1. Predavač: dr Jovan Marković
Nosilac predmeta: mr Sreto Aleksić

2. Osnovna literatura:
 D.
Ristić i saradnici,(2008): Strategijski
menadžment, Cekombooks,Novi Sad
Pomoćna literatura:
 Dess, Lumpkin, Eisner(2007):Strategijski
menadžment, Data status, Beograd
 B. Mašić(2005): Strateški menadžment,
Univerzitet Braća Karić, Beograd
 Strickland, (2008):Strategijski menadžment,
Data status, Beograd

3.  Pojam i predmet upravljanja organizacijama
(organizacija kao ljudska tvorevina, značaj
proučavanja upravljanja, modelovanje preduzeća
kao sistema)
 Evolucija formiranja strategija (Mindzberg)
 Globalni trendovi i mi (informatizacija, pitanja
vezana za ljude, životnu sredinu, industrijska
politika, razvoj globalnih strategija, stvaranje
strateških alijansi...)
 Strategijski menadžment (modeli, okruženje,
usmeravanje organizacija)
 Formulacija strategije

4.  Poslovno planiranje
 Organizovanje
 Odlučivanje
 Implementacija
 Kontrola
 Organizaciona kultura
 Predviđanje poslovne budućnosti
 Alati za rešavanje problema(Swot, kriva iskustva,
BCG, Shell matrica, Pims metod, metod scenarija
analiza jaza, benchmarking,)
 Upravljanje znanjem

5. POJAM I PREDMET
UPRAVLJANJA ORGANIZACIJAMA

6. Reč organizacija se najčešće koristi kao sinonim za
preduzeće. U našoj zakonodavnoj praksi je često menjan
zvaničan naziv za preduzeće. Preduzeće se nekada nazivalo
radnom organizacijom, nekada organizacijom udruženog
rada.
Sinonimi za organizaciju pored preduzeća su još: kompanija,
korporacija, firma, koncern, trust, grupa, društvo,...

7. Vrste klasifikacija organizacija
 Prema obliku organizovanosti: preduzeća
(društvena i javna); privredna društva (ortačka i
komanditarna –je društvo najmanje dva lica koja
posluju pod zajedničkom firmom sa dve vrste
članstva komplementari i komanditori);povezana
društva ili grupacije preduzeća
 Prema finansijsko ekonomskom kriterijumu: mala,
srednja i velika u zavisnosti od prihoda i vrednosti
preduzeća
 Prema obliku svojine:državna, društvena, privatna,
mešovita itd.

8. Da bi jedan sistem ostvario svoju funkciju on
mora da zadovolji sledeće elemente:
 Sistem
 Elementi
 Interakcija
 Okruženje
 Uticaji
 Cilj
 Stanje sistema
 Regulisanje sistema
 Upravljanje
 Razvoj

9. SISTEM
 Preduzeće je sistem koji predstavlja deo
šireg sistema društvene reprodukcije.
 Sistem je uređen skup elemenata sa
određenom interakcijom, ciljem i
uzajamnim uticajem posmatranog sistema
i okoline.

11. • Sistem
• Elementi
• Interakcija
• Okruženje
• Uticaji
• Cilj
• Stanje sistema
• Regulisanje sistema
• Upravljanje
• Razvoj

12. ELEMENTI u preduzećima to su mašine, ljudi,
materijal koji se koristi u procesu
transformisanja materijala od niže ka višoj
upotrebnoj vrednosti. U bankama su to novac,
hartije od vrednosti i drugi oblici novca sa kojim
banke posluju. U trgovačkim firmama to je roba
koja se procesira: transportuje, skladišti i
prodaje.
Svaka firma ima svoj predmet rada i grupiše se
prema delatnostima, odnosno sektorima
društvene reprodukcije.
Pod elementima sistema podrazumevamo u
širem kontekstu i funkcije.

13. • Sistem
• Elementi
• Interakcija
• Okruženje
• Uticaji
• Cilj
• Stanje sistema
• Regulisanje sistema
• Upravljanje
• Razvoj

14. • Sistem
• Elementi
• Interakcija
• Okruženje
• Uticaji
• Cilj
• Stanje sistema
• Regulisanje sistema
• Upravljanje
• Razvoj

15. Svaki sistem je deo nekog većeg sistema, i svaki sistem ima svoje
sastavne delove. Kada je reč o organizacijama svaka od njih ima
društvo i tržište kao okruženje, ali isto tako moramo reći da to
okruženje nije ista stvar za svaku organizaciju. Ista pitanja iz tog
okruženja nisu isto relevantna za sve organizacije.
Okruženje naših proizvodnih organizacija čine:
• Tržište, konkurencija, kupci, dobavljači,...
• Tehnologija (tehnološki razvoj)
• Obrazovni sistem (kvalifikovani, osposobljeni ljudi)
• Zakoni, norme, porezi,...
• Uslovi privređivanja: monetarni kurs, valute, carine,...
• Društvene institucije
Okruženje svake organizacije su i druge organizacije.

16. • Sistem
• Elementi
• Interakcija
• Okruženje
• Uticaji
• Cilj
• Stanje sistema
• Regulisanje sistema
• Upravljanje
• Razvoj

17. Preko uticaja naše preduzeće komunicira sa okruženjem, i sve to se
prikazuje putem ulaza i izlaza.
ULAZ:
• Sredstva za rad (tehnologija)
• Rad ljudi (kvalifikovani i obrazovani ljudski resursi)
• Predmet rada (sirovine, poluproizvodi, potrošni materijal, sitan inventar, energija)
• INFORMACIJE (znanje)
Za sistem planiranja nabavke materijala: narudžbe za prodaju i predikciju prodaje (ugrađene u glavni
plan proizvodnje), evidenciju materijala, delova, komponenata i poluproizvoda, popis inventara i
informacije koje se odnose na potrebne kapacitete u skladu sa planom.
IZLAZ
... je ono čime naše preduzeće deluje na okolinu. To je pitanje svrhe ili cilja preduzeća.
TO JE NOVA VREDNOST koju je preduzeće kreiralo. To je ono što predstavlja
zadovoljenje društvenih potreba.
TO JE NAŠ PROIZVOD ili USLUGA.
Ali to je i otpad, višak materijala iz procesa transformacije materijala. To je i stara
mašina, ljudi, informacije...
Primer: banka, mlekara, građevinsko preduzeće

19. • Sistem
• Elementi
• Interakcija
• Okruženje
• Uticaji
• Cilj
• Stanje sistema
• Regulisanje sistema
• Upravljanje
• Razvoj

20. A - ka prošlosti - Opstanak - ”Održavanje”
B - u sadašnjosti - Uspešnost - ”Kontrola”
C - ka budućnosti - Razvoj - ”Razvoj”
Prikazani su ciljevi sistema posmatrani u vremenu.

21. Ciljevi organizacije se dele na:
1. strateške i
2. operativne ciljeve.
Cilj definisan kao uspešnost se javlja kao: što više novca na
raspolaganju, što veća razlika ukupnih prihoda i rashoda, što
veći dohodak, što veća dobit (profit)...
Kako se meri uspešnost? Zašto nam ona treba?
Ako nam je uspešnost na nezadovoljavajućem nivou, moramo
da preduzmemo mere i akcije kako bi je popravili –
upravljanjem!
Merenje uspešnosti:
1. Putem bilansa
2. BSC (Balance Score Card)
3. Vrednosti na tržištu

22. • Sistem
• Elementi
• Interakcija
• Okruženje
• Uticaji
• Cilj
• Stanje sistema
• Regulisanje sistema
• Upravljanje
• Razvoj

23. S - Stanje sistema, ono stanje koje nas interesuje. To stanje se tokom vremena - t
- menja.
S - min – je minimalna poželjna (dozvoljena) veličina posmatranog stanja.
S - max – je maksimalna poželjna i/ili dozvoljena veličina koja predstavlja
posmatrano stanje
Sr - Realno stanje. Šta znači ako je realno stanje sistema manje od S min. To
znači da je funkcionisanje sistema ugroženo. Ista je situacija koja pokazuje da je
Sr veće od Smax.
Primer: troškovi, količina proizvoda, količina škarta, cena akcija itd.

24.  Sve što imamo u nekom sistemu se nalazi u nekom
stanju. Možemo posmatrati stanje opreme, stanje radne
snage, stanje zaliha sirovina, poluproizvoda, gotovih
proizvoda... Možda i najvažnije – finansijsko stanje!
 Važno je znati – ne postoje idealna i nepromenljiva stanja!
 Problem upravljanja sistemima – da se prate stanja
sistema i da se preduzimaju mere i akcije kada se primeti
da pojedina stanja sistema izlaze iz okvira poželjnih ili
dozvoljenih granica.

25. • Sistem
• Elementi
• Interakcija
• Okruženje
• Uticaji
• Cilj
• Stanje sistema
• Regulisanje sistema
• Upravljanje
• Razvoj

26.  Za regulisanje sistema je neophodno imati mehanizam
regulacije, a to je mehanizam povratne sprege.
 Povratna sprega je i pojam, i princip, i mehanizam. Bez
povratne sprege se ne može regulisati, bez regulisanja se
ne može upravljati!

27. • Sistem
• Elementi
• Interakcija
• Okruženje
• Uticaji
• Cilj
• Stanje sistema
• Regulisanje sistema
• Upravljanje
• Razvoj

28.  Regulisanje nekog stanja u nekom sistemu je vezano za
ostvarivanje nekog cilja, a sve to je deo upravljanja
sistemom.
 Prilikom upravljanja moramo da uzmemo u obzir i
okruženje i uticaj okruženja, kao i prirodu i vrstu
posmatranog sistema.

