PRESENTACIÓN GANADOR ORO COMPETENCIA DE EQUIPOS LÍDERES DE LA EXCELENCIA 2015 - TGESTIONA

Competencia de Equipos Líderes de la Excelencia 2015
Instituto de la Calidad - PUCP
Optimización y
Automatización de
Desarrollo de Software_

2www.tgestiona.com.pe
Índice
00
01
02
Información General
• ¿Quiénes somos?
• ¿Qué hacemos?
• Modelo de Calidad
Selección del Proyecto y Equipo
• Contexto
• Proyecto
• Equipo
Situación Inicial y Causa Raíz,
Oportunidad de Mejora
•Indicadores críticos
•Posibles causas-raíces
•Causas-raíces finales
•Actualización del plan del proyecto
03 Desarrollo o Solución de la Mejora
•Posibles causas-raíces
•Causas-raíces finales
•Actualización del plan del proyecto
04
05
06
Implementación y Verificación de
Resultados
• Participación de grupos de interés
• Implementación de solución de mejora
• Resultados del proyecto
Continuidad y Comunicación con
Grupos de Interés
• Sostenimiento de resultados en el
tiempo
• Comunicación de los resultados
Presentación General y Aprendizaje
•Aprendizaje e Impacto Cultural

• tgestiona, Telefónica Gestión de
Servicios Compartidos S.A.C. es una
compañía del Grupo Telefónica que
brinda servicios integrales de Business
Processes Outsourcing (BPO).
• Somos especialistas brindando
soluciones de negocio confiables,
eficientes y oportunas.
• Contamos con más de 14 años de
experiencia en la prestación de
servicios.
• Tenemos presencia internacional en
países: Perú, Argentina, Brasil y España
(Matriz).
¿Quiénes Somos?
Nuestra Empresa
tgestiona
Perú
tgestiona
España
tgestiona
Brasil
tgestiona
Argentina

“Ser la organización líder en la prestación de servicios de soluciones de negocio a nivel
nacional e internacional, reconocida por contribuir al crecimiento sostenido y rentable
de nuestros Clientes y de nuestro negocio, y al desarrollo de nuestro equipo humano y
de la sociedad.”
Somos una organización internacional especializada en brindar servicio de soluciones
de negocio confiables, eficientes y oportunas, para permitir a nuestros Clientes
enfocarse en las actividades que les generen mayor valor. Lo hacemos con un equipo
humano comprometido y capacitado, asegurando un crecimiento sostenido y rentable
para nuestros accionistas y contribuyendo al desarrollo de nuestros empleados y de la
sociedad
Valores
¿Quiénes Somos?
Nuestra Empresa

Consultoría y
Soluciones de
Negocios
Gestión
Logística
Recaudación y
Cobranza
Facilities Management
Gestión de
SeguridadGestión
Humana
Contabilidad,
Tesorería y Tributos
Tecnologías y
Sistemas de
Negocios
¿Qué hacemos?
Nuestra Empresa

Fidelización
Satisfacción de
Stakeholders
Estabilidad Operativa
Nuestra Empresa
Modelo de Calidad

Estructura de la presentación
Criterios de Evaluación
2
Análisis de la Situación inicial y de la
Causa Raíz/Oportunidad de Mejora
Indicadores críticos esperados
Posibles causas-raíces/ mejoras
Causas raíces/ mejoras finales
Actualización del plan de proyecto
2.1
2.2
2.3
2.4
Implementación y verificación
de resultados4
4.1
4.2
4.3
Grupos de Interés en la implementación
Implementación de solución/mejoras
Resultados del proyecto
Continuidad y comunicación
con grupos de interés5
5.1
5.2
Sostenimiento de resultados en el
tiempo
Comunicación de los resultados
1.1
1.2
1.3
1 Selección del Proyecto y
del Equipo
Contexto para la selección
Proceso de selección del proyecto
Selección y preparación del equipo
Desarrollo de la Solución o
Mejora
3
3.1
3.2
3.3
Posibles soluciones o mejoras
Soluciones o mejoras finales
Actualización del plan de proyecto
Presentación General y
Aprendizaje6
6.2 Aprendizaje e Impacto Cultural

