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Manuel CubasPresidente de MDS Group    Cornerstone Lima      CL Selection        CPI Perú
Unidades de Negocio     •Executive Search                                      •Outplacement                           •Mi...
¿En qué situaciónestamos en labusqueda de talento?                       4
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A NIVEL MUNDIALJulie Anne Felker, Profesora de RR HH de laUniversidad de Michigan-Dearborn, estimaque el déficit de person...
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EN EL PERÚPablo Ferreyro, docente del PAD de la Universidad de Piura,señala que el 77% de las empresas tienen problemas pa...
EN EL PERÚEn muchas empresas, el área de RR HH maneja planillas yno maneja Gestión del Talento. Las empresas másdesarrolla...
NUESTRA EXPERIENCIAEn nuestra experiencia como buscadores detalento, en el Perú, cada día es más difícilconseguir a los ej...
¿A qué llamamostalento?              11
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¿A QUÉ LLAMAMOSTALENTO?“Tenemos gente que compite contra lagente de las otras empresas”Norberto Rossi, actual gerente gene...
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EJEMPLOS•Singer•80s Vs. Actualidad•Actitud positiva al contratar
¿A qué se debe?              18
¿A QUÉ SE DEBE?•La cultura no apoya el logro y la competitividad•Falta de un plan estratégico nacional orientado aldesarro...
¿Cómo nosafecta?            20
¿CÓMO NOS AFECTA?•El mismo talento circulando de unaempresa a otra.•Necesidad de importar talento.•Incremento de sueldos p...
Condorito en el Trabajo
¿Qué debemoshacer?               23
¿QUÉ DEBEMOS HACER?•Atraer talento mediante EmployeeBranding.•Desarrollar talento mediante universidadesinternas y lideraz...
¿QUÉ ESEMPLOYMENTBRAND?   Paula Molinari   Presidente de Whalecom                            25
EMPLOYMENT BRAND(marca de empleador)No es lo que tu empresadice que es…Sino lo que los   otros   dicen que es…            ...
EMPLOYMENT BRANDConquista la mente y el corazón de loscandidatos y empleados a nivel racional yemocional,creando una afini...
EMPLOYMENT BRAND                   28
LAS DOS MARCASPRODUCTO O SERVICIO                          EMPLEOEn el mercado de los productos y servicios   En el mercad...
LAS DOS MARCAS                 Employment Brand   30
LAS MARCAS:PRODUCTO Y EMPLEO El peso de la marca de producto varía según las compañías Una marca fuerte aporta mucho valor...
UNA MARCA FUERTELa capacidad de una compañía de generar una clara ydiferenciada propuesta de valor es la base de sumarca y...
CONSTRUYENDO LA MARCADE EMPLEADOR                        33
QUÉ HACEN LASEMPRESAS LÍDERES   1. DEFINEN SU PROPUESTA DE VALOR   2. LA COMUNICAN   3. LA GESTIONAN                      ...
1. DEFINIENDO LA PVE                       35
LA PROPUESTA DEVALOR                  36
DIMENSIONES DE LAPROPUESTA DE VALOR   BALANCE VIDA                     CULTURA Y                       FORTALEZA DE COMPEN...
LA PROPUESTA DE VALOREl índice de ATRACTIVIDAD de la   Propuesta de Valor depende de:    Importancia de los atributos    p...
¿QUÉ SON LASUNIVERSIDADESINTERNAS Y ELLIDERAZGO?                39
¿UNIVERSIDADES INTERNASY LIDERAZGO?•Desarrollar cursos para cada nivel en laorganización.•Relacionar los contenidos con lo...
RETENCIÓN DELTALENTO                41
¿Cómo atraer  y retener  talentos…    líder?
¿ES FÁCIL CONSEGUIRTALENTOS HOY EN DÍA?En el Perú, hoy en día, el talento evalúalas empresas en las que quiere trabajar(y ...
FUGA DE TALENTOSSi usted estuviera por perder a su gentemás valiosa, ¿cómo cree que contestaríaa esta pregunta: ¿Cómo los ...