29. • Sistem
• Elementi
• Interakcija
• Okruženje
• Uticaji
• Cilj
• Stanje sistema
• Regulisanje sistema
• Upravljanje
• Razvoj

30. RAZVOJ sistema je nešto što se u preduzećima postiže
razvojnim aktivnostima. Razvojne aktivnosti
podrazumevaju:
• osvajanje novih proizvoda
• osvajanje novih tehnologija
• usavršavanje postojećih proizvoda
• usavršavanje postojećih tehnologija
• osvajanje novih metoda rada
• usavršavanje postojećih metoda rada
Sve ovo navedeno je bilo potrebno
da bi smo pristupili modelovanju
sistema

31. Kibernetski model proizvodnog sistema

32. Organizacija kao ljudska tvorevina
i sfere društvene proizvodnje

34. Matrica aktivnosti u preduzeću
Legenda:
OB - Obrada OD - Održavanje KM - Komercijala
T - Transport KT – Kontrola F - Finansije
S - Skladištenje R - Razvoj O - Opšti poslovi
U - Upravljanje sistemom i podsistemima

36.  Strategija je obrazac tj. doslednost u ponašanju u
određenom vremenskom periodu
 Nameravana vs. ostvarena (Da li realizovane
strategije moraju uvek biti i nameravane?)

37.  Škola projektovanja (formiranje strategije kao proces koncepcije)
 Škola planiranja (formiranje strategije kao formalni proces)
 Škola pozicioniranja (formiranje strategije kao analitički proces)
 Škola preduzetništva (formiranje strategije kao vizionarski proces)
 Saznajna škola (formiranje strategije kao mentalni proces)
 Škola učenja (formiranje strategije kao proces koji nastaje)
 Škola moći (formiranje strategije kao proces pregovaranja)
 Škola kulture (formiranje strategije kao kolektivni proces)
 Škola okruženja (formiranje strategije kao kolektivni proces)
 Konfiguraciona škola (formiranje strategije kao proces transformacije)

38. Ovih 10 škola možemo svrstati u 3 grupe, i to:
• preskriptivne ( preferiraju formulisanje strategije) od 1 –
3
• opisne ( opis pravljenja strategija) od 4 – 9
• kombinovana ( kombinacija od 1 – 9)

39. Značajni "događaji", koji će vršiti uticaj na nas u budućnosti,
obuhvataju revoluciju znanja, značajne nove tehnologije,
porast blagostanja u Aziji (posebno pojava srednje klase),
demografske promene u zapadnom svetu, konvergenciju
privrednih grana (industrija) i povećana briga za
okruženje. Ključ za uspešno razmišljanje o budućnosti leži
u razumevanju kako će ovi događaji uticati na nas u
budućnosti.

40. Glavne oblasti aktivnosti za XXI vek
1. Informatizacija privrede i društva
2. Pitanja vezana za ljude
3. Pitanje životne sredine
4. Odnosi sa državom - industrijska politika
5. Razvoj globalnih strategija
6. Stvaranje strateških alijansi
7. Razvijanje konkurentne organizacije-ljudska dimenzija
8. Razvijanje nove kadrovske globalne strukture
9. Razvijanje kulture u kojoj je moguća stalna transformacija

41. Sadašnji trendovi:
1. Globalizacija
2. Etika
3. Različitost radne snage
4. Preduzetništvo
5. Upravljanje u svetu e-poslovanja
6. Upravljanje intelektualnim kapitalom
7. Menadžment kvaliteta

42. Peter Drucker
 Demografske promene
 Produženje radnog veka
 Dve grupacije radnika
 Pad nataliteta
 Velike migracije
 Radnici znanja postaju novi kapitalisti
 Prodor žena u poslovni svet

43. Marvin J. Cetron i Owen Davies
TRENDOVI RADNE SNAGE I RADA
1. Trening i edukacija
2. Usluge su sektor koji se najbrže razvija
3. Plate žena dostižu nivo plata muškaraca
4. Zaposleni sve kasnije odlaze u penziju
5. Radnički sindikati gube moć
6. Većina ljudi menja profesiju
7. Poslovna etika polako iščezava
8. Bračni parovi sa dva prihoda
9. Generacije X i Milenijum
10. Vreme postaje najdragocenija roba

44. TRENDOVI
Marvin J. Cetron i Owen Davies
TRENDOVI U MENADŽMENTU
1. Sve više preduzetnika započinje novi biznis
2. Organizacije brzo zamenjuju stare komandne i
kontrolne modele menadžmenta
3. Velike korporacije će 2010. godine imati svega
nekoliko menadžment nivoa
4. Zakonske regulative

45. Proces strategijskog
menadžmenta

46. Strategijski menadžment
Skup menadžerskih odluka i akcija koji
određuje dugoročne poslovne performanse
jedne organizacije.

47. Zašto je strateški menadžment značajan?
1. Utiče na poslovne rezultate organizacije
2. Zahteva da menadžeri ispituju i da se suočavaju sa
promenama u poslovnom okruženju
3. Koordiniše različite organizacione jedinice i fokusira
ih na organizacione ciljeve
4. Primenjuje se u mnogim odlukama koje donose
menadžeri

48. Glavni koraci u procesu
strateškog menadžmenta
KORAK 1: KORAK 2: KORAK 3: KORAK 4: KORAK 5:
Analiza Usmeravanje
organizacije Formuli- Implemen- Strate-
sredine
sanje tacija gijska
•Interna • Vizija strategije kontrola
strategije
•Eksterna • Misija
•Ciljevi

49. OKRUŽENJE

50. ULOGA STRATEGIJSKE
ANALIZE
 Pazite se pokazatelja uspešnosti iz
prošlosti
 Kada bi istorijske knjige bile ključ uspeha
bogatih, Forbsova lista 400 najbogatijih
ljudi na svetu sastojala bi se od
bibliotekara

51. Glavni koraci u procesu
strategijskog menadžmenta
KORAK KORAK 2: KORAK 3: KORAK 4: KORAK
1:
Usmeravanje 5:
Analiza organizacije Formuli- Implemen-
sredine • Vizija sanje tacija Strate-
• Misija strategije strategije gijska
•Interna kontrola
•Ciljevi
•Eksterna

52. ANALIZA OKRUŽ ENJA
 Eksterno okruženje: opšte i operativno
 Interno okruženje
 Alat za analizu: SWOT

53. SWOT - TOWS ANALIZA
 S W O T akronim od prvih slova
reči S W
 S trengths – snage,
 W eaknesses – slabosti,
 O
O pportunities – mogućnosti - šanse T
 T hreats – opasnosti - pretnje
Uključuje analizu:
I – Eksternih faktora  Šanse i opasnosti
II – Internih  slabe i jake strane

54. EKSTERNO OKRUŽ ENJE
OPŠTE: OPERATIVNO:
 Demografsko  Ulazne barijere
 Socikulturološki  Kupci
 Političko pravni  Dobavljači
 Tehnološki  Supstituti
 Ekonomski  Rivalitet u
 Globalni segment industriji

55. Demografsko Starenje populacije, porast ličnog
bogatstva, promene u etničkom sastavu,
geografska rasprostranjenost
stanovni[tva, sve veće razlike u nivoima
zarada, migracije
Socikulturološki Sve veći br. zaposlenih žena, porast br.
privremenih radnika, jačanje svesti o
važnost fizičke kondicije i zdravlja,
jačanje svesti o ekološkim pitanjima
Političko pravni Zakon o zapošljavajnu osoba sa
invaliditetom, porezi na lokalnom,
državnom nivou,
Tehnološki Genetski inženjering, pojava internet
tehnologije, zagađenje/globalno
zagrevanje, bežična komunikacija, nano
tehnologija
Ekonomski Kamatne stope, stope nezaposlenosti,
potrošački indeks cena, promene cena
Globalni segment Rastući obim globalne trgovine, devizni
kurs, pojava indijske i kineske
ekonomije, sporazumi o trgovini između
određenih blokova – NAFTA, EU;
stvaranje svetske trgovinske
organizacije (što vodi smanjejnu tarifa/

56. Operativno/konkurentsko
okruženje
Porterov model: 5 sila
 Ukoliko organizacija obavlja svoju aktivnost u jednoj
grani – vrši se analiza i predviđanje strukture grane
tj. konkurentsku strukturu grane čine:
1.Ulazne barijere (stepen zaštite poslovanja
organizacije u određenoj delatnosti)
2.Supstituti
3.Pregovaračka snaga dobavljača
4.Pregovaračka snaga kupaca
5.Stepen rivalstva između organizacija

57. Interno okruženje
 INTERNO okruženje vezano je za sagledavanje slabih i
jakih strana kompanije, otkrivanje i određivanje suštine
kompetentnosti što je osnova za kreiranje konkurentske
prednosti. Interno okruženje čine varijable SW - snage i
slabosti. Organizacija na osnovu interne analize treba da
identifikuje svoje ključne resurse na osnovu kojih će biti
u stanju da iskoristi šanse (definisane u eksternoj
analizi) i izbegne pretnje. Snage i slabosti definišemo na
osnovu analize interne sredine.

