1. Steuerung von Kreditengagements bei der
OstseeSparkasse Rostock
AK Mecklenburg-Vorpommern / Olaf Lüdtke
Controlling norddeutsch – Kurs halten
29. Oktober 2011, Stade
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2. Steuerung von Kreditengagements bei der
OstseeSparkasse Rostock
1. Kurzvorstellung
2. OstseeSparkasse Rostock in Zahlen
3. Risikofrüherkennung in der OstseeSparkasse
4. Gutes Controlling hilft Unternehmen und Bank
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3. 1. Kurzvorstellung
Olaf Lüdtke
Beruflicher Stationen: Industriemeister für
Elektrotechnik, Betriebswirt des Handwerks,
Bankkaufmann, Dipl. Bankbetriebswirt (BA)
Seit 2000 Mitarbeiter der OstseeSparkasse
Rostock
Firmenkundenberater seit 2003
• Spezialkunden/Immobilien
• Kommunalkunden
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4. 2. OstseeSparkasse Rostock in Zahlen
Branche: Allfinanzanbieter
Kunden: 300.000 in der Region
Mitarbeiter: 726 an 41 Standorten
Engagement: mehr als 2,1 Mio. für Spenden
und Sponsoringmaßnahmen
Kreditvolumen:
1,4 Milliarden EUR für Firmenkunden und
Private Baufinanzierung
Davon in 2010 über 87 Mio. für Unternehmen
in der Region
Davon in 2010 ca. 185 Mio. an Privatkunden
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5. Kreditprozess allgemein
Kredit-
abschluss
Auszahlung
des Betrages Monitoring zur Ent- Rückzahlung
Anbahung eines wicklung des Kunden, Schließen der
Kreditgeschäftes Überwachung der Bücher ggf.
Verhandlungen Vertragseinhaltung Neugeschäft
Prüfung von
Unterlagen
Anbahung Abschluss Haltedauer Ende
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6. Risikofrüherkennung als wichtiger
Bestandteil des Kreditprozess
Kredit-
abschluss
Auszahlung
des Betrages Monitoring zur Ent- Rückzahlung
Anbahung eines wicklung des Kunden, Schließen der
Kreditgeschäftes Überwachung der Bücher ggf.
Verhandlungen Vertrgseinhaltung Neugeschäft
Prüfung von
Unterlagen
Anbahung Abschluss Haltedauer Ende
Risikofrüherkennung
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7. 3. Risikofrüherkennung als wichtiger
Bestandteil des Kreditprozess bei der OSPA
Thematische Verantwortlichkeit liegt bei der Spezialkundenbetreuung
•Schwerpunkt Früherkennung von Risiken bei laufenden
Kreditengagements
•Sachgebiet Spezialkundenbetreuung mit 7 Mitarbeitern
Softwareeinsatz zur Früherkennung risikobehafteter Kreditengagements
•Contas RiskControl L; ¼ jährliche Bewertung aller Kreditfälle durch
Spezialkundenbetreuung
•OSPlus-Software; Einsatz durch Firmenkundenberater
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8. Wesentliche Aufgaben der
Spezialkundenbetreuung
• Prüfung der Sanierungsfähigkeit und –würdigkeit
• kurzfristige Risikoreduzierung für die Bank
• Reduzierung des Risikos durch gezielte Rückführung
• Verringerung des Obligos über aktive Unternehmenssanierung
• Begleitung der Sanierung durch Intensivbetreuung für
Firmenkunden, Geschäftskunden, Baufinanzierung,
Sonderaufgaben
• Ziel: Mögliche Schieflagen so früh wie möglich erkennen!
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9. Früherkennungsprozesse sollen alle Phasen
einer Unternehmenskrise abdecken
Fehlallokation
Fehldisposition
Marktanteilsverluste
Zunehmender Grad der Bedrohung
Ertragsrückgang
Umsatzrückgang
Andauernde Kapazitätsunterauslastung
Liquiditätsmangel
Überschuldung/Illiquidität
STRATEGISCHE PRODUKT- UND ERFOLGSKRISE LIQUIDITÄTSKRISE AKUTE GE-
KRISE ABSATZKRISE FÄHRDUNG
Zusammenbruch
„Strategische Frühwarnung“ „Akute Frühwarnung“
 Rechtzeitiges Agieren!  Unverzügliches Agieren!
* z.B. auf Basis Beraterwissen z.B. auf Basis Konto- , System- , Bilanzdaten
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10. Früherkennungsprozesse sollen alle Phasen
einer Unternehmenskrise abdecken
Fehlallokation
Fehldisposition
Marktanteilsverluste
Sehr früh =>
Zunehmender Grad der Bedrohung
gute Chance auf Ertragsrückgang
Turn a round
Umsatzrückgang
früh => alles ist
möglich
Andauernde Kapazitätsunterauslastung
Liquiditätsmangel
Spät => hohe
Anstrengung
nötig Überschuldung/Illiquidität
STRATEGISCHE PRODUKT- UND ERFOLGSKRISE LIQUIDITÄTSKRISE AKUTE GE-
KRISE ABSATZKRISE FÄHRDUNG
Zusammenbruch
„Strategische Frühwarnung“ „Akute Frühwarnung“
 Rechtzeitiges Agieren!  Unverzügliches Agieren!
