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ESCASEZ DE TALENTO
Estrategias para evitar el impacto en los
Grupos de Interés
                       Manuel Cubas
                       Presidente de MDS Group
                       •Cornerstone Lima
                       •CL Selection
                       • CPI
Manuel Cubas
Presidente de MDS Group
    Cornerstone Lima
      CL Selection
        CPI Perú
Unidades de Negocio




     •Executive Search                                      •Outplacement
                           •Middle Management Search
      • Board Search                                     •Talent Management
                             • Selección especializada
  •LeadershipAssessments                                 •Executive Coaching
                                  •Assessments
                                                                 •CDC
¿En qué situación
estamos en la
busqueda de talento?
                       4
A NIVEL MUNDIAL



Según un estudio de Manpower, del 2011,
donde entrevistaron a 40,000 ejecutivos de
39 países, el 34% afirma tener dificultad en
contratar talento.
El 57% de los directivos afirma que esta
escasez afecta a sus grupos de interés.
A NIVEL MUNDIAL



Julie Anne Felker, Profesora de RR HH de la
Universidad de Michigan-Dearborn, estima
que el déficit de personal capacitado se
agravará en los próximos años y las grandes
compañías tendrán que cruzar fronteras
para encontrar al personal ideal.
                          Gestión 24.7.12
EN EL PERÚ



Según el mismo estudio de Manpower, en el
Perú, el 10% afirma tener dificultad en
contratar talento.
EN EL PERÚ

Pablo Ferreyro, docente del PAD de la Universidad de Piura,
señala que el 77% de las empresas tienen problemas para
contratar personal técnico y calificado.
Según el BID, existe una brecha en la educación secundaria
que no llega a preparar a los jóvenes , EN ACTITUDES Y
COMPETENCIAS para su desempeño laboral futuro. Empresas
de países vecinos consideran importante que los candidatos
tengan autocontrol, responsabilidad, trabajo en equipo,
motivación, iniciativa e identificación de problemas. Prefieren
contratar ACTITUD para entrenar APTITUD. La familia y la
escuela son vitales para este desarrollo (Cultura).
                                             Gestión 24.7.12
EN EL PERÚ

En muchas empresas, el área de RR HH maneja planillas y
no maneja Gestión del Talento. Las empresas más
desarrolladas a nivel mundial y en el Perú, tienen áreas
de Gestión del Talento y las planillas las ven en Finanzas.
El perfil de la gente que maneja talento (creativos, con
visión de negocios) es completamente diferente al de la
gente que ve planillas (racionales, lógicos y sistemáticos).
Por esto, los unos no son buenos para lo que hacen los
otros. Solo se puede racionalizar algo si se tiene una base
racional
NUESTRA EXPERIENCIA



En nuestra experiencia como buscadores de
talento, en el Perú, cada día es más difícil
conseguir a los ejecutivos que demanda el
mercado.
¿A qué llamamos
talento?

              11
¿A QUÉ LLAMAMOS
TALENTO?

Al personal que tiene las competencias de
personalidad y laborales que les permiten
agregar valor en sus empleos, a través de:
•Incremento de ventas
•Disminución de costos
•Desarrollo de nuevos productos o servicios
•Solución de problemas
•Mejora de procesos
¿A QUÉ LLAMAMOS
TALENTO?

“Tenemos gente que compite contra la
gente de las otras empresas”
Norberto Rossi, actual gerente general de Ripley, ex Plaza Vea, ex Unilever
¿QUÉ COMPETENCIAS
TIENE EL TALENTO?
•Competitividad
•Orientación a resultados
•Creatividad e innovación
•Visión estratégica
•Trabajo en equipo
•Desarrollo de los demás
•Análisis y solución de problemas
•Inteligencia emocional
•Flexibilidad
Competition Means Combat
      With A Rival
 • Competitiveness is about our ability to win
 • Globalization, has created fierce competition and we are
   engaged in a gigantic Darwinian struggle
    – The winner gets to have your job!
 • The face of competition continues to change dramatically
    – Hua Wei in telecommunications today
    – Kodak announced bankruptcy this week
    – This can happen to any company unless it remains competitive
 • Competitiveness is never static, it’s like a roving hunter
    – Adapt if you are to survive
    – Be prepared to endure a nomadic journey from one
      competitive manufacturing location to another
                                                     George W Buckley
                                                     Chairman 3M
Invent The Future
• The best way to forecast the future is to create it.
   – But even innovation or speed alone is not enough, there are numerous
      other factors which determine your long term competitiveness
• Perfection is the natural assassin of production
• A company must always be thinking about two things in parallel, relentless
  incremental improvements, but also the leap frog
   – Nothing so demoralizing as getting to the market fast with a new
      breakthrough idea at lower cost, then a river of new products

                                                   Incremental
                                                   improvements

                    Today

                                                               Tomorrow
                                                               ’
                                                   Out-of-the-box
                                                                    George W Buckley
                                                   leapfrog         Chairman 3M
EJEMPLOS


•Singer
•80s Vs. Actualidad
•Actitud positiva al contratar
¿A qué se debe?


