART-PERRET ET AL, 2012).
Nous avons opté pour l’approche qualitative qui nous permet d’explorer, générer des
hypothèses qualitatives et développer à la fois notre démarche inductive et abductive à partir
de situations concrètes. Nous allons procéder à la collecte de données par entretiens semi-
directifs en étant fortement impliqué dans le terrain, dans le cœur de notre activité et en
relation avec les professionnels exerçant en relation directe avec les maîtres d’ouvrages.
« L’approche qualitative implique toujours la rencontre directe avec « le monde », « qu’il
prenne la forme des interactions de la vie de tous les jours ou avec les groupes ciblés » (MAY,
2000). »
Notre interprétation subjective du contexte et de la connaissance du milieu implique de
notre part une proximité forte avec les acteurs interrogés. La souplesse que procure la
méthode qualitative nous permet d’anticiper à l’avance les hypothèses que nous n’aurions
étudiées et modifier ainsi en substance notre question de recherche. Nos hypothèses ouvertes,

27. 27
d’ordre général doivent être recoupées afin de découvrir des variables explicatives et
phénomènes inattendus, et nous inviter à procéder au décodage des résultats.
Ainsi, nous avons formulé des pistes de recherches indiquant des obstacles à la réussite
d’un projet de construction qui doivent être corroborés par les résultats attendus des
entretiens. L’objectif est de permettre aux interrogés de se sentir détachés de leur devoir de
réserve qu’implique leur position en leur suggérant des hypothèses ouvertes. La proximité, la
compréhension de l’interrogateur et sa connaissance du milieu doivent nous permettre
d’obtenir des réponses concrètes de la problématique :
En quoi les compétences du responsable de projet, maître d’ouvrage, sont-elles
déterminantes dans la réussite d’un projet de construction ?
Nos hypothèses suscitent des éléments de réponse à étudier au travers de nos analyses.
« Ainsi, les caractéristiques des données qualitatives sont leurs richesses et
leurs caractères englobants, avec un potentiel fort de décryptage de la
complexité ; de telles données produisent des descriptions denses et pénétrantes,
nichées dans un contexte réel et qui ont une résonance de vérité ayant un fort
impact sur le lecteur. (MILES & HUBERMAN, 2003). »
1. Collecte des données
Nous avons opté pour le recueil de données qualitatives continues, par le travail de
réflexion sur les données déjà collectées et une mise au point de nouvelles stratégies pour en
collecter d’autres, souvent de meilleure qualité (MILES ET HUBERMAN, 2003). Cette méthode
nous permet à la fois de mener nos entretiens programmés tout en maintenant un degré
d’exigence élevé des résultats des entretiens reçus.
Le terrain choisi est celui des activités de construction dans le secteur du BTP. Les acteurs
sont ceux qui y exercent une activité devant répondre au maître d’ouvrage.
.Nous les avons sollicités en dehors de tout intérêt professionnel et retenons le principe
désintéressé, transparent des informations que nous retiendrons lors des entretiens.
Nous avons exclu le principe de procéder à des entretiens collectifs en raison de la
complexité de la nature de la problématique. En effet, ceux-ci peuvent donner lieu à une
lecture détournée de son intérêt principal entre les interrogés par l’effet de contradiction que
pourrait suggérer la présence de participants en un lieu commun; et de devoir y observer des
relations entre individus n’ayant pas d’intérêt avec l’objet de notre recherche.

28. 28
Les entretiens individuels auront lieu en face à face, de manière individuelle et anonyme.
Ils seront de type semi-directif : nous formulerons les hypothèses et l’interrogé répondra selon
une méthode comparable à celle de « l’entonnoir » ; cette méthode permet à l’interrogé de
répondre en liberté canalisée et nous permet d’appréhender au mieux sa logique. Les échanges
seront retranscrits intégralement par écrit et enregistrés par voie audio.
Nous chercherons à emmener l’interrogé à formuler ouvertement sa compréhension, ses
attitudes ou ses positions par rapport au sujet traité.
Pour mener à bien nos entretiens semi-directifs, nous nous appuierons sur un guide de
l’entretien élaboré à partir de nos propositions de réponse à la problématique. Nous avons
choisi de détailler les phases au-delà de ce qui est communément pratiqué en distinguant les
préparatifs à l’entretien, de l’entretien lui-même. Il sera élaboré de la manière suivante :
1. La phase de politesse : favorise le dialogue et la confiance en remarquant l’effort de
l’interrogé par sa participation, les remerciements pour sa participation
2. La phase d’introduction : précise les consignes mais aussi les règles de
comportement attendues (politesse).
3. La phase centrage du sujet : est abordé l’objet de l’entretien, ses intérêts de manière
succincte et proposant à l’interrogé de connaître les résultats de la recherche à
l’issue des analyses
4. La phase d’approfondissement : « au fur et à mesure » de l’entretien, favoriser les
motivations de l’interrogé par un processus de confiance et de confirmation (MAY,
2000)
5. La phase de conclusion : permet de faire le point sur l’entretien de manière générale
et demander si l’interrogé a d’autres observations à formuler
6. La phase de remerciements : permet de saluer le temps passé par l’intervenant et
souligner l’importance de sa contribution
Il est très important d’informer ses interlocuteurs de l’objet de la demande et de les
intéresser aux résultats que l’analyse produira par la transmission du document final.
Nous avons élaboré le guide de l’entretien de façon à ce que les interrogés se sentent en
confiance, désinhibés de tout engagement professionnel qui les lierait à la défense de leur
fonction impliquante face à celle de l’interrogateur. L’objectif de l’entretien, ponctué par des
phrases de relance de type « pouvez-vous approfondir s’il vous plaît », « pouvez-vous

