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1. Un cambio de paradigma                 3
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¿Y cómo se construye?         6
Proverbio japonés“La reputación demiles de añospuede serdeterminada por laconducta de unahora”.
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Apple: 1972      Microsoft: 1975         Dell: 1983World Wide Web (www): 1991     PlayStation: 1994       Google: 1998    ...
¿qué es común en todas las revoluciones?
El cambio de la pirámide de poder.Los que tenía poder, dejan de tenerlo. Los que no lo tenían,                  comienzan ...
AÑO 2006
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PERDIDA DEL CONTROL              DIALOGO
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Compromisos y expectativas1 La reputación es reconocimiento              Compromiso                                      E...
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¿Y qué hay de la reputación online?  9 Ocuparse de internet, no preocuparseLa reputación online es una dimensión de la rep...
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Los compromisos de Merco            RIGOR                            INDEPENDENCIA        METODOLÓGICO               TRANS...
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Presentación sobre Reputación Corporativa: Más allá de la Imagen Institucional preparada por el Sr. Adrián Cordero de Villafane Asociados y Consultores de España para el Desayuno Profesional de IPFE. Compartimos este material por si es de su interés. Gracias por seguirnos.

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  1. 1. Reputación corporativa: un activoestratégicoJulio de 2012 Adrian Cordero adrian.cordero@villafane.com www.merco.info
  2. 2. Hoy, 12 de julio en Lima.. Megustaría compartir con ustedes..1. Una reflexión2. Un decálogo3. Una exposición4. Una presentación5. Un anuncio6. … pero por encima de todo un debate lo más participativo posible. 2
  3. 3. 1. Un cambio de paradigma 3
  4. 4. Id + C= Im + Ex = MC + Cm + T – Cr = RC “MIDE LO QUE SE PUEDA MEDIR Y LO QUE NO SE PUEDA MEDIR, HAZLO MEDIBLE”. Galileo Galilei (1564-1642)
  5. 5. ¿Cuál es el bien más preciadoque tienen a nivel profesional? 5
  6. 6. ¿Y cómo se construye? 6
  7. 7. Proverbio japonés“La reputación demiles de añospuede serdeterminada por laconducta de unahora”.
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  12. 12. 12
  13. 13. Apple: 1972 Microsoft: 1975 Dell: 1983World Wide Web (www): 1991 PlayStation: 1994 Google: 1998 Wikipedia: 2001 Facebook: 2004 YouTube: 2005 Twitter: 2006
  14. 14. ¿qué es común en todas las revoluciones?
  15. 15. El cambio de la pirámide de poder.Los que tenía poder, dejan de tenerlo. Los que no lo tenían, comienzan a ejercerlo
  16. 16. AÑO 2006
  17. 17. El acoso de los blogs forzó a la compañía a retirar el candado Kryptonite del mercado Audiencia diaria del blog que destapó el fallo de seguridad Una persona se queja en un blog que los • Lo que empezó como una simple queja de un candados de Kryptonite se pueden abrir con consumidor en uno de los blogs, en diez días un boli La compañía ofrece un La compañía asegura que intercambio gratuito de llegó a la prensa tradicional y forzó a la sus candados son los productos compañía a retirar el producto del mercado seguros Se 1.800.000 Coste estimado: • Aún a día de hoy la historia tiene un impactoNúmero de visitas al blog cuelgan 1.700.000 10 millones de dólares videos al Aparecen artículos en negativo en las ventas, 8 de 10 resultados de la respeto en New York Times y AP la Web al respeto búsqueda en Google sobre “Kryptonite lock” 900.000 son negativos 700.000 550.000 • Es un claro ejemplo de un boca a boca que 520.000 375.000 puede frenar a los consumidores de realizar la 180.000 compra y tener un impacto muy negativo en las 11.000 38.000 ventas 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Días del mes http://www.youtube.com/watch?v=rlebVcvBOfg http://www.youtube.com/watch?v=Fvjp0qGPBi4&feature =related
