Individualisierte Mehrwertdienste - Wie Telekommunikationsunternehmen der Commoditisierungsfalle entkommen können

Wie Telekommunikationsunternehmen der
Commoditisierungsfalle entkommen können.
Juli 2015
Iskander Business Partner GmbH
Individualisierte
Mehrwertdienste
IBP View

3
Für die zunehmende Digitalisierung und Vernet-
zung aller Lebensbereiche legen Telekommunikati-
onsanbieter mit ihrer Infrastruktur die Grundlage –
tun sich jedoch selbst schwer, von den darin
liegenden Potentialen zu profitieren. Eine starke
Preissensibilität der Kunden und der damit ein-
hergehende enorme Preiswettbewerb inklusive
Branchenkonsolidierung sind Folgen mangelnder
Innovationskraft und „Commoditisierung“ und
stellen ein ernst zu nehmendes Risiko dar. Um
dieser Entwicklung entgegenzuwirken und wei-
terhin von ihrer enormen Kundenbasis zu profi-
tieren, müssen Telekommunikationsanbieter ihre
Kernleistungen erweitern und mit neuen Services
anreichern, die sich gezielt an die unterschied-
lichen Bedürfnisse ihrer Kundengruppen richten.
Iskander Business Partner (IBP) zeigt in seinem
Paper „Individualisierte Mehrwertdienste – Wie
Telekommunikationsunternehmen der Commodi-
tisierungsfalle entkommen können“ die Chancen
solcher neuen Services auf. Anhand von prak-
tischen Beispielen wird verdeutlicht, wie Telekom-
munikationsunternehmen mit Hilfe von Partner
-unternehmen und anhand des Frameworks der
Business Model Canvas, neue Geschäftsmodelle
für Value Added Services (VAS) entwickeln und
somit neue Umsätze generieren und bestehende
Kunden binden können.
Individualisierte
Mehrwertdienste
Wie Telekommunikationsunternehmen der
Commoditisierungsfalle entkommen können.
Juli 2015
Lilly Ninh
Philipp Thomaschewski

4
IBP view - Individualisierte Mehrwertdienste
Telekommunikationsunternehmen stehen vor der
Herausforderung der „Commoditisierung“ von
Sprach- und Datenservices. Die aktuellen Ange-
bote der Telekommunikationsanbieter bieten bis
auf den Preis kaum Differenzierungsmerkmale
und treffen auf zunehmende Wettbewerbsinten-
sität durch neue Preismodelle – wie beispielsweise
von Google angekündigt: Geldzurückgarantie bei
unverbrauchten Datenvolumen, keine Vertrags-
bindung und keine Roaminggebühren für Daten-
verbindungen im Ausland.1
Für die Anbieter bedeutet dies mehr denn je, dass
mit einer mangelnden Wettbewerbsdifferenzierung
eine Machtverschiebung zugunsten der Konsumen-
ten erfolgt, die sich durch strategische Kündigungen
und zunehmende Illoyalität der Kunden auszeichnet.
Diese wechseln nach Ablauf oder in Ausnahmefällen
sogar während der Laufzeit ihren Mobilfunk-
oder Internetanbieter, um so an die Vorteile von
Neukundenangeboten zu gelangen. Churnraten von
monatlich 1-3% sind somit keine Ausnahme bei den
deutschen Netzbetreibern.2
Telekommunikationsanbieter reagieren mit Zusam-
menschlüssen und Zukäufen und erhoffen sich
dadurch den Erwerb von Skaleneffekten, größerer
Reichweite sowie neuen Kompetenzen, um im
Markt bestehen zu können und neue Umsätze zu
generieren. Die aktuellen Geschäftsberichte vieler
Anbieter zeigen jedoch, dass Konsolidierungs-
maßnahmen nur bedingt vor einem Umsatzverlust
schützen (Umsatz auf dem deutschen Telekommu-
nikationsmarkt: 62 Mrd. EUR in 2008 vs. 57 Mrd.
EUR in 2013).3
Abbildung 1 fasst den Sachverhalt zusammen und
verdeutlicht den Druck auf die Telekommunikations-
anbieter.
Individualisierte Value Added Services
als Alleinstellungsmerkmal und Mittel
gegen Commoditisierung
Um der Preiskonkurrenz und den hohen Churnraten
langfristig entgegenzuwirken, sollten Telekommuni-
kationsanbieter die zunehmende Serviceorientierung
1.
Preiswettbewerb
und Kundenabwanderung
durch Commoditisierung der Telekommunikationsservices – Was nun?
Die aktuellen Angebote der
Telekommunikationsanbieter
bieten bis auf den Preis kaum
Differenzierungsmerkmale.
1
Fuest (2015)
2
Vodafone (2015), Deutsche Telekom (2015), E-Plus Gruppe (2014), Telefónica (2015)
3
Bundesnetzagentur (2015)