29. 29
développer s’il vous plaît » est de nature à pousser l’interrogé à préciser ces informations tout
en ménageant son degré de confidentialité qu’il accorde de donner. L’objectif du chercheur
étant de rester neutre et de créer un climat favorable à l’expression et de produire des données
exploitables de qualité.
Nous allons décrire le choix des personnes interrogées et justifier leur pertinence. Notre
échantillon est composé de personnes ayant un lien direct avec le « maître d’ouvrage » et dont
les relations impliquent de leur part la connaissance des hypothèses soulevées. Les résultats
des analyses, concrètes ou abstraites, doivent nous permettre de recueillir des données variées
et diversifiées.
Pour ce faire, nous avons opté pour un échantillon institutionnel et du milieu du BTP ;
l’interrogé étant en capacité de comprendre à la fois l’esprit de la chose et d’évaluer les traits
du maître d’ouvrage dans son contexte. Ces critères doivent nous permettre de confondre les
visions a priori des intervenants du MOA aux visions a posteriori de ces derniers ; de façon à
apporter une pluralité de visions conduisant à la recherche de facteurs déterminants dans la
réussite d’un projet de construction. L’indication de la fonction de l’interrogé ferme
l’échantillon par le degré d’implication du répondant. Ces critères sont présentés dans le
tableau suivant :
TABLEAU 3 : REPRESENTATION DE L’ECHANTILLON DES PERSONNES INTEROGEES
Entretien Date Rôle * Fonction Age Ancienneté
Profelle
Fonction
Sexe
a) C.M 14/08/13 Archi-Moe Gérant - Pdt 40 + +20 +5 F
b) D.R 09/07/13 ENT
Directeur
Tech.
50 + +30 +15 M
c) MPB 16/07/13 MOA Resp. OP 30 + 7 2 F
d) VP 16/07/13 Archi-Moe Gérant-Pdt 50 + 25+ 7+ F
e) FM 16/07/13
Archi-
Gestionnaire
Cadre Sup 50 + 30 +10 M
f) GM 19/07/13 MOE Resp. OP 60+ 40+ +30 M
MOA : Maitre d’ouvrage - MOE : Maître d’œuvre –ENT. Entreprise

30. 30
Nous nous sommes appuyés sur les principes de MILES & HUBERMAN (2003) « de
délimitation » du champ de l’étude en définissant les caractéristiques des cas à étudier en
fonction du temps et des moyens à disposition, en lien avec la question de recherche et de la
création simultanée « de structure » qui aide à découvrir, confirmer et qualifier les processus
fondamentaux (ou les construits) sous-jacents à l’étude.
A ce stade du livrable, nous espérons atteindre la saturation sémantique en remplissant les
conditions suivantes (ROUSSEL ET WACHEUX, 2005) :
- Les nouveaux entretiens semi-directifs que nous conduirons n’apporteront plus de
descripteurs ou de modalités, différents de ce qui a été obtenu par les précédents entretiens,
- Les critères de l’échantillon décrit précédemment sont suffisamment variés dans leur
ensemble.
2. Analyse des données
« Dès que le chercheur de terrain commence à compiler l’information, les défis se font
jour. Un des principaux émane de la multiplicité des sources et des formes de données »,
(MILES & HUBERMAN, 2003).
L’analyse des données doit servir en l’élaboration d’une classification des données de
façon à leur donner du sens, en les comparant et en les réduisant entre elles; l’objectif étant de
donner une traçabilité du résultat par une codification préalablement établie.
Cette codification relève de l’analyse. Examiner une série de notes de terrain, transcrites ou
synthétisées, et les disséquer avec intelligence, tout en préservant intactes les relations entre
les segments donnés, constituent le cœur de l’analyse. La codification des données permet de
découper chaque texte issu de l’entretien, ou des notes en unités d’analyse afin d’en extraire
une restructuration des données codifiées selon leur nature choisie : unités de signification
pour l’information descriptive ou inférentielle compilées au cours de l’étude (MILES &
HUBERMAN, 2003).
Il convient dès lors de s’approprier une rigueur de codage correspondant au contexte et des
résultats en procédant par le recoupage des données ayant une signification commune et
hiérarchisée.

