Seminario lo mejor del MKT UL - ISM

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Seminario lo mejor del MKT UL - ISM

  1. 1. El Neuromarketing en el mundo de las bebidas: su consumo en los retailers, importancia y ventajas Luis Eduardo Calderon España
  2. 2. Desarrollo de Capacidades¿ Qué son las capacidades?Son las competencias internas que tenemos que desarrollarcomo organización, para establecer un modelo de gestiónde administración con los clientes y el mercado.Enfocándose en consumidores y rentabilidad Áreas claves de colaboración con nuestros clientes
  3. 3. • Cross Functional Account Management • Conocimiento del Retailer • Conocimiento general de la competencia • Precio y Análisis de la inversiónCapacidades • Análisis y Planeamiento de la Categoría • Cadena de Abastecimiento • Visión del Comprador • Marketing del Comprador • Innovación
  4. 4. •Tener un modelo de gestión que integre: Marca, canal, cuenta, y consumidor para trabajar en forma •Conocer los drivers de conjunta con el cliente desempeño de la Las competencias categoría, para desarrollarla y capturar ese crecimiento. •Conocer las motivaciones del comprador con el objetivo de ser la empresa líder en Category Managment para asegurar un crecimiento rentable de las mismas. 2 Shopper •Kam y estructura para 1 marketing 3 gestionar en forma integralLograr que la ejecución en el PDV Análisis yeste alineada con los objetivos de Visión del al cliente y bajo un planteamiento comprador concepto de unidad dela organización de la categoría negocio 9 •Capitán de categoría. 4Conocimiento de la competencia: 8 Cross-functional•Conocer profundamente a lacompetencia con el fin de adaptar la Innovación Ejecución account managment •Comenzar a internalizar que la cadena de suministros esestrategia un área clave para la gestión•Conocer acciones promocionales con y para el cliente 7 5 Retailer/ Supply chain Conocimiento del detallista: Conocimiento marchandising •Lograr un conocimiento profundo de los del comprador 6 distribution •Lograr tener un sistema Pricing and de gestión que permita clientes desde todas las perspectivas de tal performance manera de liderar la relación. spend tomar buenas decisiones,•Materializar esta relación a través de un BP analytics maximizando la inversión conjunto con nuestros clientes
  5. 5. •Procedimiento de shopper marketing e •Matriz de análisis y innovación con clientes planeamiento de la categoría Herramientas y procesos •Matriz SUDOKU •Plan de investigación Shopper por Canal 2 •Descripción de trabajo KAM: •Research latin panel Shopper •Política comercial •Otros 1 marketing 3 •Capacitaciones Visión del Análisis y •Customer Team planteamiento •Prop. De Estructura•Clusterizacion y surtido en H&S y comprador de la categoría KKA •Planogramas 9 •Herramienta de nivel •Service Package 4 servicio 8 •Flujo de información •Red Cross-functional •Share of picture •Tablero de comando (Ventas) Innovación Ejecución account managment •Propuesta de mejora •Cronograma de reuniones Clientes Externos-Internos •Estructura 7 5Conocimiento de la competencia: Retailer/ Supply chain•Herramienta de relevamiento de Conocimiento 6 del marchandising •P&L Manualacciones publi-promocionales distribution competidor Pricing and •P&L automatizado•Relevamiento de precios y dinámicas performance •Propuesta de P&L Managmentcomerciales spend analytics •Presupuestos comerciales •Sistema de compensacionesConocimiento del canal•BP por cuenta