5
- Over-the-top Player, die die Infrastruktur nutzen,
aber nicht deren Ausbau mitfinanzieren
- Neue Preismodelle von Internetgiganten
(z.B. Google)
- Machtverschiebung zugunsten der
Konsumenten
- Große Auwahl an austauschbaren
Telekommunikationsservices/-produkten
- Illoyaliät durch Neukundenangebote
DRUCK
Telekommunikationsanbieter
Notwendigkeit bestehende Services/Produkte attraktiver zu gestalten & Kunden zu binden:
Individualisierte VAS
Kunden andere marktteilnehmer
Strategische Kündigungen
Abbildung 1: Problemstellung – Commoditisierung der Telekommunikationsbranche (Quelle: eigene Darstellung)
der Kunden adressieren. Über der eigentlichen
Kernleistung hinaus sollten sie Möglichkeiten
zur Abgrenzung identifizieren und mit Hilfe ihrer
Kernkompetenzen neue Mehrwerte bieten. VAS,
die zusätzlichen Nutzen und Wert für den Kunden
schaffen, können ein solches Mittel sein, um sich
von Mitbewerbern zu unterscheiden und im Ideal-
fall zusätzliche Umsätze zu generieren.
Wird jedoch lediglich eine Vielzahl an unterschied-
lichsten Zusatzleistungen wie Email, Streaming
oder Sicherheitspakete angeboten ohne die tat-
sächlichen Kundenanforderungen zu adressieren,
fühlt sich der Kunde bei der Auswahl des für ihn
besten Services überfordert. Vielmehr sollten VAS
individuell auf die Bedürfnisse des Kunden zuge-
schnitten werden, mit dem Ziel, Kundenbindung,
-zufriedenheit und -umsätze zu erhöhen.
Eine Individualisierung funktioniert jedoch nur auf
Basis detaillierter Kundenkenntnis. Telekommuni-
kationsunternehmen haben durch ihre jahrelange
CRM Erfahrung und der Implementierung von
Prognosemodellen wie Next Best Activity (NBA)/
Next Best Offer (NBO) bereits heute einen
großen Erfahrungsschatz in der Individualisierung
von Angeboten. Damit sind also beste Voraus-
setzungen vorhanden, um individualisierte VAS zu
entwickeln, statt nur die Rolle eines Infrastruktur-
oder Distributionspartners einzunehmen.

6
In dem IBP Paper „Smart Collaboration“ (2015)
wurde bereits beschrieben, wie Anbieter versu-
chen, ihre Kernservices durch neue Mehrwert-
dienste zu ergänzen, in der Realität jedoch immer
wieder daran scheitern, diese im Massenmarkt
zu etablieren.4
Im Folgenden erläutert IBP strate-
gische Ansätze zur erfolgreichen Erstellung und
inhaltlichen Umsetzung von VAS und evaluiert
deren Chancen und Risiken:
1. Bei der Erstellung eigener Mehr-
wertdienste sollten Anbieter darauf achten,
plattformübergreifende bzw. unabhängig funkti-
onierende Services zu entwickeln. Dies steigert
die Einsatzfähigkeit und Akzeptanz durch die
Kunden. Auch wenn solche eigenentwickelten
2.
Mit individualisierten
Value-Added Services
zu neuen Umsätzen – aber wie?
App-Lösungen technisch nicht von schlechterer
Qualität sind als die von dritten Entwicklern,
schaffen Telekommunikationsdienstleister es
oftmals nicht, das Produkt bzw. den Service im
Massenmarkt zu platzieren, so dass es vom Kun-
den als notwendiger Mehrwert und Differenzie-
rungsmerkmal wahrgenommen wird. Ein Beispiel
hierfür ist der Online Communication Service o2
TU Go, welcher funktional weiter entwickelt ist
als bspw. WhatsApp, sich aber nicht im Massen-
markt etablieren konnte und somit als Kommu-
nikationstool keinen Mehrwert für den Kunden
bietet.
Abbildung 2: Chancen & Risiken bei der Erstellung eigener VAS
(Quelle: eigene Darstellung)
RisikenChancen
- Mangelnde Skalierungs-
fähigkeit („eigene Kunden-
basis allein genügt nicht“)
- Mangelnde Entwicklungs-
geschwindigkeit der Tele-
kommunikationsanbieter
- „Schmale Rendite“ - keine
Geduld für Experimente
- Exklusives
Alleinstellungsmerkmal
- Transfer von bereits
gewonnenem Know-How
1.
2.
3.
Entwicklung eigener,
plattformübergreifender VAS
Akquise und Integration
externer VAS
Partnering mit externen
VAS-Anbietern
4
Iskander Business Partner (2015)

7
2. Akquisitionsversuche zur Integration
von VAS gab es in der Historie der Telekommu-
nikationsbranche bereits einige – diese können
allerdings nicht immer positiv bewertet werden:
Dies zeigt unter anderem das Beispiel von Jajah.
Der VoIP Service wurde in 2009 für 145 Mio.
EUR von Telefónica mit einem damaligen Jahres-
umsatz von ca. 200 Mio. EUR übernommen. Im
Januar 2014 musste der Service jedoch einge-
stellt werden.5
Es zeigt sich, dass Telekommuni-
kationsunternehmen als Betreiber und Teilhaber
oftmals nicht über das nötige Spezialwissen und
Ressourcen verfügen, um das Produkt so weiter
zu entwickeln, dass es sinnvoll in das bestehende
Kernproduktportfolio integriert werden kann.
Es mangelt oft an einer relevanten Skalierungs-
strategie, damit das Produkt von einer breiten
Kundenmasse wahrgenommen werden kann.
Insbesondere digitale Produkte sind jedoch von
Skalierungseffekten abhängig. In der Vergan-
genheit wurden diese oftmals von vornherein
bewusst unterbunden, da die Anbieter das
Produkt exklusiv für die eigenen Kunden zur Ver-
fügung stellen wollten und somit ein exklusiver
Mehrwert geliefert werden sollte. Typischerweise
sinddiesebenfallsEigenschaften,dieaufselbstent-
wickelte Produkte wie „Mobile Wallet“ zutreffen.
Die Betreiber berücksichtigen hierbei jedoch
nicht, dass es sich bei VAS nicht primär um ein
Instrument zur Neukundengewinnung handelt,
sondern vielmehr zur Erhöhung der Kundenzufrie-
denheit bzw. zur Generierung von zusätzlichen
Umsätzen aus der bestehenden Kundenbasis. Im
Umkehrschluss sollte der Kunde daher zur Nut-
zung angeregt werden und gegenüber normalen
Kunden – die das Produkt nicht in Verbindung mit
einem Telekommunikationskernprodukt nutzen –
einen Vorteil bekommen (Preis, zusätzliche Fea-
tures etc.).
RisikenChancen
- Mangelnde Skalierungs-
fähigkeit („eigene Kunden-
basis allein genügt nicht“)
- Mangelnde Integrations-
fähigkeit (Kultur, Arbeits-
weisen, Know-How)
- Akquisitionskosten
(„Großer monetärer
Aufwand“)
- Exklusives
Alleinstellungsmerkmal
- Aufbau von neuem
Know-How
Abbildung 3: Chancen & Risiken bei Akquisitionen zur Erstellung von VAS
3. Partnering ist ein Modell, das in der Vergan-
genheit schon mehrfach zum Erfolg geführt hat:
Angefangen von der Kooperation der Telekommu-
nikationsunternehmen mit Jamba zum Verkauf
von Handy-Klingeltönen, -Logos und -Spielen
5
Lunden (2013)
Partnerdienstleistungen
stehen insbesondere mit der
zunehmenden Digitalisierung
in konsequenter Abhängigkeit
zur Vernetzung durch die
Telekommunikationsanbieter.