31. 31
Les critères définis dans l’échantillonnage nous ont permis de définir un codage
signalétique et de procéder en un premier encodage de l’entretien. Celui-ci correspond à une
première classification du sujet par catégories comme autant de sujets qui reviennent à
classifier selon leur nature.
Ces codes seront établis en cours de l’étude, « au fur et à mesure » du recueil de données,
selon la méthode de MILES & HUBERMAN synthétisée comme suit :
1. Recueil des données (Annexe 1)
2. Processus de réduction des données : codage (Annexe 2)
3. Adaptation du codage en fonction des éléments et des catégories de sujets
abordés en entretien (Annexe 3)
Par la suite, nous entamerons une phase d’encodage de deuxième degré correspondant à
« l’épuration des données » collectées ; de façon à ce qu’elles constituent une source de
conclusions fertiles non étudiées pouvant se recouper.
La définition des concepts et de leurs catégories doit faire le lien avec la revue de
littérature avec les hypothèses soulevées à l’origine.
Ainsi, notre qualité et capacité à retranscrire les données en vue d’en produire une analyse
recoupée des informations constitue la pièce maîtresse des résultats attendus par la
problématique soulevée. D’où l’importance de reformuler ou recontextualiser le codage de
façon continue. L’analyse des données doit nous permettre de corroborer nos hypothèses en
apportant des signes distinctifs reçus du terrain selon les codes définis en continu, et en
cohérence avec le guide de l’entretien (Annexe 4).

32. 32
Nous estimons que la collecte des données soulèvera les hypothèses ci-dessous :
TABLEAU 4 : HYPOTHESES IMPACTANT LA REUSSITE D’UN PROJET
Compétences managériales : savoir-faire
• Des insuffisances dans la programmation pénalisent la suite du projet
• L’absence de notions généralistes du management ne permet pas de faire face aux
phénomènes extrinsèques
• Le défaut de décision désoriente les intervenants
Compétences communicationnelles
• La définition des attendus du programme doit être lisible pour les intervenants
• L’absence de capacité à mener et faire adhérer perturbe la coordination des acteurs
• Une bonne communication permet au maître d’ouvrage d’établir des objectifs de
travaux communs
Compétences professionnelles : savoir-être
• L’absence de rigueur dans ses devoirs démobilise les acteurs
• L’absence de présence conduit à la non-conformité des attendus de la construction
Compétences techniques
• Les compétences techniques facilitent la prise de décisions du maître d’ouvrage en
conscience
• Les compétences techniques permettent de mieux estimer les coûts
Toujours selon MILES & HUBERMAN (2003), le processus « de factorisation » de la collecte
des données de manière empirique nécessite une adaptation continue pour que la donnée
catégorisée soit en lien avec les hypothèses.
L’objet de notre recherche étant, de vérifier les attendus de notre problématique et ce que
nous approchons par nos hypothèses à vérifier.
Il nous appartient de les démontrer par ces méthodes de collecte et de recueil d’analyse
dûment structurées, dans le contexte d’un secteur très atomisé et concentré sur son noyau
originel : son milieu, ses coutumes, ses cultures, ses codes, son contexte atypique ; en soi de
sa singularité.

33. 33
III. RESTITUTION DE LA RECHERCHE
Nous avons investigué le terrain à la recherche de la confirmation des hypothèses que nous
attendions. Nous exposerons dans un premier temps le décodage des entretiens en fonction
des thèmes que nous avons définis dans notre revue de littératures et de la définition de
l’importance que revêtissent les compétences pour le maître d’ouvrage. Nous tenterons de
démontrer que le BTP regorge de phénomènes pouvant impacter la réussite d’un projet et que
cette même définition est appréciée différemment selon les individus.
Nous commenterons dans un second temps les résultats en vue d’y apporter des solutions
managériales et de redéfinir l’approche que l’on doit avoir de la fonction. Cette analyse
critique nous emmènera vers la conclusion de notre mémoire et viendra clore le volet des
compétences du maître d’ouvrage pour embrayer sur une autre problématique du secteur.
A. Exposé des résultats
Nous avons choisi de regrouper les résultats de la recherche en procédant par un décodage
en seconde lecture, conformément aux thèmes abordés lors de notre revue de littérature en y
apportant d’autres éléments non attendus qui viennent renforcer notre étude. Nous avons pris
soin de poser des questions subsidiaires et de relancer l’interrogé de manière à observer les
résultats sous plusieurs angles et d’apporter des significations plus élargies à nos définitions.
Notre investigation nous a permis de rencontrer des profils variés dotés d’une vision
objective de la fonction, qu’ils soient maître d’ouvrage ou qu’ils soient leur partenaire. A ce
stade, il ne nous a pas été permis d’observer des différences de point de vue selon le socio-
type, l’ancienneté ou le secteur d’activité. Nous espérons avoir gardé les entretiens dans leur
source originelle et que leur retranscription est restée fidèle à leur esprit.
1. Définition des termes de la problématique
Avant toute chose, il nous a paru important de consulter nos interlocuteurs autour de la
définition des termes de la problématique pour les confondre avec les nôtres. Nous avons
cherché à nous assurer que l’objet de notre recherche était bien déterminé et que les résultats
qui en découlent faisaient état de la même conception sémantique.