  18. 18. “La empresa con las paredes de cristal es,cada vez más, una realidad, porque todo lo quedice, hace y piensa se ve sujeto a un escrutiniopúblico como nunca antes en la historia’
  19. 19. PERDIDA DEL CONTROL DIALOGO
  20. 20. LOS DOS MANDAMIENTOS DE LA COMUNICACIÓN EN ESTOS MOMENTOSLO QUE NO SE MIDE LO QUE NO SE CUENTA NO EXISTE SE INTERPRETA DEMOSCOPIA MENSAJES INDICADORES ENGAGEMET (vinculación/compromiso)
  21. 21. IMPORTANCIA DE LOS INTANGIBLESLos intangibles son la mayor fuente de valor económico dado que constituyen el mejorantídoto contra la indiferenciación, no se copian y fidelizan emocionalmente a losstakeholders.Crece el valor de lo intangible… Según J. Kendrick en 1929 el valor de los activos intangibles de una empresa en USA eran del 30%, mientras que en 1999 alcanzaban el 70% y alcanzan el 85% en 2008. Según J.H. Daum (Intangible Asset and Value Creation) los intangibles se han convertido en los factores esenciales de creación de valor pasando de constituir en 1982 el 38% del valor de una empresa al 83% en 1999. Según Accenture (Outlook 2004 Nº 1) el 50% de los altos directivos piensa que los intangibles son una de las tres cuestiones más importantes del management y 94% considera importante una gestión exhaustiva de estos intangibles. Fuente: Brand Finance.
  22. 22. Importancia de los stakeholders¿Qué es y qué no es la reputación? • La reputación corporativa es el reconocimiento que los stakeholders de una compañía hacen de su comportamiento corporativo en función del cumplimiento de sus compromisos y la satisfacción de sus expectativas. Es el resultado del comportamiento desarrollado por la empresa a lo largo del tiempo y describe su capacidad para distribuir valor a los mencionados grupos. 22
  23. 23. “La Economía de la Reputación está definiendoun nuevo paradigma de gestión empresarialen el que los comportamientos favorables delos grupos de interés hacia una empresa, yasea en forma de comprar sus productos, invertiro trabajar en ella, no dependen tanto de lo queésta hace como de lo que ésta es. Loverdaderamente importante para los grupos deinterés no es sólo la calidad de losproductos/servicios, sino sobre todo, lacapacidad de la empresa para satisfacer lasexpectativas de estos grupos de interés ygenerar valor para cada uno de ellos”. 23
  24. 24. Influencia de la Reputación del líderLa reputación del primer ejecutivo puedealcanzar un peso de hasta el 50% en lareputación de su compañía, y este pesoademás crece de manera regular desde finalde los noventa.Todos los grupos de interés reconocen que lareputación del líder les influye en susdecisiones de compra de acciones, cuandorecomiendan una empresa para una alianza omantener la confianza en una empresa cuandoel precio de la acción está cayendo.Cumplir las expectativas de los grupos deinterés pone una presión adicional sobre ellíder, ya que el tiempo que estos dan paracalificar favorablemente es cada vez más corto.
  25. 25. LA FIGURA DEL DIRCOM• El puesto de comunicador corporativo se ha profesionalizado: Está mejor pagado y más reconocido.• La función de la comunicación en las organizaciones está asumida por el primer nivel. Los presidentes se preocupan.• La información se convierte en un elemento trascendental y de gran valor en las organizaciones, pero los logros dan paso a las crisis, y es en los momentos de crisis donde la comunicación ejerce un papel fundamental.