58. Interno okruženje
a. Kadrovske aspekte koji uključuju: kadrovski
odnosi, praksa regrutovanja kadrova, programi za
obuku,performanse ocene sistema, podsticajni sistemi,
fluktuacija i izostajanje s posla
a. Tržišne aspekte koji uključuju: Tržišna
segmentacija, strategija proizvoda, strategija cena,
strategija promocije, strategija distribucije

59. Interno okruženje
Proizvodne aspekte koji uključuju:
 fabrički raspored kapaciteta sredstava
 istraživanje i razvoj
 korišćene tehnologije
 nabavka sirovina
 kontrola zaliha
 korišćenje podugovora (kooperacije)

60. INTERNO OKRUŽ ENJE
Organizacioni aspekti
 organizaciona struktura,
 komunikacione mreže,
 politike, pravila,
 sposobnosti menadžerskog tima

61. SWOT ANALIZA
 Posledica analize faktora i elemenata eksternog
okruženja (opšte i operativne sredine) je osnova
za definisanje mogućih šansi i pretnji
 Posledica analize elementa internog okruženja je
osnova za definisanje mogućih snaga i slabosti
organizacije

62. Šanse
 Ulazak na nova tržišta i tržišne segmente
 Raznovrsnost u srodnim proizvodima
 Proširenje komplementarnih proizvoda
 Sposobnost kretanja ka boljim i
profitabilnijim granama
 Samozadovoljstvo konkurencije
 Brzi rast tržišta

63. PRETNJE
 Nepovoljna političko – ekonomska situacija
 Recesija
 Nepovoljne demografske promene
 Ulazak nove konkurencije
 Povećanje prodaje supstituta
 Usporen tržišni rast
 Osnaženje pregovaračke pozicije kupaca i dobavljača
 Promena potreba, želja i ukusa kupaca...

64. Slabosti
 Odsustvo liderstva i adekvatne korporativne politike
 Odsustvo vizije i misije
 Nejasni ciljevi i strategije
 Pogoršanje konkurentske pozicije
 Zastarele veštine
 Loša likvidnost i profitabilnost
 Nedostata ključnih kompetencija
 Slaba implementacija strategija
 Prisustvo operativnih problema
 Ranjivost na konkurentske pritiske
 Silazni trend i I&R
 Preuska linija proizvoda
 Loš tržišni imidž
 Odsustvo takmičarskog duha
 Neadekvatne tržišne veštine ...

65. SWOT – VEŽ BA
 Instrument situacione analize
 Omogućava identifikaciju najvažnijih
faktora na osnovu kojih organizacija
formuliše svoju strategiju poslovanja
VEŽBA:
 Šta su šanse i opasnosti FAKULTETA ZA
MENADŽMENT?
 Koje su jake i slabe strane FAKULTETA
ZA MENADŽMENT?

66. Snage Slabosti
Savremena oprema Nepostojanje sopstvene zgrade
Rastući broj studenata Loš marketing
Velik broj stručnih ljudi Generalno loš imidž privatnih
Rad po Bolonjskoj fakulteta
konvenciji Loša upisna politika
Veci broj smerova Niski kriterijumi u ocenjivanju
Jedan od prvih fakulteta Nedovoljno prakse(studenti)
za menadzment u Srbiji Nedostatak stručnih predavaca za
Isturena odeljenja određene oblasti
Vannastavne aktivnosti
Mogućnosti Pretnje
Stvaranje univerziteta Rast broja privatnih fakulteta
Povezivanje sa fakultetima Povoljniji uslovi studiranja na
van zemlje državnim fakultetima
Uspeh studenata koji su Širenje loših glasina (trgovina
završili fakultet diplomama i tsl.)
Uspostavljanje veze sa
poslodavcima
Širenje delatnosti

67. Glavni koraci u procesu
strategijskog menadžmenta
KORAK 1: KORAK 2: KORAK 3: KORAK 4: KORAK
Analiza Usmeravanje 5:
sredine organizacije Formuli- Implemen-
• Interna • Vizija sanje tacija Strate-
strategije strategije gijska
•Eksterna • Misija
kontrola
•Ciljevi

68. Strategija …
 Strateške odluke su odluke koje određuju ukupnu
orjentaciju kompanije i njeno funkcionisanje u uslovima
predvidivih, nepredvidivih i nepoznatih promena koje
mogu da se pojave u njenom najvažnijem okruženju.
 Strategija je “način pronalaženja pozicije na tržištu koja
najviše odgovara sposobnostima firme" – Michael Porter
(Harvard Business Scholl);
 Strategija je “predviđanje o tome kako će tržište izgledati
i osposobljavanje firme da stekne prednost na takvom
tržištu" – Gery Hawel (London Business Scholl);
 Strategija je “način određivanja bazičnih dugoročnih
siljeva preduzeća, usvajanje pravca njegovog razvoja i
alokacija resursa neophodnih da se postavljeni ciljevi
ostvare” (Alfred Chandler – prva definicija strategije)

69. Proces strateškog menadžmenta
Prvi korak: identifikovanje misije, ciljeva i
strategije organizacije
 Misija: koji je razlog poslovanja
• Identifikovanje asortimana proizvoda ili vrste usluga
 Ciljevi: osnova za dalje planiranje
• Merljivi rezultati učinka
Drugi korak: Eksterna analiza
 Analiza eksternog okruženja i utvrđivanje specifičnih
i opštih uslova okruženja
• Fokusiranje na identifikaciju šansi i pretnji

70. Proces strateškog menadžmenta
 Treći korak: Interna analiza
 Procena resursa organizacije, mogućnosti,
aktivnosti i kulture:
• Snaga (suštinska kompetentnost) kreiranje vrednosti za
potrošače i jačanje kompetentnosti firme.
• Slabosti (stvari koje organizacija obavlja loše ili ih ne
obavlja) mogu dovesti kompetentnost firme u
disadvantage.
 Kombinacija koraka 2 i 3 naziva se SWOT analiza.
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, and
Threats)

71. Proces strateškog menadžmenta
Četvrti korak: Formulisanje strategija
 Napraviti i oceniti strateške alternative
 Izabrati podesnu strategiju na svim nivoima kako bi
se ostvarila prednost nad drugima
 Iskoristiti mogućnosti okruženja
 Korigovati slabosti i suprotstaviti se pretnjama

72. Proces strateškog menadžmenta
 Peti korak: Implementacija strategija
 Implementacija: efikasna primena organizacione
strukture i aktivnosti u datom okruženju
 Okruženje diktira izbor strategije; efikasna primena
strategije zahteva organizacionu strukturu koja
odgovara zahtevima strategije
 Šesti korak: Ocena rezultata
 Koliko su strategije bile efektivne?
 Kakva usklađivanja bi trebalo izvršiti?

73. VIZIJA
- dalekosežan pogled i nov način reagovanja na probleme
- povezana sa budućnošću
- ono što može biti
OSOBINE EFEKTIVNE VIZIJE:
- JASNA - prenosi sliku o tome kako će izgledati budućnost
- INSPIRATIVNA - pogodna u odnosu na dugoročne interese
zaposlenih, potrošača, akcionara i ostalih
čiji su interesi prisutni u organizaciji
- MOGUĆA - sadrži realne, ostvarive ciljeve
- FOKUSIRANA - dovoljno jasna da usmeri donošenje odluka
- FLEKSIBILNA - dovoljno opšta da dozvoli individualnu
inicijativu i alternativne oblike reagovanja
s obzirom na promenljive uslove
- POGODNA ZA KOMUNIKACIJU - lako se prenosi drugima; može
uspešno da se objasni u roku od par minuta

74. MISIJA
- svrha ili razlog postojanja organizacije
- misija organizacije je ono što želimo da ona bude u sklopu
globalne vizije
- na formulisanje misije utiču stekjholderi
- misija specificira i produbljuje viziju stratega organizacije
Misioni iskaz obuhvata sledeće informacije:
- proizvod – usluge kompanije
- tržište
- tehnologiju (alati, mašine, tehnike i procesi)
- opšte ciljeve kompanije
- filozofiju kompanije
- sopstveni koncept kompanije
- javni imidž

75. MISIJA
 Važan prvi korak u formulisanju izjave o misiji je
definisanje posla (onoga čime se organizacija
bavi). U osnovi, definicija treba da odgovori na
sledeća pitanja:
1. Šta je naš posao?
2. Šta će biti?
3. Šta treba da bude?
 Odgovori upravljaju formulisanjem izjave o
misiji.

76. “Šta će biti naš posao ?”
 ko se zadovoljava (koja grupa potrošača),
 šta se zadovoljava (koje potrebe korisnika),
 kako se zadovoljavaju te potrebe (kojim
veštinama ili konkurentnošću)?

77. MISIJA
 Železnica
Železnički vs. Prevozinički biznis
 IBM
Prozvodnja pisaćih mašina, mehaničkih
tabulatora vs. Obezbeđivanje sredstava za
obradu i čuvanje informacija (računari,
softverski sistemi,kancelarijski sistemi i
štampači)

78.  Svrha Motorole je da časno služi potrebama
društva pružanjem proizvoda i usluga
superiornog kvaliteta po povoljnim cenama za
naše kupce. To radimo kako bismo zaradili
odgovarajuću dobit koja je potrebna za rast
kompanije i tako pružamo mogućnost našim
zaposlenima i deoničarima da postignu njihove
lične ciljeve.