  6. 6. Objetivo: Tener un conocimiento profundo del comprador y sabiendo como, convertirnos en líderes. - Contar con base de datos de compradores por canal/cliente - Procedimientos de análisis estandarizados - Predecir comportamientos e identificar factores para influencias cambios Herramienta: Planificación de cómo investigar y conocer profundamente al comprador del canal y sus visiones en donde se determinaron, las metodologías, prioridades, presupuestos, canales, categorías a investigar. Antes, durante y luego del acto de compra * Por Canal y Cliente * Periodicidad dependiendo de cada módulo de investigaciónBeneficios / AplicabilidadEs indispensable contar con estudios del comprador si queremos implementar un modulo colaborativocon nuestros clientes de los canalesEstos son una de las bases importantes para el proceso CATMAN y convertirnos en el asesor delmercado y Cat. Captain- Los key findings deben tener aplicabilidad concreta en los BPs de los clientesVisiones del Comprador
  7. 7. Marketing e innovación del comprador
  8. 8. Análisis y Planeamiento de la Categoría
  9. 9. Objetivo: Consiste en desarrollar KAM´s con totalresponsabilidad sobre el cliente con soporte de lasotras áreas de la compañía. Buscando una gestiónintegral del cliente y una negociación enfocada enganancias mutuas. Capitán de Categoría Herramienta: - Job´s Description Kam´s La nueva descripción del puesto de KAM, incorpora el perfil del mismo, las principales funciones asignadas para gerenciar el Custom Team, dentro de un Modelo de Gestión Colaboratica con Clientes. - Política Comercial Es un documento validado por las diferentes áreas de la compañía, en el que se describe en forma conceptual los lineamentos generales para relacionarse con el cliente. Contiene declamaciones generales sobre políticas de ventas, al igual que cuestiones de logística, financieras, de calidad. - Capacitación - Customer Team – Roles, funciones, personas y timingCross Functional Account Management
  10. 10. Marketing Financiera - Conocer los principios del - Conocer las herramientas de crecimiento y en particular la gestión financiera, los asignación de los recursos por indicadores claves y situarlos marca teniendo en cuenta los criterios - Dominar las palancas del de gestión de nuestros clientes. marketing de mejora de la - Integrar la incidencia de los cuenta de explotación acuerdos sobre la cuenta de producto/marca del marketing explotación y el neto total de las mix empresas Supply Chain - Comprender el impacto de las Comercial diferentes opciones en Supply - Conciliar el logro del objetico Chain en los siguientes ámbitos: de negociación con un cliente y producto, compras, producción, la coherencia nacional e distribución y ventas. internacional de los acuerdos - Integrar la supply chain o la - Que aspectos a tener en logística previamente en la cuenta preparación de los acuerdos - Que aspectos a conciliar anuales.Capacitaciones
  11. 11. Objetivo: Contar las herramientas y procesos tal que los gerentes de cuentas de los canales gestionan don el nivel de autoridad adecuado, y pueden tomar decisiones basadas no solo en el volumen sino en la rentabilidad de las cuentas. Herramienta: •P&L Manual: •Cuadro de Ganancias y Pérdidas: •Por cliente •Abierto por marca •Periodicidad mensual •P&L Automático •Budgets Comerciales: Construcción de Budget Comerciales, asignando los mismos en cabeza de los responsables •Evaluación - Promociones •Sistemas de Compensación: Mecanismo por el cual se busca alinear los objetivos de la FDV con los objetivos de la compañía, premiando el compromiso y la capacidad de generar resultados extraordinarios.Beneficios / Aplicabilidad:- Desarrolla el canal- Mejora la rentabilidad de la compañía- Alinea los objetivos de la FDV con los de la Compañía- Premia los resultados extraordinarios- Abarca a todos los actores que participan en la operaciónPrecio y Análisis de la Inversión
  12. 12. Objetivo: Trabajar satisfaciendo las necesidades del cliente al menor costo del sistema, estableciendo objetivos de nivel de servicio, costos, inventarios en forma conjunta con el cliente. Solucionar rápidamente los quiebres de stock y las faltas de espacio en las góndolas Herramienta: - Herramienta del nivel servicio - Flujo información KAM / FDV / KAM - Propuesta de Mejora - Cronograma de reuniones clientes Externos - Internos Beneficios / Aplicabilidad - Permite encontrar áreas de oportunidad en términos de abastecimiento - El indicador de nivel de servicio permite construir planes de mejora con el cliente dentro de un esquema colaborativo - Información a partir del cual se puede mejorar inventarios minimizando quiebres de stock - Mayor satisfacción del cliente - Mayor volumen de ventaSupply Chain