34. 34
Qu’est-ce qu’une opération de construction?
Nous avons recensé deux dimensions parmi nos répondants : l’une tirée de la conception et
de la concrétisation d’une chose : « Des besoins exprimés par un client, un souhait de
réalisation, une utopie, une aventure, une façon de projeter dans l’espace une construction
mentale partagée entre un client qui paie, un concepteur qui imagine et un réalisateur qui
construit. » ; l’autre tirée de la naissance d’un produit en vue de réaliser un bénéfice à un
utilisateur final : « c’est un programme en vertu d’un donneur d’ordre répondant à des
besoins précis et à mettre en œuvre avec le maximum de définition des besoins. Il faut savoir
quoi construire avec un budget donné ; l’ouvrage doit répondre aux conditions d’exploitation
définies par l’utilisateur final. »
Toutes deux convergent vers la nécessité de mettre en relation les idées et les moyens de la
concrétiser et d’y associer l’Homme : « le résultat du projet dépend des acteurs du projet ».
Ces éléments de réponse viennent corroborer l’approche de BOUTINET (2001) : « Le projet
est une anticipation d’une situation future, sous-tendue par une volonté d’innovation et
possédant une vocation d’unicité » et adaptés à la construction.
Qu’est-ce qu’un projet réussi ?
Nos résultats ont été unanimes concernant l’obtention des attendus en termes de coût, de
délai et de qualité, il s’agit pour certains de considérer que c’est le « service minimum »
auquel se doit de répondre un projet.
Une dimension plus élaborée vient étayer ces fondamentaux en terme relationnel : « Un
projet réussi est un projet à la fin duquel tout le monde est content. »
Tous insistent également sur l’importance de la définition de la programmation comme
étape essentielle de la réussite d’un projet : « C’est dans la phase d’étude du projet que les
choses se figent et par conséquent, les premiers choix sont les plus déterminants, il faut les
travailler dans le temps. ».

35. 35
Au gré des entretiens, nous avons recensé l’importance du rôle que revêtait le maître
d’ouvrage et de son implication dans cette phase : « La préparation par le maitre d’ouvrage
et la définition de l’enveloppe des conditions du « faire » conditionnent la suite du projet. ».
Certains insistent déjà sur l’importance des conditions que doit remplir le maître
d’ouvrage : « Faire les avenants et régler les factures dans les temps, constituent une part
importante de la réussite d’un projet. »
L’objet de notre recherche étant de déterminer les compétences du maître d’ouvrage
comme étant des facteurs clé de de réussite d’un projet, nous y reviendrons abondamment par
la suite dans les exposés suivants.
Quel rôle joue le maître d’ouvrage ?
La définition du maître d’ouvrage a laissé place à plusieurs dimensions. Nous avons
recensé trois rôles, en premier lieu, celui de coordonner : « C’est un homme-orchestre qui
confie des commandes à des spécialistes ; c’est avant tout un financeur dans le but lucratif ou
née de sa vocation. »
En deuxième lieu celui d’organiser : « C’est un individu qui a des talents d’organisateur,
qui sait déléguer, qui sait choisir et faire confiance aux gens qu’il a choisi. C’est un peu le
PDG d’une société. Il ne peut pas être compétent dans toutes les fonctions pour autant mais il
sait déléguer ».
Enfin, en troisième lieu et non des moindres, celui de payer : « Un bon maître d’ouvrage
c’est quelqu’un qui sait ce qu’il veut et qui paie en temps et en heure. » et c’est à nouveau une
condition sine qua none à la réussite d’un projet : « Après dans le cadre de la gestion du
projet, c’est le client. Si le client se comporte bien, tout va bien. S’il gère mal, s’il paie avec
un lance-pierre, ça ne va pas. »
Il est important de comprendre le rôle du maître d’ouvrage comme étant le garant de
l’ouvrage et le détenteur de l’autorité conférée par le pouvoir de payer et de décider. Pour
autant, ce rôle ne peut s’accomplir pleinement si ses compétences ne lui permettent pas…