79. Sony je pionir, uvek u potrazi za nepoznatim, Sony nikad
ne želi da sledi ostale, nego krči put u nova područja
koja još nisu istražena, Sony se nada da će naći svoj put
ka napredovanju. Zahvaljujući napredovanju Sony želi
da služi čovečanstvu. Put pionira je trnovit, ali uprkos
velikim nevoljama ljudi u Sony-ju rade u harmoniji jer
nalaze uživanje u kreativnom učešcu i ponosnom
doprinosu njihovog jedinstvenog talenta svakom
pionirskom naporu. Sony ima princip da poštuje i
podstiče svačije mogućnosti - pravi čovek na pravom
mestu - i uvek se trudi da iskoristi najbolje od svakog
pojedinca. Sony veruje u svakog pojedinca i neprestano
dozvoljava svakome da razvije svoje mogućnosti. To je
ono što čini osnovnu snagu Sony-ja.

80. CILJEVI FIRME:
Rangiranje ciljeva:
USA:
1. Profit – 89%
2. Rast – 82%
3. Tržišno učešće – 66%
4. Društvena odgovornost – 65%
5. Blagostanje radnika – 62%
6. Kvalitet proizvoda i usluga – 60%
7. Istraživanje i razvoj – 54%
...
Japan:
1. Istraživanje i razvoj

81. VRSTE CILJEVA
 Po prirodi uticaja - Ekonomski, socijalni,
društveni, etički...
 Po strukturi - Horizontalni – Vertikalni
 Po vremenskom horizontu - Dugoročni,
srednjoročni, kratkoročni
 Po značaju - Primarni - sekundarni
 Po načinu formulisanja - Individualni -
grupni
 Po načinu izražavanja - Kvantitativni –
kvalitativni

82. CILJEVI - FORMULISANJE
 Izuzetno složen proces
 O čemu treba voditi računa?
3 grupe faktora
 1) Eksterni faktori – okruženje
 2) Interni faktori – organizacija
 3) Interesi stejkholdera
 Više pristupa – klasični – top-down, prioriteno,
balansiramo, MBO, ...

84. FORMULISANJE CILJEVA
Klasični top-down pristup
 Najviši ciljevi se formulišu na vrhu organizacije
 Tako formulisani ciljevi se dele na podciljeve za
svaki organizacioni nivo
 Pretpostavka – top menadžment zna najbolje,
pošto je u stanju da vidi “veliku (celu) sliku”
 Ciljevi formulisani “odozgo” se prihvataju i
realizuju bez pogovora
 Ne uvažavaju se inicijative nižih nivoa i ne
podstiče se kreativnost

85. Klasičan pristup formulisanju ciljeva
Ciljevi
“Moramo da poboljšamo
Top
performanse organizacije”
Menadžmenta
Ciljevi “Želimo da vidimo
Divizionih značajnije poboljšanje
Menadžera profita ove divizije”
Ciljevi
“Povećanje profita
Nižih
po svaku cenju”
Menadžera
Ciljevi “Ne brini o kvalitetu –
zaposlenih samo radi dovoljno brzo”
© Prentice Hall, 2002

86. UPRAVLJANJE PUTEM CILJEVA
 Management by objectives – MBO – koreni 50-ih
godinaP. Drucker
 Velika popularnost i značaj koncepta tokom 60-ih i 70-
ih – uključivanje zaposlenih u proces formulisanja
ciljeva i njihovo usmeravanje ka ostvarivanju ciljeva
cele organizacije
 Važni elementi – jasno specificiranje ciljeva,
participacija zaposlenih, definisanje plana akcije,
definisanje vremena, monitoring, ocena rezultata,
deljenje nagrada… nov proces…

87. CILJEVI FIRME – P.Draker:
Upravljanje čini postavljanje ciljeva, vođenje firme ka tim ciljevima i
analiziranje stepena ostvarenja tih ciljeva, koje on grupiše na:
1. Položaj na tržištu: učešće na tržištu; usluge potrošačima; razvoj proizvoda
tržištu
i tržišta;
2. Inovacije: inovacije proizvoda i usluga; inovacije organizacionih veština i
Inovacije
aktivnosti;
3. Produktivnost: efikasno korišćenje resursa za dobijanje rezultata;
Produktivnost
4. Fizički i finansijski resursi: razvoj izvora finansiranja; efikasno korišćenje
resursi
finansijskih resursa; razvoj izvora snabdevanja;
5. Profitabilnost: utvrđivanje ciljeva za povraćaj kapitala – prinos na uložena
Profitabilnost
sredstva kao mera različitih indikatora; profitabilnost za podršku svih ciljeva
organizacije; profitabilnost kao podrška opstanku i razvoju organizacije;
6. Performanse i razvoj menadžera: razvoj menadžera kroz razvojne
menadžera
programe i ciljeve, kroz obuku;
7. Performanse i stav radnika: razvoj veština i stavova radnika kroz aktuelne,
radnika
specifične mere performansi (ostvarenja);
8. Društvena odgovornost: odgovornost za uticaj na zajednicu i društvo.
odgovornost

88. Primer ciljeva
Finansijski:
 Povećati prodaju od 6-8% i ubrzati rast neto
zarade za 13-15% po akciji svake godine u
narednih 5 godina (Procter&Gamble)
 Smanjiti administrativne troškove korporacije za
30 miliona dolara godišnje (Fortune Brands)
 Ostvariti prihod vezan za Internet u vrednosti od
1,5 milijardi dolara (AutoNation)

89. Primer ciljeva
Nefinansijski:
 Želimo da većina naših klijenata u anketama
kaže da smatra Wells Fargo najboljom
finansijskom institucijom u društvu
 Želimo da se do 2010. god. broj naših prodavnica
poveća na 6.000 sa 3.000, koliko ima 2000. god.
(Walgreen’s)
 Da smanjimo emisiju štetnih gasova za 10% do
2010. god. u odnosu na osnovu utvrđenu
1990.god. (BP Amoko)

90. ORGANIZACIJA ZA BRIGU O
Ž IVOTINJAMA ORCA
VIZIJA ORCA
 human i održiv svet u kojem ljudi poštuju
životinje i brinu se o njima, svet u kojem su
životinje žive lišene bola i patnje koju im nanosi
čovek.
MISIJA ORCA
 je da obezbedi prihvatanje zaštite životinja kao
značajno društveno pitanje, promoviše
poštovanje, brigu i odgovoran odnos prema
njima u cilju skladnog suživota ljudi i ostalih
životinja.

91. VREDNOSTI ORCA
Odgovornost
 Sve aktivnosti koje sprovodi, baziraju se na jasnoj
strategiji i kriterijumima rada
Racionalnost
 Svi stavovi i programi ORCA imaju snažnu potporu u
nauci, etici i praksi koja je najbolja za životinje
Univerzalnost
 ORCA je posvećena zaštiti svih životinja verujući da su svi
sisari, ptice, gmizavci, vodozemci, ribe i neki
beskičmenjaci u stanju da osete bol, patnju i stres.
Saradnja
 ORCA je uverena da je razvoj zaštite životinja moguć
jedino uz saradnju sa nevladinim i vladinim
organizacijama, medijima i državnom upravom

92. CILJEVI ORCA
 Unapređivanje pravne zaštite životinja na nacionalnom i
međunarodnom planu;
 Unapređivanje obrazovnih programa i obrazovni rad na razvoju svesti
kod ljudi u pravcu stvaranja kulture poštovanja, odgovornog odnosa,
tolerancije i nenasilja, prema životinjama i prirodi, odnosno među
ljudima;
 Očuvanje i unapređivanje veterinarske, stočarske i biološke struke i
etike, odnosno drugih profesija vezanih za životinje, odnosno
promovisanje zaštite životinja kao dela ovih profesija;
 Sprečavanje i sankcionisanje svakog vida zlostavljanja životinja,
njihovog nehumanog i neetičkog iskorišćavanja odnosno pružanje
pomoći unesrećenim životinjama (životinjama čija je dobrobit
narušena)
 Težnja da se u svim delovima naše zemlje, regiona i na međunarodnom
planu unapredi zaštita životinja
 Promovisanje organske poljoprivrede i održivog razvoja

93. Glavni koraci u procesu
strategijskog menadžmenta
KORAK KORAK 2: KORAK 3: KORAK 4: KORAK
1: Usmera-vanje 5:
organizacije Formulisa Implemen-
Analiza
sredine • Vizija nje tacija Strate-
• Misija strategije strategije gijska
•Interna kontrola
•Ciljevi
•Eksterna

94. KORAK 3: Formulisanje strategije
MISIJA
Razvojni ciljevi
Kako ih ostvariti
Formulisanje adekvatne strategije
1. Predlaganje strategijskih alternativa
2. Ocena alternativa i odluka
3. Utvrđivanje prioriteta strategija

95. Osnovu za formulisanje strategije organizacije
predstavljaju vizija, misija, ciljevi i zadaci. Formulacija
strategije nadovezuje se na strategijsku analizu i ciljeve
putem kojih se organizacija usmerava u željenom
pravcu. Postoji više vrsta strategija, saglasno tome i više
načina za njihovo formulisanje. Suština formulisanja
strategija, kao i svakog procesa odlučivanja, je
DEFINISANJE ALTERNATIVA, OCENA I IZBOR onih
strategija koje najbolje doprinose ostvarenju postavljenih
ciljeva.