* z.B. auf Basis Beraterwissen z.B. auf Basis Konto- , System- , Bilanzdaten
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11. Qualitative Risikoindikatoren
Gefährdende Veränderungen im Verhalten bei
Unternehmen Kreditgesprächen/Absprachen
• Änderung Rechtsform •Abweichung zwischen avisiertem u.
(Haftungseinschränkungen) / tatsächlichem Geldeingangszeitpunkt
•Falschaussagen
Gesellschafterwechsel
•keine oder verspätete Einreichung zugesagter
•Veränderungen im Zahlungsverhalten Unterlagen
(Lieferentenkredit statt sonst Skontozahler ,
Scheckreiterei) Markt-/Wettbewerbsumfeld
•gefährliche Veränderungen im •außergewöhnliche Konkurrenzaktivitäten
•besonders negative Konjunkturaussichten in
Investitionsverhalten
wichtigen Absatzmärkten
•innerbetriebliche Probleme (Kurzarbeit, •Nachfrageeinbruch
Schadensfälle, Streit zwischen •Wegfall von Großaufträgen/nachteilige
Gesellschaftern/Geschäftsführung) langfristige Verträge
•Kündigung qualifizierter •wesentliche Sicherheitenverschlechterung
Mitarbeiter/Mitarbeiterfluktuation Privates Umfeld
•nicht ausreichender Versicherungsschutz •Bekanntwerden von Betrugsfällen
•Sitzverlagerung/Betriebsaufspaltungen •Erbstreitigkeiten
•private Probleme (Scheidung, juristische
•Steuerberaterwechsel
Konsequenzen)
•Tod oder schwere Erkrankung verantwortlicher •Veränderungen Entnahmepolitik
Personen
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12. Verbundbewertung von Risikoindikatoren
Kriterium Aktiv erzwingt Mindestnote
GG 40 Tage o. Habenumsatz Ja Nein
Mahnstatus (> 25 Euro) Ja Nein
Kapitaldienstauslastung Ja Nein
Bonischlüssel >= 200 Ja Ja
Üzi mind. 3 x 30 T (in 365 Tagen) Ja Nein
Üzi mind. 1 x 60 T (in 365 Tagen) Ja Nein
Lastschriftrückgabe mangels Deckung Ja Nein
Scheckrückgabe Ja Nein
Üzitage Anzahl Ja Nein
rückläufige Habenumsätze (saisonbedingt, rollierender Ja Nein
Vergleich mit Vorjahreszeitraum)
Standardrating, Immorating, KK-Rating Ja Nein
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13. Prozess der Betreuung von kritischen
Engagements
Datenerhebung/Monitoring Klassifizierung/Bewertung Intensivbetreuung
Quantitativ Abwicklung
Rating-
Warnsignale Abstimmung über
künftige Sanierung
Risikoindikatoren Watchlist Betreuung
aus Konto- und
Systemdaten -stark
gefährdet
Vor-
Weitere selektion -gefährdet Intensiv-
quantitative betreuung
Risikoindikatoren -auffällig
Normal-
Qualitativ betreuung
Rating-Warnsignale Erstvorstellung
Wieder-
Weitere qualitative vorstellung
Risikoindikatoren
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14. Steuerung bei kritischen Engagements
Handlungsoptionen Trend:
Anzahl kritischer Engagements sinkt
aktive Sanierung Risikoanforderungen an Kunden und Bank
Alle Mittel stehen der Bank zur Verfügung steigen
nach MARISK Einbindung
Unternehmensberater
Konsolidierung (bei immobilienlastigen
Engagements)
„kein neues Geld“
Ausstieg aus Engagement
Abwicklung innerhalb v. 1 Jahr –
Kapitalschnitt zulässig
Stillhalten
weitere Begleitung des Engagements
(z.B. mangels Alternativen)
„jedoch kein neues Geld“
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15. Beispiel Risikoengagement
Lebensmittelproduzent
Das Beispiel ist nicht zur Veröffentlichung bestimmt.
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16. 4. Gutes Controlling hilft Unternehmen und
Bank
Gutes Controlling hilft dem Gutes Controlling hilft der Bank weil
Unternehmen weil:
Unternehmen mit gutem Controlling
Gefahren frühzeitig aufgezeigt werden => weniger Fehlentscheidungen treffen
Gegensteuern ist noch möglich
Benötigte Daten für Kreditanträge und das
Fehlentscheidungen vermeiden werden Monitoring schnell zur Verfügung stehen
können, z.B. Verträge über schlechte
Einkaufskonditionen oder schlechte Eine Datenbasis für Simulationen und
Verkaufsoptionen Szenarien bei der Krisenbewältigung zur
Verfügung steht
Eine Datenbasis für Simulationen und
Szenarien bei der Krisenbewältigung zur
Verfügung steht
Es die Zusammenarbeit mit Banken
erleichtert und Kredite schneller zur
Verfügung stehen
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17. Steuerung von Kreditengagements bei der
OstseeSparkasse Rostock
AK Mecklenburg-Vorpommern / Olaf Lüdtke
Controlling norddeutsch – Kurs halten
29. Oktober 2011, Stade
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