36. 36
2. Eléments de compréhension de l’environnement du maître
d’ouvrage
Structure de l’entreprise : plus de moyens rendent-ils le Moa plus
efficace ?
Les réponses nous ont paru contrastées concernant les grosses structures, de considérer que
les moyens aident le maître d’ouvrage : « Une grosse structure a nécessairement plus de
moyens et certainement que les chargés d’opérations sont mieux outillés et mieux encadrés
face aux défaillances (…) le résultat devrait être meilleur avec une plus grosse structure ».
Cet avis partagé par l’ensemble, considérant que davantage de moyens devaient conduire à
davantage de résultats, ont laissé des résultats plutôt contraires aux attentes, sur le plan de
l’effort de coordination interne pouvant peser sur l’action du maître d’ouvrage : « Les grosses
structures s’équipent de spécialistes et partagent le travail au détriment de l’efficacité, le
maître d’ouvrage est au final moins présent et cela conduit à davantage de coordination en
interne. »
Et également d’ajouter :
« Dans les grosses structures, le travail est tellement scindé que la tâche en devient
rébarbative et suscite moins d’intéressement pour ceux qui l’accomplissent. »
« … les entreprises où les gens ne sont pas décideurs et où il faut attendre la
prononciation en interne de untel ou untel peut rallonger considérablement un projet. »
Celui conduit également certains à considérer que le rôle du maître d’ouvrage doit être tenu
du début à la fin comme c’est généralement le cas au sein des structures moyennes :
« Je pense qu’un Moa doit tout faire depuis l’étude, doit être présent, investi du début à la
fin. S’investir veut dire que tous les documents qui lui seront transmis seront étudiés au
regard de ses attentes et que ses réponses seront, précises motivées et claires ».
« Les petites promotions s’en sortent mieux car elles limitent le nombre d’interlocuteurs et
les chefs de projets deviennent plus compétents tout en prenant plus de risques dans
l’ensemble. C’est peut-être plus intéressant d’un point de vue financier du fait de la légèreté
de la structure et l’intérêt porté à soigner le produit, à s’intéresser aux clients est privilégié. »
En résumé, bien que l’on considère les moyens comme ne pouvant pas nuire, la relation
avec les résultats n’est pas établie dans les faits.

37. 37
Jeux de pouvoir : quelle influence accorder aux intervenants ?
Pour bien déterminer les tenants et aboutissants de l’exercice de la maîtrise d’ouvrage,
nous nous sommes penchés sur la question d’éléments pouvant influer sur les relations.
Contre toute attente et à la quasi-unanimité, nous avons alors compris que les jeux d’influence
ne se situaient pas là où on les attendait.
Nous avons constaté une réduction de la voix significative de la plupart lorsque ce sujet a
été abordé, comme un silence ne devant pas faire surface. Nous avons alors récolté des
paroles faisant état de pratiques pour le moins douteuses et l’apparition d’ « enveloppes ».
Toutefois, la première réaction des interviewé a été de considérer le rôle du maître d’œuvre
comme influence justifiée :
« Le maître d’œuvre est là pour réadapter le projet face aux incohérences et doit
convaincre le maître d’ouvrage que c’est nécessaire. Les entreprises doivent démontrer leur
devoir de conseil et l’apporter à la connaissance du de ce dernier. »
« Le Moa doit être à l’écoute de son Moe …En tous les cas, il ne pas avoir de passe-droit
ou ce genre de choses, c’est très malsain… »
« On observe parfois des ententes entre les entreprises, sur le dos du maître
d’ouvrage…cela arrive et c’est à contresens de l’esprit de la Loi. Je pense notamment aux
architectes d’intérieur ou ensembliers qui sont rémunérés sur les travaux ; la relation
particulière avec le Moa peut poser question d’honnêteté. »
Mais certains d’entre eux d’enfoncer le clou :
« Un maître d’ouvrage non présent aura sans doute pas mal de mauvaises surprises, et les
entreprises auront beau jeu de présenter des travaux supplémentaires avec la complicité de
l’architecte qui se verra renégocier son contrat en conséquence. »
« Le Moe peut essayer de faire passer ses entreprises et cela peut déplaire ou Moa. »
« Le bâtiment n’est pas propre, c’est très clair »
Et l’un d’entre eux balayer ces travers :
« Il faut résister et concilier. Le Moa doit s’imposer et tenir ses objectifs, c’est à lui
d’apprécier le caractère utile des propositions techniques proposées par le Moe. »
« Les intérêts sont différents pour les uns et les autres au final, il faudrait que l’intérêt du
projet prime sur le reste. »
Charge à chacun d’apprécier la teneur de ces informations.