01
Selección del Proyecto y
del Equipo

www.tgestiona.com.pe
1.1
2
1.2 1.3
1 3 4 5
Gerente Comercial
Gerente de Servicio al Cliente
Director de Gestión y Desarrollo Humano
Gerente de Control de Gestión
Director de Facilities Management
Director de Tecnologías y Sistemas de Negocio (DTSN)
Director de Servicios Económicos
Director de Seguridad y Protección de Datos
COMITÉ DIRECTIVO DE
MEJORAS
Contexto
En tgestiona anualmente se canalizan diferentes iniciativas a través del Sistema de Mejora Continua de la organización. El
mismo está compuesto por tres instancias que formulan, evalúan, seleccionan y avalan mejoras orientadas a aumentar la calidad
del servicio y el nivel de eficiencia requerido para ser competitivos en el mercado.
EQUIPO DE MEJORA DE
PROCESOS
COMITÉ DIRECTIVO DE
MEJORAS
PATROCINADORES
Formulación de
propuestas de
proyectos
Evalúa, selecciona y
proporciona recursos
Avalan la ejecución del
proyecto
Modelo de Gestión de Mejoras
6

1
Revisión de los ejes del Cuadro de Mando
Integral de la organización para la
identificación de objetivos estratégicos.
2
Realización de cruce entre objetivos
estratégicos con los objetivos de mejora:
Calidad, Cumplimiento, Costo y Atención
(*).
3
Evaluación de iniciativas de mejora de acuerdo a los criterios que
resultaron como prioritarios.
(*) Basado en la Normativa de Métricas y Análisis
Selección del Proyecto
En el año 2013, un grupo de colaboradores del área de Sistemas de Negocio formuló una propuesta de mejora como parte de la
recopilación de iniciativas a nivel organizacional.
COMITÉ DIRECTIVO
DE MEJORAS
EQUIPO DE
SISTEMAS DE
NEGOCIO
Para poder evaluar las iniciativas, se realizaron tres pasos principales que se describen a continuación:
1.2.1 Proceso de Selección
1.1
2
1.2 1.3
1 3 4 5 6
Alineado a los objetivos
de mejora
30% 10 3 7 2.1 6 1.8
Satisfacción de Clientes 25% 10 2.5 7 1.75 8 2
Incremento de Calidad -
Eficiencia Operacional
20% 8 1.6 6 1.2 7 1.4
Solución creativa para
necesidades de clientes
10% 4 0.4 4 0.4 4 0.4
Ahorro en costos 5% 7 0.35 4 0.2 6 0.3
Incremento de nuevos
ingresos
10% 5 0.5 3 0.3 4 0.4
Total 100% 8.35 5.95 6.30
Criterios Peso (%)
Reducción de defectos Industrialización de
Software
Aplicativos móviles para
gestiones adminsitrativas
Móvil de Mejora

Información Herramientas Utilidad
Objetivos
Organizacionales
Estrategias
Indicadores
Plan Estratégico
Cuadro de Mando
Integral
Panel Global de
Indicadores
Matriz de Selección de
Proyectos
Impacto en lineamientos
estratégicos y objetivos
de mejora
Dimensionar
contribución potencial
Ponderar criterios
Seleccionar proyectos
Alinear iniciativas con
estrategias
Identificar desviaciones
en los indicadores
Diagnóstico
Exploración de
Oportunidades
Evaluación y
Selección de
Proyectos
Identificación de
proyectos
potenciales
Iniciativas potenciales:
causas-raíces,
beneficios, período de
tiempo, participantes y
recursos
Matriz de iniciativas
potenciales de eficiencia
(*)
Recoger ideas y
necesidades que
mejoren el desarrollo de
los servicios desde el
ámbito operativo.
(*) Normativa de Métricas y Análisis
La metodología de la selección se explica en los siguientes cuadros:
1.2.2 Herramientas utilizadas para la selección
1.1
2
1.2 1.3
1 3 4 5 6

