Combinando Gestão do Conhecimento e Educação Corporativa - Workshop Impakt SBGC

Combinando Educação Corporativa e Gestão do Conhecimento para a Geração de Valor
Beto do Valle e Alfredo Mendívil – jun2015
2
O conhecimento é o
motor da economia e
da inovação no século 21.
É hora de as organizações
deixarem de gerenciá-lo
da mesma forma com que
faziam no século 19.

Beto do Valle e Alfredo Mendívil
3
Agenda
 Aprendizagem e geração de valor nas organizações
 Educação Corporativa e Gestão do Conhecimento
 Orientação Estratégica e Modelo de Gestão
 Educação Corporativa, Aprendizagem Contextual e
Aprendizagem Organizacional
 Governança, Processos e Integração com o Negócio
 Práticas e Tendências em Educação Corporativa e
Gestão do Conhecimento
 Sobre a Impakt

4
O conhecimento no desenvolvimento da humanidade
?
Força física
Rotinas e processos
- Mecânicos, de informação e conhecimento
Conhecimento e talento
- Criatividade humana
- Criatividade das máquinas
AdaptadodeTissen,Andriessen,Deprez(2000)
FatorHumanonaCriaçãodeValor
Economia agrícola Economia industrial Economia do conhecimento
Feudos RedesCadeia
Competição ColaboraçãoCompetição +
Cooperação
Escrita
Prensa
Informatização
Internet
Imprensa
Veículos de massa
< Organização
< Dinâmica
< Tecnologia de Informação
e Comunicação
Estamos dando os primeiros passos na Economia do Conhecimento, mas nossas práticas
de gestão ainda são praticamente as mesmas da era industrial.

5
Ativos tangíveis X intangíveis

6
A capacidade de gerenciar o
conhecimento e transformá-lo
em resultados imediatos
e inovação futura é a grande
fonte de diferenciação,
desempenho e evolução para
as organizações do século 21.

7
Porém...
Investimos 80% (ou mais)
de nosso esforço e
recursos em fatores
responsáveis por apenas
20% da geração de valor
de nossos negócios.

8
 Repetição de erros de forma recorrente
 Sobreposição e dispersão de esforços
 Baixo aproveitamento de conhecimentos disponíveis
 Conhecimentos-chave ignorados ou não gerenciados
 Desperdício de oportunidades “invisíveis”
 Atividades de capacitação fragmentadas e sem direção
 Concentração de conhecimentos em poucos profissionais
 Perda de conhecimento relevante com a saída de pessoas
 Desconexão entre ações de disseminação de conhecimentos e a
aplicação prática desses conhecimentos
 Dificuldade de conciliar a execução do negócio com a geração de
inovação
 Negócios vítimas da inovação disruptiva de concorrentes
 (...)
Os sintomas estão por toda parte...

9
Processos de Gestão
Processos de Suporte
Produção Vendas Distribuição
INSUMOS
RECURSOS
PRODUTOS
RESULTADOS
Fluxos de
Materiais e
Equipamentos
Fluxos
Financeiros
Isto é o que gerenciamos...
Fluxos
de Pessoas
Relações
Comerciais

10
Relacionamentos Conhecimento
Conhecimento Ideias Relacionamentos
Ideias
Reputação MarcaRedes
Cultura Processos Métodos
INSUMOS
RECURSOS
PRODUTOS
RESULTADOS
Mas isto é o que gera valor!

12
E como a
Educação Corporativa
tem evoluído
nesse contexto?

13
Fonte: https://news.uns.purdue.edu/images/2014/pt-DYK_MPATI2.jpg

14
Continuamos insistindo
em desenvolver
conhecimento apenas no
nível individual, e utilizando
o mesmo modelo da era
industrial (mesmo quando
adotamos novas tecnologias).