8
8
hin zu Partnerschaften zwischen Vodafone,
BMW und Sixt beim Projekt „DriveNow“.
Partnering bietet die Vorteile, dass komplementäre
Bestandskundenbasen angesprochen werden
können. Zudem stehen Partnerdienstleistungen
insbesondere mit der zunehmenden Digitalisie-
rung in konsequenter Abhängigkeit zum Kernpro-
dukt der Telekommunikationsanbieter, nämlich
der Vernetzung. Bei „DriveNow“ bringt sich Sixt
beispielsweise durch seine Premium-Services,
Vermietungs-Know-how, IT-Systeme und sein
flächendeckendes Stationsnetzwerk zur Regis-
trierung der Kunden mit ein, während Vodafone
für die Vernetzung via Mobilfunk und Machine-to-
Machine-Kommunikation zuständig ist. Oftmals
wird seitens der Telekommunikationsanbieter
jedoch noch zu zögerlich agiert, d.h. er ist oft-
mals in die Rolle des unterstützenden Vertriebs-
kanals bzw. des unterstützenden Dienstleisters
gedrängt, so dass die Leistungserbringung vom
Kunden nur eingeschränkt wahrgenommen wird
und der VAS Partner einer prominentere Position
in der Kundenwahrnehmung einnimmt.
Abbildung 4: Chancen & Risiken bei Partnering zur Erstellung von VAS
RisikenChancen
- Unter Umständen bleibt
dem Telekommunikations-
anbieter nur die Rolle des
Distributionskanals
- Ggf. keine Exklusivität für
Value Added Services
- Bessere Qualität durch
komplementäres Know-How
- Abhängigkeit des VAS von
Telekommunikationsservice
- Vergrößerung des Vermark-
tungs- & Vertriebsnetzwerks
durch den Partner

99
Abbildung 5: Telekommunikationsunternehmen als Partner für bestehende Services (Quelle: eigene Darstellung)
partnerservice
(beispielhaft)
Telekommunikations-
anbieter
Kunden/
Präferenzen/Events
Sportinteressierte
Studentin in Köln
Sportlicher Best-Ager
in München
Teen
in Hamburg
Kulturinteressierter Young
Professional in Hamburg
+ Connectivity
+ Connectivity
+ Connectivity
ePaper/
eBooks
Electronic
Sporting-
Goods
Vernetzte Autos
Versicherungen
Um neue Services nutzerorientiert und attraktiv
in das bestehende Portfolio zu integrieren, emp-
fiehlt IBP eine Partner-Strategie, bei welcher
Telekommunikationsunternehmen ihre Kernkom-
petenzen nutzen, um ihr Angebot durch den
Service des Partner anzureichern und so eine
verbesserte Kundenerfahrung im Vergleich zum
Standardprodukt zu ermöglichen. Dies können
die Anbieter mit Hilfe einer Real-Time & Content-
Focused Strategie umsetzen, indem Kunden
Informationen, Inhalte, Mehrwerte des Partner-
angebots zur richtigen Zeit am richtigen Ort zur
Verfügung gestellt werden. Durch diesen Ansatz
können Anbieter ihre Kernthemen (Konnektivität,
Datentransfer und -auswertung, -vermarktung)
aktiv besetzen und Mehrwertdienste sinnvoll in
ihr Kernportfolio integrieren. Dieser Lösungsan-
satz wird in Abbildung 5 dargestellt.

10
Die Business Model Canvas kann als Werk-
zeug dienen, um in Zusammenarbeit mit dem
gewählten Partner neue kundenindividuelle VAS
zu entwickeln und die Implementierung vollum-
fänglich strategisch zu planen. Das Tool ermög-
licht es, potentielle Geschäfts- und Partner-
modelle und deren Abhängigkeiten zu analysieren.
3.
Framework
zur konzeptionellen Ausarbeitung eines
kundenindividuellen Value Added Services
auf Partnerbasis
Abbildung 6: Erläuterung der Business Model Canvas (Quelle: eigene Darstellung basierend auf Stockley (n.a.))
6
Abbildung 6 zeigt, dass im Wesentlichen die
operativen Analysefelder „Key Partners”, „Key Pro-
cesses”, „Key Resources”, „Value Proposition”,
„CustomerRelationships”,„Channels”,„Customer
Segments” und die finanzstrategischen Analyse-
felder „Cost Structure“ und „Revenue Streams“
betrachtet werden.
Welche Prozesse sind
relevant?
Welche Prozesse
müssen mit dem Partner
zusammen ausgeführt
werden?
Welche Auswirkungen
hat der VAS auf die
Kundenbeziehung?
- Retention
- Differentiation
Welche Ressourcen
werden benötigt, um den
VAS erfolgreich beim
Kunden zu platzieren?
Über welchen Kanal
wird das Kernprodukt
zusammen mit dem VAS
vermarktet?
key partners
cost structure revenue streams
key Process value proposition
customer
relationships
channelskey resources
customer segments
Wer ist der “Key Partner”
mit dem der VAS
umgesetzt werden soll?
Welche Kosten entstehen durch den VAS?
(Kommerzielle/Vermarktungskosten, Entwicklungskosten)
Wie können durch den VAS zusätzliche Einnahmen
generiert werden?
Was ist der Mehrwert,
der dem Kunden geliefert
wird?
- Gezielte Angebote
- Neue Services/
Produkte
Welches Kunden-
segment wird mit dem
VAS angesprochen?
Ist das Kundenbedürfnis
vorhanden/groß genug?
6
Stockley (n.a.)