96. NIVOI FORMULISANJA
STRATEGIJE
1. KORPORATIVNA STRATEGIJA
2. Poslovne strategije
3. Funkcionalne strategije

97. Nivoi formulisanja strategije
I – NIVO PREDUZEĆA – KORPORATIVNE STRATEGIJE
II – NIVO POSLOVNIH JEDINICA – POSLOVNE
STRATEGIJE
III – NIVO POSLOVNIH FUNKCIJA – FUNKCIONALNE
STRATEGIJE

98. 1. KORPORATIVNA STRATEGIJA
Strategiju na nivou korporacije formuliše glavni menadžment za
nadzor nad interesima i funkcionisanjem korporacija sa više
oblika delovanja.
Pitanja koja na ovom nivou treba postaviti su:
 Kakvim tipovima poslova treba da se bavi organizacija?
 Kakvi su ciljevi i očekivani rezultati svakog od poslova?
 Kako treba rasporediti resurse da bi se ciljevi postigli?
a) Strategija koncentracije
b) Strategija stabilnog rasta
c) Strategija redukcije poslovanja
d) Strategija rasta
e) Kombinovane strategije

99. 1.Stretegija koncentracije – strategija usredsređenosti,
fokusiranje organizacije na jednu liniju biznisa, ostvarivanje
konkurentske prednosti specijalizovanim znanjima.
2. Strategija stabilnog (ograničenog) rasta – organizacije koje
su zadovoljne svojim dosadašnjim performansama (top
forma):
Strategija inkrementalnog rasta (stabilno okruženje, spori
rast – ekonomija obima)
Strategija profita ili žetve (alokacija finansijskih resursa BCG
– max korišćenje keša zbog zastarelosti i ulaganje u zvezde
i ?)
Strategija pauze (predah i konsolidacija)
Strategija održivog rasta (vodimo računa o spoljnim
stejkholderima)

100. 3. Strategija redukcije (smanjenja) poslovanja – doprinose
zaustavljanju pada negativnih performansi i preorijentaciji u
poslovanju (krizni menadžment):
1. Strategija zaokreta (efikasnije korišćenje resursa, odbacivanje
neprofitabilnih proizvoda, smanjenje troškova,...)
2. Strategija dezinvestiranja (kada strategija zaokreta ne pokaže
rezultate: prodaja ili zatvaranje dela biznisa, linija proizvoda,
divizija,... Koristiti samo u krajnjem slučaju kao i likvidaciju)
3. Strategija likvidacije (kraj postojanja organizacije, problem je
kad je to jedini posao u kojem se organizacija nalazi)
4. Strategija zarobljavanja (ustupanje nekih funkcija drugom)
5. Strategija restruktuiranja poslovnog portfolia (preorijentacija na
druge delatnosti)
5. Kombinovane strategije – strategije menadžmenta, nezavisne
strategije, kooperativne strategije

101. 4. Strategije rasta
M IS IJ A
C IL J E V I
S T R A T E G IJ A
RASTA
PRAVCI M ETO D TEM PO F L E K S IB IL N O S T
R ASTA R ASTA RASTA R ASTA
E K S P A N Z IJ A IN T E R N I O F A N Z IV N I EKSTER N A
D IV E R S IF IK A C IJ A EKSTERNI D E F A N Z IV N I IN T E R N A
K O M B IN A C IJ A K O M B IN O V A N I

102. 4.1. PRAVCI RASTA – ekspanzija ( penetracija tržišta, razvoj tržišta, razvoj
proizvoda i produživanje proizvodnih linija), diverzifikacija (koncentrična
- horizontalna različiti proizvodi istoj grani i vertikalna osvajanje i
poluproizvoda, sirovina širenje u različitim delatnostima, i konglomeratska
ulaganje u nove grane industrije– nacionalna i transnacionalna) i
kombinacija.
ANSOFF PROIZVOD
SADAŠNJI NOVI
TRŽIŠTE - misija
SADAŠNJE Penetracija tržišta
Razvoj proizvoda
NOVO Razvoj tržišta Diverzifikacija

103. 4.2. METOD RASTA – način na koji top menadžment pribavlja resurse koji
su neophodni za ostvarivanje misije i ciljeva:
interni (sopstveni razvoj, interno preduzetništvo)
eksterni (spajanje dva preduzeća formiraju treće, fuzionisanje –merdžeri
akvizicije – jedno prestaje da postoji , preuzimanje – sticanje kontrole nad
drugim preduzećem)
kombinovani (strategijske alijanse, koalicije, franšize, lizing..)

104. 4.3. TEMPO RASTA – brzina kojom organizacija vrši svoje
ukrupnjavanje, napredak, rast , razvoj – ofanzivni
(nadmudrivanje i utrkivanje sa konkurentima), defanzivni
(održavanje i povećavanje tržišnog učešća – kreativna imitacija)
i kombinovani tempo rasta.
4.4. FLEKSIBILNOST RASTA – eksterna (strategija
diverzifikacije poslovnog portfolia) i interna (sposobost da se
adaptira promenama u okruženju – jačanjem menadžment
sistema, finansijama) fleksibilnost rasta.

105. 2. FORMULISANJE POSLOVNE STRATEGIJE
Strategija na nivou poslovne jedinice - formiluše se za realizaciju ciljeva
određenog poslovanja, a naziva se još i strategija vrste poslovanja.
Pitanja koja na ovom nivou treba postaviti su:
Kako će poslovna jedinica konkurisati drugim na tržištu?
Kakve proizvode / usluge treba da nudi?
Kojoj strukturi korisnika se obraća?
Kako će se resursi raspoređivati unutar jedinice?
- moraju biti usklađene sa generalnom strategijom organizacije
- karakteristike: zaokružena tehnološka celina, menadžment, centar
odgovornosti, misija, konkurencija, tržište....
- preme Porteru postoji 3 potencijelno uspešne generičke strategije:
1. Strategija opšteg vođstva u troškovima
2. Diferenciranje
3. Fokusiranje

106. 3 GENERIČKE STRATEGIJE
KONKURENTSKA PREDNOST
NISKI TROŠKOVI DIFERENCIRANOST
OPŠTE
CILJNO TRŽIŠTE
CELO DIFERENCI-
VODSTVO U
TRŽIŠTE RANJE
TROŠKOVIMA Ostvarivanje jedinstvene pozicije
Kriva iskustva
DEO TROŠKOVNI DIFERENCIRANI
TRŽIŠTA FOKUS FOKUS

107. NAJVAŽ NIJE!!!!
POSLOVNE STRATEGIJE
moraju biti USKLAĐENE sa
KORPORATIVNOM STRATEGIJOM

108. OSNOVNI ELEMENTI
STRATEGIJE McDonald’s-a
 Otvarati 1750 restorana godišnje
 Promovisati česte posete potrošača kroz atraktivan meni,
specijalne niske cene i Extra Value Meals
 Biti veoma selektivan u dodeljivanju franšiza
 Lociranje na pozicijama koje nude pogodnosti potrošačima i
potencijal rasta profita
 Fokus na limitiran meni i konstantan kvalitet
 Velika koncentracija ka efikasnosti restorana
 Jak marketing uz korišćenje Mc prefix-a
 Korektan odnos prema zaposlenima – dobar trening,
stimulativne plate, zapošljavanje..

109. 3. FUNKCIONALNE STRATEGIJE
Strategija na funkcijskom nivou je određena specifičnim poslovima
određene službe da bi se sprovela strategija poslovnih jedinica.
Ova strategija treba da da okvir funkcijskim menadžerima, recimo
menadžerima za marketing ili proizvodnju, da realizuju strategije
poslovnih jedinica i strategiju korporacije.
a) Marketing strategije
b) Operacione strategije
c) Finansijske strategije
d) Strategije ljudskih resursa
e) Informacione strategije
f) R&D strategije

110. KRITERIJUMI ZA OCENU
STRATEGIJE
 Ključno pitanje za ocenu i izbor – Da li strategija kreira
vrednost za vlasnike?
Više kriterijuma za izbor:
 Kriterijum celishodnosti (procena koliko strategija
odgovara trenutnim uslovima u okruženju)
 Kriterijum izvodljivosti (mogućnost ostvarivanja u
praksi)
 Kriterijum prihvatljivosti (sa stanovištva profitabilnosti i
rasta i ispunjenja očekivanja svih stejkholdera)

111. FORMULISANJE STRATEGIJE
INTERNACIONALNOG POSLOVANJA
Jedan od analitičkih okvira za formulisanje strategije
internacionalizacije poslovanja dao je eminentni M.
Porter, koji identifikuje sledeće strategije:
1.Orijentacija na globalnu konkurenciju punom
linijom proizvoda sa pretenzijama da se konkuriše u
svetskim razmerama. Radi se u osnovi o
policentričnoj orijentaciji gde je akcenat na
diferenciranju i na niskim troškovima kao izvorima
konkurentske prednosti.

112. 2. Globalni fokus u smislu da se firma orijentiše
na određeni segment aktivnosti grane u kojem će
konkurisati u svetskim razmerama.
3. Fokus na celo tržište zemlje sa idejom da se
konkurentska prednost obezbedi kroz
koncentraciju na karakteristične potrebe u dotičnoj
zemlji.
4. Orijentacija na zaštićeni tržišni segment ili
nišu, u smislu da se uđe na tržište onih zemalja
koje su nizom svojih mera onemogućile ili otežale
konkurenciju, te kompanija ulazi na tako zaštićeno
tržište kroz prodaju licenci, joint venture, i sl.