Beneficios Esperados Riesgos
 Incrementar ingresos por desarrollo de cuentas
actuales y captación de nuevos clientes.
 Reducir el costo de re-trabajos por corregir los
defectos.
 Incrementar posicionamiento de los servicios en el
mercado nacional e internacional.
 Aumentar productividad de los colaboradores del
equipo.
 Mejorar la competitividad del personal como resultado
de los procesos de capacitación.
 Limitaciones funcionales del repositorio de gestión de
proyectos.
 Limitaciones en los mecanismos de recopilación y la
calidad de información.
 Resistencia al cambio.
 Potencial rotación de personal, pérdida del Know
How y resultados alcanzados.
“Aumento de la calidad de servicios y generación de eficiencia operacional”
Lineamiento Estratégico
Propósito
 Identificar y reducir la densidad de defectos
en los proyectos de desarrollo de software.
Optimización del proceso de
desarrollo de software.
ObjetivoProblema
La iniciativa seleccionada tiene las siguientes características:
1.2.3 Descripción del problema y objetivos
Defectos en el desarrollo de
software que afectan la calidad del
producto e impactan en la
percepción del cliente.
1.1
2
1.2 1.3
1 3 4 5 6

Selección y Preparación del Equipo
La identificación de grupos de interés, se realizó a través del mapeo del macroproceso, como resultado, se identificaron los
siguientes:
1.3.1 Grupos de Interés
Comité de Dirección
Comité Directivo de
Mejoras
Comité de Proyecto Software Factory
Interna
Software Factory
Externa
Testing
TIPMO y Calidad
1.3.3 Entrenamiento
Dadas las brechas de conocimiento subrayadas en rojo, se
desarrollaron dos capacitaciones:
a) Capacitación en Gestión de Procesos con una duración
de 36 horas en la que se revisaron los siguientes temas:
 Proyectos Menores 1
 Ingeniería de Software 1 y 2
 Gestión de Proyectos
 Procesos de Soporte
 Mejora
b) Capacitación en Gestión Cuantitativa con una duración
de 47 horas en la que se revisaron los siguientes temas:
 Gestión de Procesos
 Gestión y análisis del comportamiento del proceso
 Herramientas de calidad
 Estadística básica
El equipo de trabajo cumple gran parte de las siguientes
habilidades y conocimientos especializados:
 Gestión de Proyectos PMI
 Gestión de Procesos
 Conocimiento del CMMI
 Desarrollo de software
 Conocimientos de
herramientas de calidad
 Dominio de estadística
básica
1.3.2 Habilidades y conocimientos necesarios
 Trabajo en Equipo
 Flexibilidad
 Comunicación asertiva
 Liderazgo
 Innovación
 Visión de Negocio
Habilidades Conocimientos
1.1
2
1.2 1.3
1 3 4 5 6

 Aportar la visión estratégica
 Definir proyectos
 Garantizar el involucramiento
 Remover obstáculos.
 Eliminar inhibidores
 Patrocina el proyecto y facilita su implementación.
 Supervisar y guiar esfuerzos
 Asegurar alineamiento del equipo
 Tomar decisiones de cambio
en conjunto
 Eliminar inhibidores
 Dueño o especialista del proceso
 Garantizar la aplicación de técnicas de mejora
continua
 Desarrollar proyectos con los equipos
 Establecer planes de acción con indicadores de
avance
 Proponer soluciones de cambio para consensuar
con el Champion
Mantener bajo control las mejoras logradas
Generar alarmas tempranas ante desvíos
Presentar resultados frente al Comités
Garantizar el cumplimiento de pendientes
El equipo de trabajo está conformado por distintos miembros que cumplen roles diferentes en la gestión del proyecto. En ese
sentido, los cinco principales roles son los siguientes:
 Aportar conocimiento del proceso
 Recopilación de métricas y calidad de datos
 Análisis causal y de capacidad
 Generación de modelo de desempeño
 Diseño, implementación y gestión de mejoras
Roles
Sponsor
Champion
Líder
Heredero
Miembros de
Equipo
Selección y Preparación del Equipo
1.3.4 Roles de los miembros
1.1
2
1.2 1.3
1 3 4 5 6