11
Customer Segments:
Die zentrale Fragestellung des Kernservice-
Anbieters ist, welches Kundensegment ange-
sprochen werden soll. Durch die extrem hohe
Marktabdeckung von >140% im Telekommunika-
tionsmarkt werden Kunden aller demografischen
Segmente (von „Teen“ bis „Best Ager“) ange-
sprochen.7
Die Zielgruppen müssen daher detail-
liert identifiziert und selektiert werden, um ihre
Bedürfnisse gezielt mit dem VAS anzusprechen.
Idealerweise bietet der Partner ein Spektrum an
Mehrwertdiensten an, die für eine breite Anspra-
che der Zielgruppen geeignet sind. Eine weitere
Möglichkeit ist, positive Kundeneigenschaften
zu adressieren und negativen entgegenzuwirken.
Negative Kundeneigenschaften sind u.a.: Erhöhte
Churnraten, strategische Kündigungen und Ver-
tragsneuabschlüsse, unterdurchschnittlicher ARPU,
erhöhte Unzufriedenheit und schlechte Customer
Experience. Positive Treiber sind u.a.: bereits
erhöhte Affinität, Ausgaben für Zusatzdienste,
Kernprodukte, für die VAS notwendig bzw. von
erhöhtem Nutzen sind wie bspw. bei Tablets.
Key Partner:
In Kapitel 2 wurde identifiziert, dass für die
Erstellung eines individualisierten VAS eine Part-
nerschaft oftmals vorteilhaft ist. IBP hat daher auf
Basis von Analysen verschiedener Partnerschaften
eine Checkliste erstellt, die grundlegende
Aspekte erläutert, um den richtigen Partner zu
bestimmen:
Key Partner Auswahl:
1. Strategischer Fit: Da die Kooperation mit
einer anderen Unternehmung zur Sicherung und
Verbesserung der eigenen Wettbewerbspositi-
on dient, ist die Vereinbarkeit der strategischen
Ausrichtungen beider Partner von zentraler Be-
deutung. Rivalisierende oder aber auch stark aus-
einander driftende Interessen sind keine ideale
Voraussetzung. Ein Beispiel hierfür ist „Joyn“, eine
Kooperation zwischen mehreren Netzbetreibern
mit dem Ziel, eine Messaging App zu erstellen,
die aber erfolglos blieb, weil sich die Parteien
gegenseitig im Wege standen.8
Bei divergieren-
den Interessen besteht keine Motivation einer
Idealerweise bietet der
Partner ein Spektrum an
Mehrwertdiensten an, die
für eine breite Ansprache der
Zielgruppen geeignet sind.
7
Bundesnetzagentur (2013)
8
Wedekind (2013)
1.
2.
3.
4.
Strategischer Fit
Kompatibilität
Massenmarktattraktivität
Skalierbare Entwicklungs-
und Vermarktungsfähigkeiten

12
Zusammenarbeit und sich füreinander einzusetzen,
u.a. kann dies durch eine unklare Ressourcen-
Allokation oder durch nicht eindeutig verteilte
Kompetenzen und Aufgaben entstehen. Daher
sollten die strategischen Ziele und dazugehörige
Maßnahmen so weit wie möglich übereinstim-
men, um den nötigen Anreiz für die Zusammen-
arbeit zu geben, aber dennoch nicht miteinander
zu konkurrieren.
2. Kompatibilität: Ein weiterer Aspekt ist die
Kompatibilität der Leistungen des potentiellen
Partners. Im Idealfall ergänzen oder verstärken
sich die Kerndienstleistung des Telekommuni-
kationsanbieters und der VAS, um sinnvoll mit-
einander integriert zu werden. Als Beispiel dafür
kann das online Musikstreamingportal Spotify
genannt werden, das bei der Deutschen Telekom
ohne Verbrauch des Datenkontingentes genutzt
werden kann, während Kunden bei BASE für den
Watchever Filmstreaming-Service monatlich eine
zusätzliche Gebühr zahlen müssen und das dafür
verbrauchte Datenvolumen angerechnet wird.
3. Massenmarktattraktivität: Die Kompati-
bilität der Leistungen ist Voraussetzung dafür, dass
der neu entstandene VAS eine breite Masse der
vorhandenen Kundenbasis gezielt anspricht – so ist
ein „Bild“ ePaper wesentlich massenmarktfähiger
als ein Nischen/Sparten Magazin. Die Attraktivität
des Angebots ist von essentieller Bedeutung, um
dieses weitgreifend zu vermarkten.
Vertriebskanäle, über die es die
Leistung an eine möglichst breite
Masse verkaufen kann
Kompetenzen im Marketing, um den
Service zielgerichtet zu bewerben
IT Ressourcen, um den Service auf
einer skalierungsfähigen Basis zu
entwickeln
Kundenservice-Kapazitäten für
die Betreuung von zusätzlichen
Kundenanfragen
4. Skalierbare Entwicklungs- und Ver-
marktungsfähigkeiten: Um die Koopera-
tion erfolgreich zu gestalten, muss der Partner
bestimmte Ressourcen nicht nur einbringen, son-
dern auch bereit sein, diese zu skalieren. Dabei
ist es besonders wichtig, dass eine effiziente
Kundenbetreuung sichergestellt ist, um eine op-
timale Kundenerfahrung zu ermöglichen. Ebenso
muss die Fähigkeit und Bereitschaft vorhanden
sein, IT Schnittstellen zu schaffen, um die Leis-
tungen zu bündeln und möglichst eng miteinander
zu integrieren. Eine Skalierung der Vertriebs- und
Marketingaktivitäten (bspw. durch einen ergän-
zenden Onlinekanal wie bei den „Volks“-Produk-
ten von BILD.de) ist zudem essentiell, um die
eigenen als auch Bestandskunden des Partners zu
erreichen. Zusammengefasst benötigen kooperie-
rende Unternehmen Folgendes:

