Fundamentos de Gerenciamento de projetos: porque os projetos falham?
1. Expectativas
• Expectativas com este curso?
Fundamentos de • O que você gostaria de aprender com esta
Gerenciamento de Projetos experiência?
– Solução para um problema específico?
– Conceitos e conhecimentos sobre gerenciamento
Engº Paulo F. W. Keglevich de Buzin, de projetos?
MsC,CSM,ITILv3,PMP
MSP®, P3O® e PRINCE2TM Practitioner
Membro fundador,ex-Diretor do PMI-RS
– Habilidades específicas?
OPM3® Second Edition Team member
e TVC PMBOK 4th Port team
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keglevich@ksc.com.br
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Objetivo PROGRAMAÇÃO:
• MÓDULO 1 – PORQUE OS PROJETOS FALHAM:
• Apresentar os conceitos e princípios básicos – Uma sessão discutindo o que os estudos e pesquisas a nível mundial
apontam como causa do alto índice de falha dos projetos em atender os
para a gerência de projetos a partir da realidade requisitos e pressupostos que os justificaram.
prática da vivência com projetos. – Que lições o Gerente de Projeto pode tirar a partir destas pesquisas.
• Orientar os treinandos para desenvolverem • MÓDULO 2 – ESTRATÉGIAS DE GERÊNCIA DE PROJETOS:
uma abordagem estratégica em seu – Seis sessões discutindo as principais estratégias de gerência de projeto
para minimizar a probabilidade de fracassos.
planejamento do trabalho de gerência de cada – Que tipo de cuidado e quais ações o Gerente de Projeto deve
projeto que venha a desafiá-los! implementar em seu trabalho.
– Os princípios por trás da abordagem do PMBOK.
• Ao final do curso, o aluno deverá ser capaz de – Apresentação dos processos de gerência envolvidos em cada área de
conhecimento mapeada pelo PMBOK.
identificar as melhores práticas e técnicas para – Para que serve e como explorar uma metodologia de gerenciamento de
o gerenciamento de projetos projetos
– Que tipo de perfil de conhecimento, habilidades e atitudes é requerido de
um Gerente de Projeto
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3. Chaos Report
• O Standish Group vem, há mais de uma Estatísticas em TI:
década, realizando estudos em volta dos
resultados dos projetos de software ao redor do Estudos recentes do Hackett Group com
mundo. O resultado destes estudos é um gerentes de tecnologia de 2 mil empresas,
relatório batizado de Chaos Report; incluindo mais de 80% da lista "Fortune 1000”
(Computerworld/EUA):
• Entre as companhias que não estão entre as 25% maiores
usuárias de tecnologia, três em cada dez projetos de TI
fracassam
• Apenas 37% das empresas classificas com nível médio de uso
de TI possuem um programa formal de gerenciamento de TI
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Estatística na indústria de software
Projetos no Brasil
Problemas mais Freqüentes
1. Não cumprimento de prazos - 72%
2. Problemas de comunicação - 71%
3. Mudança de escopo constantes - 69%
4. Estimativa errada de prazo - 66%
Fonte:
Benchmarking em Gerenciamento de Projetos,
2006, chapters brasileiros do PMI
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4. Algumas causas de falha:
Situação Atual das Organizações de TI
• Múltiplos Projetos envolvendo:
O que diz a Pesquisa do META Group
– Múltiplas Linhas de Ação
Falta de 84% das empresas não fazem business cases para os
Inexperiencia – Parceiros
projetos de TI como um todo, ou fazem apenas para
no escopo e comunicação – Diferentes culturas poucos projetos significativos
• Aquisições
complexidade 20% 83% das empresas não possuem a habilidade para ajustar
– Diferentes Tecnologias
17% Falha na definição de ou alinhar seus orçamentos em função das mudanças das
– Diferentes Habilidades
prioridades de negócio
objetivos 17% – Determinação do Retorno e
Prioridades Mais de 2/3 das Organizações de TI não fazem benchmark
Questões • Mudanças nos Projetos 89% das empresas estão “voando às cegas” - sem
Técnicas – Prioridades métricas para monitorar as iniciativas de TI (apenas o
14% – Orçamentos orçamento) - é como pilotar um avião olhando apenas a
queima de combustível
– Escopo
Problemas de Gerenciamento de – Prazos 57% das empresas percebem que devem equilibrar as
Projeto • Pressões de orçamento pressões de orçamento com a eficácia de TI, mas a
percepção não é necessariamente a realidade
32% – Como justificar investimentos
Fonte: KPMG
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Etapas de Projeto (no princípio)
ZONA DE PROJETO = ZONA DE RISCO
Entusiasmo selvagem
Confusão Constatação dos fatos
QUANDO A ORGANIZAÇÃO ESTÁ
NO PRIMEIRO ESTÁGIO DE
CONSCIENTIZAÇÃO SOBRE
GERENCIAMENTO DE PROJETO,
JÁ SABE QUEM CULPAR!