  26. 26. NIVEL APLICACIÓN DE OBJETIVOS DEL DIRCOM
  27. 27. FUNCIONES PROYECTADAS EN EL FUTURO
  28. 28. FUNCIONES DEL DIRCOM1. Implementar una política de comunicación integrada que esté activamente incorporada en la estrategia global de la organización.2. Entender el mercado y públicos estratégicos de la compañía y ofrecer conocimiento y herramientas a la compañía para mejorar las percepciones y comportamientos favorables hacia la empresa.3. Construir fuertes relaciones con los principales stakeholders.4. Apoyar a la organización para crear alineación estratégica, de misión, visión y valores, interna y externamente.5. Ayudar a la organización en la creación de una marca corporativa sólida.6. Asesorar a la organización en la creación y mejora de una reputación sostenible.7. Apoyar y asesorar a la organización en la identificación y mitigación de riesgos de reputación.8. Preparación de los altos ejecutivos y dirección en toda la empresa para una intensa y persuasiva comunicación con los grupos de interés.9. Asesorar y dar soporte al CEO y altos ejecutivos en la construcción y mantenimiento de su reputación personal.10. Desarrollar un cuadro de mando integrado para medir los resultados de las comunicaciones de empresa, marca, reputación e intangibles, y mostrando el impacto que tiene contablemente sobre el negocio y el ROI.
  29. 29. 2. Los diez mandamientos de la reputación 29
  30. 30. Un decálogo sobre la gestión de la reputación1 La reputación como el reconocimiento de un comportamiento, de unaforma de hacer las cosas2 Diferenciar reputación y responsabilidad corporativa3 Cuidado con identificar reputación e imagen4 La marca, la cultura corporativa y el liderazgo son claves5 Se impone una gestión proactiva de la reputación6 No hay gestión sin métricas7 La influencia de los monitores sigue creciendo, pero hay que discriminar8 La comunicación no genera reputación pero pone en valor la que se tiene9 Ocuparse de internet, no preocuparse10 Hacer una lectura reputacional de la gestión empresarial 30
  31. 31. Compromisos y expectativas1 La reputación es reconocimiento Compromiso Expectativas Atención al cliente Valoración positiva Acuerdos con proveedores Confianza en el tiempo Comportamiento corporativo Reconocimiento Recomendación Políticas de RR.HH. Satisfacción Sistemas de calidad REPUTACIÓN 31
  32. 32. La RSC como parte de la reputación 2 Diferenciar reputación y RSC 2La responsabilidad es una condición necesaria, pero no suficiente, de la reputación. Una empresa para ser reputada debe se responsable pero, además, ha de ser rentable, innovadora, acogedora para su gente, ofrecer buenos productos o servicios a sus clientes y ser internacional. 32
  33. 33. Imagen y reputación ¿son la misma cosa? 3 Cuidado con identificar reputación e imagenLa reputación y la imagen son cosas distintas. Evaluar la reputación exigeverificar la esencia del objeto –su identidad—la evaluación de la imagenmide la apariencia. IMAGEN CORPORATIVA REPUTACIÓN CORPORATIVA Se basa en precepciones Se basa en resultados Difícil de objetivar Verificable empíricamenteGenera expectativas asociadas a la oferta Genera valor, consecuencia de la respuesta Carácter coyuntural y efectos efímeros Carácter estructural y efectos duraderosEn parte resultado de la comunicación Resultado del comportamientoSe construye dentro y fuera de la compañía Se genera desde el interior de la compañía Fuente: “La buena reputación” Justo VillafañeLa imagen corporativa de una entidad que se acompaña con un comportamiento excelente y sesostiene en el tiempo adoptando un carácter estructural ante los stakeholders también es reputación. 33