113. Modeli menadžmenta rastom i razvojem
transnacionalne ili multinacionalne organizacije
uslovljeni su bazičnom orijentacijom odnosa
organizacije centrale (roditelja) i njenih filijala
(dece). U tom smislu može se govoriti o tri bazična
modela, i to: etnocentrični, policentrični i
geocentrični.

114. Etnocentrični model - karakteriše dominacija organizacije
centrale i na inotržištu.
Policentrični model - karakteriše se nezavisnošću filijala u
inostranim zemljama od centrale.
Geocentrični model - predstavlja formu balansiranja između
etnocentrične i policentrične orijentacije.

115. KORAK KORAK 2: KORAK 3: KORAK 4: KORAK
1: Usmeravanje 5:
organizacije Formuli- Implemen-
Analiza
sredine • Vizija sanje tacija Strate-
• Misija strategije strategije gijska
•Interna kontrola
•Ciljevi
•Eksterna

116. STRATEGIJSKA
IMPLEMENTACIJA
 SI – podrazumeva primenu strategije i promenu stanja
STRATEGIJSKA PROMENA
 Suština – prevođenje strategije u operativne aktivnosti i
svakodnevne poslove
 Složen proces – više elemenata (aspekata)
 Organizovanje – Alokacija resursa – Organizaciona kultura
 Promena sistema – Ocena i kontrola (izdvojena faza)

117. STRATEGIJSKA IMPLEMENTACIJA
KONCEPT 7-S
 Thomas J. Peters & Robert H. Waterman Jr. “In Search of
Excellence” – analitičko orudje za implementaciju
strategije:
 1. Struktura – rezultat procesa organizovanja
 2. Strategija – rezultat procesa SM
 3. Sistemi – procedure (formalne – neformalne)
 4. Zajedničke vrednosti – kultura (norme, verovanja)
 5. Veštine – sposobnosti i znanja
 6. Stil – Ponašanje usmereno ka ljudima ili zadacima
 7. Osoblje – Ljudski resursi

118. ORGANIZACIONI ASPEKTI
IMPLEMENTACIJE
 Obuhvata: definisanje poslova, podelu rada, kreiranje
organizacione strukture, koordinaciju... Promenu
organizacije
 Različite vrste promena organizacije - rutinska,
ograničena, radikalna - 1) organizacioni RAZVOJ 2)
organizaciona TRANSFORMACIJA
(RESTRUKTURIRANJE)
 PROMENA - ocena stanja, sagledavanje potreba,
sealizacija promena
 Više formi struktura – funkcionalna, diviziona,
matrična, hibridna, holding, timska...

119. KULTURA I STIL MENADŽ MENTA KAO
ELEMENTI IMPLEMENTACIJE
 “Skup normi, vrednosti, verovanja, pretpostavki... koje članovi
jedne organizacije ili grupe međusobno dele”
 Može biti – formalna (primarni faktori – vidljive strukture i
procesi) i neformalna (proklamovane vrednosti, stavovi, misli,
verovanja, heroji, priče…)
 2 nivoa posmatranja: nacionalni i organizacioni
 Nacionalna – više istraživanja – više dimenzija - jezik, prostor,
vreme, religija, stavovi, obrazovanje
 W. Ouchi – komparacija menadžmenta u američkim (A) i
japanskim (J) kompanijama

120. Kultura organizacije koja uči
 Oni koji rade u učećim organizacijama obavljaju svoj
posao težeći da razviju svoje potencijale, deleći viziju
cilja sa svojim kolegama i teže ka ličnom usavršavanju, a
njihovi lični ciljevi su u skladu sa ciljevima organizacije.

121. Karakteristike učećih organizacija
 Timski rad i timsko učenje
 Sistemsko mišjlenje i mentalni modeli
 Slobodni vertikalni i horizontalni protok informacija
 Obrazovanje i stalni trening svih zaposlenih
 Sistem nagrađivanja zaposlenih (za učenje)
 Stalno dokazivanje na poslu
 Fleksibilnost organizacije i zaposlenih
 Decentralizovan način upravljanja i participacija u menadžmentu
 Učeće laboratorije i stalno eksperimentisanje
 Podržavajuća korporativna učeća kultura (dijalog, deljenje
interpretacije realnosti i vizije budućnosti, otvorenost i poverenje,
posvećenost i tolerancija, preuzimanje rizika i odgovornosti)

122. OPERACIONALIZACIJA
STRATEGIJE
 Pretvaranje ciljeva i strategija u operativne zadatke
 Definisanje većeg broja OPERATIVNIH ODLUKA
 1) Jednokratne
 Program
 Projekat
 Budžet
 2) Permanentne (trajne)
 Politike, Procedure, Pravila
 Podešavanje mnogih sistema – motivacije – nagradjivanja,
kažnjavanja – galvaniziranje implementacije strategije

123. MATRICA FORMULISANJA I
IMPLEMENTACIJE STRATEGIJE
IMPLEMENTACIJA STRATEAGIJE
FORMULISANJE STRATEGIJE
DOBRO LOŠE
DOBRO
USPEH RULET
LOŠE NEZGODA NEUSPEH

124. KORAK KORAK 2: KORAK 3: KORAK 4: KORAK
1: Usmeravanje 5:
organizacije Formuli- Implemen-
Analiza
sredine • Vizija sanje tacija Strate-
• Misija strategije strategije gijska
•Interna kontrola
•Ciljevi
•Eksterna

125. Kontrola
• Kontrola - proces koji osigurava da se akcije sprovode u skladu sa planom
• Kontrola - merenje ostvarenih rezultata i njihovo poređenje sa planiranim
i eventualno preduzimanje korektivnih akcija
• Proces kontrole obuhvata:
• utvrđivanje standarda (merljivi ili subjektivni)
• merenje ostvarenih rezultata
• komparaciju ostvarenih rezultata sa utvrđenim standardima
• preduzimanje korektivnih akcija

126. Kontrola
• Efikasna kontrola se ostvaruje u okviru zvanične organizacione
strukture i organizacijom i dodeljivanjem poslova, kao i delegiranjem
autoriteta.
• Kod organizacije kontrole značajno je određivanje i grupisanje
organizacionih celina koje treba kontrolisati.
• Kontrola se realizuje preko centra odgovornosti, tj. organizacionih
jedinica koje su zadužene za obavljanje određenih aktivnosti.
• Centri odgovornosti mogu biti:
• centri za kontrolu troškova
• centri za kontrolu profita
• centri za kontrolu investicija

127. Kontrola
• Dve osnovne metode kontrole su:
• budžetske metode kontrole (kontrolišu se i mere finansijski aspekti
uspešnosti poslovanja)
• nebudžetske metode kontrole (koristi se za kontrolu rokova,
kvaliteta, obima poslova)

128. Kontrola
• Menadžment kontrola obuhvata ulaganja, rezultate i odnose ulaganja
prema ostvarenim rezultatima
• Viši nivo menadžmenta kontroliše ekonomske rezultate i stepen
ostvarenja
strateških ciljeva
• Niži nivo kontroliše ulaganja, radne rezultate, tehničke performanse
procesa ili proizvoda i stepen ostvarenja operativnih ciljeva organizacije
• Proces kontrole se obično definiše i uspostavlja kao specifičan sistem koji
neprekidno funkcioniše u toku celokupnog procesa upravljanja

129. Kontrola
Uspostavljanje
Uspostavljanje
standarda
standarda
Merenje
Merenje
rezultata
rezultata
Da lilirezultati
Da rezultati
odgovaraju
odgovaraju
standardima
standardima
Nastavljnje
Nastavljnje Prilagođavanje
Prilagođavanje
tekućih aktivnosti
tekućih aktivnosti Rezultata ili standarda
Rezultata ili standarda
Proces kontrole

130. Kontrola
 Kontrola se sastoji u merenju i korekciji aktivnosti i postupaka s
ciljem stvranja uslova za ispunjenje ciljeva preduzeća i utvrđenih
planova
 Da bi se obavila uspesna kontrola potrebno je:
• Utvrditi kontrolne tačke
• Utvrditi standarde
• Obezbediti odgovarajući broj stručnih ljudi sa analitičkim
sposobnostima
• Dobra organizacija
• Postavljen informacioni sistem

131. Predviđanje
poslovne budućnosti

132. Predviđanje poslovne budućnosti
 Prvi korak – odrediti cilj predviđanja; događaje koji će se predviđati i
njihove međusobne odnose; odrediti dimenzije i svojstva događaja i
njihovih međusobnih odnosa – sačiniti simulacioni model sistema
događaja
 Drugi korak – utvrđivanje veza posmatranih događaja budućnosti sa
okruženjem sa kojim razmenjuje uticaj – ograničavanje na određen
broj relevantnih veza
 Treći korak – utvrđivanje mogućih dinamika aktiviranja događaja
obuhvaćenih modelom i ispitivanje posledica njihovog uzajamnog
delovanja na dalji tok budućnosti - simulacija na modelu

133. Koncept strateškog upravljanja
 Strategija upravljanja se zasniva na mnoštvu koncepata, modela i
alata za utvrđivanje strategije čijom upotrebom menadžer analizira
nesigurno okruženje i donosi odluke. Koncept može biti ideja, a
model – reprezentacija stvarnosti.
 Strategija predstavlja definisanje osnovnih dugoročnih ciljeva
preduzeća. Treba je posmatrati u kontekstu okruženja čiji je
najvažnij faktor tržište.
 Tržište se posmatra sa aspekta tražnje i konkurencije.
 Strateško razmišljanje nije intuitivno, već organizovano.
 Obavlja se u tri faze:
1) analiza situacije u kompaniji i okruženju;
2) odlučivanje
3) implementacija i kontrola sprovođenja odluka.