FUGA DE TALENTOSLa gente renuncia a su jefe y a la culturade la empresa.
IDEAS EQUIVOCADAS1. Mi gente está contenta.2. Aquí tienen trabajo.3. Todos quisieran trabajar aquí.4. Soy un buen jefe.5. ...
¿Sabe usted cuántos de su equipo estánconsiderando cambiarse de empleo?...¿Está seguro?
LA REALIDAD ACTUAL1. La gente está preocupada...2. Hoy, todos están mirando el césped del vecino3. Todos contactan a los h...
¿Qué hace que su gente se   quede con usted?   + SE QUEDE                              - SE VAYA                    Cualid...
¿Qué hace que su gente se   quede con usted?   + SE QUEDE                  - SE VAYA             Efecto que tiene         ...
EL TRABAJO DEBE SER UNPLACERAl volver del trabajo debes sentir lasatisfacción que ese trabajo te da y sentirtambién que el...
REGLAS BÁSICAS PARA     RETENER1. Ofrézcales su aprecio. Preocúpese porellos.2. Escúchelos3. Deles crédito4. Tome tiempo r...
CONÉCTESE1. Primero son personas, despuésempleados2. Conéctese de un modo que no tenga quever con el trabajo. Beneficios q...
CONÓZCALOS1. Permita que ellos lo conozcan2. Ofrezca su tiempo3. Conéctese con cada uno de ellos enforma regular
USE LAS TRES PREGUNTAS     DE 10 MINUTOS1. ¿Cómo te va?2. ¿Cómo va el equipo?3. ¿Cómo te puedo ayudar?
OFREZCA SU APRECIO1. Demuéstreles que usted los quiere allí2. Demuéstreles que usted sabe quiénesson como personas3. Recon...
GENERARCONTACTOS CONEL ESTADO EINSTITUCIONESEDUCATIVAS      57
Generar contactos con el Estadoe instituciones educativas•G4 Amcham•IPFE•Tecsup•Senati•¿Alguien puede llegar dónde el Pres...
Generaractividades deretención                 59
Región Latinoamérica (LATAM)
¿Qué buscamos?         Mixtura de Talento:  Atraer y retener “personas    que hagan que las cosas                    suced...
¿CÓMO LOLOGRAREMOS?              62
Modelo de Gestión                    Misión                    Poseer y potenciar las marcas de                    bebidas...
MEJORES PRÁCTICAS EN ATRACCIÓN Y RETENCIÓNDE TALENTO             SECTOR MINERÍA
TRAFIGURA• Grupo trasnacional independiente que tiene operaciones  en 35 países a nivel mundial.• Realiza operaciones de: ...
¿ Que hacemos ?   OFRECER   • Plan de carrera   • Desarrollo profesional   • Clima Organizacional (liderazgo y ambiente)  ...
Elementos Clave                                                   SATISFACCION                                        POSI...
Elementos de Retención                           DESEMPEÑO y POTENCIAL Compensación                 Capacitación          ...
EN RESUMEN             69
Employer Branding             Definición• “… la estrategia que utilizan las compañías para  atraer y retener un grupo defi...
Employer Branding ¿Por qué debería ser una herramienta vital?• aumento en la competencia por talento (profesional  y técni...
Diferenciación Estratégica• Toda empresa comparte tres objetivos:   • Compañía preferida   • Empleador preferido   • Inver...
Diferenciación Estratégica• Toda empresa comparte tres objetivos:    •   Compañía preferida    •   Empleador preferido    ...
Que se necesita para ser un  Empleador Preferido?• Verse como una compañía que hace las cosas “bien”:   •   una historia d...
Tips para ser percibido como un     Empleador Preferido*• Invierta tiempo y esfuerzo en desarrollar un programa  de inducc...
Tips para ser percibido como un     Empleador Preferido*• Invierta 5-10% de sus ‘ingresos’ en actividades de  capacitación...
Tendencias                USA (2008)• el pool de talento hoy en día es muy diferente al de hace  algunos años… ellos deman...