              18
¿A QUÉ SE DEBE?

•La cultura no apoya el logro y la competitividad

•Falta de un plan estratégico nacional orientado al
desarrollo del talento.

•Sistema educativo (colegios, institutos y universidades)
memorista y no enfocado en el desarrollo de
competencias.

•Pocas empresas formadoras pero muchas demandando
talento para crecer.
¿Cómo nos
afecta?

            20
¿CÓMO NOS AFECTA?

•El mismo talento circulando de una
empresa a otra.
•Necesidad de importar talento.
•Incremento de sueldos para retener o
contratar, genera desigualdad salarial.
•Mayores costos laborales, alta rotación del
talento y dificultad para lograr objetivos de
negocio.
Condorito en el Trabajo
¿Qué debemos
hacer?

               23
¿QUÉ DEBEMOS HACER?

•Atraer talento mediante Employee
Branding.
•Desarrollar talento mediante universidades
internas y liderazgo.
•Generar contactos con gobierno,
universidades y colegios para efectuar
cambio en sistema educativo.
•Generar actividades de retención.
¿QUÉ ES
EMPLOYMENT
BRAND?
   Paula Molinari
   Presidente de Whalecom
                            25
EMPLOYMENT BRAND
(marca de empleador)

No es lo que tu empresa
dice que es…

Sino lo que los   otros   dicen que es…

                                          26
EMPLOYMENT BRAND

Conquista la mente y el corazón de los
candidatos y empleados a nivel racional y
emocional,
creando una afinidad con las personas que
es más fuerte que los beneficios
tradicionales


                                            27
EMPLOYMENT BRAND




                   28
LAS DOS MARCAS
PRODUCTO O SERVICIO                          EMPLEO
En el mercado de los productos y servicios   En el mercado de empleo



      LAS EMPRESAS MANEJAN LAS DOS MARCAS
      ESTÁN INTERRELACIONADAS Y SE POTENCIAN




                                                           Employment Brand   29
LAS DOS MARCAS




                 Employment Brand   30
LAS MARCAS:
PRODUCTO Y EMPLEO
 El peso de la marca de producto varía según las
 compañías

 Una marca fuerte aporta mucho valor a la marca de
 empleo

  Cuando la empresa tiene una marca débil o una baja
 diferenciación de producto la marca de empleo
 descansa en la reputación de la empresa como buena
 empleadora.


                                                       31
UNA MARCA FUERTE
La capacidad de una compañía de generar una clara y
diferenciada propuesta de valor es la base de su
marca y contribuye a su reputación.



      MARCA                 EMPLEADOS ACTUALES


  PROPUESTA DE VALOR
                           EMPLEADOS POTENCIALES




                                                      32
CONSTRUYENDO LA MARCA
DE EMPLEADOR




                        33
QUÉ HACEN LAS
EMPRESAS LÍDERES

   1. DEFINEN SU PROPUESTA DE VALOR


   2. LA COMUNICAN


   3. LA GESTIONAN




                                      34
1. DEFINIENDO LA PVE




                       35
LA PROPUESTA DE
VALOR




                  36
DIMENSIONES DE LA
PROPUESTA DE VALOR
   BALANCE VIDA                     CULTURA Y                       FORTALEZA DE COMPENSACIO                              CONDICIONES
   PERSONAL -                       CONTEXTO                        LA MARCA Y   NES Y                                    DEL TRABAJO
   VIDA LABORAL                                                     PRODUCTOS    BENEFICIOS

      Viajes                          Calidad de la Alta              Prestigio                           salario          calidad del
      Ubicación                     Dirección                         diferenciación de                   pago variable   management
      Flextime                        Tecnología                    productos                             acciones          calidad de los
                                      Capacidad de                    Liderazgo en el                                     colaboradores
      Guardería                                                                                           retiro
                                    asumir riesgos                  sector                                                  reconocimiento
      Hs. De trabajo                                                                                      beneficios de
      Vacaciones                      Tamaño de la                                                      salud               autonomía
                                    Cía                                                                                     innovación
      Respeto del                                                                                         otros
   tiempo libre                                                                                                             movilidad interna
                                                                                                                            claridad de roles
                                                                                                                            responsabilidad
                                                                                                                          en proyectos




Fuente: Corporate Leadership Council: Employment Value Proposition Survey - CLC Research: 2006 - 2008                                           37
LA PROPUESTA DE VALOR


El índice de ATRACTIVIDAD de la
   Propuesta de Valor depende de:

    Importancia de los atributos
    para el segmento
    Conocimiento de los atributos
    Percepción de los atributos




(*) Fuente: Corporate Leadership Council 2006
                                                38
¿QUÉ SON LAS
UNIVERSIDADES
INTERNAS Y EL
LIDERAZGO?
                39
¿UNIVERSIDADES INTERNAS
Y LIDERAZGO?