Recompensa dos não
Investigação
O GERENTE DO PROJETO
Punição dos inocentes envolvidos
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5. Causas das Falhas (1) Causas das Falhas (2)
• Falta de separar orçamento e tempo para um bom
• Falta do envolvimento e comprometimento dos planejamento
interessados
• Falta de clareza nas definições de responsabilidades e
• Prazos e orçamentos irreais (custos ocultos e não de autoridade na organização do projeto
previstos)
• Recursos inapropriados ou inexistentes
• Requisitos insuficientes ou inexistentes (informação de
• Falta de percepção de sinalização de problemas
má qualidade dos interessados)
• Falta de integração entre os elementos chave do escopo
• Falta de consenso entre os interessados com respeito
do projeto
aos objetivos do Projeto
• Falta de padrões na execução dos trabalhos, ou o não
• Metas e objetivos são mal estabelecidos e/ou não
seguimento de padrões por alguns componentes
compreendidos por todos os envolvidos, principalmente
por aqueles que executam as tarefas! • Controle de Qualidade pobre ou inexistente
• Alterações de Escopo • Crença em mágica e na compreensão do patrocinador..
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Constatações dos experientes (1):
Causas das Falhas (3)
• Nenhum projeto é executado dentro do prazo e orçamento, e
• Uso de software de gerenciamento de projetos como com a mesma equipe que o iniciou. O seu será o primeiro!
se fosse a solução para projetos.
• O progresso de um projeto é rápido até chegar 90% de sua
• Diferentes expectativas entre contratante e execução, então ele permanece 90% completo para sempre!
fornecedor. • Equipes de projeto detestam relatórios de progresso de
• Falta de atitude do tipo ganha-ganha. projeto, porque estes relatórios manifestam de forma vívida a
sua falta de progresso;
• Falta de liderança, comprometimento e patrocínio.
• Quando as coisas estão indo bem, alguma coisa vai dar errado.
• Falta de visão de oportunidades de novos negócios ou – Quando se imagina que é impossível ficar pior, fica ainda pior.
projetos – sucessivas expansões do mesmo projeto – Quando as coisas parecem estar indo bem, é porque deixamos de
indefinidamente perceber alguma coisa..
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6. Constatações dos experientes (2):
• Se ao conteúdo de um projeto é permitido mudar livremente, o
ritmo de mudança irá exceder o ritmo de progresso;
• Nenhum sistema é totalmente livre de Bugs;
– tentativas de debugar um novo sistema inevitavelmente introduz novos
Bugs que são mais difíceis de encontrar;
• Um projeto planejado descuidadamente irá levar o triplo do
prazo previsto para concluir;
• Um projeto planejado cuidadosamente só levará o dobro do
prazo previsto para concluir.
• Se o usuário não acredita no sistema em projeto, irá
desenvolver um outro em paralelo
– E nenhum dos dois vai funcionar a contento!
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Quem é o Primeiro?
Enough!
Projeto no
prazo -->
Sem
problemas
ou ocorren-
cia a relatar
excesso
Papéis e responsibilidades não
escasso
Inadequado Registro de status definidos
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7. Outro
erro!
Não é minha
Falha!