13
Von Vorteil – aber nicht zwingend notwendig – wäre
auch die Bereitschaft des Partners, eine exklusive
Kooperation einzugehen, um eine langfristige, ver-
trauensbasierte Beziehung sicherzustellen.
Value Proposition:
Basierend auf der Zielgruppenanalyse und der Aus-
wahl eines potentiellen Partners, kann die Value
Proposition entwickelt werden. Bei der Value Pro-
position handelt es sich um ein konkretes Ange-
bot, welches in diesem Fall aus dem Kernservice
Telekommunikationsvertrag und dem individua-
lisierten VAS bestehen sollte. Durch die gezielte
Auswahl des VAS für jeden einzelnen Kunden,
wird exakt sein Bedürfnis adressiert und ihm der
bestmögliche Mehrwert geliefert. Dieser muss
für den Kunden passend und deutlich erkennbar
sein, um ihn letztendlich auch monetarisieren zu
können und den VAS nicht nur als Investment in
Customer Experience zu werten – bspw. wird
womöglich ein „Best Ager“ weniger dazu bereit
sein für eine Facebook- oder WhatsApp Flatrate
zusätzlich zu bezahlen als ein „Teen“.
Customer Relationship & Channels:
Die Identifizierung der richtigen Kundenansprache
und Verkaufskanäle ist eine der Kernkompetenzen
der Telekommunikationsunternehmen. VAS kön-
nen mit Hilfe von NBA/NBO und Real Time Con-
textual Campaigning Aktivitäten (RTCC) individuell
gestaltet und deren Vertrieb kundenindividuell
und zum richtigen Zeitpunkt ausgesteuert werden.
Dies ist besonders dann effizient, wenn der VAS
von Inhalten (Content Strategy) oder Events (Real-
Time Strategy) beeinflusst wird. Das heißt, dass
er auf Basis individueller Kundendaten und/oder
durch das Auftreten externer Ereignisse ange-
passt werden kann und somit für den Kunden ein
unmittelbarer Kaufanreiz geschaffen wird. Eben-
so wichtig wie die Kundenansprache ist die ziel-
gruppengerechte Kanalauswahl: Telekommunika-
tionsunternehmen bieten eine große Bandbreite
an Verkaufsstellen (POS, SMS, E-Mail, Customer
Service/Hotline), die je nach Produkt und Kunden
unterschiedlich effizient hinsichtlich ihrer Kaufrate
sind und dementsprechend strategisch und selektiv
eingesetzt werden sollten.
Der Mehrwert muss für den Kunden
passend und deutlich erkennbar
sein, um ihn letztendlich auch
monetarisieren zu können.
Die Identifizierung der richtigen
Kundenansprache und Verkaufs-
kanäle ist eine der
Kernkompetenzen der
Telekommunikationsunternehmen.

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Key Processes & Key Resources:
Um den Kunden die optimale Customer Experience
bieten zu können, müssen auch Partner-Prozesse
und -Ressourcen evaluiert und abgestimmt werden
– hilfreich dazu sind z.B. folgende Fragestellungen:
Marketing: Wer übernimmt die Aufbereitung
der Werbematerialien? Was darf beworben werden
und was nicht? Was wird von welchem Partner zur
Verfügung gestellt?
Customer Service: An wen wendet sich der
Kunde bei Rückfragen? Welche Kontaktkanäle
werden bedient?
Sales: Wie werden die einzelnen Verkaufskanäle
eingebunden? Wie wird die Schulung der Mitarbei-
ter bzgl. des VAS organisiert? Was sind die Inhalte,
die geschult werden müssen?
IT: Was sind technische Anpassungen, die vorge-
nommen werden müssen bspw. Zahlungsprozes-
se? Wo müssen systemische Landschaften mitei-
nander verbunden werden (bspw. CRM System/
Kundendatenbanken)?
Cost Structure & Revenue Streams:
Durch die Integration eines neuen Services können
erhebliche Mehrkosten entstehen, die durch die
neuen Umsatzpotentiale basierend auf der Value
Proposition gedeckt werden müssen. Die Kosten-
blöcke sind im Wesentlichen von den vorhandenen
Key Resources und dem Anpassungsgrad der Key
Processes abhängig. Mögliche Mehrkosten kön-
nen beispielsweise durch die Verknüpfung und
den Austauschprozess der CRM Systeme zustande
kommen oder durch Aufwendungen für die Ver-
marktung.
Der Revenue Stream steht in starker Abhängigkeit
zur Value Proposition und der dort implementierten
Preisstruktur. Wie der Umsatz letztlich zwischen
den Partnern verteilt werden soll, ist auf indi-
vidueller Basis zu definieren. Denkbare Modelle
wären eine 50:50 Aufteilung oder eine Art Cost
per Click Model. Je wertiger und individualisier-
barer der Service für den Kunden, und je höher das
Investment zur Implementierung und Vermark-
tung, desto größer sollte die Zahlungsbereitschaft
des Kunden sein. Andernfalls wird der VAS zwar
kurzfristig als differenzierendes Merkmal wahr-
genommen, ist langfristig jedoch nur noch ein
Hygiene-Merkmal. Es ist daher wichtig den VAS
so zu gestalten, dass er als Leistung wahrge-
nommen wird, für welche der Kunde bereit ist
zu zahlen.
Je wertiger und individualisier-
barer der Service für den Kunden
und je höher das Investment,
desto gröSSer sollte sollte die
Zahlungsbereitschaft der
Kunden sein.