•Desarrollar cursos para cada nivel en la
organización.
•Relacionar los contenidos con los
comportamientos esperados.
•Incluir los nuevos comportamientos en las
evaluaciones del desempeño.
•Generar actividades de reforzamiento.
RETENCIÓN DEL
TALENTO


                41
¿Cómo atraer
  y retener
  talentos…
    líder?
¿ES FÁCIL CONSEGUIR
TALENTOS HOY EN DÍA?



En el Perú, hoy en día, el talento evalúa
las empresas en las que quiere trabajar
(y las entrevista).
FUGA DE TALENTOS



Si usted estuviera por perder a su gente
más valiosa, ¿cómo cree que contestaría
a esta pregunta: ¿Cómo los puedo
retener?
FUGA DE TALENTOS



La gente renuncia a su jefe y a la cultura
de la empresa.
IDEAS EQUIVOCADAS

1. Mi gente está contenta.
2. Aquí tienen trabajo.
3. Todos quisieran trabajar aquí.
4. Soy un buen jefe.
5. Cuando alguien renuncia, hay otros
esperando.
6. No van a encontrar un trabajo mejor.
¿Sabe usted cuántos de su equipo están
considerando cambiarse de empleo?...
¿Está seguro?
LA REALIDAD ACTUAL

1. La gente está preocupada...
2. Hoy, todos están mirando el césped del vecino
3. Todos contactan a los headhunters
4. Están esperando caricias (reconocimiento) de
sus jefes
5. Cuando alguien renuncia, generalmente, ya es
muy tarde para retenerlo.
6. Contratar a uno nuevo cuesta mucho más
7.- La organización pierde experiencia valiosa
¿Qué hace que su gente se
   quede con usted?
   + SE QUEDE                              - SE VAYA
                    Cualidades:
    _________________________   ______________________
    _________________________   ______________________
    _________________________   ______________________
    _________________________   ______________________
    _________________________   ______________________
    _________________________   ______________________
    _________________________   ______________________
    _________________________   ______________________
    _________________________   ______________________
¿Qué hace que su gente se
   quede con usted?
   + SE QUEDE                  - SE VAYA
             Efecto que tiene
         en usted y en su trabajo:
    _________________________   ______________________
    _________________________   ______________________
    _________________________   ______________________
    _________________________   ______________________
    _________________________   ______________________
    _________________________   ______________________
    _________________________   ______________________
    _________________________   ______________________
    _________________________   ______________________
EL TRABAJO DEBE SER UN
PLACER

Al volver del trabajo debes sentir la
satisfacción que ese trabajo te da y sentir
también que el mundo necesita ese trabajo.

Con esto, la vida es el cielo, o lo más cercano
al cielo. Sin esto – con un trabajo que
desprecias, que te aburre y que el mundo no
necesita – la vida es un infierno-
                                       W.E.B. Du Bois
REGLAS BÁSICAS PARA
     RETENER

1. Ofrézcales su aprecio. Preocúpese por
ellos.
2. Escúchelos
3. Deles crédito
4. Tome tiempo reclutando a los que ya tiene
allí. Proporcióneles algo diferente y
novedoso
CONÉCTESE

1. Primero son personas, después
empleados

2. Conéctese de un modo que no tenga que
ver con el trabajo. Beneficios que
demuestren que se preocupa por ellos.

3. Ofrézcase como persona
CONÓZCALOS

1. Permita que ellos lo conozcan

2. Ofrezca su tiempo

3. Conéctese con cada uno de ellos en
forma regular
USE LAS TRES PREGUNTAS
     DE 10 MINUTOS

1. ¿Cómo te va?

2. ¿Cómo va el equipo?

3. ¿Cómo te puedo ayudar?
OFREZCA SU APRECIO


1. Demuéstreles que usted los quiere allí

2. Demuéstreles que usted sabe quiénes
son como personas

3. Reconozca lo que cada uno aporta al
trabajo (Darles crédito)
GENERAR
CONTACTOS CON
EL ESTADO E
INSTITUCIONES
EDUCATIVAS      57
Generar contactos con el Estado
e instituciones educativas



•G4 Amcham
•IPFE
•Tecsup
•Senati
•¿Alguien puede llegar dónde el Presidente?
Generar
actividades de
retención
                 59
Región Latinoamérica (LATAM)
¿Qué buscamos?

         Mixtura de Talento:
  Atraer y retener “personas
    que hagan que las cosas
                    sucedan”

       Desarrollo Sostenible:
“Hacer buenas cervezas para
     las comunidades donde
   operamos y hacer buenas
  comunidades para nuestra
                    cerveza”
¿CÓMO LO
LOGRAREMOS?


              62
Modelo de Gestión



                    Misión
                    Poseer y potenciar las marcas de
                    bebidas locales e internacionales
                    preferidas por el consumidor.


                    Visión
                    •   Ser la Empresa en el Perú más
                        admirada por:

                    •   Crecimiento del valor de nuestra
                        participación del mercado a través
                        de nuestro portafolio de marcas.

                    •   Otorgar el más alto retorno de la
                        inversión a su accionista.

                    •   Ser el empleador preferido.