  34. 34. Claves de la reputación 4 La marca, la cultura corporativa y el liderazgoAdemás del comportamiento de una empresa... su marca, la culturacorporativa y el liderazgo son claves para que esa empresa fortalezca sureputación. Comportamiento empresarial Identidad corporativa¿Cómo es la compañía? (formas de hacer) La empresa de hoy Cultura corporativa Liderazgo (formas de pensar) ¿Cómo quiere ser la Personalidad pública Visión compañía? (marca, promesa) La empresa aspiracional Reputación corporativa Valoración de los stakeholders¿Cómo ser reconocida? (si reconocen lo que hacemos bien) El reconocimiento de la empresa 34
  35. 35. El diamante de la reputación 5 Se impone una gestión proactiva y segmentada de la reputaciónLa óptica multistakeholder exige una gestión segmentada de la reputación:gestión reputacional del liderazgo (GRL), reputación interna, reputaciónde marca, marca empleador, reputación comercial… Reputación del líder Reputación comercial Reputación interna Marca empleador REPUTACIÓN Reputación de marca … … … 35
  36. 36. “Lo que no se mide, no se gestiona” (Peter Drucker) 6 No hay gestión sin métricasEs preciso establecer el punto de partida reputacional para tomar decisionesque eliminen el gap entre el reconocimiento actual y el deseado. Pero nobasta: la monitorización es clave para el seguimiento de los objetivos yplanes a medio/largo plazo. Valores reputacionales, ¿Cómo quiere ser variables y stakeholders reconocida la compañía? clave GAP ¿Cómo se reconoce en el Diagnóstico momento actual? Objetivos – Planes de acción Cuadro de Mando de ¿Se están cumpliendo los Reputación: indicadores de desempeño y de objetivos? reconocimiento 36
  37. 37. Crece la influencia de los monitores7 La influencia de los monitores sigue creciendo pero hay que discriminar Reputación Sostenibilidad Responsabilidad Marca Monito res de Gestión Liderazgo inatngi del bles Talento Indices Gobierno bursátiles de Corporativo sostenibilidad Premios 37
  38. 38. Comunicación y reputación 8 La comunicación no crea reputación pero pone en valor la que se tieneHacerlo bien, comunicarlo bien… REPUTACIÓN Refuerza el Pone en valor reconocimiento la reputación de los stakeholders reconocida COMUNICACIÓN Sin conocimiento es difícil que haya reconocimiento 38
  39. 39. ¿Y qué hay de la reputación online? 9 Ocuparse de internet, no preocuparseLa reputación online es una dimensión de la reputación corporativa por loque debe ser gestionada integrada y coherentemente con ésta. Además, notodas las opiniones vertidas en la red atañen a la reputación. Opinión informada Toda información Reconocimiento Percepción REPUTACIÓN IMAGEN CORPORATIVA CORPORATIVA REPUTACIÓN REPUTACIÓN GESTIÓN DE COMUNICACIÓN INTERNA COMERCIAL CRISIS REPUTACIÓN REPUTACIÓN MARKETING RR.PP. ONLINE … 39
  40. 40. La reputación es transversal 10 Hacer una lectura reputacional de la gestión empresarial Cualquier comportamiento de la empresa, por insignificante que parezca, añade o resta reputación. 40
  41. 41. 3. Diferencias entre monitores 41
  42. 42. El universo de los monitores de intangiblesCrecimiento vertiginoso de ratings, rankings, índices y premiosque tratan de medir el desempeño corporativo y la forma en que las compañías gestionan sus intangibles 42
  43. 43. Con influencia en el reconocimiento de las empresasMuchos de estos monitores tienen un prestigio incuestionable y una gran influencia entre los stakeholders Según Rate the Raters, investigación de SustainAbility sobre rankings de sostenibilidad, sólo 21 de los 108 ratings identificados en 2010 existían en el 2000. Cada vez más grupos de interés los tienen en cuenta a la hora de invertir, comprar, trabajar… … Y las empresas también utilizan estos rankings y reconocimientos para calibrar y validar sus esfuerzos de gestión, en algunos casos la evaluación de los directivos se vincula con la posición en ratings externos. 43
  44. 44. En el origen…, uno, en la actualidad múltiples 1983 2000 El primer Ranking de reputación Primera edición Merco Empresas 2012 Los mismos autores, diversidad de rankings 44