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Estimados amigos de IPFE adjuntamos la presentación del Desayuno Profesional "Escasez de Talento: Estrategias para evitar el Impacto en los Grupos de Interés" preparada por el Sr. Manuel Cubas de Cornerstone para IPFE. Agradecemos su apoyo y colaboración con nuestros objetivos sociales. Esperamos que sea de su interés. Más información en http://es.cornerstone.com.pe/

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  1. 1. ESCASEZ DE TALENTOEstrategias para evitar el impacto en losGrupos de Interés Manuel Cubas Presidente de MDS Group •Cornerstone Lima •CL Selection • CPI
  2. 2. Manuel CubasPresidente de MDS Group Cornerstone Lima CL Selection CPI Perú
  3. 3. Unidades de Negocio •Executive Search •Outplacement •Middle Management Search • Board Search •Talent Management • Selección especializada •LeadershipAssessments •Executive Coaching •Assessments •CDC
  4. 4. ¿En qué situaciónestamos en labusqueda de talento? 4
  5. 5. A NIVEL MUNDIALSegún un estudio de Manpower, del 2011,donde entrevistaron a 40,000 ejecutivos de39 países, el 34% afirma tener dificultad encontratar talento.El 57% de los directivos afirma que estaescasez afecta a sus grupos de interés.
  6. 6. A NIVEL MUNDIALJulie Anne Felker, Profesora de RR HH de laUniversidad de Michigan-Dearborn, estimaque el déficit de personal capacitado seagravará en los próximos años y las grandescompañías tendrán que cruzar fronteraspara encontrar al personal ideal. Gestión 24.7.12
  7. 7. EN EL PERÚSegún el mismo estudio de Manpower, en elPerú, el 10% afirma tener dificultad encontratar talento.
  8. 8. EN EL PERÚPablo Ferreyro, docente del PAD de la Universidad de Piura,señala que el 77% de las empresas tienen problemas paracontratar personal técnico y calificado.Según el BID, existe una brecha en la educación secundariaque no llega a preparar a los jóvenes , EN ACTITUDES YCOMPETENCIAS para su desempeño laboral futuro. Empresasde países vecinos consideran importante que los candidatostengan autocontrol, responsabilidad, trabajo en equipo,motivación, iniciativa e identificación de problemas. Prefierencontratar ACTITUD para entrenar APTITUD. La familia y laescuela son vitales para este desarrollo (Cultura). Gestión 24.7.12
  9. 9. EN EL PERÚEn muchas empresas, el área de RR HH maneja planillas yno maneja Gestión del Talento. Las empresas másdesarrolladas a nivel mundial y en el Perú, tienen áreasde Gestión del Talento y las planillas las ven en Finanzas.El perfil de la gente que maneja talento (creativos, convisión de negocios) es completamente diferente al de lagente que ve planillas (racionales, lógicos y sistemáticos).Por esto, los unos no son buenos para lo que hacen losotros. Solo se puede racionalizar algo si se tiene una baseracional
  10. 10. NUESTRA EXPERIENCIAEn nuestra experiencia como buscadores detalento, en el Perú, cada día es más difícilconseguir a los ejecutivos que demanda elmercado.