                    •   Su Modelo de Gestión.
MEJORES PRÁCTICAS EN ATRACCIÓN Y RETENCIÓN
DE TALENTO


             SECTOR MINERÍA
TRAFIGURA
• Grupo trasnacional independiente que tiene operaciones
  en 35 países a nivel mundial.
• Realiza operaciones de:
   – Minería
   – Comercialización de Minerales
   – Comercialización de Petróleo

• En el Perú tiene:
   –   Unidades Mineras
   –   Inversiones en proyectos Mineros
   –   Comercialización de Minerales
   –   Depósitos de Distribución de Concentrados
¿ Que hacemos ?
   OFRECER
   • Plan de carrera
   • Desarrollo profesional
   • Clima Organizacional (liderazgo y ambiente)
   • Minimizar la incertidumbre frente al futuro de la empresa
   • Remuneración
   • y……
Elementos Clave
                                                   SATISFACCION
                                        POSITIVO                   NEGATIVO


                         1                               2
             POSITIVO
MOTIVACION




                          ZONA DE CONFORT                    ZONA DE DESAFIO
                          Tendencia al perdida de            Alentar al personal a
                          competividad organizacional        crear nuevos estándares

                         3                               4
             NEGATIVO




                                ZONA DE CRISIS
                                ORGANIZACIONAL                 ZONA DE
                                Trabajo por cumplir            PELIGRO
                                                               Alta rotación
                        Fuente: INCAE
Elementos de Retención

                           DESEMPEÑO y POTENCIAL




 Compensación                 Capacitación             Reconocimiento

• Remuneración Mensual       • Entrenamientos de       • Asignación de Proyectos
 Zona Premiun de Pago          Especialización           de alto impacto
                                                         profesional.
• Remuneración Variable      • Cursos de Post-grado
 Vinculando el desempeño       Locales, Regionales o   • Manejo de las expectativas
                               Internacionales           de los trabajadores
• Bono de Retención
                             • Maestrías               • Alta gerencia involucrada
                                                         con el personal clave
EN RESUMEN



             69
Employer Branding
             Definición




• “… la estrategia que utilizan las compañías para
  atraer y retener un grupo definido de talento (futuro
  y presente, resp.)…”

• en otras palabras, es la manera de comunicarles a los
  empleados “objetivo” el por qué su compañía (lugar
  de trabajo) es atractivo y único.
Employer Branding
 ¿Por qué debería ser una herramienta vital?



• aumento en la competencia por talento (profesional
  y técnico)
• más con menos – presión por ser más efectivos
• crecimiento y rentabilidad de la empresa
• popularidad … “word of mouth”
• la fortaleza que conlleva ser un “Empleador
  Preferido”
Diferenciación Estratégica

• Toda empresa comparte tres objetivos:
   • Compañía preferida
   • Empleador preferido
   • Inversión preferida
• Cualquier estrategia hecha para ganarle a la
  competencia, las tácticas para ganar participación de
  mercado; en realidad, cualquier esfuerzo de propósito
  estratégico encuentra su motivación en uno ó más de
  estos objetivos universales.
Diferenciación Estratégica

• Toda empresa comparte tres objetivos:
    •   Compañía preferida
    •   Empleador preferido
    •   Inversión preferida

• Cualquier estrategia hecha para ganarle a la competencia, las tácticas para
  ganar participación de mercado; en realidad, cualquier esfuerzo de propósito
  estratégico encuentra su motivación en uno ó más de estos objetivos
  universales.


• Las empresas deben entender que un programa que
  combine estos tres objetivos es crucial para su
  sostenibilidad en el largo plazo…
Que se necesita para ser un
  Empleador Preferido?

• Verse como una compañía que hace las cosas “bien”:
   •   una historia de visión clara y articulada claramente para todos (“que sea
       fácilmente entendida, inclusiva y en la cual me vea siendo exitoso…”)
   •   una imagen de tener una cultura de ‘justicia’ (en términos de compensación y
       sistemas de recompensas) así como una imagen en la cual no existe el favoritismo;
       que premia los resultados y prescinde de los malos elementos
   •   una reputación impecable
   •   las instalaciones adecuadas (lugar de trabajo preferido)

• Este tipo de compañías:
   •   dan mucho apoyo y confianza a sus empleados para permitirles sobrepasar sus
       metas personales
   •   tienen programas que permiten oír la voz de sus empleados
Tips para ser percibido como un
     Empleador Preferido*
• Invierta tiempo y esfuerzo en desarrollar un programa
  de inducción de clase mundial (uno que empiece con el
  primer día de contacto con la compañía y termine con su
  primer año de empleo) – ONBOARDING.
• Desarrolle un programa de re-orientación (y de
  renovación de compromiso) para sus empleados
  actuales … piense como han cambiado las cosas en los
  últimos diez años…
• Promueva su liderazgo y reputación; sea un ejemplo en
  su industria y en su comunidad …. a la gente le gusta
  trabajar en compañías que marcan la diferencia
                                          (*) Joyce Gioia, Presidente – The Herman Group
Tips para ser percibido como un
     Empleador Preferido*
• Invierta 5-10% de sus ‘ingresos’ en actividades de
  capacitación
• Cree una cultura de inclusión y soporte mutuo … elimine
  los silos que refuerzan el temor y la hostilidad... que su
  gente sepa que “ellos cuentan”…
• Promueva la diversidad, mas allá de lo cultural y religioso …
  descubra lo mejor de sus empleados y permita que ellos lo
  expresen
• Implemente un programa efectivo de sugerencias que
  premie las mejores ideas
• Entrene a todos sus gerentes antes de asumir roles de
  mayor responsabilidad                       E*) Joyce Gioia, Presidente – The Herman Group
Tendencias
                USA (2008)
• el pool de talento hoy en día es muy diferente al de hace
  algunos años… ellos demandan:
   –   más flexibilidad
   –   proyectos/responsabilidades que tengan substancia
   –   libertad profesional (“su espacio”)
   –   mayores recompensas
   –   un mejor balance entre su trabajo y su vida personal