134. Poslovna budućnost
 Polazni korak upravljanja je predviđanje budućnosti – menadžer
treba da prikupi potrebne podatke na osnovu kojih će formulisati
perspektivne i operativne planove. Predviđanje se odnosi na
utvrđivanje vremena, količine, kvaliteta i načina uticaja određenih
varijabli – događaja.
 Važno je utvrditi veze događaja i njegovih uzroka. Grupe događaja:
1. Događaji koji se dešavaju nezavisno od odluka menadžera
2. Događaji koje će aktivirati sami menadžeri svojim odlukama
3. Događaji koji se spontano aktiviraju kao posledica prve i druge
grupe događaja.
 Poslovna budućnost se definiše kao niz događaja od sadašnjeg
trenutka do izvesnog događaja koji će se desiti. Ti događaji su više ili
manje posredno ili neposredno povezani tako da utiču jedan na
drugi.

135. Uslovi korišćenja simulacionih modela
u praksi
 Rezultat predviđanja putem simulacionih modela zavisi od
poznavanja broja činilaca koji utiču na poslovnu budućnost.
 Izgled modela zavisi od njegovog kreatora – detaljnije se zapaža ono
što istraživača više interesuje.
 Model ne može imati obeležja stvarnosti, a svako predviđanje ima
izvestan procenat rizika.
 Model je samo privremeni alat za delimičnu obradu pojava.

136. Predviđanja u funkciji vremena
 Dužina vremena koja se zahvata predviđanjem se zove vremenski
horizont. Vremenski horizont od jedne godine se može posmatrati
kao jedan vremenski period od jedne godine, ili 12 vremenskih
perioda od po jednog meseca, ili 365 v.p. od po jednog dana.
 Statičko okruženje odlučivanja – ono u kome postoji samo jedan
vremenski period koji se posmatra nezavisno od budućih
vremenskih perioda
 Dinamičko okruženje odlučivanja – ono u kome postoji više od
jednog vremenskog perioda i razmatra se uticaj odluka u jednom
periodu na ostale buduće vremenske periode.
 Na osnovu razlike između planiranih i stvarnih vrednosti faktora
obuhvaćenih predviđanjem treba korigovati raniji plan za preostale
nedelje vremenskog horizonta.

137.  Vremenski horizont je određen i pojavom da se mogućnost
predviđanja smanjuje što se više ide u budućnost, a isto tako se
smanjuje mogućnost korišćenja prošlim iskustvom što se ide dalje u
prošlost.
 Različite planske odluke podrazumevaju i različitu dužinu
vremenskog horizonta.
 Iako nije moguće precizno utvrditi granice pojedinih intervala,
uobičajena je podela na kratki, srednji i dugi rok.

138.  Kratkoročno planiranje - Ova vrsta predviđanja je prevashodno
osnova za pripremu kratkoročnih, odnosno operativnih planova.
Značajno je u onim delatnostima koje su pod uticajem faktora koji se
regularno pojavljuju u toku godine. Zbog toga se u predviđanju
njihovog uticaja možemo u značajnoj meri osloniti na prošlost.
 Srednjoročno planiranje - Bitno je da se predviđanje eksternih i
internih faktora vrši po godinama, a ne samo za poslednju godinu
planskog horizonta.
 Dugoročno planiranje – odnosi se na period koji je dovoljno dug da
se promene svi faktori procesa proizvodnje. Ovo predviđanje
uključuje najviši stepen neizvesnosti.

139.  Treba praviti razliku između dobrog predviđanja i tačnog
predviđanja.
 Glavni ciljevi predviđanja se razlikuju u zavisnosti od situacije.
 U nekim slučajevima je umesto detaljnog predviđanja dovoljno
identifikovati trend kretanja. U kompleksnim tržišnim situacijama,
ili tamo gde se očekuju radikalne promene, moguće je ići na
fleksibilno predviđanje, u smislu da se obuhvate svi mogući ishodi.
 Tačnost predviđanja je uslovljena:
1. Dužinom vremenskog perioda
2. Stabilnošću uslova privređivanja
3. Veličinom uticaja preduzeća na okolinu
4. Metodama i tehnikama koje se koriste u predviđanju.

140. Alati za rešavanje problema u
strategijskom menadžmentu

141. Alati za rešavanje problema u
strategijskom menadžmentu
 Swot analiza
 Kriva iskustva
 BCG matrica
 Portfolio model McKinsey
 Matrica politike usmeravanja
 Matrica životnog ciklusa proizvoda
 Pims – portfolio impact of market strategy
 Gap analiza
 Matrica šansi i pretnji
 Cost benefit analiza
 Benchmarking
 Downsizing
 BSC-balanced scorecard

142. Kriva iskustva
 Kriva učenja
 Predstavlja empirijski potvrđenu pojavu da se ponavljanjem
poslovi obavljaju brže i efikasnije tj. troškovi po jedinici
proizvoda se smanjuju kao rezultat kumuliranog iskustva
odnosno povećanja obima proizvodnje
 Proizvodnja uz niže troškove
 Brža zamena opreme, modernizacija tokova materijala,
poboljšanje procesa, alata, razvijanje različitih stručnosti i
veština, poboljšanje kvaliteta
 Ukupni troškovi po jedinici proizvoda opadaju 20% – 30%
svaki put kada se udvostruči kumulirano iskustvo
(proizvedena količina)

143. Faktori krive iskustva
 Učenje – ponavljajući zadatke iznova zaposleni razvijaju stručnost
zahvaljujući kojoj mogu da rade efikasnije
 Specijalizacija i izmena radnih zadataka – povećanje obima
proizvodnje omogućava podelu rada i dovodi do specijalizacije i
standardizacije što doprinosi povećanju produktivnosti
 Poboljšanje proizvoda i procesa – povećanjem obima proizvodnje
stvaraju se brojne mogućnosti za poboljšanje proizvoda i procesa, što
utiče na produktivnost i sniženje troškova
 Metodi i sistemi racionalizacije – korišćenjem savremenije
tehnologije za obavljanje brojnih operacija stvaraju se šanse za
poboljšanje performansi preduzeća
 Ekonomija veličine – smanjenje troškova je rezultat kumulirane
proizvodnje, a delom promena koje nastaju porastom veličine
izvršenih operacija
 Organizaciona poboljšanja – iskustvo obezbeđuje bolje mehanizme
koordinacije i potrebnu individualnu odgovornost za različite zadatke
u proizvodnom procesu

144. Ograničenja krive iskustva
 Pojava nove tehnologije
 Tržište je sve manje homogeno i masovna proizvodnja gubi na značaju
 Ekonomija fabrike više nije u njenoj veličini, nego u varijetetu proizvoda koji
se proizvode.
 Standardizacija i fleksibilnost se više ne isključuju

145. Portfolio model McKinsey
 Definisanje kritičnih internih i eksternih faktora
 Ocena eksternih faktora
 Ocena internih faktora
 Pozicioniranje poslova u matrici atraktivnost/snaga
 Predviđanje trendova za svaki eksterni faktor
 Razvoj u željenu poziciju svakog internog faktora
 Određivanje pozicije u kojoj će se naći pojedini
poslovi u matrici atraktivnost/snaga
 Formulisanje strategije za svaki posao

146.  Atraktivnost industrije tj. kritičnih eksternih faktora prati
se kroz: veličinu tržišta, stopu rasta, konkurentsku
strukturu, barijere ulaska, profitabilnost industrije,
tehnologiju, raspoloživost radne snage, političke i pravne
odluke (visoka,srednja, niska)
 Konkurentska sposobnost tj. kritični interni faktori
uspeha prate se kroz: prodajnu snagu, marketing,
potrošački servis, istraživanje i razvoj, proizvodnju,
distribuciju, finansijske resurse, imidž, širinu proizvodne
linije, kvalitet (niska, srednja,visoka)

147. Strategijske opcije matrice
 Izbor strategije zavisiće od sadašnje
pozicije posla u matrici, smera njegovog
kretanja i pozicije u budućnosti
 Investiranje u rast
 Selektivan rast
 Selektivnost i žetva/ napuštanje

148. Strategijske opcije matrice
ATRAKTIVNOST GRANE
Visoka Srednja Mala
Velika Investicije i Selektivni Selektivnost
rast rast
KONKURENT- Srednja Selektivni Selektivnost Žetva/ lišiti
SKA rast
SPOSOBNOST
Mala Selektiv- Žetva/ lišiti Žetva/ lišiti
nost

149. Matrica politike usmeravanja –
Shell matrica
 Dimenzije matrice su perspektiva sektora poslovanja
(vertikalna osa) i pozicija posla (horizontalna osa)
 Perspektiva poslovnog sektora, odnosno eksternih
faktora poslovnog uspeha, gradira se kao neatraktivna,
prosečna i atraktivna
 Pozicija preduzeća gradira se kao slaba, prosečna i jaka
 Rezultira u identifikaciji sadašnjeg i projektovanju
budućeg (idealnog, ciljanog) portfolia organizacije, kao i
određivanju strategije za svaku SBU za dostizanje
pozicije na kraju planskog perioda