2013 2014
Ago Set Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Dirección de Tecnología y Sistemas de Negociowww.tgestiona.com.pe
La programación del proyecto se describe en el siguiente cronograma, el mismo que contiene la duración de cada una de las
fases así como los entregables:
Selección del Equipo
1.3.4 Cronograma y entregables
Organizar y Preparar
 Recursos asignados
 Objetivos definidos y validados
 Móvil de Mejora determinado
 Sistema de Métricas formulado
 Necesidades de capacitación identificadas
Entregables
 Seleccionar y definir Métricas
 Datos recolectados, verificados y almacenados
 Procesos a automatizar identificados
 Análisis cuantitativo realizado
 Modelo de desempeño diseñado
Análisis
Entregables
Diseño y DesarrolloEntregables
 Acciones de mejora formuladas
 Capacitaciones y difusión de acciones de mejora realizadas
 Causas asignables
 Sistema de monitoreo diseñado e implementado
Pilotajes e Implementación
 Plan de Pilotajes
 Resultados de Pilotajes
 Listado de causas removidas
 Sistema de monitoreo diseñado e implementado
Entregables
1.1
2
1.2 1.3
1 3 4 5 6

Selección y Preparación del Equipo 1.1
2
1.2 1.3
1 3 4 5 6
1.3.4 Comunicación
COMITÉ
DE DIRECCIÓN
COMITÉ
DE MEJORAS
COMITÉ DE
PROYECTO
COMITÉ
OPERATIVO
Periodicidad: Trimestral
Objetivo: Informar sobre actividades realizadas, validar
alcance, diagnósticos y mejoras así como elevar temas críticos
para el proyecto.
Periodicidad: Semanal
Objetivo: Informar sobre actividades realizadas, comunicar
obstáculos y planificar pedidos de información.
Objetivo: Informar sobre actividades realizadas, validar
alcance, diagnósticos y mejoras así como elevar temas críticos
para el proyecto.
Periodicidad: Diaria
Objetivo: Analizar información recopilada, planificar actividades
por realizar, absolver dudas metodológicas y establecer planes
de acción ante contingencias.
Modelo de Gestión de la Comunicación
Líder
Claudia Cisneros
Heredero
Por Definir
Sponsor
Julio Voysest
Roger Bernedo
Champion
Cecilia Otárola
Miembros del Equipo:
Verónica Maraví
Rosario Catacora
Vanessa Falcón
Manuela Valdez
Martín Aniceto
Henry Villamil
Marco Muñoz
Organización

02
Análisis de la
situación inicial y
de la causa raíz

2.1 2.2 2.3 2.4Indicador Crítico
Potenciales Resultados
Financiero
Clientes
Procesos
Personal
 Reducción de costos por reducción de
re-trabajos.
 Superar la percepción del cliente en
5% al valor meta objetivo.
 Reducción de horas de re-trabajo en al
menos 10%
 Procesos estables con 0 puntos fuera
de control.
 Incremento de la productividad del
personal en 25% por cada lenguaje de
programación
 Recompra de Clientes en los servicios
de Sistemas de Negocio.
 Incremento de ingresos por captación
de 1 nuevo cliente.
 Incremento del indicador de recompra
por cliente.
 Captación de 1 nuevo cliente.
 Implementación de nuevas
metodologías de trabajo.
 Incremento de la competitividad de
nuestro personal por el conocimiento
de gestión cuantitativa del proyecto.
 Mejora en el trabajo en equipo.
Potenciales Beneficios
Reducción de
densidad de
defectos
2.1.1 Objetivo
21 3 4 5 6

Identificación de posibles causas
El equipo del proyecto, gracias a la capacitación en Gestión Cuantitativa así como por los conocimientos que poseen, estuvo
en la capacidad de utilizar las herramientas que se exponen en los siguientes cuadros:
Herramienta Información Utilidad
Lluvia de Ideas Listado de posibles
causas-raíces
Identificación rápida de
posibles causas del
problema a través de
usuarios
Cabe mencionar que en cada una de las actividades participaron ambos grupos de interés: Fábricas y Arquitectura de TI. Esto
dado que son ellos quienes conocen más sobre el proceso de desarrollo de software. Para hacer esto posible, se seleccionar
a expertos de cada una de las áreas mencionadas.
1
2 Diagrama de
causa- efecto
Relaciones entre Y’s,
y’s, x’s del proceso
involucrado
Agrupa y clasifica las
causas-raíces
planteadas
2.2.1 Métodos y Herramientas
2.1 2.2 2.3 2.4
21 3 4 5 6