  45. 45. 45
  46. 46. Algunas consideraciones sobre los monitoresde reputación YO NO SOY IMPARCIAL, PERO INTENTARÉ SER LO MÁS OBJETIVO POSIBLE 46
  47. 47. Algunas consideraciones sobre los monitores de reputación1 Un monitor es una investigación que pretende, como resultado final, ordenar empresas, instituciones, etc. Y, como tal, su calidad dependerá:  Del acierto de la metodología utilizada: enfoque metodológico  Del número de encuestas: Muestra y error  Del rigor metodológico  Y, finalmente, del dinero invertido y de la solvencia técnica e independencia de quien lo realice 47
  48. 48. Algunas consideraciones sobre los monitores de reputación2 Todos los monitores parten de una teoría base que condiciona su metodología, pero no todos pueden tener razón: las verdades parciales o relativas son medias verdades.3 Cuanto más se parezca un monitor a lo que debiera ser un Diagnóstico Reputacional de una empresa, más se ajustará a la realidad y más útil serán sus resultados. 48
  49. 49. Algunas consideraciones sobre los monitores de reputación4 Si la reputación de una empresa es el reconocimiento que los diferentes stakeholders de una compañía hacen de su comportamiento corporativo, en función del cumplimiento de sus compromisos y la satisfacción de sus expectativas; un monitor debería: Partir de los diferentes Buscar referencias de Valorar el conjunto stakeholders valoración homogéneas de las empresas  Accionistas  Directivos  Valorar de 0 a 10:  Empleados  Consumidores Las mejores  Clientes  Empleados Etc.  Proveedores  ONG  ONG  MM.CC. Confeccionar el ranking  MM.CC.  Analistas financieros  Organismos reguladores  Etc.  Global  Zonas de implantación  Sectorial  Etc.  Etc. 49
  50. 50. Algunas consideraciones sobre los monitores de reputación5 Es difícil que un público específico tenga una visión razonable de la reputación de una empresa Los consumidores Es habitual que los consumidores no conozcan a una parte importante de las grandes empresas: ESCUELAS DE CONSTRUCTORAS INDUSTRIA QUÍMICA NEGOCIO EMPRESAS DE EMPRESAS TECNOLÓGICAS que no fabriquen INGENIERÍA productos de gran consumo AUDITORAS CONSULTORAS ETC. Cerca de un 40-50% de empresas pueden estar afectadas por ese desconocimiento. 50
  51. 51. Algunas consideraciones sobre los monitoresde reputaciónLos consumidores Los consumidores valoran, normalmente, a las empresas en función de su experiencia directa o indirecta como cliente, trasladando al conjunto de variables la opinión general. De hecho, bien por la falta de conocimiento o por el efecto halo (así se denomina), la correlación entre las variables es muy alta. Además pocos consumidores están en condiciones de valorar el Gobierno Corporativo, la Organización o el Comportamiento Ético de las empresas, por ejemplo: - La valoración tiende a ser más una valoración de imagen que de reputación. 51
  52. 52. Algunas consideraciones sobre los monitoresde reputación Los directivos Son Población - informada: “Consumidores” “Con información de las empresas” Y desde esta doble consideración son un público de gran interés:  Conocen las empresas  Leen habitualmente medios de comunicación especializados  Tiene experiencia de ellas como: Consumidores Proveedores Clientes Se mueven en círculos con información privilegiada.  Etc. 52
  53. 53. Algunas consideraciones sobre los monitoresde reputación Los directivos Pero no pueden representar la única fuente de información:  Son consumidores “atípicos”  Conocen bien a una parte de las empresas (sector propio, etc.) pero hay muchas de las que sólo tienen información muy superficial  No tienen la perspectiva de los trabajadores  No profundizan en muchos aspectos, como lo pueden hacer los expertos  Etc. 53