15
Die Kundendaten der Telekommunikationsanbieter
und deren gezielte Verwendung im Rahmen von
Content und Real-Time/Market Responding Strate-
gies sind Kernkompetenzen, welche bislang noch
nicht vollumfänglich ausgenutzt werden – Bei-
spielcases mit potentiellen Partnern wie Verlagen
4.
„Customized Content“
Ein Best-Practice Beispiel für individualisierte Value
Added Services basierend auf einer Real-Time &
Content-Focused Strategie
zeigen jedoch, dass eine Digitalisierung bisheriger
Offline-Produkte wie Zeitungen hin zu ePapern in
Verbindung mit Telekommunikationskernservices
erhebliche Chance und Umsatzpotentiale bieten.
Wie ein solches Geschäftsmodell aussehen kann,
zeigt Abbildung 7.
- Zielgruppengerechtes
Marketing (CRM)
- IT Abstimmungen
- Operative Prozesse
- Content & Realtime
Marketing Kampagnen
- Indiv. Kundenansprache
- Next Best Activity/
Next Best Offer Logiken
- ePaper Magazine
- Connectivity
- Webportale
- SMS
- eMail
- Shops (Telkos)
- Offline Magazine
key partners
cost structure revenue streams
key Process value proposition
customer
relationships
channelskey resources
Customer Segments/
Zielgruppen
Verlage und
ePaper Magazine
IT (Entwicklungs-) Kosten, Implementierungskosten,
Marketingkosten
Stabilisierung oder Erhöhung der Vertragsgebühr
Datentarif mit monatlich
wechselbarem Zugriff
auf Online/ePaper
Magazine wie bspw.:
- Welt Premium
- Kicker
- Bild Plus
- Süddeutsche Plus
Unterteilung des Massen-
marktes nach folgenden
beispielhaften Kategorien
zur potentiellen Kunden-
ansprache:
- Ort
- Sinus Milieus
- Ausgabeverhalten
Abbildung 7: Beispielhafte Befüllung einer Business Model Canvas (Quelle: eigene Darstellung)

16
Auf Basis der entwickelten Business Model Canvas
kann ein Beispiel für eine Value Proposition/
Produkt wie folgt aussehen:
Der Tarif besteht aus einem Standard Datentarif
(Kernleistung) und den Inhalten, die von den Con-
tent Partnern zur Verfügung gestellt werden (VAS).
Erste Schritte in diese Richtung sind bereits im
Deutschen Telekommunikationsmarkt zu finden,
wie z.B. die Integration von „Bild Plus“ in den
Vodafone „Red“ und „Junge Leute“ Vertrag.
Jedoch nutzt Bild Plus den Vodafone Vertrag als rei-
nen Distributionskanal, wodurch der Mehrwert für
den Kunden und eine Differenzierung des Anbie-
ters nur eingeschränkt gewährleistet ist. Wie in der
Abbildung 8 gezeigt, sollte der Tarif durch gemischte
Abbildung 8: Beispielhafte Value Proposition (Quelle: eigene Darstellung)
Inhalte Kundengruppen gezielt ansprechen. Das
heißt, dass beispielsweise der Vertrag in Hamburg
zusammen mit der „Hamburger Morgenpost“
vermarktet werden kann, in München zusammen
mit der „Süddeutschen Zeitung“ usw. Des Weiteren
können event-gesteuerte Maßnahmen eingeleitet
werden wie etwa eine CRM-Sales-Kampagne
anlässlich eines Sportevents (z.B. Kicker ePaper
zur Fußball WM). Es ist daher sinnvoll, ein breites
Content-/Produktportfolio (in diesem Fall ePaper/
Newsportal Zugang) zur Verfügung zu stellen, um
den Kunden auf der regionalen, thematischen oder
zielgruppespezifischen Dimension ansprechen und
ihm attraktive Inhalte anbieten zu können.
Mehrwert aus Telkoperspektive
IBP bewertet eine derartige Value Proposition für
Telekommunikationsunternehmen als attraktiv, da
mittels VAS eine Stabilisierung oder gar Erhöhung
der monatlichen Vertragsgebühr und somit des
ARPU möglich ist. Des Weiteren nehmen Kun-
den den Telekommunikationsanbieter nicht mehr
nur als reinen „Datenlieferant“ wahr, sondern als
allumfänglichen Dienstleister, welcher dem Kun-
den zur richtigen Zeit auf die richtigen Inhalte
Kunden nehmen den Telekom-
munikationsanbieter nicht nur
mehr als reinen „Datenlieferant“
wahr, sondern als allumfäng-
lichen Dienstleister.
Data Content Tarif M
Connectivity Options
- Internet Flat 32 M/Bits
- 2 GB Highspeed Volume
(Seiten vom Content Partner sind inklusive)
- Wähle monatlich Inhalte der Premium Partner für nur
3 EUR mehr pro Monat
- Monatlich wechselbar (Bekomme zu jeder Zeit, die Inhalte,
die für Dich gerade wichtig sind)