2.1 2.2 2.3 2.4Identificación de posibles causas
Posteriormente, se realizó el ejercicio de agrupación y clasificación de las causas-raíces potenciales a través del diagrama de
espina de pescado.
2.2.2 Datos Generados y Analizados
21 3 4 5 6
Falta de disponibilidad
de usuarios
Falta de procedimiento de
definición de requerimientos
por el usuario
Falta de procedimiento de
definición de requerimientos
por el usuario
Error en la Construcción
Falta definir
procedimiento
Error
en el
diseño

22
2.1 2.2 2.3 2.4Definición de causas finales
Diagrama de
Pareto
Dimensiona las causas
que tienen impacto
sobre el 80% de la
variabilidad en los
procesos.
Permite identificar las
causas-raíces críticas y
finales
Cabe mencionar que en cada una de los ejercicios participaban ambos grupos de interés: Fábricas y Arquitectura de TI. Esto
dado que son ellos quienes conocen más sobre el proceso de desarrollo de software.
1
2
Histograma
Distribución de defectos
detectados e insertados
por proceso y fases.
Identificación del
proceso crítico sobre el
cual se debe actuar
Posteriormente, se realizó el ejercicio de agrupación y clasificación de las causas-raíces potenciales a través de las siguientes
herramientas.
Técnicas
Grupales de
Toma de
Decisiones
Validación y priorización
de las causas finales
Exposición y análisis del
impacto generado por
las causas identificadas
para su priorización
3
21 3 4 5 6

2.1 2.2 2.3 2.4
Se implementa en el Project Server una nueva funcionalidad que permite la recolección de defectos. El input principal para este
desarrollo es la lista de causas potenciales, pues facilita que los desarrolladores elijan sobre estas opciones las razones de
defectos detectados. Esto permite dimensionar el proceso y causas potenciales más críticas.
Entre los principales campos que se registraron
fueron los siguientes:
• Descripción del defecto
• Momento de detección (fase, causa, proceso,
comentarios de la causa)
Se registraron más de 550 defectos
Definición de causas finales
21 3 4 5 6

Fase del ciclo de vida en donde se detectan la mayor
cantidad de defectos: Construcción.
Con la data generada, se realizó un análisis para identificar el proceso en el cual había mayor índice de detección e inserción de
defectos.
Fases en la que se inserta la mayor cantidad de
defectos: Construcción y Definición de Requerimientos.
El análisis de realizó tomando como base las fases y procesos
que se tienen definidos e institucionalizados en la organización
para los Procesos de Desarrollo de Software.
2.1 2.2 2.3 2.4
21 3 4 5 6

Pareto de defectos insertados en fases Pareto de causas de defectos
Se realizó un análisis para identificar las causas de los defectos insertados, los resultados fueron los siguientes:
Del análisis realizado se muestra que las principales causas que
explican el 80% de los defectos son:
• Error en el Diseño
• Req. Omitidos por el Usuario
• Error en la construcción
• Falta de Disponibilidad
• Def Req. ambiguo / Incompleto
• Error en Entregable
• Falta de procedimiento
• Falta / Conflicto de Comunicación
Del análisis realizado se muestra que los procesos que contienen
más del 80% de los defectos son:
• Construcción
• Diseño externo
• Definición de Requisitos
2.1 2.2 2.3 2.4
21 3 4 5 6

2.3.3 Validación
Luego del análisis pareto identificamos que
son 8 las causas que ocasionan el 80% de
defectos.
Debido al alto número, se definió utilizar la
técnica grupal de toma de decisiones para
validar y priorizar las causas en base al
impacto significativo de las mismas.
Las causas validadas fueron:
• Error en el Diseño
• Requerimientos Omitidos por usuario
• Error en la construcción
2.1 2.2 2.3 2.4
21 3 4 5 6

Modelo de Gestión de Comunicación
Actualización del Plan del Proyecto
Grupo de Interés Intereses Posibles resistencias Plan de Acción
Fábrica de Software •Disminuir cantidad de defectos
•Aumentar cumplimiento de
plazos
•Aumentar satisfacción de clientes
•Disminuir retrabajos
•Preocupación por
aumento de carga laboral
generado por los pedidos
de información para
generar data.
•Realización de comités
informativos
•Explicación detallada de beneficios
•Sensibilización al personal
•Soporte en recopilación de data
Arquitectura TI
2.4.1 Modificaciones de alcance
2.1 2.2 2.3 2.4
21 3 4 5 6
COMITÉ
DE DIRECCIÓN
COMITÉ
DE MEJORAS
COMITÉ DE
PROYECTO
Participantes: Líder, Equipo de Proyecto.
Participantes: Sponsor, Champion, Equipo
de Proyecto.
Participación de los Grupos de Interés
Lluvia de Ideas
Diagrama de
causa- efecto
Grupos de
Interés
de Proyecto.