  54. 54. Algunas consideraciones sobre los monitores de reputación Los expertos Son pocos los monitores que los incluyen. Sin embargo, hay algunos expertos cuyo punto de vista es muy importante: Periodistas de Asociaciones Analistas Líderes de información ONG de Sindicatos financieros opinión económica ConsumidoresCondicionan el Son líderes de Son una Son Son una Valoran desde atractivo y el opinión y referencia prescriptoras referencia de su valor de las ponen en valor para evaluar la de marcas y la calidad conocimiento y acciones la Reputación. Acción Social productos laboral experiencia a entre sus los líderes asociados empresariales Sería erróneo otorgar a estos expertos un valor fundamental, de las misma forma que no sería lógico ignorarlos 54
  55. 55. Algunas consideraciones sobre los monitoresde reputación Los clientes Se cubren parcialmente vía población general/ consumidores y directivos. La dificultad viene por la especificidad cliente – empresa, a la hora de tener valoraciones generales comparables. Accionistas Es un público de interés. La dificultad está en lograr muestras representativas por empresas y salvar el problema de las no cotizadas. 55
  56. 56. Algunas consideraciones sobre los monitoresde reputación Autoridades y reguladores Son un público importante, pero difícil de incluir en los monitores, ya que son reacios a hacer valoraciones comparativas.Población zonas de influencia de instalaciones productivas Son difíciles de incluir porque son especificas de cada empresa. 56
  57. 57. Algunas consideraciones sobre los monitoresde reputación Proveedores Es difícil realizar una consulta general. En resumen, todas las informaciones son parciales y de interés. Y el objetivo es incluir el máximo. Cuanto más integral mejor 57
  58. 58. Algunas consideraciones sobre los monitores de reputación6 Si el objetivo de un diagnóstico es incluir el máximo de públicos posibles, el objetivo de un monitor debería ser el mismo. Incluir más públicos es:  Tener en cuenta más perspectivas.  Ser más equilibrado y, en esa medida, más justo. Cuanto más públicos, más complejidad, más costo de recopilación de información y más dificultad de análisis; pero más solvencia del ranking. Hay opiniones que dicen que no se pueden unir en un monitor valoraciones de diferentes públicos, pero esa argumentación es difícilmente sostenible: la reputación corporativa es, por definición, multistakeholder. 58
  59. 59. Algunas consideraciones sobre los monitores de reputación7 La transparencia es un objetivo irrenunciable y ésta tiene que llegar a su máxima expresión para que se sepa cómo se obtiene un ranking y cómo se podría mejorar. El rigor no se supone, hay que demostrarlo.8  Mejor encuestaciones conocidas  Mejor grandes muestras  Mejor “verificado” Todos los monitores están ligados con consultoras o medios de comunicación y su independencia debe estar más en el rigor que en cualquier otra consideración 59
  60. 60. Algunas consideraciones sobre los monitores de reputación La Financiación del monitor es también muy importante.9  Que se sepa cómo se financia  Si los medios pagan poco o nada, ¿quién lo financia?  Los monitores que cobran de antemano no son monitores universales  Lo ideal es que la financiación esté muy distribuida para que nadie pueda condicionar los resultados La credibilidad final, su reputación, depende del comportamiento10 en el tiempo del monitor y del reconocimiento que la comunidad empresarial realice de él. 60
  61. 61. En discernir está la claveVarios son los elementos a analizar para elegir el monitor de referencia que mida la reputación de una compañía: Variables Metodología (stakeholders y analizadas representatividad) Transparencia Influencia en Notoriedad el entorno empresarial 61