  11. 11. ¿A qué llamamostalento? 11
  12. 12. ¿A QUÉ LLAMAMOSTALENTO?Al personal que tiene las competencias depersonalidad y laborales que les permitenagregar valor en sus empleos, a través de:•Incremento de ventas•Disminución de costos•Desarrollo de nuevos productos o servicios•Solución de problemas•Mejora de procesos
  13. 13. ¿A QUÉ LLAMAMOSTALENTO?“Tenemos gente que compite contra lagente de las otras empresas”Norberto Rossi, actual gerente general de Ripley, ex Plaza Vea, ex Unilever
  14. 14. ¿QUÉ COMPETENCIASTIENE EL TALENTO?•Competitividad•Orientación a resultados•Creatividad e innovación•Visión estratégica•Trabajo en equipo•Desarrollo de los demás•Análisis y solución de problemas•Inteligencia emocional•Flexibilidad
  15. 15. Competition Means Combat With A Rival • Competitiveness is about our ability to win • Globalization, has created fierce competition and we are engaged in a gigantic Darwinian struggle – The winner gets to have your job! • The face of competition continues to change dramatically – Hua Wei in telecommunications today – Kodak announced bankruptcy this week – This can happen to any company unless it remains competitive • Competitiveness is never static, it’s like a roving hunter – Adapt if you are to survive – Be prepared to endure a nomadic journey from one competitive manufacturing location to another George W Buckley Chairman 3M
  16. 16. Invent The Future• The best way to forecast the future is to create it. – But even innovation or speed alone is not enough, there are numerous other factors which determine your long term competitiveness• Perfection is the natural assassin of production• A company must always be thinking about two things in parallel, relentless incremental improvements, but also the leap frog – Nothing so demoralizing as getting to the market fast with a new breakthrough idea at lower cost, then a river of new products Incremental improvements Today Tomorrow ’ Out-of-the-box George W Buckley leapfrog Chairman 3M
  17. 17. EJEMPLOS•Singer•80s Vs. Actualidad•Actitud positiva al contratar
  18. 18. ¿A qué se debe? 18
  19. 19. ¿A QUÉ SE DEBE?•La cultura no apoya el logro y la competitividad•Falta de un plan estratégico nacional orientado aldesarrollo del talento.•Sistema educativo (colegios, institutos y universidades)memorista y no enfocado en el desarrollo decompetencias.•Pocas empresas formadoras pero muchas demandandotalento para crecer.
  20. 20. ¿Cómo nosafecta? 20
  21. 21. ¿CÓMO NOS AFECTA?•El mismo talento circulando de unaempresa a otra.•Necesidad de importar talento.•Incremento de sueldos para retener ocontratar, genera desigualdad salarial.•Mayores costos laborales, alta rotación deltalento y dificultad para lograr objetivos denegocio.
  22. 22. Condorito en el Trabajo
  23. 23. ¿Qué debemoshacer? 23
  24. 24. ¿QUÉ DEBEMOS HACER?•Atraer talento mediante EmployeeBranding.•Desarrollar talento mediante universidadesinternas y liderazgo.•Generar contactos con gobierno,universidades y colegios para efectuarcambio en sistema educativo.•Generar actividades de retención.
  25. 25. ¿QUÉ ESEMPLOYMENTBRAND? Paula Molinari Presidente de Whalecom 25
  26. 26. EMPLOYMENT BRAND(marca de empleador)No es lo que tu empresadice que es…Sino lo que los otros dicen que es… 26
  27. 27. EMPLOYMENT BRANDConquista la mente y el corazón de loscandidatos y empleados a nivel racional yemocional,creando una afinidad con las personas quees más fuerte que los beneficiostradicionales 27
  28. 28. EMPLOYMENT BRAND 28
  29. 29. LAS DOS MARCASPRODUCTO O SERVICIO EMPLEOEn el mercado de los productos y servicios En el mercado de empleo LAS EMPRESAS MANEJAN LAS DOS MARCAS ESTÁN INTERRELACIONADAS Y SE POTENCIAN Employment Brand 29
  30. 30. LAS DOS MARCAS Employment Brand 30
  31. 31. LAS MARCAS:PRODUCTO Y EMPLEO El peso de la marca de producto varía según las compañías Una marca fuerte aporta mucho valor a la marca de empleo Cuando la empresa tiene una marca débil o una baja diferenciación de producto la marca de empleo descansa en la reputación de la empresa como buena empleadora. 31
  32. 32. UNA MARCA FUERTELa capacidad de una compañía de generar una clara ydiferenciada propuesta de valor es la base de sumarca y contribuye a su reputación. MARCA EMPLEADOS ACTUALES PROPUESTA DE VALOR EMPLEADOS POTENCIALES 32
  33. 33. CONSTRUYENDO LA MARCADE EMPLEADOR 33
  34. 34. QUÉ HACEN LASEMPRESAS LÍDERES 1. DEFINEN SU PROPUESTA DE VALOR 2. LA COMUNICAN 3. LA GESTIONAN 34
  35. 35. 1. DEFINIENDO LA PVE 35
  36. 36. LA PROPUESTA DEVALOR 36