03
Desarrollo de la Solución/
Mejora

Posibles soluciones
El equipo del proyecto, gracias a la capacitación en Gestión Cuantitativa así como por los conocimientos que poseen, estuvo
en la capacidad de utilizar las herramientas que se exponen en los siguientes cuadros:
Lluvia de Ideas
Listado de posibles
soluciones
Identificación rápida de
posibles mejoras
1
Workshop
con Expertos
Exposición de
soluciones técnicas
Exposición de
soluciones técnicas a
partir del análisis
2
Se realizaron dos sesiones de lluvia de ideas de medio día cada una con los miembros del equipo, asimismo, se realizó un
workshop con los expertos de cada grupo de interés. La aplicación de estas herramientas se dio a gracias a la planificación y
coordinación con los involucrados para asegurar su participación.
3.1
2
3.2 3.3
1 3 4 5 6

Posibles soluciones
Como resultado de las dos dinámicas de trabajo anteriores, se formuló una lista de acciones de mejoras. Esta contiene las
posibles soluciones identificadas a partir de la discusión y analizar de información.
3.1.2 Datos generados y analizados
3.1
2
3.2 3.3
1 3 4 5 6
Acción de Mejora #02: Capacitación en Pruebas Unitarias
Error en
construcción
Material Capacitación
Ejecución Pruebas
Fase Construcción
Taller Ejecución de
Pruebas
Fase Construcción
Asistencia a Taller de
Desarrollados SW***
Causa
raíz
*CN: Captura de Necesidades **DPE: Diseño Proceso Externo ***SW: Software Factory
Acción de Mejora #01: Definición de Requerimientos para Proyectos Externos
Omisión de
Requerimientos
de clientes
Causa
raíz
Flujo de procesos
CN* y DPE**
Chek List
Requerimientos
Aseguramiento
Calidad
Capacitación

Posibles soluciones
Como resultado de las dos dinámicas de trabajo anteriores, se formuló una lista de acciones de mejoras. Esta contiene las
posibles soluciones identificadas a partir de la discusión y analizar de información.
3.1
2
3.2 3.3
1 3 4 5 6
Acción de Mejora #03: Registro de Unidades de Programación
Omisión de
Requerimientos
y Error en
construcción
Causa
raíz
Flujo de procesos
Registro UDP
Plantilla Registro
UDP
Chek List Pruebas
Unitarias
Acompañamiento
Registro UDP
Automatización
Revisión Pares
Error en la
Construcción y
Omisión de
Requerimientos
Causa
raíz
Acción de Mejora #04: Mejora en
la efectividad de revisiones de
pares de IVDR, PS Error en la
Construcción y
Omisión de
Requerimientos
Omisión de
Requerimientos
y Error en el
diseño
Monitoreo y
Seguimiento
Revisión Pares
Diseño Externo
Causa
raíz
Acción de Mejora #05: Definición de
estándares de diseño externo

Soluciones Finales
Matriz de
Acciones
de Mejora
Análisis de tiempos de
implementación, costos
e impacto
Clasificar, priorizar y
seleccionar soluciones
de mejora finales
1
Juicio de
Expertos
Validación de viabilidad
técnica de soluciones
Anticiparse a problemas
de implementación
2
Pilotaje (*)
Prueba de la solución
planteada.
Verificar si los
resultados esperados se
cumplirán.3
Considerando la lista de posibles soluciones, se procedió a determinar las definitivas a través de la aplicación de las siguientes
herramientas:
El equipo del proyecto procedió a desarrollar la Matriz de Acciones de Mejora. Posteriormente, se valido las mismas tanto a
través de un Consultor Externo bajo el análisis de Juicio de Experto. Asimismo, se programaron reuniones para validar las
mismas con los grupos de interés involucrados.
(*) Esta herramienta se utilizará para la justificación de las soluciones finales a implementar.
3.1
2
3.2 3.3
1 3 4 5 6