• algunos ven su carrera profesional como una serie de
  capitulos cortos (2-3 años)
• tienen una mayor predisposición a cambiarse de compañías
Marcas con un propósito tienen
            fans
PREGUNTAS
Muchas gracias!

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IPFE-EscasezdeTalento-CornerstoneManuelCubas

  • 1. ESCASEZ DE TALENTO Estrategias para evitar el impacto en los Grupos de Interés Manuel Cubas Presidente de MDS Group •Cornerstone Lima •CL Selection • CPI
  • 2. Manuel Cubas Presidente de MDS Group Cornerstone Lima CL Selection CPI Perú
  • 3. Unidades de Negocio •Executive Search •Outplacement •Middle Management Search • Board Search •Talent Management • Selección especializada •LeadershipAssessments •Executive Coaching •Assessments •CDC
  • 4. ¿En qué situación estamos en la busqueda de talento? 4
  • 5. A NIVEL MUNDIAL Según un estudio de Manpower, del 2011, donde entrevistaron a 40,000 ejecutivos de 39 países, el 34% afirma tener dificultad en contratar talento. El 57% de los directivos afirma que esta escasez afecta a sus grupos de interés.
  • 6. A NIVEL MUNDIAL Julie Anne Felker, Profesora de RR HH de la Universidad de Michigan-Dearborn, estima que el déficit de personal capacitado se agravará en los próximos años y las grandes compañías tendrán que cruzar fronteras para encontrar al personal ideal. Gestión 24.7.12
  • 7. EN EL PERÚ Según el mismo estudio de Manpower, en el Perú, el 10% afirma tener dificultad en contratar talento.
  • 8. EN EL PERÚ Pablo Ferreyro, docente del PAD de la Universidad de Piura, señala que el 77% de las empresas tienen problemas para contratar personal técnico y calificado. Según el BID, existe una brecha en la educación secundaria que no llega a preparar a los jóvenes , EN ACTITUDES Y COMPETENCIAS para su desempeño laboral futuro. Empresas de países vecinos consideran importante que los candidatos tengan autocontrol, responsabilidad, trabajo en equipo, motivación, iniciativa e identificación de problemas. Prefieren contratar ACTITUD para entrenar APTITUD. La familia y la escuela son vitales para este desarrollo (Cultura). Gestión 24.7.12
  • 9. EN EL PERÚ En muchas empresas, el área de RR HH maneja planillas y no maneja Gestión del Talento. Las empresas más desarrolladas a nivel mundial y en el Perú, tienen áreas de Gestión del Talento y las planillas las ven en Finanzas. El perfil de la gente que maneja talento (creativos, con visión de negocios) es completamente diferente al de la gente que ve planillas (racionales, lógicos y sistemáticos). Por esto, los unos no son buenos para lo que hacen los otros. Solo se puede racionalizar algo si se tiene una base racional
  • 10. NUESTRA EXPERIENCIA En nuestra experiencia como buscadores de talento, en el Perú, cada día es más difícil conseguir a los ejecutivos que demanda el mercado.
  • 12. ¿A QUÉ LLAMAMOS TALENTO? Al personal que tiene las competencias de personalidad y laborales que les permiten agregar valor en sus empleos, a través de: •Incremento de ventas •Disminución de costos •Desarrollo de nuevos productos o servicios •Solución de problemas •Mejora de procesos
  • 13. ¿A QUÉ LLAMAMOS TALENTO? “Tenemos gente que compite contra la gente de las otras empresas” Norberto Rossi, actual gerente general de Ripley, ex Plaza Vea, ex Unilever
  • 14. ¿QUÉ COMPETENCIAS TIENE EL TALENTO? •Competitividad •Orientación a resultados •Creatividad e innovación •Visión estratégica •Trabajo en equipo •Desarrollo de los demás •Análisis y solución de problemas •Inteligencia emocional •Flexibilidad
  • 15. Competition Means Combat With A Rival • Competitiveness is about our ability to win • Globalization, has created fierce competition and we are engaged in a gigantic Darwinian struggle – The winner gets to have your job! • The face of competition continues to change dramatically – Hua Wei in telecommunications today – Kodak announced bankruptcy this week – This can happen to any company unless it remains competitive • Competitiveness is never static, it’s like a roving hunter – Adapt if you are to survive – Be prepared to endure a nomadic journey from one competitive manufacturing location to another George W Buckley Chairman 3M
  • 16. Invent The Future • The best way to forecast the future is to create it. – But even innovation or speed alone is not enough, there are numerous other factors which determine your long term competitiveness • Perfection is the natural assassin of production • A company must always be thinking about two things in parallel, relentless incremental improvements, but also the leap frog – Nothing so demoralizing as getting to the market fast with a new breakthrough idea at lower cost, then a river of new products Incremental improvements Today Tomorrow ’ Out-of-the-box George W Buckley leapfrog Chairman 3M