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aufmerksam macht und anschließend zur Verfü-
gung stellt. IBP empfiehlt den Telekommunika-
tionsanbietern, sich in Zukunft nicht mehr aus-
schließlich in die Rolle des reinen Distributors
für Mehrwertdienste zu begeben, sondern ihr
Know-How aus bestehenden CRM Potentialen und
Erfahrungen im Bereich „Next-Best-Activity/Next-
Best-Offer“ zu nutzen, um dem Kunden mehr als
nur ein reines Commodity Produkt anbieten zu
können.
Mehrwert aus Partnerperspektive
Trotz einer prominenteren Rolle des Telekommu-
nikationsanbieters innerhalb der Partnerschaft
bewertet IBP ein solches Modell auch für den Partner
als attraktiv. Dieser kann von zusätzlichem Busi-
ness Intelligence-, Kundenkommunikations- und
Vertriebs-Know-how profitieren und unterschied-
liche Kundensegmente differenziert ansprechen:
Business Intelligence: Durch Daten der Tele-
kommunikationsanbieter können neue Markt- und
Kundenerkenntnisse gewonnen werden, die z.B.
in Bezug auf die Produktverbesserung oder Bud-
getverteilung der verschiedenen Marketingkanäle
eingesetzt werden können. Bspw. ist somit eine
segmentspezifische Kanalpriorisierung für einzel-
ne Produkte basierend auf einer Share-of-Wallet
oder Standort- bzw. Event-Analyse möglich. Ins-
besondere für kontext- oder event-gesteuerte
Angebote ist dies sehr interessant bspw. für
regionale Zeitungen („Hamburger Morgenpost“,
„Berliner T.Z.“, „Kölner Express“) oder saisonal
abhängige Magazine („Beef“, Reiseführer). Zu be-
achten sind jedoch entsprechende datenschutz-
rechtliche Voraussetzungen, die eingehalten bzw.
detailliert geprüft werden sollten.
Verbesserung und Ausweitung der Kun-
denkommunikation: Über die physischen
Shops sowie die digitalen Distributionskanäle
der Telekommunikationsunternehmen eröffnen
sich dem Partner neue Möglichkeiten, eine bisher
nicht oder nur teilweise bekannte Käuferschicht
zu erschließen und mit dieser zielgruppengerecht
zu kommunizieren (z.B. Shop-Kampagne für „Best
Ager“ vs. Facebook/Twitter/SMS Kampagne für
„Young Professionals“).
Über die Distributionskanäle der
Telekommunikationsunternehmen
eröffnen sich dem Partner die
Möglichkeit eine neue Käufer-
schicht zu erschlieSSen und mit
dieser zielgruppengerecht zu
kommunizieren.

18
Mehrwert aus Kundenperspektive
Damit für den Kunden ein wahrnehmbarer Mehr-
wert erbracht wird, der den Telekommunikations-
anbieter am Markt differenziert, empfiehlt IBP,
dass ein VAS-gebündelter Vertrag mindestens die
folgenden drei Komponenten erfüllen sollte:
Flexibilität: Der Kunde ist von neuen digitalen
Geschäftsmodellen gewohnt, dass er ohne admi-
nistrativen Aufwand zwischen verschiedenen Ver-
tragskomponenten wechseln oder diese kündigen
kann. Die Anbieter müssen daher darauf achten,
dass der Kunde ein VAS Portfolio erhält, das er
flexibel an seine aktuellen Bedürfnisse anpassen
und schnell wieder auf seinen Basisvertrag (ohne
VAS) zurückwechseln kann. Andernfalls ist die Ab-
schlusshürde aus Kundensicht zu hoch.
Preis: Der Kunde ist gerade im Telekommunikati-
onssegment gewohnt, dass die Preise fallen. Das
Preismodell sollte aus Kundenperspektive daher
so gestaltet sein, dass der Kunde von der Nutzung
profitiert. Beispielsweise dadurch, dass er durch
den Bundle einen Preisvorteil erhält, dass sein
Datenkontingent in dem Beispiel des ePaper Cases
nicht belastet wird oder am Ende der Vertrags-
laufzeit bei Nicht-Nutzung ein Teil des gezahlten
Betrags rückerstattet wird (bspw. im Bundle mit
einem Versicherungsvertrag).
Benefit: Neben dem Preis ist dem Kunden ein
klarer funktionaler Vorteil besonders wichtig. Dies
kann dadurch erreicht werden, dass durch den
gebündelten Mehrwert sein bereits vorhandenes
Equipment noch werthaltiger wird (bspw. wird
das iPad noch wertvoller, wenn ein ePaper oder
eBook Abonnement hinzukommt), der Kunde zur
richtigen Zeit und am richtigen Ort den Mehrwert
zur Verfügung gestellt bekommt (OnDemand) oder
er exklusive Inhalte und Produkte zur Verfügung
gestellt bekommt, die er beim Kauf der jeweili-
gen Einzelkomponenten nicht bekommen würde
(„Money can‘t buy“-Produkte wie exklusiver
Content).
Mehrwert für den Kunden:
- Flexibilität
- Preis
- Wertvolle, exklusive Benefits

19
5.
Fazit &
Way forward
Telekommunikationsunternehmen scheitern mit
VAS oft, weil keine gründliche Analyse von Markt-
chancen, Kundenbedürfnissen und des geplanten
Geschäftsmodells vorangeht. Sie sehen VAS aktuell
oftmals nur als „Gimmick“, welches zum Kernpro-
dukt – ohne tiefgreifende Integration – hinzugefügt
wird. Es zeigt sich jedoch, unter der Berücksichti-
gung einer schnellen und produktgerechten Um-
setzung, dass ein Mehrwertdienst viel mehr sein
kann. Ein VAS kann dabei helfen, die evolutionäre
Entwicklung eines Telekommunikationsunterneh-
mens hin zu einem digitalen Full-Service Anbieter
zu beschleunigen und neue Umsatzpotentiale zu er-
schließen.
Die Kernelemente zur erfolgreichen Implementie-
rung und Umsetzung einer solchen Strategie sind
Bei einer konsequenten Umsetzung dieser Prinzipien
ist es für Telekommunikationsunternehmen rentabel
und sinnvoll, neue VAS Felder zu identifizieren und
zielgruppengerechte Kundenbindungsmaßnahmen
und Umsatzpotentiale zu erschließen. Weitere VAS
Potentiale sind u.a. in Branchen wie Versicherungen,
eBooks, Wearables und electronic Sporting-Goods
zu erkennen und sollten zeitnah von den Telekommu-
nikationsanbietern adressiert werden.
Ein VAS kann dabei helfen, die
evolutionäre Entwicklung eines
Telekommunikationsunternehmens
hin zu einem digitalen Full-Service-
Anbieter zu beschleunigen und neue
Umsatzpotentiale zu erschlieSSen.
1.
2.
3.
4.
eine elementare Anpassung der Value
Proposition (siehe Business Model
Canvas)
die Nutzung bereits vorhandener
Fähigkeiten im Zusammenhang mit
dem VAS (bspw. von CRM, Vertriebs-
und Marketinginfrastruktur)
die Identifizierung profitabler
Partner(branchen) und
eine Anpassung der eigenen Positionie-
rung hin zur Ausrichtung als mehrwert-
stiftender Partner und weg von der
eines reinen Distributionskanals.