150. Varijable
Perspektiva poslovnog sektora Pozicija preduze ć a
 Analiza tržišta: veličina populacije,  Tržišna pozicija SBU: tržišno
distribucija populacije prema učešće i relativno tržišno učešće,
starosti, dohotku, lokaciji, trendovi godišnja stopa rasta prodaje,
populacije, stopa rasta tržišta,
sezonski karakter tržišta zrelost proizvoda u odnosu na
 Konkurencija: broj konkurenata, konkurenciju, kvalitet proizvoda,
tržišno učešće, nivo cena i stepen kapacitet proizvodne linije, kvalitet
konkurencije, ulazne barijere, odelenja za marketing, zaštita
raspoloživost supstituta patenata, strategija cena, kvalitet
 Tehnologija kanala distribucije, nivo troškova
 Ekonomija marketinga i nivoa lojalnosti
 Vlada potrošača
 Tehnologija
 Dobavljači
 Geografija  Proizvodni faktori
 Društvo  Kadrovski faktori
 Finansijski faktori

151. Matrica politike usmeravanja – Shell
matrica
POZICIJA PREDUZEĆ A
Jaka Prosečna Slaba
Jaka Lider Pokušati “Duplo” ili
PERSPEKTI- sniženje odustati
VA
POSLOVNOG Proseč
Rast ili Oprezno ili Faza
SEKTORA na lider rast povlačenja
Slaba Generisa Faza Dezinvestir
nje povlačenja anje
“keša”

152. Matrica životnog ciklusa proizvoda – ADL matrica
 Poslovi (SPJ) se pozicioniraju sa stanovišta njihove konkurentske
pozicije i stadijuma u razvoju grane, odnosno zrelosti grane
(industrije).
 Kako su polazne osnove ovog modela u konceptu životnog ciklusa
proizvoda, pravi se razlika između embrionalnog, rastućeg, zrelog i
opadajućeg stanja grane.
 Za određivanje u kojoj fazi životnog ciklusa se nalazi određena
grana delatnosti koriste se sledeći parametri: stopa rasta tržišta,
potencijal rasta tržišta, distribucija i stabilnost tržišnog učeš ća, širina
proizvodnih linija, broj konkurenata stabilnost grupa kupaca, ulazne
barijere i tehnološka stabilnost.

153.  Dimenzija “konkurentska pozicija” nije određena preko relativnog
tržišnog učešća, kao kod BCG matrice. Ovde je odlučujuća lakoća
poboljšanja tržišnog učešća
 Time se u ocenu konkurentske pozicije uvodi nestabilnost tržišnog i
konkurentskog sistema Za klasifikovanje poslova (segmenata) u
jednu od šest kategorija konkurentska pozicija, koja može biti
dominantna, jaka, povoljna, održiva, slaba i neodrživa, koriste se
se sledeći kriterijumi: stepen iskorišćenosti kapaciteta, sadašnja
rentabilnost, stepen vertikalne, (unapred i/ili unazad) integracije u
odnosu na konkurente, prednosti po osnovu distinktivnosti,
patentna zaštita proizvoda i sklonost prema riziku.

154. PIMS – Profit Impact of Marketing Strategy
(uticaj tržišne strategije na profit)
• Projekat usmeren na istraživanje iskustva u poslovanju velikog broja SBU
• Baza podataka za oko 3000 SBU preko 250 kompanija
• Obaveze članova – davanje podataka, plaćanje članarine
• Prava - korišćenje baze, dobijanje izveštaja, godišnje konferencije,
edukacije....
• Informacije o svakoj SBU: poslovno okruženje, konkurentska pozicija,
struktura priizvodnog procesa, diskreciona alokacija budžeta, strategijski
potezi, rezultati
• SUŠTINA: BAZA PODATAKA o iskustvima, strategijama, faktorima,
principima
• IZVEŠTAJI: O opštim principima strategije - O pojedinačnim poslovima
(analiza strategija, optimalne, slicne)
• REZULTATI - na profit utiče preko 700 faktora
• - 37 osnovnih objašnjava oko 70-80% varijacija u profitu
• Najvažniji - TRŽIŠNO UČEŠĆE  RAST PROFITA;
• Ostali - KVALITET, INOVACIJE (IR), INVESTICIJE

155. Gap analiza
 Utvrđivanje mogućnosti rasta i razvoja preduzeća
 Definisanje trenutnog položaja na osnovu analize internih
i eksternih faktora
 Definisanje verovatnog položaja u određenom vremenu
ukoliko nastavimo dosadašnjim pravcem i tempom rasta-
ekstrapolacija trenda
 Definisanje željenog položaja s obzirom na konstalaciju
internih i eksternih faktora
 Utvrđivanje veličine jaza odnosno razlike između
projektovanih i ekstrapoliranih ciljeva
 Utvrđivanje programa za popunjavanje jaza
 Utvrđivanje mehanizama kontrole

156.  Konkurentski jaz: gap između ekstrapoliranih podataka iz
prošlosti preduzeća i linije koja predstavlja maksimalizacju
tekućih potencijala preduzeća (strategija tržišne penetracije,
razvoja tržišta,razvoja proizvoda)
 Diverzifikacioni jaz: razlika između sadašnje potencijalne linije i
linije ambicija top menadžmenta datih u projektovanim
ciljevima (prodaja, profit). Podrazumeva definisanje trenutnih
nedostataka i identifikovanje novih oblasti kojima će se firma
baviti.

157. Matrica šansi i pretnji
 Pretnje (opasnosti) iz okruženja se definišu kao izazovi koji nastaju iz
nepovoljnih trendova ili specifičnih promena u okruženju, a koje će
voditi, u odsustvu svrsishodne marketing akcije, u stagnaciju ili
demisiju preduzeća, proizvoda ili marke. Prema tome, matrica
pretnje se konstituiše u koordinatama: 1) veličine gubitaka koji bi
nastali ako se pretnje materijalizuju i 2) verovatnoće događaja.
 Šanse se definišu kao atraktivna arena relevantnih marketing akcija u
kojima će dotično preduzeće uživati superiorne konkurentske
prednosti. Analogno, matrica šansi se formira u koordinatama: 1)
potencijalna atraktivnost, što se meri sumom profita koja bi se dobila
i 2) verovatnoća da dotično preduzeće prestigne konkurenciju u
iskorišćavanju šansi.

159. Matrica šansi/pretnji

160. Strategije preduzeća
 U cilju da sačuva šanse preduzeće može da: a) investira u marketing
i istraživanje i razvoj da sačuva šanse, b) da umereno investira s
ciljem da postane jedan od lidera u grani, i c) da se osloni na
ofanzivu strategiju s ciljem da postane vodja u grani.
 Kada je reč o pretnjama preduzeća može da reaguje na sledeće
načine: a) da oponira pretnjama sa ciljem da ih transformiše u šanse,
b) da smanji intezitet pretnji kroz njihovu modifikaciju i c) da se
osloni na strategiju realizacije u smislu da se orijentiše na druga
područja delatnosti.

161. Cost benefit analiza
 Proces razvoja karakterišu ulaganja koja se vrše u sadašnjosti, i
najčešće serije efekata koji se očekuju u budućnosti.
 Prilikom merenja efekata preduzeća za proračun najčešće uzimaju
ekonomske efekte, koji se mogu meriti i izraziti. Međutim, treba
imati u vidu i efekte koje projekat donosi drugim organizacijama i
široj zajednici.
 Osnovna ideja cost-benefit analize je da se uzmu u obzir sve
društvene koristi i troškovi jednog projekta i da se na osnovu
poređenja ukupnih koristi i troškova oceni valjanost posmatranog
projekta.

162. Downsizing
 Otpuštanje zaposlenih
 Outsourcing
 Promena organizacione kulture

163. Metode
strategijskog odlučivanja

164.  Upravljčke odluke je neophodno pažljivo i detaljno pripremiti i tako
obezbediti što bolji kvalitet donetih odluka i osigurati bolje
poslovanje i razvoj preduzeća.
 U današnjem menadžmentu se pojavljuje veliki broj kvantitativnih
metoda koje se koriste za rešavanje upravljačkih problema.
 Jednokriterijumske metode – odnose se na rešavanje problema
odlučivanja pri postojanju samo jednog kvantitativnog kriterijuma
pomoću koga se meri stepen dostizanja postavljenog cilja.
 Višekriterijumske metode – koriste se za rešavanje problema
odlučivanja kod kojih se mora respektovati više kriterijuma. Koriste
se kod izbora između više raspoloživih istraživačko-razvojnih
projekata i kod sličnih problema odlučivanja između više alternativa.

165. Delphi metoda
 Najpoznatija i najviše korišćena metoda ekspertnih ocena
 Predstavlja poboljšanje u odnosu na klasične načine dobijanja
prognoza putem grupne konsultacije eksperata
 Delphi metoda proučava i daje prognoze o neizvesnim situacijama
za koje nismo u stanju da izvedemo objektivne statističke
zakonitosti, formiramo model ili primenimo neku formalnu metodu
 To je sistematsko i organizovano prikupljanje pojedinačnih
predviđanja grupe eksperata u cilju dobijanja tražene prognoze
 Nakon definisanja problema se formira grupa od 10-15 eksperata,
onih koji najbolje poznaju proučavanu problematiku. Kontakti se
obavljaju serijom upitnika kojima se traže prognoze i daju razne
informacije, što obezbeđuje anonimnost
 Osnovna prednost – izbegavanje direktne diskusije i konfrontacije
 Nedostatak – nemogućnost određivanja optimalne veličine grupe

166. HVALA VAM
NA PAŽNJI I STRPLJENJU!