  37. 37. DIMENSIONES DE LAPROPUESTA DE VALOR BALANCE VIDA CULTURA Y FORTALEZA DE COMPENSACIO CONDICIONES PERSONAL - CONTEXTO LA MARCA Y NES Y DEL TRABAJO VIDA LABORAL PRODUCTOS BENEFICIOS Viajes Calidad de la Alta Prestigio salario calidad del Ubicación Dirección diferenciación de pago variable management Flextime Tecnología productos acciones calidad de los Capacidad de Liderazgo en el colaboradores Guardería retiro asumir riesgos sector reconocimiento Hs. De trabajo beneficios de Vacaciones Tamaño de la salud autonomía Cía innovación Respeto del otros tiempo libre movilidad interna claridad de roles responsabilidad en proyectosFuente: Corporate Leadership Council: Employment Value Proposition Survey - CLC Research: 2006 - 2008 37
  38. 38. LA PROPUESTA DE VALOREl índice de ATRACTIVIDAD de la Propuesta de Valor depende de: Importancia de los atributos para el segmento Conocimiento de los atributos Percepción de los atributos(*) Fuente: Corporate Leadership Council 2006 38
  39. 39. ¿QUÉ SON LASUNIVERSIDADESINTERNAS Y ELLIDERAZGO? 39
  40. 40. ¿UNIVERSIDADES INTERNASY LIDERAZGO?•Desarrollar cursos para cada nivel en laorganización.•Relacionar los contenidos con loscomportamientos esperados.•Incluir los nuevos comportamientos en lasevaluaciones del desempeño.•Generar actividades de reforzamiento.
  41. 41. RETENCIÓN DELTALENTO 41
  42. 42. ¿Cómo atraer y retener talentos… líder?
  43. 43. ¿ES FÁCIL CONSEGUIRTALENTOS HOY EN DÍA?En el Perú, hoy en día, el talento evalúalas empresas en las que quiere trabajar(y las entrevista).
  44. 44. FUGA DE TALENTOSSi usted estuviera por perder a su gentemás valiosa, ¿cómo cree que contestaríaa esta pregunta: ¿Cómo los puedoretener?
  45. 45. FUGA DE TALENTOSLa gente renuncia a su jefe y a la culturade la empresa.
  46. 46. IDEAS EQUIVOCADAS1. Mi gente está contenta.2. Aquí tienen trabajo.3. Todos quisieran trabajar aquí.4. Soy un buen jefe.5. Cuando alguien renuncia, hay otrosesperando.6. No van a encontrar un trabajo mejor.
  47. 47. ¿Sabe usted cuántos de su equipo estánconsiderando cambiarse de empleo?...¿Está seguro?
  48. 48. LA REALIDAD ACTUAL1. La gente está preocupada...2. Hoy, todos están mirando el césped del vecino3. Todos contactan a los headhunters4. Están esperando caricias (reconocimiento) desus jefes5. Cuando alguien renuncia, generalmente, ya esmuy tarde para retenerlo.6. Contratar a uno nuevo cuesta mucho más7.- La organización pierde experiencia valiosa
  49. 49. ¿Qué hace que su gente se quede con usted? + SE QUEDE - SE VAYA Cualidades: _________________________ ______________________ _________________________ ______________________ _________________________ ______________________ _________________________ ______________________ _________________________ ______________________ _________________________ ______________________ _________________________ ______________________ _________________________ ______________________ _________________________ ______________________
  50. 50. ¿Qué hace que su gente se quede con usted? + SE QUEDE - SE VAYA Efecto que tiene en usted y en su trabajo: _________________________ ______________________ _________________________ ______________________ _________________________ ______________________ _________________________ ______________________ _________________________ ______________________ _________________________ ______________________ _________________________ ______________________ _________________________ ______________________ _________________________ ______________________
  51. 51. EL TRABAJO DEBE SER UNPLACERAl volver del trabajo debes sentir lasatisfacción que ese trabajo te da y sentirtambién que el mundo necesita ese trabajo.Con esto, la vida es el cielo, o lo más cercanoal cielo. Sin esto – con un trabajo quedesprecias, que te aburre y que el mundo nonecesita – la vida es un infierno- W.E.B. Du Bois
  52. 52. REGLAS BÁSICAS PARA RETENER1. Ofrézcales su aprecio. Preocúpese porellos.2. Escúchelos3. Deles crédito4. Tome tiempo reclutando a los que ya tieneallí. Proporcióneles algo diferente ynovedoso
  53. 53. CONÉCTESE1. Primero son personas, despuésempleados2. Conéctese de un modo que no tenga quever con el trabajo. Beneficios quedemuestren que se preocupa por ellos.3. Ofrézcase como persona
  54. 54. CONÓZCALOS1. Permita que ellos lo conozcan2. Ofrezca su tiempo3. Conéctese con cada uno de ellos enforma regular
  55. 55. USE LAS TRES PREGUNTAS DE 10 MINUTOS1. ¿Cómo te va?2. ¿Cómo va el equipo?3. ¿Cómo te puedo ayudar?