15
individualismo e
interação limitada
hora e lugar de trabalhar
≠
hora e lugar de aprender
conteúdo predefinido,
estático, desconectado
resultados da educação
≠
resultados do negócio
professor-emissor
≠
aluno-receptor
aprendizagem organizada
em torno do conteúdo
aprendizagem baseada
em exposição a conceitos
e memorização
Educação e Aprendizagem: conceitos arraigados
As práticas de educação em geral continuam atreladas a uma concepção limitada
e limitadora.
segregação departamental
e/ou hierárquica
atividades de educação
eventuais e pontuais
educação como processo de suporte

16
DE > PARA
Aprendizagem organizada
em torno dos conteúdos
> Aprendizagem organizada em torno dos
contextos de trabalho
Hora de trabalhar ≠
hora de aprender
> Hora de trabalhar = hora de aprender (aprendizagem
integrada às atividades e processos do negócio)
Professor-emissor ≠
aluno-receptor
> Profissional assume distintos papéis
em diferentes contextos
Aprendizagem individualizada e
com interação limitada
> Atividades de aprendizagem individuais,
interativas e colaborativas
Aprendizagem baseada em exposição a
conceitos e memorização
> Aprendizagem inclui busca, elaboração
e aplicação dos conceitos
Atividades de educação eventuais e pontuais > Atividades de aprendizagem continuadas
Segregação departamental ou hierárquica > Integração: aprender juntos o que fazemos juntos
Resultados da educação ≠
resultados do negócio
> Resultados da educação = aplicação da aprendizagem
e contribuição com os resultados do negócio
Educação como processo de suporte > Educação como parte do negócio
Da Educação Corporativa à Aprendizagem Contextual
É possível avançar incorporando novas práticas orientadas ao contexto de cada negócio.
Adaptado de: “Da Educação Corporativa à Aprendizagem Contextual”,
Beto do Valle & Cássio Ribeiro (http://ht.ly/MXfeP)

17
Agenda
 Sobre a Impakt

18
Como podemos combinar
e Gestão do Conhecimento
para reinventar a forma
como as pessoas e a
organização aprendem e
geram resultados?

19
OrganizaçõesToda organização tem suas estruturas e processos formais, porém a maior parte do
conhecimento flui por meio das redes de relacionamento e colaboração não-formais.
Fluxos formais
de conhecimento e
alocação de pessoas Fluxos informais
de conhecimento
e interação

20
Nós: 330
Densidade: 0,83%
Coesão: 0,16%
Conexões: 904
Redes
É possível mapear
(metodologia de Análise
de Redes Sociais) e a
partir daí influenciar as
redes de conhecimento.
Neste exemplo: fluxos do
conhecimento sobre um
tema específico em uma
determinada organização
brasileira.

21
ContextosA aprendizagem colaborativa se
dá em diversas circunstâncias
de compartilhamento e
construção de conhecimentos e
ideias. Essas oportunidades
devem ser integradas no dia a
dia profissional por meio de
soluções articuladas de gestão
do conhecimento.
Atividades
Profissionais
Eventos
Especiais
Ambientes
Virtuais
•Interação com colegas
•Acesso a informações, artigos
e documentos
•Experiências
•Casos
•Consultas
•Contribuições
•Publicação de documentos
•Páginas amarelas
•Fóruns
•Chats
•Reuniões
•Seminários
•Convenções
•Cursos
•Chats

22
Não precisamos de +cursos
e +tecnologia. Precisamos
aproximar a aprendizagem e
a aplicação de conhecimentos
– que é quando o
conhecimento gera valor e
quando a aprendizagem
realmente acontece.

23
Gestão do Conhecimento como processo
Processo
Davenpport &
Pruzak, 1998
Bukovitz &
Williams, 1999
Terra, 2000
Sidanmaanlakka,
2002
Salim, 2002
Sabbag, 2007
Autores
Criar Codificar Distribuir Usar
Obter Usar Aprender Avaliar Sustentar Descartar
Capturar Organizar Compartilhar Disseminar Proteger Inovar
Mapear Gerar Disseminar Usar Manter
Criar Capturar Armazenar Compartilhar Aplicar Reutilizar
Criar Esquematizar Validar Aprender
Adaptado de Sabbag, 2007.
Diversos autores estudaram o ciclo de vida do conhecimento como um processo.

24
Organização
Elementos-Chave para a Gestão do Conhecimento
Orientadores
OrganizacionaisedoNegócio
Resultados
Cultura Redes
Mas é a aplicação do conhecimento que gera valor, e que deve ser considerada central na
gestão do conhecimento e na aprendizagem organizacional.
Aplicar

25
Organização
Capturar
Mobilizar
Inovar
Aplicar
Orientadores
Resultados
Direcionamento Estratégico e Governança de GC
Espaços, Infraestrutura e Ferramentas de GC
Cultura Redes
Mas é a aplicação do conhecimento que gera valor, e que deve ser considerada central na
gestão do conhecimento e na aprendizagem organizacional.