38. 38
Pour quelle formule de marché de travaux opter ?
La définition de la formule d’un marché de travaux peut-elle influer sur la réussite d’un
projet ? Nous avons traversé cette question qui mériterait une plus profonde analyse.
Les résultats recueillis nous ont fait part de deux formules : la conduite de travaux par une
entreprise générale ou par corps d’états séparés. Nous ne rentrerons pas dans le détail de
celles-ci mais il nous été permis d’observer des différences pouvant influer sur le management
du maître d’ouvrage et par-delà, leur communication.
Une première distinction nous a été fournie : « Les montages dépendent de la taille des
chantiers, cette formule est plus adaptée à de petits projets. »
L’un des répondants nous délivrer son point de vue partagé par un autre :
« J’ai tendance à penser qu’une entreprise générale est plus facile à gérer face à un
montage par entreprise en corps d’états séparés car elles ne sont pas forcément organisées
pour. Avec l’expérience on se rend compte qu’elles gèrent mal, elles ne gèrent pas ; il y a un
décalage entre ce que l’on pourrait penser et les résultats. »
Au cours des discussions, de comprendre la différence :
« J’ai tendance à penser qu’une entreprise générale est plus facile à gérer face à un
montage par entreprise en corps d’états séparés car elles ne sont pas forcément organisées
pour. Avec l’expérience on se rend compte qu’elles gèrent mal, elles ne gèrent pas ; il y a un
décalage entre ce que l’on pourrait penser et les résultats. »
Cette information vient compléter la suivante :
« Ce que je constate au sujet des entreprises générales et des marchés en corps d’état
séparés, c’est que dans cette dernière formule c’est beaucoup moins cher mais cela demande
beaucoup plus de travail à l’architecte et les maîtres d’ouvrages aujourd’hui ne veulent pas
rémunérer ce travail. »
En relisant nos entretiens, rien ne nous a permis d’établir qu’une formule était meilleure
qu’une autre, si ce n’est dans l’une de favoriser l’entente : « les promoteurs privilégient le
montage en corps d’états séparés parce qu’ils ont l’habitude de travailler avec des
entreprises ; cela facilite la coordination. »
Et l’un de conclure : « Il n’y a pas de bonne méthode, c’est une affaire d’hommes. »

39. 39
Quels sont les obstacles d’un projet ?
Avant de revoir les compétences du maître d’ouvrage, il s’agit de bien vérifier, comme
nous l’avons exposé précédemment, les phénomènes extrinsèques qui requièrent de sa part
des compétences propres pour les comprendre et décider des solutions qui lui seront soumises
ou qu’il aura jugé utile de prendre.
Nous avons collecté en premier lieu les contraintes administratives (autorisations,
obtentions), les recours des tiers contre le projet, les défaillances d’entreprise, le défaut de
moyens financiers, les aléas techniques et climatiques ; ils correspondent à ce que nous avions
défini. L’un des répondants liste et décrit : « Il y en a des quantités (obstacles): les difficultés
à obtenir les autorisations, les défaillances d’entreprises et des matériaux, les aléas
climatiques, les dépassements de délais, les entreprises indélicates, les maîtres d’œuvre
incompétents, les mises en œuvre incertaines, le défaut de paiement, la sous-traitance
illicite…
Les participants définissent notamment les différentes phases d’un projet réussi en
empruntant la métaphore suivante :
« Un projet, c’est un parcours du combattant, c’est un peu le jeu de l’oie : tu fais trois pas
en avant, un pas en arrière mais tu finis toujours par y arriver. »
3. Du point de vue managérial : savoir-faire
Nous l’avons quelque peu abordé dans les résultats de la recherche, le maître d’ouvrage
tient une place importante dans la réussite d’un projet, notamment parce qu’il doit maîtriser
bon nombre de compétences que nous décortiquerons sous quatre angles, à l’instar de ce que
nous avons étudié dans notre revue de littérature par l’approche de MIDLER, (1993).
Ce qui ressort des entretiens est l’importance que revêtissent ses compétences
managériales pour définir, gérer, décider, communiquer. Elles viennent compléter nos
hypothèses de recherche :
• Des insuffisances dans la programmation pénalisent la suite du projet
• Leurs absences ne permettent pas de faire face aux phénomènes extrinsèques
• Le défaut de décision désoriente les intervenants

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La reprise des définitions nous a permis de vérifier notre approche initiale et de mettre en
garde le maître d’ouvrage dans son rôle et des relations avec ses partenaires: « A partir du
principe où le maître d’ouvrage est non-sachant, il ne faut pas que sa crédulité soit
sollicitée ». De quoi insister sur l’importance d’octroi de compétences pour qu’il devienne un
non-sachant éclairé.
Pour exposer quelles peuvent être ses compétences managériales, nous avons recueilli les
citations regroupant les idées des répondants. Celles-ci nous ont orientés en premier lieu vers
les actions menées par le maître d’ouvrage et des devoirs qu’il se doit d’accomplir.
Pour beaucoup, il est aussi question de comprendre son rôle au travers de ses compétences
généralistes : « C’est avant tout important d’avoir des compétences administratives et de
coordination, et de les compléter avec des compétences techniques pour comprendre ce qui
est dit, sans avoir besoin de traducteur ».
« Je pense que c’est préférable et il y a des fondamentaux généralistes : juridiques,
financiers, avoir une certaine maîtrise des chiffres, fiscaux, techniques architecturales et
construction. »
Chaque interrogé a insisté sur son rôle : « Il doit être bon gestionnaire », « savoir ce qu’il
veut », « savoir de quoi il parle » pour pouvoir définir le projet : « un programme répond à
des besoins précis et est à mettre en œuvre avec le maximum de définition des besoins. Il faut
savoir quoi construire avec un budget donné ; l’ouvrage doit répondre aux conditions
d’exploitation définies par l’utilisateur final. »
La phase clé, nous l’avons vu, est la phase de programmation ; elle met en exergue
pleinement les compétences managériales du maître d’ouvrage qui doit définir son projet:
« C’est l’étape clé car elle définit l’organisation, la vision de ce qui doit être fait en vue de
réaliser l’ouvrage. C’est aussi anticiper, suivre la réglementation. Il n’y a pas d’autre étape
clé que ce moment de préparation, la suite n’est que le déroulement du projet. »
Les interrogés ont insisté également sur la nécessité de ces compétences pour le conduire à
anticiper et faire face aux obstacles que nous avons cités plus haut : « Il peut y avoir des
relations conflictuelles à gérer la programmation, s’agissant des contraintes réglementaires,
des recours de l’administration. ».
Elles doivent le conduire à prendre les décisions qui s’imposent. L’ensemble des interrogés
ont l ‘importance de ce rôle, indispensable à tout manager, et au-delà, au leader :