  56. 56. OFREZCA SU APRECIO1. Demuéstreles que usted los quiere allí2. Demuéstreles que usted sabe quiénesson como personas3. Reconozca lo que cada uno aporta altrabajo (Darles crédito)
  57. 57. GENERARCONTACTOS CONEL ESTADO EINSTITUCIONESEDUCATIVAS 57
  58. 58. Generar contactos con el Estadoe instituciones educativas•G4 Amcham•IPFE•Tecsup•Senati•¿Alguien puede llegar dónde el Presidente?
  59. 59. Generaractividades deretención 59
  60. 60. Región Latinoamérica (LATAM)
  61. 61. ¿Qué buscamos? Mixtura de Talento: Atraer y retener “personas que hagan que las cosas sucedan” Desarrollo Sostenible:“Hacer buenas cervezas para las comunidades donde operamos y hacer buenas comunidades para nuestra cerveza”
  62. 62. ¿CÓMO LOLOGRAREMOS? 62
  63. 63. Modelo de Gestión Misión Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales preferidas por el consumidor. Visión • Ser la Empresa en el Perú más admirada por: • Crecimiento del valor de nuestra participación del mercado a través de nuestro portafolio de marcas. • Otorgar el más alto retorno de la inversión a su accionista. • Ser el empleador preferido. • Su Modelo de Gestión.
  64. 64. MEJORES PRÁCTICAS EN ATRACCIÓN Y RETENCIÓNDE TALENTO SECTOR MINERÍA
  65. 65. TRAFIGURA• Grupo trasnacional independiente que tiene operaciones en 35 países a nivel mundial.• Realiza operaciones de: – Minería – Comercialización de Minerales – Comercialización de Petróleo• En el Perú tiene: – Unidades Mineras – Inversiones en proyectos Mineros – Comercialización de Minerales – Depósitos de Distribución de Concentrados
  66. 66. ¿ Que hacemos ? OFRECER • Plan de carrera • Desarrollo profesional • Clima Organizacional (liderazgo y ambiente) • Minimizar la incertidumbre frente al futuro de la empresa • Remuneración • y……
  67. 67. Elementos Clave SATISFACCION POSITIVO NEGATIVO 1 2 POSITIVOMOTIVACION ZONA DE CONFORT ZONA DE DESAFIO Tendencia al perdida de Alentar al personal a competividad organizacional crear nuevos estándares 3 4 NEGATIVO ZONA DE CRISIS ORGANIZACIONAL ZONA DE Trabajo por cumplir PELIGRO Alta rotación Fuente: INCAE
  68. 68. Elementos de Retención DESEMPEÑO y POTENCIAL Compensación Capacitación Reconocimiento• Remuneración Mensual • Entrenamientos de • Asignación de Proyectos Zona Premiun de Pago Especialización de alto impacto profesional.• Remuneración Variable • Cursos de Post-grado Vinculando el desempeño Locales, Regionales o • Manejo de las expectativas Internacionales de los trabajadores• Bono de Retención • Maestrías • Alta gerencia involucrada con el personal clave
  69. 69. EN RESUMEN 69
  70. 70. Employer Branding Definición• “… la estrategia que utilizan las compañías para atraer y retener un grupo definido de talento (futuro y presente, resp.)…”• en otras palabras, es la manera de comunicarles a los empleados “objetivo” el por qué su compañía (lugar de trabajo) es atractivo y único.