26
Etapas do Ciclo de Gestão do Conhecimento
Capturar: Processos e
atividades relacionadas à
identificação, codificação
e explicitação de
conhecimentos, interna ou
externamente, além de
sua classificação e
organização, visando
facilitar o
armazenamento,
associação ou
acessibilidade.
Mobilizar: Processos e
atividades que promovem a
interação e trabalho conjunto visando
a transmissão de conhecimentos
predominantemente tácitos entre pessoas e
equipes, além de promover a disponibilização e
distribuição de conteúdos (conhecimentos
explícitos) entre pessoas, equipes e organizações.
Inovar: Processos e
atividades relacionadas à
inovação e combinação de
conhecimentos para a
criação de novos
conhecimentos, além da
proteção de propriedade
intelectual e segurança de
informação.
Aplicar: atividades de
geração de valor do
negócio, decorrentes
da aplicação de
conhecimentos para a
geração de resultados.

27
Aprendizagem, Colaboração e Educação Integrados
Aprendizagem Instruída / Educação
Indivíduos
ou Grupos
-estruturado
+estruturado
Planejado
Aprendizagem Instruída
(Eeducação)
Ex: Cursos, tutoriais, e-learning,
guias, programas de
desenvolvimento
O ciclo de gestão do conhecimento pode se valer de práticas com diferentes níveis de
estruturação. É a combinação de práticas nos diferentes níveis que permite a integração
com as atividades do negócio.

28
Aprendizagem Colaborativa
Indivíduos
ou Grupos
Comunidades
-estruturado
+estruturado
Planejado
Semiplanejado
Aprendizagem
Colaborativa
Ex: CoPs, Lições
Aprendidas, Storytelling,
Boas Práticas

29
Aprendizagem Não-Formal
Indivíduos
ou Grupos
Comunidades
Redes
-estruturado
+estruturado
Planejado
Semiplanejado
Não planejado
Aprendizagem Não-
Formal
Ex: Consultas, pesquisas,
aprendizagem casual

30
©ImpaktConsultoria
Inteligência
Prospectar
Gestão do
Conhecimento
Dinâmica integradoraA gestão do conhecimento pode ser adotada com dinâmica integradora
entre conhecimento, inteligência e inovação na dinâmica do negócio.
Dinâmica
do Negócio

31
Agenda
 Sobre a Impakt

32
Gestão do Conhecimento e Educação Corporativa:
da Estratégia aos Resultados
Conheci-
mentos
Críticos
Orientação
Estratégica
Soluções e
Práticas
Processos e
Governança
Implantação
e Evolução
Dinâmica
do Negócio
Integrar a gestão do conhecimento e a educação corporativa à dinâmica do negócio exige
um esforço de evolução da organização. Alguns passos são essenciais para desenvolver essa
capacidade.

33
Conheci-
mentos
Críticos
Orientação
Estratégica
Soluções e
Práticas
Processos e
Governança
Implantação
e Evolução
Dinâmica
do Negócio

34
Qual o papel
do conhecimento
em seu negócio?

35
Entendendo a dinâmica do negócio
Relacionamentos Conhecimento
Conhecimento Ideias Relacionamentos
Ideias
Reputação MarcaRedes
Cultura Processos Métodos
INSUMOS
RECURSOS
PRODUTOS
RESULTADOS

36
Qual o papel do conhecimento
em seu negócio?
É um ativo de apoio aos demais ativos?
Participa com peso equivalente ao dos ativos
tangíveis?
Ou tem papel central no negócio e
é fator de diferenciação no mercado?
A resposta a essa pergunta indica o grau de centralidade que a gestão do
conhecimento tem (ou deveria ter) na gestão do negócio na sua organização.

37
Conheci-
mentos
Críticos
Orientação
Estratégica
Soluções e
Práticas
Processos e
Governança
Implantação
e Evolução
Dinâmica
do Negócio

38
Quais os principais
desafios estratégicos
de sua organização?
Quais os conhecimentos
críticos para enfrentar
esses desafios?