Soluciones Finales
Para la definición de las soluciones finales se consideraron los siguientes criterios:
Las mejoras seleccionadas fueron las siguientes:
1 2 Mejora en la
efectividad de las
revisiones de pares
de IVDR, PS
Definición de
Requerimientos
para proyectos
externos
3
Capacitación
en pruebas
unitarias
3.2.3 Validación (juicio de expertos)
Contribución al
objetivo del proyecto
Viabilidad técnica
Apoyo en la validación de 2 criterios
3.1
2
3.2 3.3
1 3 4 5 6

No Aplica.
Esta mejora permitirá incrementar la detección de
defectos a través de la validación de pares, con la
finalidad de reducir los costos de corregir los
defectos.
Inclusión de un check list de definición de
requerimiento como parte del proceso.
Soluciones Finales
3.2.5 Justificación para implementación (pilotos)
1
2 Mejora en la
efectividad de las
revisiones de
pares de IVDR, PS
Definición de
Requerimientos
para proyectos
externos
3
Capacitación en
pruebas
unitarias
Se logró una
reducción de 79%
densidad de defectos.
Se logró un
incremento en la
detección de defectos
de 63%.
3.1
2
3.2 3.3
1 3 4 5 6
A continuación, se muestran las actividades a realizar en cada una de los pilotos correspondientes a las soluciones finales:

:
Grupo de Interés Intereses Posibles resistencias Plan de Acción
Fábrica de Software
•Disminuir cantidad de
defectos
•Aumentar cumplimiento de
plazos
•Aumentar satisfacción de
clientes
•Disminuir retrabajos
* Resistencia al cambio de
operativa por parte de equipo
* Solicitudes adicionales a las
de su trabajo regular
•Realización de comités
informativos
•Explicación detallada de
beneficios
•Sensibilización al personal
•Acompañamiento y capacitación
Arquitectura TI
Actualización del Plan del Proyecto
3.3.1 Modificación de alcance
3.1 3.2 3.3
21 3 4 5 6
Modelo de Gestión de Comunicación
COMITÉ
DE DIRECCIÓN
COMITÉ
DE MEJORAS
COMITÉ DE
PROYECTO
Participantes: Líder, Equipo de Proyecto.
de Proyecto.
de Proyecto.
Participación de los Grupos de Interés
Lluvia de Ideas
Pilotaje
Grupos de
Interés

04
Implementación y
verificación de resultados

Comité Dirección
Mejoras
Comité Proyectos
Software Factory
Interna
Software Factory
Externa
Testing
TI
Reuniones Periódicas
 Aprobando y validando
las soluciones de mejoras
planteadas.
 Aprobando los recursos
para la implementación.
 Participando de las
reuniones periódicas para
la revisión de avances.
PMO y Calidad
 Brindando soporte en la implementación.
 Validando los resultados de la implementación.
 Participando de las
pruebas pilotos.
 Registrando la información
en base a los nuevos
procesos.
 Brindando soporte en la infraestructura
tecnológica para la implementación.
4.1.1 Involucramiento de Grupos de Interés
4.1.2 Resistencias
4.1.3 Acciones
 Potencial no aprobación de
recursos para la
implementación.
 Ninguna.
 Presentación Inicial de los
resultados esperados con la
implementación.
R
A
R
D
A
 Ninguna.
RA
RD
A
 Resistencia al Cambio.
 Resistencia al cambio en los
procesos y metodología de
trabajo.
 Plan de comunicación
permanente en los comités de
proyecto.
 Gestionándolo como parte de
los objetivos individuales
anuales.
R
A
R
D
A
RA RD AResistencia Anticipado Resistencia Durante Acciones
4.1 4.2 4.3
21 3 4 5 6
Grupos de Interés en Implementación

Sistemas Modificados Procesos Actualizados
1.SistemadeGestión
deProyectos.
Revisión de Pares
1.Capacitaciones
Pruebas
Unitarias
Estimador de Esfuerzo
2.CheckList
deErrores
Frecuentes
4.1 4.2 4.3
21 3 4 5 6
4.2.1 Sistemas y Procesos para la implementación de soluciones
Implementación de Soluciones
2.Estimadorde
Esfuerzo.
3.Actualización
denormativas