  13. 13. Objetivo: Analizar metodológicamente las promociones de la competencia, su impacto en la categoría, en las variaciones de participación y rentabilidad, como así también analizar el impacto de dichas promociones en los volúmenes de la compañía y la categoría. Adaptar la estrategia promocional y tomar decisiones en base a la rentabilidad, participación y aumento en la categoría. Herramienta: - Sistemas de monitoreo de acciones de la competencia: - Conocimiento profundo de la competencia - Entender el impacto de sus acciones en los volúmenes (suyos y propios), en la categoría y en la rentabilidad - Tomar decisiones en función de la rentabilidad y en el impacto de los volúmenes, la participación y la categoría. - Evaluación del impacto de las acciones en nuestros productos y en la categoría - Desarrollar herramientas tácticas y estratégicas de respuesta, considerando neuromarketing - rentabilidadConocimiento de la competencia
  14. 14. Objetivo: Adquirir un profundo conocimiento del cliente (si visión estratégica, los KPI´s claves del negocio, los drives estratégicos de compra, sus necesidades, su estructura organizacional y decisional) con el objetivo de desarrollar un plan de negocios conjunto basado en una estrategia comercial de corto y largo plazo. Entender el rol de la categoría en la estrategia global del cliente y asesorarlo en el desarrollo de la misma Descripción: - Herramienta que brinda soporte para llevar a cabo el diagnóstico, la fijación de objetivos, el trazado del plan de acción y de monitoreo de resultados del plan de negocios. Beneficios / Aplicabilidad - Tendencia del cliente - Tendencia de la categoría - Tendencia de nuestras marcas - P&L - SOM - Diagnósticos - Trade Calender - Building Block de Facturación - Seguimiento - Monitores de DesviosConocimiento del Retail
  15. 15. Objetivo: Desarrollar capacidades en la organización que nos permita alcanzar niveles de ejecución del pdv con excelencia, a través del desarrollo de herramientas para contar con los KPI’s necesarios para la gestión y logros de nuestros objetivos. Herramienta: - Clusterización y Surtidos en canales - Definición de los criterios de Segmentación - Armado de los surtidos y planogramas por tipología - Confección de la herramienta (cuanti / cuali) - Implementación - Roll out - Planogramas - Service Package - Red Autoservicios - Tableros de ComandosEjecución
  16. 16. Es el inicio de un camino de transformación en nuestra visión y en la forma de gestionar y relacionarnos con el cliente y el mercado Las herramientas y procesos adecuados para gestionar el canal bajo un modelo colaborativo. Foco en el consumidor – rentabilidad. Los Skills y perfiles del management necesarios para los canalesDesarrollo de Capacidades
  17. 17. Comenzamos a pensarAntes pensábamos en ... y gestionar en ...≠Equipos de ventas transaccionales KAM Capitán de Categoría≠Ventas expresadas en sell in (colocación) Consumo expresado por el sell out (rotación)≠Negociación transaccional Negociación colaborativa≠Push como estrategia de generar volumen Analizar las oportunidades que brinda el clienteadicional≠Research shopper en un canal Research en todos los sub-canales/ momentos/clientes≠Planes de marca unilaterales Planes de marca integra canal cliente≠Impulsar nuestras marcas Impulsar la categoría y nuestras marcas≠Minimiza reclamos Optimizar la cadena de distribución≠Surtido por canal Surtido por cluster≠Ejecución cuanti por canal Ejecución cuanti/cuali por cluster≠Mi Volumen Crecimiento de la categoría en cada canalPiensa en Grande!!!

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