Falta de uso de metodologia para Qualidade Verificação de risco Inadequada
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By
the
way
Planejamento e estimativas
insuficientes Identificação de Requisitos incompleta
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8. Advogado
Indefinição de todos os interessados no Falta prestação de contas aos
Projeto interessados
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Escopo
Falta de gerenciamento do Escopo do
Projeto Falta de Parceria na solução de conflitos
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9. AUMENTANDO AS CHANCES DE DESNECESSÁRIO USAR
GERENCIAMENTO DE PROJETOS(1):
FRACASSO
• Produzir a qualquer custo ignorando a qualidade, • Nossos clientes não se preocupam se os nossos
comunicação e o gerenciamento da equipe produtos estão atrasados ou não funcionam
• Muito planejamento é para os tímidos e inseguros. • Todos os nossos projetos são fáceis, não tem custo
e riscos.
• Exigir desempenhos excepcionais da equipe
• Não conseguimos implementar gerenciamento de
• Comunicação é um "overhead" desnecessário projeto sem comprometer a criatividade e ofender
• Não fazer verificações e pontos de controle. os nossos gênios técnicos
• Entender que não faz sentido tanta complexidade • Seria um transtorno compreender os requisitos de
de conhecimento para tocar um projeto nossos clientes e gerar muita documentação
• Bajule os seus clientes.
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DESNECESSÁRIO USAR
GERENCIAMENTO DE PROJETOS(2): SINAIS INICIAIS DE PERIGO
• Organizar-se para gerenciar projetos não é
compatível com a nossa cultura.
• Nossos superiores não fornecem o suporte • RELATÓRIOS DE SITUAÇÃO ATRASADOS
necessário para a gerência de Projetos, só exigem • ISOLACIONISMO DO GERENTE / DA EQUIPE
mágica e desempenhos heróicos • FALTA DE GERÊNCIA SOBRE O CRONOGRAMA
• Teríamos que aplicar a mesma Gerência de • PROJETOS “ORFÃOS” ( SEM CLIENTE INTERNO )
Projetos bitoladamente a todos os projetos não • MUDANÇAS NAS ESPECIFICAÇÕES
importando o seu tamanho e complexidade. • REALOCAÇÃO DE PESSOAL CHAVE
• Estimamos que é mais proveitoso ter 50% de • “ O PROJETO SERÁ UM MONUMENTO QUE TODAS AS PESSOAS
desvios de estimativas do que gastar 10% em REVERENCIARÃO ATRAVÉS DOS TEMPOS ! “
Gerenciamento de Projeto para corrigir tais desvios
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10. JUSTIFICATIVAS ( PÓSTUMAS ) DO
GERENTE DO PROJETO PARA AS FALHAS Exercício:
AS ESPECIFICAÇÕES TÉCNICAS MUDARAM
• Com base em sua experiência de participação
O USUÁRIO NÃO SABIA O QUE ELE QUERIA
e/ou gerenciamento em projetos já concluídos
A LICITAÇÃO DEMOROU DEMAIS ( COMO SEMPRE )
ou em via de conclusão em sua empresa,
O FORNECEDOR ATRASOU OS EQUIPAMENTOS
verifique o grau de êxito e os fatores de maior
NÓS CONSTRUIMOS UM FÓRMULA 1 E
TUDO O QUE ELES QUERIAM ERA UM FUSCA impacto no resultado do projeto (seja
NOS FORNECERAM ESTIMATIVAS OTIMISTAS ( DEMAIS ) negativo ou positivo)
O ATRASO É CONSEQUÊNCIA DA ROTATIVIDADE
HOUVE FALTA DE ENVOLVIMENTO POR PARTE DA ALTA
ADMINISTRAÇÃO
....
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reflexão crítica
Reflexões sobre o • A experiência, sem reflexão crítica, não consolida
Gerenciamento de competências, portanto a experiência por si não
Projetos habilita a gerir projetos maiores, mais complexos
e arriscados.
• Toda a disciplina de gerenciamento de projetos é
construída a partir da reflexão sobre as
experiências práticas, capitalizando com isto
lições aprendidas e desenvolvendo competências
Eng. Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,PMP
com vistas a melhor desempenho
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11. Necessidade de Revisar conceitos(1) Necessidade de Revisar conceitos(2)
• Na hora da responsabilidade a única coisa que terá algum valor
será o compromisso escrito! Palavras se perdem ao vento.. • O escopo de um projeto não se constitui em apenas um
• Não são apenas o usuário e o patrocinador que podem avaliar o resultado final de produto ou serviço,
resultado do projeto. Existem outros interessados... – Nem toda a falta de recurso apropriado ou ocorrência de imprevisto
pode ser resolvido de forma imediata e sem algum impacto no escopo
• O interessado, patrocinador ou cliente usualmente tem um do projeto..