Registro de Defectos
1.SistemadeGestióndeProyectos
Cuadro de Mando Gestión Cuantitativa
Reportes de Control Lecciones Aprendidas
1.Gestión
Cuantitativade
Proyectos
2.Nuevo
cuadrode
Mando
3.Procesosde
controly
seguimiento
4.1 4.2 4.3
21 3 4 5 6
Implementación de Soluciones
4.2.1 Sistemas y Procesos para medir y gestionar el desempeño de implementación
Sistemas Modificados Procesos Actualizados

4.3.1 Resultados del Proyecto
Financiero
Clientes
Procesos
Personal
4.3.2 Beneficios Adicionales
 Reducción de costos por
reducción de re-trabajos.
 Recompra de Clientes en los
servicios de Sistemas de Negocio.
 Incremento de ingresos por
captación de 1 nuevo cliente.
 Incremento de la satisfacción de
clientes en el servicio de Sistemas
de Negocio.
 Incremento del indicador de
recompra por cliente.
 Reducción de la tasa de deserción
de clientes.
 Reducción de horas de re-trabajo
que representa una reducción de
18%.
 Incremento de la capacidad del
proceso.
 Incremento de la productividad del
personal en diferentes lenguajes
de programación:
• Tipo A: 105%
• Tipo B: 233%
 Implementación de nuevas
metodologías de trabajo.
 Gestión cuantitativa para el control
y seguimiento del desarrollo de
software.
 Incremento de la satisfacción del
personal en relación a desarrollo.
 Mejora en el trabajo en equipo.
 Incremento de la competitividad de
nuestro personal.
> 35%
> 10%
> 10%
> 8%
= 0%
> 100%
Resultados del proyecto 4.1 4.2 4.3
21 3 4 5 6
% de superación sobre las metas planteadas inicialmente
> 15%
> 35%
> 100%
> 5%
• Tipo C: 16%
• Tipo D: 70%

05
Continuidad y
comunicación con los
grupos de interés

5.1.1 Sostenibilidad de Cambios 5.1.2 Sostenibilidad de Beneficios
Cultura / Estrategia
Aseguramiento
 Incorporación de nuevos indicadores en el Cuadro de Mando de la Software Factory.
 Inclusión de nuevos indicadores como parte de los objetivos de las Gerencias involucradas y
objetivos individuales de cada involucrado; los cuales se miden anualmente y forma parte de
la Evaluación de Desempeño.
 Incorporación de nuevos items del pilotaje para el aseguramiento de calidad de los proyectos
de desarrollo de software.
 Gestión de Reportes Permanente.
 Gestión Cuantitativa de Proyectos como
establecimiento de procesos.
 Gestión continua de control y seguimiento de la calidad de los proyectos.
5.1 5.2
21 3 4 5 6
Sostenibilidad de resultados en tiempo

Comunicación de los Resultados
Comité Dirección
Mejoras
Comité Proyecto
Software Factory
Interna
Software Factory
Externa
Testing
TI
Reuniones Periódicas
5.2.1 Formas de Comunicación
 Presentación Final de los Resultados y Logros del
Proyecto.
Calidad
Grupos de Interés
 Cuadro de Mando de la Software
Factory.
 Mailings de status de prácticas y métricas.
 Boletines de la DTSN.
5.1 5.2
21 3 4 5 6

06
Presentación General y
Aprendizaje

Aprendizaje e Impacto Cultural
6.2.2 Lecciones Aprendidas e Impacto Cultural
a. Las principales lecciones aprendidas son:
 Identificación de los GI y su
posible resistencia para
mitigarlas y facilitar el
desarrollo del proyecto.
 La comunicación a todos los GI
es fundamental para la
implementación.
 Aplicación y uso efectivo de las
herramientas de calidad y
estadísticas para procesos de
servicios de TI.
b. El impacto cultura generado.
 Aplicación y uso efectivo de las
herramientas de calidad y
estadística como parte de la
gestión de los procesos.
 Participación activa de los
involucrados en la gestión de
proyectos de mejora.
 Mejora del trabajo en equipo
entre los miembros de las
diferentes áreas participantes.
6.2
21 3 4 5 6

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