  62. 62. Variables analizadas: los criterios están claros World´s Most Admired Global RepTrak Pulse Key Audience Research Merco Empresas Companies• Innovación • Productos / servicios No son variables porque no • Resultados• Gestión de personas • Innovación se analizan a todas las Económico-• Uso de activos • Resultados compañías según estos Financieros corporativos financieros criterios sino que se pide • Calidad de la oferta• Responsabilidad social • Liderazgo que escojan a la mejor comercial• Calidad de la gestión • Compromiso social empresa en términos de: • Reputación interna• Solidez financiera • Integridad • Ética y• Inversiones a largo plazo • Entorno de trabajo •Éxito empresarial Responsabilidad• Calidad de los productos •Gestión empresarial Corporativa y servicios • Apoyo y cuidado del • Dimensión• Competitividad global medio ambiente internacional de la • Apoyo y aportación en empresa beneficio de la sociedad • Innovación • Mayor sensibilidad hacia Latinoamérica • Empresas estratégicas para España • Mayor presencia Internacional 62
  63. 63. Metodología: diferencias de rigor World´s Most Admired Global RepTrak Monitor Empresarial de Key Audience Research Companies Pulse Reputación CorporativaPúblicos • Ejecutivos • Consumidores • Periodistas económicos, • Directivos empresarialesconsultados • Directivos • Directivos • Analistas financieros • Analistas de las • Analistas financieros • Dircom y Líderes de opinión diferentes industrias • Académicos • Sindicatos • ONG • Políticos • Asociaciones de consumidores • Tercer sector (Fundaciones & • Consumidores ONG). • Expertos RSC • Población general • Universitarios • Alumni Escuelas de negocio: • Trabajadores de las empresas • Responsables de RR.HHRepresentatividad 3.855 encuestas en cada 60.000 en 41 países • 100 periodistas • Intervalos según país: sector en 32 países • Resto de públicos: sin • Directivos (300-1500) información • Consumidores (1000-4800) • Expertos (200-700) • Cuestionarios de méritos (20-75) • Merco Personas: Expertos en RRHH, Alumni, población general Responsables RRHH, Universitarios y Benchmarking (5000-13000)Evaluaciones Encuesta online Entrevista online y Encuesta online • Encuesta personal telefónicas • Encuesta telefónica • Encuesta on-line • Encuesta postal 63
  64. 64. 4. Características de Merco 64
  65. 65. Los compromisos de Merco RIGOR INDEPENDENCIA METODOLÓGICO TRANSPARENCIA 65
  66. 66. Los compromisos de MercoUna metodología multistakeholder RIGOR METODOLÓGICO 10 Evaluaciones Perspectiva multistakeholder Comités de dirección Evaluación general 1 Merco Tracking 10 2 Comités de dirección evaluación sectorial 3 ONG Evaluación directa 9 8 4 Asociaciones de consumidores Líderes de opinión Ranking de liderazgo 7 5 Sindicatos 6 Analistas financieros Periodistas de información económica 66
  67. 67. Los compromisos de Merco Una metodología multistakeholder INDEPENDENCIA Es el primer monitor de reputación verificado en el mundo. Merco cuenta con el Informe de Revisión Independiente ISAE 3000 de KPMG*. Merco no recibe ningún tipo de subvención o patrocinio y se financia exclusivamente a través de la comercialización de los Informes Confidenciales de aquellas empresas que libremente lo soliciten al instituto Análisis e Investigación, una vez publicados los resultados en la prensa. TRANSPARENCIA Todos los criterios de ponderación de Merco son públicos. Pueden consultarse en la web de Merco (www.merco.info) 67
  68. 68. Metodología Merco Un monitor multistakeholder • Evaluación general: Miembros Comité Dirección EVALUACIÓNCuestionario Merco • Evaluación sectorial: Miembros Comité Dirección DIRECTIVOS RANKINGPROVISIONAL • Analistas Financieros • ONG • Sindicatos EVALUACIÓN • Asociaciones de consumidores DE EXPERTOS • Periodistas de información económica • Líderes de opinión • Merco Tracking: Población general CLIENTES • Cuestionario de méritos reputación EVALUACIÓN DIRECTA 68