  • 18. ¿A qué se debe? 18
  • 19. ¿A QUÉ SE DEBE? •La cultura no apoya el logro y la competitividad •Falta de un plan estratégico nacional orientado al desarrollo del talento. •Sistema educativo (colegios, institutos y universidades) memorista y no enfocado en el desarrollo de competencias. •Pocas empresas formadoras pero muchas demandando talento para crecer.
  • 21. ¿CÓMO NOS AFECTA? •El mismo talento circulando de una empresa a otra. •Necesidad de importar talento. •Incremento de sueldos para retener o contratar, genera desigualdad salarial. •Mayores costos laborales, alta rotación del talento y dificultad para lograr objetivos de negocio.
  • 22. Condorito en el Trabajo
  • 24. ¿QUÉ DEBEMOS HACER? •Atraer talento mediante Employee Branding. •Desarrollar talento mediante universidades internas y liderazgo. •Generar contactos con gobierno, universidades y colegios para efectuar cambio en sistema educativo. •Generar actividades de retención.
  • 25. ¿QUÉ ES EMPLOYMENT BRAND? Paula Molinari Presidente de Whalecom 25
  • 26. EMPLOYMENT BRAND (marca de empleador) No es lo que tu empresa dice que es… Sino lo que los otros dicen que es… 26
  • 27. EMPLOYMENT BRAND Conquista la mente y el corazón de los candidatos y empleados a nivel racional y emocional, creando una afinidad con las personas que es más fuerte que los beneficios tradicionales 27
  • 29. LAS DOS MARCAS PRODUCTO O SERVICIO EMPLEO En el mercado de los productos y servicios En el mercado de empleo LAS EMPRESAS MANEJAN LAS DOS MARCAS ESTÁN INTERRELACIONADAS Y SE POTENCIAN Employment Brand 29
  • 30. LAS DOS MARCAS Employment Brand 30
  • 31. LAS MARCAS: PRODUCTO Y EMPLEO El peso de la marca de producto varía según las compañías Una marca fuerte aporta mucho valor a la marca de empleo Cuando la empresa tiene una marca débil o una baja diferenciación de producto la marca de empleo descansa en la reputación de la empresa como buena empleadora. 31
  • 32. UNA MARCA FUERTE La capacidad de una compañía de generar una clara y diferenciada propuesta de valor es la base de su marca y contribuye a su reputación. MARCA EMPLEADOS ACTUALES PROPUESTA DE VALOR EMPLEADOS POTENCIALES 32
  • 33. CONSTRUYENDO LA MARCA DE EMPLEADOR 33
  • 34. QUÉ HACEN LAS EMPRESAS LÍDERES 1. DEFINEN SU PROPUESTA DE VALOR 2. LA COMUNICAN 3. LA GESTIONAN 34
  • 37. DIMENSIONES DE LA PROPUESTA DE VALOR BALANCE VIDA CULTURA Y FORTALEZA DE COMPENSACIO CONDICIONES PERSONAL - CONTEXTO LA MARCA Y NES Y DEL TRABAJO VIDA LABORAL PRODUCTOS BENEFICIOS Viajes Calidad de la Alta Prestigio salario calidad del Ubicación Dirección diferenciación de pago variable management Flextime Tecnología productos acciones calidad de los Capacidad de Liderazgo en el colaboradores Guardería retiro asumir riesgos sector reconocimiento Hs. De trabajo beneficios de Vacaciones Tamaño de la salud autonomía Cía innovación Respeto del otros tiempo libre movilidad interna claridad de roles responsabilidad en proyectos Fuente: Corporate Leadership Council: Employment Value Proposition Survey - CLC Research: 2006 - 2008 37
  • 38. LA PROPUESTA DE VALOR El índice de ATRACTIVIDAD de la Propuesta de Valor depende de: Importancia de los atributos para el segmento Conocimiento de los atributos Percepción de los atributos (*) Fuente: Corporate Leadership Council 2006 38
  • 40. ¿UNIVERSIDADES INTERNAS Y LIDERAZGO? •Desarrollar cursos para cada nivel en la organización. •Relacionar los contenidos con los comportamientos esperados. •Incluir los nuevos comportamientos en las evaluaciones del desempeño. •Generar actividades de reforzamiento.
  • 42. ¿Cómo atraer y retener talentos… líder?
  • 43. ¿ES FÁCIL CONSEGUIR TALENTOS HOY EN DÍA? En el Perú, hoy en día, el talento evalúa las empresas en las que quiere trabajar (y las entrevista).
  • 44. FUGA DE TALENTOS Si usted estuviera por perder a su gente más valiosa, ¿cómo cree que contestaría a esta pregunta: ¿Cómo los puedo retener?
  • 45. FUGA DE TALENTOS La gente renuncia a su jefe y a la cultura de la empresa.
  • 46. IDEAS EQUIVOCADAS 1. Mi gente está contenta. 2. Aquí tienen trabajo. 3. Todos quisieran trabajar aquí. 4. Soy un buen jefe. 5. Cuando alguien renuncia, hay otros esperando. 6. No van a encontrar un trabajo mejor.