entendimento próprio do que seja o objetivo e escopo do
projeto, • Não se pode presumir que, pelo fato de ter havido uma
– Raramente deixam tal entendimento claro aos outros. contratação de projeto, todos os interessados estão a par dos
– O que lhe dá liberdade de ajustar este entendimento com o andamento objetivos e escopo do projeto,
das tarefas do Projeto.... – principalmente quando são requeridas mudanças durante o
• Se o entendimento do que seja escopo do projeto pode variar, andamento dos trabalhos.
para o patrocinador o custo e o cronograma Não podem variar • O esforço requerido para corrigir o rumo de um projeto cresce
(só se for para menos)! geometricamente com o tempo!
• Quanto maior a complexidade técnica de um projeto, menor é a – Corrija logo, independente do quão embaraçoso possa ser
necessidade de um gerente técnico! – Quanto mais esperar, mais caro fica corrigir
– Um Gerente de projeto experiente irá obter os melhores técnicos
– Se esperar o fim do projeto, será muito tarde
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Reflexões sobre a experiência (1): Reflexões sobre a experiência (2):
• Projetos bem sucedidos utilizam tempos de tarefas já testados e
• O gerente de projeto deve focar-se em custo, prazo e qualidade;
ciclo de vida de projeto já comprovado.
• O gerente de projeto deve permanentemente estar engajado no
planejamento. • Todos os resultados (deliverables) e todas as atividades do
– planejamento sistemático, detalhado, que envolva todo o time é o único projeto devem ser comunicadas e visualizadas em detalhes
fundamento do sucesso do projeto. vívidos.
– Quando o mundo real conspira para alterar o plano, o gerente de projeto – Evite descrições vagas, escreva objetivamente, desenhe, prototipe, e faça
deve refazer o plano tal que reflita as mudanças. todo mundo concordar com estes resultados.
• O gerente de projeto deve sentir e transmitir a equipe o • Os produtos do projeto devem evoluir gradualmente, em
sentimento de urgência. sucessivas aproximações.
– Uma vez que a equipe tem muitas outras prioridades, é função do gerente
de projeto manter a atenção do time nos resultados e nas datas finais das – O risco de retrabalho é maior quanto maior mais direto for o "pulo" para
tarefas. um produto final.
– É fundamental haver conferências regulares de status do projeto, reuniões – Construa aos poucos, obtendo revisões e aprovações incrementais, e
e lembretes. mantenha uma evolução controlada.
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12. Reflexões sobre a experiência (3): Reflexões sobre a experiência (4):
• Projetos requerem claras assinaturas e aprovações • A responsabilidade do gerente de projeto deve
dos patrocinadores. ser equivalente à sua autoridade e autonomia.
• O sucesso dos projetos está relacionado com a
análise prévia completa da necessidade que • Os patrocinadores do projeto e interessados
justifica os produtos dos mesmos. (stakeholders) não devem ser clientes passivos,
– Os gerentes de projeto devem insistir na existência de mas participantes ativos do projeto.
um documento de fundamente as necessidades de
negócio que justificam o projeto. – A maioria dos patrocinadores e interessados
– Os projetos precisam ser vendidos e revendidos. corretamente demandam por autoridade para
• Os gerentes de projeto devem batalhar para que aprovar os produtos e resultados do projeto.
consigam fazer as coisas direito ainda dentro do
escopo do projeto. – Junto com esta autoridade deve acompanhar a
– demonstrar para os patrocinadores e para a alta responsabilidade de ser um participante ativo na
administração porque é necessário produtos com tal definição de quais produtos (deliverables) devem
nível de qualidade e qual o tempo necessário no resultar no andamento do projeto, conferindo estes
Planejamento e revisões.
resultados DENTRO do tempo do projeto.
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Reflexões sobre a experiência (5):
• A alta administração deve participar ativamente no
Importante
estabelecimento das prioridades.
– É bastante comum para os membros da equipe de • Da mesma forma que projetos e invenções de
projeto participar em vários projetos.