41. 41
« C’est à lui que reviennent les décisions finales mais il doit d’abord savoir ce qu’il veut,
il ne peut pas changer d’avis à tout bout de champ. »
« Il doit savoir de quoi il parle, savoir qui est capable de faire quoi et décider, le cas
échéant faire appel aux spécialistes ; il doit faire alimenter le débat ».
« La rapidité de l’exécution provient de la rapidité de la décision : un maître d’ouvrage ne
doit pas attendre pour se prononcer au risque de voir les délais exploser. »
Les outils qu’il aura à sa disposition conditionnent également son action bien que, nous le
verrons plus loin, ils ne constituent pas pour autant un gage absolu de réussite : « plus la
structure est grosse, plus les moyens sont importants »...« Une grosse structure a
nécessairement plus de moyens et il est certain que les chargés d’opérations sont mieux
outillés et mieux encadrés face aux défaillances. »
Enfin, il est attendu du maître d’ouvrage qu’il suive son projet en tant que gestionnaire :
«…son rôle est de superviser et d’avoir un regard sur ses attendus ; il doit rappeler les
impératifs du projet : son autorité doit s’appuyer sur des connaissances générales, c’est aussi
un gestionnaire normalement ; il doit tenir compte de l’usage qui sera donné à l’ouvrage,
c’est essentiel. »
C’est notamment grâce à ces compétences de gestion que requiert sa fonction : « il doit
respecter la réglementation : fiscalement, socialement, légalement ».
Chacun insiste également sur le rôle du maître d’œuvre et de l’interface nécessaire au
déroulement traduisant les besoins en réalité : « Un bon maître d’œuvre sait traduire dans
l’espace ce que désire un Moa dans un cadre réglementaire, géographique avec une
entreprise déterminée. »
4. Du point de vue de la communication
A l’unanimité, la communication est parue comme étant un facteur déterminant de la
réussite d’un projet. Les hypothèses que nous avions formulées étaient les suivantes:
• La définition des attendus du programme doit être lisible pour les intervenants
• L’absence de capacité à mener et faire adhérer perturbe la coordination des acteurs
• Une bonne communication lui permet d’établir des objectifs de travaux communs

42. 42
Pour s’en approcher, les répondants ont insisté sur la qualité des échanges, oraux comme
écrits entre le maître d’ouvrage et son maître d’œuvre. La communication leur a paru comme
essentielle au regard de la conception et du suivi des opérations jusqu’à la réception :
« Il (le maître d’ouvrage) doit dialoguer avec son maître d’œuvre pour savoir où il va, il a
besoin de suivre son contrat sans s’immiscer dans la construction ; il est candide qui doit être
rassuré par ses intervenants. Il doit comprendre ce qu’il se passe et veiller à ce que les choses
se construisent comme convenu »
L’entente apparaît pour tous indispensable et tout défaut de communication conditionne le
projet :
« Un projet ne peut pas être réussi si l’entente avec le Moe est mauvaise. »,
« Cela manque de communication par moments, l’avis n’est pas assez sollicité ; sans doute
est-ce dû au fait que les habitudes ont pris le pas du fait du manque de présence du Moa… »
« L’incompréhension et les quiproquos peuvent aussi pénaliser le projet, c’est très
courant. » « Le défaut d’écrire ou de dialogue se paient, il ne faut pas avoir peur d’esquisser
et d’entrevoir des hypothèses en cours de chantier. »
« Il vaut mieux se concerter avant toute chose ; ce n’est pas une bonne méthode de travail
que de ne pas faire appel à son maître d’œuvre. »
La « confiance », « symbiose » ou formes de « partenariat » qui s’instaure entre les
intervenants participent de la réussite d’un projet :
« L’incompréhension et les quiproquos peuvent aussi pénaliser le projet, c’est très
courant. » « Le défaut d’écrire ou de dialogue se paient, il ne faut pas avoir peur d’esquisser
et d’entrevoir des hypothèses en cours de chantier. »
Les échanges doivent être cordiaux : « L’échange est important et régulier et pacifié. Ils ne
devraient pas se faire par courrier recommandé même si ça peut arriver. Oui cela doit être
constant tout au long du projet. »
Il convient d’apprécier le caractère réglementaire des appels d’offres dans la balance et
d’en mesurer les effets : « …dans le système d’appel d’offres, il est possible de tomber sur des
personnes aux caractères mal trempés -teigneux ou des vedettes- qui ne conseillent de rien et
c’est difficile dès lors »… « Il existe des profils chez les architectes pour lequel le prix n’est
pas important, attachés seulement à la beauté de la chose, envers qui le management s’avère
compliqué ».