  • 47. ¿Sabe usted cuántos de su equipo están considerando cambiarse de empleo?... ¿Está seguro?
  • 48. LA REALIDAD ACTUAL 1. La gente está preocupada... 2. Hoy, todos están mirando el césped del vecino 3. Todos contactan a los headhunters 4. Están esperando caricias (reconocimiento) de sus jefes 5. Cuando alguien renuncia, generalmente, ya es muy tarde para retenerlo. 6. Contratar a uno nuevo cuesta mucho más 7.- La organización pierde experiencia valiosa
  • 49. ¿Qué hace que su gente se quede con usted? + SE QUEDE - SE VAYA Cualidades: _________________________ ______________________ _________________________ ______________________ _________________________ ______________________ _________________________ ______________________ _________________________ ______________________ _________________________ ______________________ _________________________ ______________________ _________________________ ______________________ _________________________ ______________________
  • 50. ¿Qué hace que su gente se quede con usted? + SE QUEDE - SE VAYA Efecto que tiene en usted y en su trabajo: _________________________ ______________________ _________________________ ______________________ _________________________ ______________________ _________________________ ______________________ _________________________ ______________________ _________________________ ______________________ _________________________ ______________________ _________________________ ______________________ _________________________ ______________________
  • 51. EL TRABAJO DEBE SER UN PLACER Al volver del trabajo debes sentir la satisfacción que ese trabajo te da y sentir también que el mundo necesita ese trabajo. Con esto, la vida es el cielo, o lo más cercano al cielo. Sin esto – con un trabajo que desprecias, que te aburre y que el mundo no necesita – la vida es un infierno- W.E.B. Du Bois
  • 52. REGLAS BÁSICAS PARA RETENER 1. Ofrézcales su aprecio. Preocúpese por ellos. 2. Escúchelos 3. Deles crédito 4. Tome tiempo reclutando a los que ya tiene allí. Proporcióneles algo diferente y novedoso
  • 53. CONÉCTESE 1. Primero son personas, después empleados 2. Conéctese de un modo que no tenga que ver con el trabajo. Beneficios que demuestren que se preocupa por ellos. 3. Ofrézcase como persona
  • 54. CONÓZCALOS 1. Permita que ellos lo conozcan 2. Ofrezca su tiempo 3. Conéctese con cada uno de ellos en forma regular
  • 55. USE LAS TRES PREGUNTAS DE 10 MINUTOS 1. ¿Cómo te va? 2. ¿Cómo va el equipo? 3. ¿Cómo te puedo ayudar?
  • 56. OFREZCA SU APRECIO 1. Demuéstreles que usted los quiere allí 2. Demuéstreles que usted sabe quiénes son como personas 3. Reconozca lo que cada uno aporta al trabajo (Darles crédito)
  • 57. GENERAR CONTACTOS CON EL ESTADO E INSTITUCIONES EDUCATIVAS 57
  • 58. Generar contactos con el Estado e instituciones educativas •G4 Amcham •IPFE •Tecsup •Senati •¿Alguien puede llegar dónde el Presidente?
  • 61. ¿Qué buscamos? Mixtura de Talento: Atraer y retener “personas que hagan que las cosas sucedan” Desarrollo Sostenible: “Hacer buenas cervezas para las comunidades donde operamos y hacer buenas comunidades para nuestra cerveza”
  • 63. Modelo de Gestión Misión Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales preferidas por el consumidor. Visión • Ser la Empresa en el Perú más admirada por: • Crecimiento del valor de nuestra participación del mercado a través de nuestro portafolio de marcas. • Otorgar el más alto retorno de la inversión a su accionista. • Ser el empleador preferido. • Su Modelo de Gestión.
  • 64. MEJORES PRÁCTICAS EN ATRACCIÓN Y RETENCIÓN DE TALENTO SECTOR MINERÍA
  • 65. TRAFIGURA • Grupo trasnacional independiente que tiene operaciones en 35 países a nivel mundial. • Realiza operaciones de: – Minería – Comercialización de Minerales – Comercialización de Petróleo • En el Perú tiene: – Unidades Mineras – Inversiones en proyectos Mineros – Comercialización de Minerales – Depósitos de Distribución de Concentrados
  • 66. ¿ Que hacemos ? OFRECER • Plan de carrera • Desarrollo profesional • Clima Organizacional (liderazgo y ambiente) • Minimizar la incertidumbre frente al futuro de la empresa • Remuneración • y……
  • 67. Elementos Clave SATISFACCION POSITIVO NEGATIVO 1 2 POSITIVO MOTIVACION ZONA DE CONFORT ZONA DE DESAFIO Tendencia al perdida de Alentar al personal a competividad organizacional crear nuevos estándares 3 4 NEGATIVO ZONA DE CRISIS ORGANIZACIONAL ZONA DE Trabajo por cumplir PELIGRO Alta rotación Fuente: INCAE