20
Lilly Ninh
Seit 2014 ist Lilly Ninh Teil des Iskander Business
Partner Teams.
Vor ihrem Eintritt hat sie berufliche Erfahrungen im
CRM bei einer großen IT-Beratung in der Automobil-
industrie gesammelt. Weiterhin unterstützte sie
ein britisches Fintech Start-Up-Unternehmen bei
seiner strategischen Ausrichtung durch Markt- und
Wettbewerberanalysen.
Durch zwei USA-Aufenthalte während ihres Bache-
lorstudiums in International Business Studies und
durch ihr Masterstudium in England spricht Lilly ver-
handlungssicheres Englisch. Sie verfügt über den
Abschluss Master of Science von der Manchester
Business School.
Neben Deutsch und Englisch spricht sie zudem
fließend Vietnamesisch und hat gute Kenntnisse in
Französisch.
Lilly.Ninh@i-b-partner.com
Philipp Thomaschewski
Philipp Thomaschewski verstärkt seit 2013 das
Team von Iskander Business Partner.
Seine berufliche Karriere startete er als Strategy
Analyst bei Telefónica Germany, wo er sich intensiv
mit Business Planungs- und Geschäftsentwick-
lungsthemen auseinander setzte.
Vor seiner Zeit bei Iskander Business Partner arbei-
tete Philipp Thomaschewski für den globalen Tech/
Startup Accelerator Startupbootcamp in Amster-
dam, wo er unter anderem für die Evaluierung und
Auswahl der Teams mitverantwortlich war und das
Projektmanagement für verschiedene Auswahl-
events der Teams übernommen hat.
Philipp Thomaschewski hat seinen Master in Busi-
ness Administration (MSc.) mit einem Fokus auf
Entrepreneurship an der VU Amsterdam gemacht
und spricht fließend Deutsch und Englisch
Philipp.Thomaschewski@i-b-partner.com
Die Autoren

21
ist eine internationale Unternehmensberatung mit
dem Fokus auf Konzeption und Implementierung
von Wachstumsprojekten in der High-Tech
Industrie. Wir bieten hohe Kompetenz und Profis
mit unternehmerischem Denken.
Unternehmen und Philosophie
Gemeinsam mit unseren Kunden entwickeln wir
ergebnis- und umsetzungsorientierte Konzepte
und setzen diese um: zuverlässig, pragmatisch, an-
wendungsbezogen. Partnerschaft, gegenseitiges
Vertrauen und zielorientierte Unternehmens-
beratung mit Fokus auf die erfolgreiche Umsetzung
– unsere Konzepte für Produkt-, Marketing-,
Vertriebs- und CRM-Strategien stellen nachhaltige
Erfolge sicher.
Unser Unternehmen wächst seit der Gründung im
Jahr 2005 durch Armin Iskander auf einer soliden
Basis. Unsere Expansion beruht auf unternehme-
risch denkenden Mitarbeitern, die unsere Strategie
aktiv mitgestalten und unsere Klienten zielorientiert
begleiten. Leidenschaft für unsere Arbeit, Eigen-
verantwortlichkeit und enger Kundenkontakt sind
die Segel, die uns zum Erfolg tragen. Flache Struk-
turen und Bodenständigkeit sorgen dafür, dass
wir den Horizont nicht aus den Augen verlieren.
Iskander Business Partner
Wir liefern keine theoretischen Papiervorlagen,
sondern setzen ganz konkrete Lösungen um. Als
Spezialisten für Marketing, Vertrieb und CRM
sind wir Partner unserer Kunden - als erfahrene
Experten und seriös ausgebildete Berater loten wir
Untiefen aus und umschiffen diese zum Nutzen
unserer Kunden.
Unsere starke Mannschaft segelt sicher auf
Erfolgskurs. Bei uns im Team zählt jeder Einzelne;
unser Zusammenspiel liefert eine erfolgreiche
Peilung für den Weg zum Ziel. Das Ergebnis: zu-
friedene langjährige Kunden und hoch motivierte
Mitarbeiter.
Besuchen Sie unsere Website für weitere Publi-
kationen sowie mehr Informationen zu unseren
Leistungen und Referenzen:
www.i-b-partner.com
21

22
Literaturverzeichnis
Fuest (2015), „So will Google den Mobilfunk revolutionieren“, Die Welt,
http://www.welt.de/wirtschaft/webwelt/article139952153/So-will-Google-den-Mobilfunk-revolutionieren.html
[abgerufen am: 28.04.15].
Vodafone (2015), „Vodafone Group Plc - Churn“, Vodafone Erhebung,
http://www.vodafone.com/content/dam/vodafone/investors/financial_results_feeds/preliminary_results_31march2015/sp_prelim2015.xlsx
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1
2
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4

23
5
6
7
8
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http://techcrunch.com/2013/12/01/sold-to-telefonica-for-207m-in-2009-now-neglected-voip-provider-jajah-is-shutting-down/
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http://www.n-tv.de/technik/Die-Whatsapp-Alternative-Joyn-ist-bisher-ein-grosser-Flop-article11171231.html

Paulstraße 19
85737 Ismaning, Germany
Telefon: +49 89 99 650 861
Fax: +49 89 99 650 862
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www.i-b-partner.com

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