  71. 71. Employer Branding ¿Por qué debería ser una herramienta vital?• aumento en la competencia por talento (profesional y técnico)• más con menos – presión por ser más efectivos• crecimiento y rentabilidad de la empresa• popularidad … “word of mouth”• la fortaleza que conlleva ser un “Empleador Preferido”
  72. 72. Diferenciación Estratégica• Toda empresa comparte tres objetivos: • Compañía preferida • Empleador preferido • Inversión preferida• Cualquier estrategia hecha para ganarle a la competencia, las tácticas para ganar participación de mercado; en realidad, cualquier esfuerzo de propósito estratégico encuentra su motivación en uno ó más de estos objetivos universales.
  73. 73. Diferenciación Estratégica• Toda empresa comparte tres objetivos: • Compañía preferida • Empleador preferido • Inversión preferida• Cualquier estrategia hecha para ganarle a la competencia, las tácticas para ganar participación de mercado; en realidad, cualquier esfuerzo de propósito estratégico encuentra su motivación en uno ó más de estos objetivos universales.• Las empresas deben entender que un programa que combine estos tres objetivos es crucial para su sostenibilidad en el largo plazo…
  74. 74. Que se necesita para ser un Empleador Preferido?• Verse como una compañía que hace las cosas “bien”: • una historia de visión clara y articulada claramente para todos (“que sea fácilmente entendida, inclusiva y en la cual me vea siendo exitoso…”) • una imagen de tener una cultura de ‘justicia’ (en términos de compensación y sistemas de recompensas) así como una imagen en la cual no existe el favoritismo; que premia los resultados y prescinde de los malos elementos • una reputación impecable • las instalaciones adecuadas (lugar de trabajo preferido)• Este tipo de compañías: • dan mucho apoyo y confianza a sus empleados para permitirles sobrepasar sus metas personales • tienen programas que permiten oír la voz de sus empleados
  75. 75. Tips para ser percibido como un Empleador Preferido*• Invierta tiempo y esfuerzo en desarrollar un programa de inducción de clase mundial (uno que empiece con el primer día de contacto con la compañía y termine con su primer año de empleo) – ONBOARDING.• Desarrolle un programa de re-orientación (y de renovación de compromiso) para sus empleados actuales … piense como han cambiado las cosas en los últimos diez años…• Promueva su liderazgo y reputación; sea un ejemplo en su industria y en su comunidad …. a la gente le gusta trabajar en compañías que marcan la diferencia (*) Joyce Gioia, Presidente – The Herman Group
  76. 76. Tips para ser percibido como un Empleador Preferido*• Invierta 5-10% de sus ‘ingresos’ en actividades de capacitación• Cree una cultura de inclusión y soporte mutuo … elimine los silos que refuerzan el temor y la hostilidad... que su gente sepa que “ellos cuentan”…• Promueva la diversidad, mas allá de lo cultural y religioso … descubra lo mejor de sus empleados y permita que ellos lo expresen• Implemente un programa efectivo de sugerencias que premie las mejores ideas• Entrene a todos sus gerentes antes de asumir roles de mayor responsabilidad E*) Joyce Gioia, Presidente – The Herman Group
  77. 77. Tendencias USA (2008)• el pool de talento hoy en día es muy diferente al de hace algunos años… ellos demandan: – más flexibilidad – proyectos/responsabilidades que tengan substancia – libertad profesional (“su espacio”) – mayores recompensas – un mejor balance entre su trabajo y su vida personal• algunos ven su carrera profesional como una serie de capitulos cortos (2-3 años)• tienen una mayor predisposición a cambiarse de compañías
  78. 78. Marcas con un propósito tienen fans
  79. 79. PREGUNTAS
  80. 80. Muchas gracias!

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