  • 68. Elementos de Retención DESEMPEÑO y POTENCIAL Compensación Capacitación Reconocimiento • Remuneración Mensual • Entrenamientos de • Asignación de Proyectos Zona Premiun de Pago Especialización de alto impacto profesional. • Remuneración Variable • Cursos de Post-grado Vinculando el desempeño Locales, Regionales o • Manejo de las expectativas Internacionales de los trabajadores • Bono de Retención • Maestrías • Alta gerencia involucrada con el personal clave
  • 70. Employer Branding Definición • “… la estrategia que utilizan las compañías para atraer y retener un grupo definido de talento (futuro y presente, resp.)…” • en otras palabras, es la manera de comunicarles a los empleados “objetivo” el por qué su compañía (lugar de trabajo) es atractivo y único.
  • 71. Employer Branding ¿Por qué debería ser una herramienta vital? • aumento en la competencia por talento (profesional y técnico) • más con menos – presión por ser más efectivos • crecimiento y rentabilidad de la empresa • popularidad … “word of mouth” • la fortaleza que conlleva ser un “Empleador Preferido”
  • 72. Diferenciación Estratégica • Toda empresa comparte tres objetivos: • Compañía preferida • Empleador preferido • Inversión preferida • Cualquier estrategia hecha para ganarle a la competencia, las tácticas para ganar participación de mercado; en realidad, cualquier esfuerzo de propósito estratégico encuentra su motivación en uno ó más de estos objetivos universales.
  • 73. Diferenciación Estratégica • Toda empresa comparte tres objetivos: • Compañía preferida • Empleador preferido • Inversión preferida • Cualquier estrategia hecha para ganarle a la competencia, las tácticas para ganar participación de mercado; en realidad, cualquier esfuerzo de propósito estratégico encuentra su motivación en uno ó más de estos objetivos universales. • Las empresas deben entender que un programa que combine estos tres objetivos es crucial para su sostenibilidad en el largo plazo…
  • 74. Que se necesita para ser un Empleador Preferido? • Verse como una compañía que hace las cosas “bien”: • una historia de visión clara y articulada claramente para todos (“que sea fácilmente entendida, inclusiva y en la cual me vea siendo exitoso…”) • una imagen de tener una cultura de ‘justicia’ (en términos de compensación y sistemas de recompensas) así como una imagen en la cual no existe el favoritismo; que premia los resultados y prescinde de los malos elementos • una reputación impecable • las instalaciones adecuadas (lugar de trabajo preferido) • Este tipo de compañías: • dan mucho apoyo y confianza a sus empleados para permitirles sobrepasar sus metas personales • tienen programas que permiten oír la voz de sus empleados
  • 75. Tips para ser percibido como un Empleador Preferido* • Invierta tiempo y esfuerzo en desarrollar un programa de inducción de clase mundial (uno que empiece con el primer día de contacto con la compañía y termine con su primer año de empleo) – ONBOARDING. • Desarrolle un programa de re-orientación (y de renovación de compromiso) para sus empleados actuales … piense como han cambiado las cosas en los últimos diez años… • Promueva su liderazgo y reputación; sea un ejemplo en su industria y en su comunidad …. a la gente le gusta trabajar en compañías que marcan la diferencia (*) Joyce Gioia, Presidente – The Herman Group
  • 76. Tips para ser percibido como un Empleador Preferido* • Invierta 5-10% de sus ‘ingresos’ en actividades de capacitación • Cree una cultura de inclusión y soporte mutuo … elimine los silos que refuerzan el temor y la hostilidad... que su gente sepa que “ellos cuentan”… • Promueva la diversidad, mas allá de lo cultural y religioso … descubra lo mejor de sus empleados y permita que ellos lo expresen • Implemente un programa efectivo de sugerencias que premie las mejores ideas • Entrene a todos sus gerentes antes de asumir roles de mayor responsabilidad E*) Joyce Gioia, Presidente – The Herman Group
  • 77. Tendencias USA (2008) • el pool de talento hoy en día es muy diferente al de hace algunos años… ellos demandan: – más flexibilidad – proyectos/responsabilidades que tengan substancia – libertad profesional (“su espacio”) – mayores recompensas – un mejor balance entre su trabajo y su vida personal • algunos ven su carrera profesional como una serie de capitulos cortos (2-3 años) • tienen una mayor predisposición a cambiarse de compañías
  • 78. Marcas con un propósito tienen fans