  69. 69. Variables Merco Empresas En el cuestionarioLa valoración de la reputación de las empresas incluye lassiguientes variables:Resultados económicos- Calidad de la oferta comercial Reputación internafinancieros Beneficio  Valores del producto  Calidad laboral Solvencia  Valores de la marca  Valores éticos y profesionales Calidad de la información  Recomendación de los  Identificación con el proyecto económica clientes empresarialÉtica y responsabilidad Dimensión internacional de la Innovacióncorporativa empresa Comportamiento corporativo  Número de países en los que  Inversiones en I+D ético opera  Nuevos productos y servicios Compromiso con la  Cifra de negocio en el  Cultura de innovación y comunidad extranjero cambio Responsabilidad social y  Alianzas estratégicas medioambiental internacionales 69
  70. 70. Variables Merco Líderes En el cuestionarioLa valoración de líderes incluye las siguientes variables:Visión estratégica y Visión comercial Aglutinador de equiposcumplimiento de objetivos Visión estratégica  Impulsor de nuevos negocios  Competencia profesional Garantía de resultados  Acierto en la estrategia  Habilidad para atraer talento competitiva directivoImpulsor de comportamientos Proyección internacional Innovadoréticos y de RSC Integridad personal  Impulsor del crecimiento  Carisma Impulsor de la ética, la internacional  Buen comunicador responsabilidad y el buen  Reputación y reconocimiento gobierno internacional Buen comunicador  Carisma  Accesibilidad 70
  71. 71. Variables Merco Responsabilidad y Gobierno CorporativoEn el cuestionarioLa valoración de la responsabilidad y gobierno corporativo de lasempresas incluye las siguientes variables: Transparencia y Buen Responsabilidad con losComportamiento ético Gobierno empleados Código ético o código de  Política de transparencia y  Programas de manejo del conducta buen gobierno talento Mecanismos para gestionar  Sistema de control del riesgo  Programas de conciliación incidencias éticas relacionado con el buen  Manejo diversidad e igualdad Comité o comisión de ética gobierno oportunidades Política anticorrupción  Canales de comunicación para  Diálogo con los empleados accionistas y empleados  Informe de gobierno corporativo Compromiso con el MA y el Contribución a la comunidad cambio climático  Medición y gestión impacto  Política de relaciones con la medioambiental comunidad  Procedimientos de  Sistemas de evaluación del gestión/compra de productos impacto social responsables  Requerimientos sociales para  Iniciativas para mitigar los la cadena de suministro impactos medioambientales  Programas con el entorno  Posicionamiento frente al cambio climático 71
  72. 72. Criterios de ponderación de Merco La transparencia de MercoEl peso de las diferentes evaluaciones en el ranking es: Evaluaciones Peso EVALUACIÓN GENERAL DIRECTIVOS 42% EVALUACIÓN SECTORIAL DIRECTIVOS 8% ANALISTAS FINANCIEROS 9% ONG 6% SINDICATOS 6% ASOCIACIONES DE CONSUMIDORES 4% PERIODISTAS DE INF. ECONÓMICA 9% MERCO TRACKING 9% EVALUACIÓN DIRECTA 7% Nota : Este peso tiene ligeras variaciones por países 72
  73. 73. 5. Merco Perú: 2012 73
  74. 74. Expansión Internacional de MercoInternacionalización de Merco España (2001) México (2012) Bolivia Colombia (2012) (2008) Brasil Ecuador (2012) (2011) Perú (2012) Merco aspira a convertirse Argentina (2010) en 2012 en el monitor Chile euroamericano de referencia (2010) elaborándose en 9 países 74
  75. 75. Interesadosen participaren lainvestigacióno recibirinformación.. 75
  76. 76. Id + C= Im + Ex = MC + Cm + T – Cr = RCIDENTIDAD COMUNICACION IMAGEN “MIDE LO QUE SE PUEDAREPUTACION MEDIR Y LO QUE NO SE EXPERIENCIA PUEDA MEDIR, HAZLOCORPORATIVA MEDIBLE”. Galileo Galilei (1564-1642) CRISIS TIEMPO COMPROBACION MARCA
  77. 77. Gracias por su atención.adrian.cordero@villafane.com www.merco.info Síguenos también en

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