43. 43
Et l’un d’entre eux de résumer en toute clarté : « Les deux doivent s’entendre, sinon les
délais explosent et par conséquent le budget aussi. »
Si cette entente s’avère nécessaire, il convient d’apprécier la forme qu’elle doit revêtir au
travers des échanges « clairs » et « limpides », « concertés », « transparents » pour tous :
« Un Moa doit définir clairement ses ambitions, ses attentes, et à partir de là …quand on a
été plus clair on peut mieux exiger les choses en retour et vérifier dans les faits ce qui a été
convenu ».
Les résultats concernant la personnalité du maître d’ouvrage nous ont paru unanimes aussi
sur la qualité d’écoute qu’il devait avoir :
« Ce doit être quelqu’un qui est à l’écoute, curieux en tous cas de ses prestataires,
éventuellement de son maître d’œuvre. »
« Avoir un bon relationnel, avoir de l’empathie : se mettre à la place des autres (au-delà
de l’écoute) »
« Savoir être à l’écoute, avoir du charisme »… et d’ajouter « avoir le sens du
compromis. »
En revanche, ses traits de caractères principaux nous ont paru moins bien définis quant à
son charisme, sa manière d’agir « ferme » ou « rigoureuse » pour certains ; « souple » ou
« adaptables » pour d’autres. En d’autres termes, son caractère n’influerait pas sur ses
compétences bien qu’il ait plutôt été admis qu’il ne devait pas être introverti mais
nécessairement « bon communicant ».
Enfin, sa capacité à coordonner et « orchestrer » sont revenus très souvent et déterminent
le leadership avec lequel il doit opérer, sous la forme d’un partenariat et d’une autorité souple
(pas d’autoritarisme), toujours selon les répondants :
« C’est un partenaire, son rôle est de superviser et d’avoir un regard sur ses attendus ; il
doit rappeler les impératifs du projet : son autorité doit s’appuyer sur des connaissances
générales, c’est aussi un gestionnaire normalement ; il doit tenir compte de l’usage qui sera
donné à l’ouvrage, c’est essentiel. »
Enfin pour conclure de l’importance des relations au cœur de la réussite du projet, il nous a
paru bon de ponctuer par la phrase suivante : « Si l’entente entre les intervenants est
mauvaise alors c’est un projet raté. Pour autant, si le budget ou les délais ont été dépassés
mais que le projet est à la convenance du maître d’ouvrage et que les travaux
supplémentaires ont été faits à sa demande, qu’il en est satisfait de la réalité, alors ce projet
sera réussi. »

44. 44
5. Du point de vue professionnel : savoir-être
Les compétences que nous avons citées précédemment viennent s’imbriquer avec ses
compétences professionnelles ou plus précisément ses capacités à être dans le cadre de ses
fonctions. Nous avions listé les hypothèses suivantes :
• L’absence de rigueur dans ses devoirs démobilise les acteurs
• L’absence de présence conduit à la non-conformité des attendus de la construction
Les résultats de nos entretiens nous ont permis de collecter des informations concernant
son implication, ses devoirs et en quoi il était attendu.
Nous avons tenté de définir quelle pouvait être l’implication du maître d’ouvrage. Il est
apparu que la majorité des répondants sont assez unanimes sur la nécessité de sa présence au
cours de toutes les étapes du projet :
« Il doit être disponible à tous instants et recadre quand le besoin s’en fait sentir ; cela
nécessite une distance décisionnelle de contrôle. »
« Je pense qu’un bon maître d’ouvrage doit savoir être présent et prendre la décision au
bon moment. »
« Il doit être omniprésent sans s’immiscer dans les actions des intervenants. Ne pas laisser
les intervenants, en premier lieu le Moe faire du tout au tout. Il doit maîtriser ses besoins
qualitatifs.»
Son rôle dans le déroulement du chantier est très apprécié, sa réactivité attendue :
« Il a un rôle dans le chantier, ne doit pas s’éclipser car il a un rôle d’autorité à jouer
avec les entreprises et que son savoir peut être utile. Il doit s’impliquer dans le chantier, c’est
important. »
« La rapidité de l’exécution provient de la rapidité de la décision : un maître d’ouvrage ne
doit pas attendre pour se prononcer au risque de voir les délais exploser. »
Mais son omniprésence doit être toutefois pondérée : « En phase chantier, sa présence est
là pour faciliter les choses : faire les avenants, donner les autorisations et faire en sorte que
les entreprises soient payées ; il est là pour que les choses se passent bien en étant présent
sans être omniprésent.