– Os recursos são utilizados até o seu limite Engenharia, a qualidade do gerenciamento de
• Os gerentes de projeto devem obter para a equipe um projeto é significativamente impactada
de projeto os melhores, mais habilidosos, mais quando norteada por um reflexão sobre o que
experientes, e melhor qualificados.
– O gerente de projeto deve atuar como advogado deste pode dar errado (leis de Murphy).
time,
– protegendo-os de interrupções externas,
– auxiliando-os a obterem as ferramentas e condições de
trabalho para que possam aplicar o melhor de seus
talentos.
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13. Mitos X Realidade em Gerenciamento de Mitos X Realidade em Gerenciamento de
Projetos (Kerzner) (1) Projetos (Kerzner) (2)
• MITO 1: GP requer mais pessoas e adiciona custos indiretos à • MITO 5: O GP cria problemas
empresa
– REALIDADE: GP permite ao projeto realizar mais trabalho em menos – REALIDADE: O GP possibilita a solução dos problemas
tempo, com menos pessoas. • MITO 6: Somente grandes projetos necessitam de GP
• MITO 2: A lucratividade pode diminuir em decorrência dos – REALIDADE: Todos os projetos se beneficiam diretamente com o GP
custos de controle
– REALIDADE: A lucratividade irá aumentar devido à presença de • MITO 7: O GP cria problemas de poder e autoridade
controle – REALIDADE: O GP reduz os conflitos de poder
• MITO 3: O GP aumenta o número de mudanças no escopo • MITO 8: O GP tem como objetivo os produtos
– REALIDADE: O GP permite maior controle sobre as mudanças de
escopo – REALIDADE: O GP tem como objetivo as soluções
• MITO 4: O GP cria instabilidade organizacional e aumenta os • MITO 9: O custo do GP pode tornar a organização menos
conflitos entre departamentos competitiva
– REALIDADE: O GP torna a organização mais eficiente e melhora
efetivamente a relação entre os setores através do trabalho em equipe – REALIDADE: O GP aprimora os negócios e processos da organização
Arnold Kerzner, PhD – autor renomado na área de GP Arnold Kerzner, PhD – autor renomado na área de GP
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Neg Fri Fri Thu Wed Tue Mon
7 6 5 4 3 2 1
1. O mesmo trabalho será estimado diferentemente por 10 pessoas distintas
14 13 12 11 10 9 8 ou pela mesma pessoa em 10 ocasiões distintas!
21 20 19 18 17 16 15 2. A palavra mais valiosa e a menos utilizada no vocabulario do Gerente
28 27 26 25 24 23 22 de Projetos é NÃO.
3. Voce pode ludribiar alguém para se comprometer com um prazo irreal,
35 34 33 32 31 30 29 mas não poderá brutalizá-lo a cumprir tal prazo.
4. Quanto mais ridículo for um prazo, mais caro será atendê-lo.
1. Todo o trabalho é para ontem!
5. Quanto mais desesperadora a situação, mais otimista é o Gerente de
2. Todos os clientes querem o resultado para a sexta, assim existem duas sextas na
Projeto.
semana... 6. Poucos em um projeto resolvem problemas, a maioria cria mais
3. Existem 4 dias extras em cada mês para todas aquelas datas finais de fim de problemas do que resolve.
mês!. 7. Pode-se congelar as especificações do usuário, não as espectativas.
4. Não existem sábados e domingos aborrecidos e não produtivos. 8. Especificações congeladas e o boneco de neve são similares. Ambos são
5. Segundas estão no fim da semana, de modo que você pode procurar por elas! mitos, e derretem quando sujeitos ao calor.
9. As condições vinculadas a uma promessa são esquecidas, mas a promessa
6. Existe um novo dia a cada semana, chamado dia de negociação! em si jamais é esquecida.
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14. A figura do Gerente de Projeto
Gerenciamento de Projetos - Kerzner
• Generalista, mas apto a se
aprofundar em qualquer É a arte de criar a ilusão de que todos os
área que demandar resultados obtidos pelo projeto foram
atenção!! previamente previstos e planejado quando, na
• Um empreendedor! realidade, não passaram de uma seqüência
absurda de pura sorte!
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PERGUNTAS? Exercício:
• Para cada fator identificado como
influenciador para o fracasso do projeto, como
você se precaveria nos próximos projetos?
• Os fatores positivos podem ser reforçados ou
planejados para os próximos projetos?
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