Spannungsfeld „Leistung“, „Termine“ und „Kosten“, Planung versus operative Hektik, Projektportfoliomanagement: Kriterien für die Projektauswahl, Adaption bestehender Standards: Pragmatismus vs. Perfektion, Organisation und externe Hilfe

1. IT Projektmanagement
Situation und Trends

2. Übersicht
• Standarddschungel
• Vorgehensmodelle in der Schweiz
• Trend zur Agilität
• Projektportfolio Management: Auswahl der richtigen Projekte

3. IT Projektportfolio Management
• Projektportfolio Management ist die balancierte Ausrichtung,
Planung und Steuerung von Programmen/Projekten in einem
Portfolio auf die Unternehmens-, Bereichsstrategie und den
operativen Erfordernissen eines Unternehmens.

4. Der Standarddschungel
Unternehmensbezogene Modelle
- CMMI - SPICE
- V-Modell XT - HERMES

5. Populäre Projektmanagement-Standards
Ausführung Projektführungsmethode
AusprägungspezialisierteFachprozesse
gering hoch
geringhoch
ISO 21500
CMMI
ITIL
TOGAF
Scrum
Hermes
Prince
IPMA / ICB
PMI PMBok
V-Modell XT
PEP Automobil
PEP Pharma

6. Situation Projekte
Quelle: Software Development 2014
SwissQ Consulting AG
38%
38%
8%
7%
5%
4%
Erweiterung einer
bestehenden Lösung
Neu-Entwicklung
Migration
Betrieb, Support, Wartung,
Re-Design
Einführung Standard-
Software
Andere

7. Vorgehensmodelle in der Schweiz
15.8% 55.3%
45.7%
40.4%
29.7%
15.0%
14.5%
0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0%
Agiles Vorgehen
Wasserfallmodell
V-Modell
Iteratives Vorgehen
Hermes
Rup
Keines
alleinig in Kombination
Quelle: Software Development 2014
SwissQ Consulting AG
71.1 %
52.3 %
48.4 %
31.7 %
20 %
17.5 %
4 %

8. Wasserfall versus Agile
Analyse
Plan
Design
Build
Wasserfall:
Test
Correct
Test
Deploy
Analyse Plan
Design
Build
Test
Deploy
Analyse Plan
Deploy
Design
Build
Test
Agile:
Einschub Agilität

9. Quelle: Adaptiert von Ralph D. Stacey, Strategic Management And Organisational Dynamics: The Challenge Of Complexity, Prentice Hall, 2000
In welchen Fällen eignet sich agiles Vorgehen?
Je kürzer der sichere Planungshorizont, desto eher eignet sich agiles Vorgehen.
Einschub Agilität

10. Verankerung der Agilität im Unternehmen
Quelle: Software Development 2014
SwissQ Consulting AG
38.8%
14.0%
12.2%
12.3%
10.7%
9.0%
31.7%
35.6%
39.2%
34.1%
41.5%
30.9%
11.5%
46.4%
44.1%
49.5%
46.0%
58.3%
0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0% 100.0%
In der Softwareentwicklung
im IT Management
im Produkt Management
im IT Portfolio Management
im Fachbereich
im Betrieb
Vollständig Grösstenteils Teilweise Gar nicht

11. Angewandte agile Vorgehensmodelle
Quelle: Software Development 2014
SwissQ Consulting AG
41.9% 55.3%
35.9%
0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0%
Scrum
Kanban
Lean Development
SAFe
Extreme Programming (XP)
Feature Driven Development (FDD)
ScrumBan
Agile Unified Process (AgileUP)
DSDM
alleinig in Kombination

12. Entwicklung der Zufriedenheit mit agilen Ansätzen
Quelle: Software Development 2014
SwissQ Consulting AG
6.4%
43.6%
12.0%
1.4%
38.4%
19.9%
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
40.0%
45.0%
50.0%
Läuft alles super- keine
Probleme
Erwarteter Nutzen erfüllt ist kompliziert
2013 2014

