1. Controlling Audit:
Controlling zielorientiert
weiterentwickeln
12. Controlling Innovation Berlin
27.10.2012
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2. Agenda
Ortsbestimmung mit Hilfe eines Audits
Zielsetzung und Vorgehensweise
Anwendung und Einsatz
Kundenbefragung und Erkenntnisse
Zielentwicklung und Umsetzung
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3. Eckdaten SHB
Stahl- und Hartgusswerk Bösdorf GmbH
ECKDATEN STANDORTÜBERSICHT
Gründung: 1894 als Stahlhandel
STANDORT
Max Heller
Umzug: 1984 an neuen Standort
Gründung GmbH: 1997
Betriebsleistung 2011: € 38,7 Millionen
KENNZAHLEN
Tonnage 2011: 8.794 Tonnen Stahlguss
Mitarbeiter 2011: 245
Eigentümer: DIHAG 100% (seit 1997)
5. Zielsetzung und Vorgehensweise
Arbeitskreis ICV AK West I:
• Neue Themen im Controlling
• Quo Vadis Controlling
• Controlling – Qualität – was ist das
• Hat sich Controlling insgesamt verändert
• Wo will/soll das Controlling hin
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6. Zielsetzung und Vorgehensweise
Controlling Audit stellt und beantwortet die Frage nach der Standort-
bestimmung des Controlling in den einzelnen Unternehmen über Fragen
aus Eigensicht und aus Fremdsicht
Status
Prüft erstmals systematisch den Einsatz des Controllings in Unternehmen
anhand eines ganzheitlich orientierten Kriterienkatalogs und bietet damit
eine Standortbestimmung für die Anwendung des Controllings in
Unternehmen
Zielsetzung
•Navigation im Unternehmensprozess-wo bin ich –wo will ich hin
•Welche größeren Verbesserungen sind mit wenig Aufwand erreichbar?
•Welche Veränderungen sind notwendig?
Benchmark
•Effektivität und Effizienz des eigenen Controlling in Bezug auf
vergleichbare Unternehmen
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8. Zielsetzung und Vorgehensweise
Reifegradstufen des Controlling-Audits
zur Umsetzung eines effektiven und
10
effizienten Controllings Höchste
Stufe
8 nachhaltig
…
5 gesteuert
Mittlere
Stufe
3 durchgängig
…
1 fortgeschritten
Niedrigste
Stufe
chaotisch,
maximal
ansatzweise
vorhanden
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9. Anwendung und Einsatz
Anwendung der Reifegradanalyse gibt Möglichkeit zur Verbesserung der
Unternehmenssteuerung
Festlegung eines unternehmensspezifisch optimalen Controllings
•Festlegung machbarer und zielführender Schwerpunkte
Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen
•Definition von Maßnahmen pro Bewertungsbereich und Kriterium
Controlling Audit
Müller GmbH 14.Februar 2010
Erhöhung der Wirksamkeit Status Fortgeschritten Zielsetzung Durchgängig Benchmark Gesteuert
•Reifegrad ist Spiegelbild der Steigerung Strategiebegleitung
100
80
der Wirksamkeit Informationsverwendung
60
Planung
40
20
Verbesserung von Effektivität und Effizienz Informationsgenerierung 0 Interaktion
•Höherer Reifegrad sollte im nächsten
Schritt Leistungsfähigkeit des Unter- Status Tooling Organisation
nehmens steigern Zielsetzung
Benchmark Kompetenzen
Legende: 0 - sehr geringe Ausprägung; 100 - sehr hohe Ausprägung
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11. Kundenbefragung und Erkenntnisse
Reifegradmodell
Zu 2 Zu 4
Jeweils Ist-Status und mittelfrist Ziel
auf einer Skala von 1-10 bewerten
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12. Kundenbefragung und Erkenntnisse
Kundenbefragung auf Basis eines Audits in Form von Interviews
Interviewer: 2 externe Controlling-Berater
Wer wurde interviewt?
Geschäftsführer, kaufm. Geschäftsführer
2 Spartenleiter Vertrieb
Produktionsleiter
Einkaufsleiter
Controller-Kunden
Leiter F&E
Leiter IT
Leiter Personal
3 Controller + Leiter Finanzen
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13. Kundenbefragung und Erkenntnisse
Neben dem Audit-Scoring-Model hatten die Interviewer zusätzlich offene
Fragen vorbereitet, die beim Interview zu beantworten waren:
• Was sind aus Ihrer Sicht die drei wichtigsten/nötigsten Veränderung
im Controlling?
• Was sind Ihre 3 TOP-Wünsche an das Controlling?
• Was werden Sie persönlich zum Gelingen beitragen?
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14. Kundenbefragung und Erkenntnisse
Bei der Interaktion (aktuell mit der
Auswertung im Reifegradmodell zweithöchsten Bedeutung) werden für
das Controlling-Team nur geringere
Verbesserungsmöglichkeiten ge-
sehen. Innerhalb des Teams besteht
jedoch Handlungsbedarf
(unterschiedliche Qualifikation). Die
vom Controlling durchgeführten
Schulungen werden durchgängig sehr
positiv bewertet.