39
Conhecimentos e Competências: abordagem proposta
Conhecimentos Competências
Nível Organizacional Individual
Foco Desempenho, inovação
e evolução
Performance e carreira
Composição Fluxos e produtos dos ativos
intangíveis (capital de
conhecimento, capital estrutural,
capital social)
Conhecimentos (individuais),
habilidades, atitudes
Instrumentos
de Gestão
Conhecimentos Críticos,
Inteligência e prospecção,
Mecanismos de colaboração,
Educação Corporativa, Gestão
por Processos,
Gestão da Inovação
Modelo de competências,
Recrutamento e seleção,
Educação Corporativa,
Remuneração e Incentivos,
Gestão de desempenho,
Programas de Sucessão, Gestão
de Carreiras
É comum a educação se concentrar em Competências, em nível individual.
A Impakt entende que isso é indispensável, porém insuficiente: a gestão do conhecimento
no nível organizacional é chave para o desempenho do negócio nas organizações.

40
Conhecimentos
Críticos
É impossível gerenciar
todos os conhecimentos
que fluem pela organização.
Mas é possível gerenciar os fluxos
dos conhecimentos que contribuem
de forma mais decisiva para
o negócio.

41
Taxonomia
A classificação e organização do conhecimento
por meio de metadados hierarquizados e/ou
correlacionados é fundamental para uma
gestão efetiva de conteúdos e para o
intercâmbio construtivo de conhecimentos.
Orientação
Estratégica
Diagnóstico
e Coleta
Análise
Inicial
Validação
Técnica
Consolidação
Validação
Estratégica
Aplicação
Avaliação
e Revisão

42
Taxonomia de Conhecimentos

43
Conhecimentos Críticos:
 Geram impacto significativo
no negócio
 São raros ou de difícil
substituição
 Podem atender a desafios
ou oportunidades específicos da
organização

44
Critérios de priorização dos conhecimentos
RELEVÂNCIA
RISCO
AltoBaixo
BaixaAlta
K1
K2
K3
K4
K5

45
Um modelo de competências deve não só direcionar ações de educação, mas também integrar as
diversas atividades e subsistemas de RH, com aplicações em todo o processo de gestão de pessoas:
toRecrutamento
DesenvolvimentoCarreira
DesempenhoReconhecimento
Modelo de
Competências
Processo de
Gestão por
Competências
O processo de recrutamento é orientado pelo
modelo de competências da organização?
As atividades de educação
atendem às necessidades de
competência dos profissionais
e da empresa?
A avaliação de desempenho leva em
consideração as competências que estão
em desenvolvimento?
Os mecanismos de
reconhecimento se baseiam e
contribuem para que as pessoas
desenvolvam as competências
necessárias?
As etapas de
desenvolvimento de
carreira observam o
avanço nos níveis de
competências requeridos
para cada posição?
Gestão orientada por competências

46
Conheci-
mentos
Críticos
Orientação
Estratégica
Soluções e
Práticas
Processos e
Governança
Implantação
e Evolução
Dinâmica
do Negócio

47
Como todo ativo que
participa da geração de valor,
o conhecimento deve ser
um dos direcionadores
da estratégia organizacional,
e ser parte do modelo
de negócio.

48
Processos Gestão
Orientação estratégica para gestão do
conhecimento e educação corporativa
Resultados
Imediatos
do Negócio
Quais os conhecimentos e
competências-chave
para a geração dos
resultados almejados?
Qual o modelo de negócios
e os processos-chave para
gerar os resultados almejados?
Como estabelecer processos e
práticas de negócio que maximizem
o fluxo e aplicação do conhecimento?
Resultados
de Longo Prazo
do Negócio
Quais as práticas e ferramentas
a serem combinadas para viabilizar
aprendizagem, inovação e resultados
de curto e longo prazos?
12
43

49
A educação de adultos é um processo
através do qual o adulto se torna consciente
de sua experiência e a avalia.
Para fazer isso ele não pode começar a estudar
“disciplinas” na esperança de que algum dia
essas informações sejam úteis.
Pelo contrário, ele começa dando atenção
a situações em que se encontra, a problemas
que trazem obstáculos para sua
auto-realização, e utiliza fatos e informações
das diversas esferas do conhecimento.
Eduard Lindeman, 1925
“
“

50
Para avançar na direção de novas
formas de aprendizagem integradas ao
negócio, é preciso deixar de reproduzir
o modelo de desenvolvimento inspirado
em ‘escolas’ (que separam a
aprendizagem da aplicação) e
‘disciplinas’ (que focam mais em
conceitos que na aplicação) para
reorganizar a aprendizagem em torno
da dinâmica do negócio.