13. Prioritäten im Unternehmen
In vielen Unternehmen ist es wichtiger Meilensteine zu erreichen, als
das Vorgehen neuen Erkenntnissen anzupassen.
Quelle: Software Development 2014
SwissQ Consulting AG
3.33
2.97
2.88
2.86
2.86
2.64
2.61
2.5
2.44
2.33
2.21
0 1 2 3 4
Meilensteine erreichen
Vorgaben einhalten
Reviews durchführen
Einhalten von Prozessen
Entscheidungen herbeiführen
Bei neuen Erkenntnissen Vorgehen…
Scope aktiv führen
Anfordeurngsteller bewusst begleiten
Methodisch korrekt vorgehen
Traceability konsistent halten
Modelle weiterverwenden
Unwichtig Sekundär Wichtig Sehr wichtig

14. Einhaltung der Vorgehensweise
Quelle: Software Development 2014
SwissQ Consulting AG
52.2%
39.6%
3.7%
4.5%
Wird grösstenteil
eingehalten
Wird teilweise eingehalten
Wird vollständig
eingehalten
Wird nicht eingehalten

15. Wo geht der Trend hin? In naher Zukunft werden
immer mehr IT-/ Engineering-Projekte …
56%
28%
11%
5%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
...nach hybriden Modellen durchgeführt
werden
…agil durchgeführt werden
Es wird sich nichts ändern
…klassisch durchgeführt werden
Quelle: www.gulp.de (2013)

16. Projektmanagement-Standards
• IPMA
– Beurteilung von PLs oder um Weiterentwicklung der PM-Skills
• PMBOK
– Aufbau / Anpassung eigener PM-Prozesse
– eher für international tätige Grossunternehmen
– Tailoring der Prozesse und ein Phasenmodell nötig.
• Prince2
– Rollen/Abgrenzungen zwischen PL und Auftraggeber
– umfangreiche inhaltliche Anweisungen, welche die Einführung erleichtern
– für national und international tätige Unternehmen geeignet.
• Hermes 5
– das umfassendste und flexibelste aller Frameworks
– es ist das einzige, das neben Führungsprozessen auch die Abwicklung von
Projekten berücksichtigt.
– gute Grundlage zur Definition firmeneigener PM- und Abwicklungsprozesse
– Im Bundesumfeld eine zwingende Voraussetzung.

17. plan
designbuild
test release
deployoperate
monitor
Kunden
Möchte schnelle und
kontinuierliche
Innovation
Geschäftsbereich
Requirements
Entwicklung
Programmierung
und Tests
IT Betrieb
Business Services
Agile
Entwicklung
DevOps
DevOps als Brücke zwischen Entwicklung und
Betrieb

18. Kunden
Möchte schnelle und
kontinuierliche
Innovation
Geschäftsbereich
Requirements
Entwicklung
Programmierung
und Tests
IT Betrieb
Business Services
DevOps als Brücke zwischen Entwicklung und
Betrieb

19. Auswahl der Projekte: Anspruch und
Praxiswirklichkeit
Quelle: MPM-Studie 2005; Technische Universität Berlin

20. Bewertung alternativer Projekte und Darstellung der
Ergebnisse im Projektportfolio: Beispielergebnisse
«So what?» Projekte
«Vabanque-Projekte»«Dead ducks»
«Heisse Projekte»
Nutzen / Wirtschaftlichkeit
niedrig
hoch
Risiko
niedrig
hoch

21. IT Projektportfolio Management
• Projektportfolio Management ist die balancierte Ausrichtung,
Planung und Steuerung von Programmen/Projekten in einem
Portfolio auf die Unternehmens-, Bereichsstrategie und den
operativen Erfordernissen eines Unternehmens.

22. Backup
Einordnung des PM

24. Tätigkeiten in den allgemeinen Projektphasen
24
Tätigkeiten in den allgemeinen Projektphasen

25. Vorgehensmodell der Einführung von
Standardsoftware [Gronau 2010, S. 334]

26. Vorgehensmodell der Softwareauswahl
Quelle: Technische Universität Ilmenau