Der größte Handlungsbedarf wird
beim Tooling mit dem Einsatz des
Bereichscontrollings gesehen
Weiterer Handlungsbedarf wurde bei
der Organisation des Controllings
wahrgenommen.
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15. Kundenbefragung und Erkenntnisse
Handlungsbedarf in ausgewählten Bereichen (1/3):
Auswertung 3 - Modulauswertung Gesamt
Zusammenfassung
Status Ziel-Mittelfristig Differenz
1 Organisation 7,5 8,7 1,2
Ablauforganisation des Controlling 7,7 8,7 0,9
Aufbauorganisation des Controlling 7,8 9,0 1,2
Aufgabeninhalte 7,6 8,6 1,0
Ressourcen und Optimierung 7,0 8,6 1,6
2 Kompetenzen 7,7 8,6 0,9
Geschäftskompetenz 7,8 8,7 0,8
Kommunikations-/Sozialkompetenz 7,3 8,5 1,2
Verantwortungskompetenz 8,0 8,9 0,8
3 Organisation
Tooling 7,4 8,7 1,3
Unternehmensweites Controlling 8,4 8,9 0,6
Aufbauorganisation des Controlling: Schnittstellen Management-/Controlling-Prozesse
ControllingSteuerungsanforderungen des Unternehmens [Sparten 8,5
und auf wichtiger Bereiche 6,7 1,8
/ Länder] abgestimmtes
Controlling)
4 Informationsgenerierung 8,0 8,7 0,7
Ressourcen und Optimierung mit IT-Anforderungen, Effizienz und Effektivität der
5
Controlling-Instrumente, Ausstattung mit Kapazitäten, Unterstützung der kontinuierlichen
Informationsverwendung 7,6 8,6 1,0
Verbesserung der operativen Abläufe des Unternehmens durch das Controlling
Allgemeine Anforderungen 7,8 8,8 1,0
Kompetenzen: Kommunikations-/Sozialkompetenz mit
Infomationsverwendung in Teilbereichen / Objekten 7,4 8,3 0,9
Präsentations- und Visualisierungs-, sowie Kreativitäts- und Problemlösungstechniken
6 Strategiebegleitung
Kommunikations-/Moderations- sowie Überzeugungsfähigkeiten8,8
7,8 1,0
Vision und (abgeleitete) Strategie 8,7 9,2 0,5
Methoden zur Strategieentwicklung 7,6 27.10.2012
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16. Zielentwicklung und Umsetzung
• Präsentations-Workshop
1. Präsentation der Auswertung und Zusammenstellung von Quick-Wins
Tages-/Wochenberichte
welche vom Controlling erstellt und verwendet werden sollen
Abstimmung Nutzung Kontenrahmen mit Finanzbuchhaltung
(u.a. Konsolidierung, Projekt begonnen: regelmäßige Abstimmbrücke)
Schulung Controllerteam
mit Schaffung homogenerer Qualifikation der Controlling-Anwender (gegenseitige
Schulung) und Verbesserung der Kommunikation, Interaktion und Konfliktmanagement
2. Zusammenstellung der 7 wesentlichen Problemfelder
Präsentation der 7 wesentlichen Problemfelder
Problemfelder sollten priorisiert werden
Die 3 am höchsten priorisierten Problemfelder sind
umzusetzen
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17. Zielentwicklung und Umsetzung
1 Strategiebegleitung und -kommunikation:
(u.a. Festlegung und Messung der Fortschritte bei der Strategieumsetzung)
2 Verbesserung Investitionsrechnung
und eine (verstärkte) Nutzung des Wertmanagements
3 Änderungsbedarf aus Strategie ermitteln
4 Verbesserung Risikomanagement
mit Nutzung von Frühindikatoren für ein zukunftsorientiertes Controlling
[Sparten/Länder] abgestimmtes Controlling
5
schrittweiser Ausbau des Bereichscontrolling
6 Reduktion Medienbrüche
zwischen EDV-Systemen und Reduktion der Nutzung von Excel
7 Szenario-Rechnungen
Erhöhung der Prognosefähigkeit der Planung durch Szenarios
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18. Zielentwicklung und Umsetzung
• 1 Strategiebegleitung
52 Punkte
• 4 Risikomanagement
51 Punkte
• 5 Controlling Sparte/Länder
abgestimmt
48 Punkte
• 6 Medienbrüche reduzieren
44 Punkte
• 7 Szenariorechnung
• 3 Änderungsbedarf Strategie
• 2 Wertmanagement
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19. Packen Sie es an – es lohnt sich!
• Das Gute ist der Feind des Besseren
• Behalten Sie das Heft des Handelns in den eigenen Händen
• Der eine wartet, dass die Zeit sich wandelt,
• der andere packt sie kräftig an und handelt
• Dante Alighieri
• In diesem Sinne:
• Viel Erfolg bei Ihren Vorhaben, das Controlling zielorientiert
weiter zu entwickeln!
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20. Vielen Dank für Ihre
Aufmerksamkeit!
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