51
Modelo de Desenvolvimento:
Direcionadores e Organizadores
 O Modelo de Desenvolvimento estrutura e organiza, no nível tático, a forma de
atuação da educação corporativa
 Ao definir uma estrutura para essa organização, o Modelo estabelece uma
hierarquia de critérios para nortear a ação educacional, com profundo impacto
em seu alcance e resultados
 A materialização da visão e diretrizes estratégicas da educação depende
diretamente das escolhas para a definição do modelo
Organizadores do Modelo Organizadores do Modelo Organizadores do Modelo
Direcionadores do Modelo - Nível 1
Direcionadores do
Modelo - Nível 2
Direcionadores do Modelo – Nível (...)
Direcionadores do
Modelo - Nível 2
Direcionadores do
Modelo - Nível 2
Fluxos Fluxos

52Modelo de Desenvolvimento organizado
por processos - Exemplo
Competências Organizacionais
Processos Finalísticos Processos de SuporteProcessos de Gestão
Processos Organizacionais
Programas
e Trilhas de
Aprendizagem
Linhas
Comerciali-
zação XXX
Produção XXX
Desenvolvi-
mento XXX
Gestão
empresarial
Gestão de
Stakeholders
Governança
empresarial
Competências Gerenciais e Técnicas
Foco de
desenvolvimento
Gestão TI
Gestão
Jurídica
Gestão
Finanças
Gestão
Pessoas
Gestão
Suprimentos
Gestão P&D

53
Agenda
 Sobre a Impakt

54
Conheci-
mentos
Críticos
Orientação
Estratégica
Soluções e
Práticas
Processos e
Governança
Implantação
e Evolução
Dinâmica
do Negócio

55
Quais as práticas de
gestão do conhecimento e
educação corporativa mais
adequadas para mobilizar
os conhecimentos críticos
e contribuir para os
desafios do negócio?

56
Aproximando a
aprendizagem e a
aplicação do
conhecimento
do ponto de vista
do conhecimento
organizacional...

57
Organização
Capturar
Mobilizar
Inovar
Aplicar
Orientadores
Resultados
Direcionamento Estratégico e Governança de GC
Espaços, Infraestrutura e Ferramentas de GC
Cultura Redes

58
Aprendizagem Não-Formal
Indivíduos
ou Grupos
Comunidades
Redes
-estruturado
+estruturado
Planejado
Semiplanejado
Não planejado
Ex: Cursos, tutoriais, e-learning, guias,
programas de desenvolvimento
Ex: CoPs, Lições Aprendidas,
Storytelling, Boas Práticas
Ex: Consultas, pesquisas,
aprendizagem casual

59
Soluções e Práticas de Gestão do Conhecimento
Captura Mobilização Inovação
ExtInt
Consultoria / Assessoria
Eventos / Congressos / Painéis Parcerias Pesquisa Básica
Inovação AbertaCrowdsourcing
Grupos de InovaçãoPrograma de Lições Aprendidas / Boas Práticas
Comunidades de Prática Internas
After Action Review
Programas de IdeiasBenchmarking
MODELOSIMPLIFICADO
Storytelling
Mapeamento de Processos
Design Thinking / Processos de Ideação
Portais / Intranets / Ambientes Colaborativos / Fóruns / Wikis
Cursos / Programas de Capacitação Parcerias Pesq. Aplicada
Comunidades e Grupos Híbridos (externos + internos)

60
Aproximando a
aprendizagem e a
aplicação do
conhecimento
do ponto de vista
das competências
individuais...

61
ORIENTAÇÃO DA APRENDIZAGEM
CONCEITUAL
(conceitos fundamentais)
PRÁTICA
(aplicação e experiência)
PAPÉISNAAPRENDIZAGEM
GUIADA
(orientação)
Estudo
Guiado
Execução
Supervisionada
AUTÔNOMA
(acompanhamento
ou apoio)
Estudo
Autônomo
Execução
Autônoma
Matriz Impakt de Formatos e Ações de Aprendizagem
©ImpaktConsultoria

62
(...)
Comunidades de Prática
Aplicação de
Conhecimentos
em Atividades
do Negócio
Lições Aprendidas
Induzindo a Aplicação do Conhecimento
Boas Práticas
Processos
Projetos
Simulações
Coaching / Mentoring
Instrução On-The-Job
Resultados
do Negócio

63
Agenda
 Sobre a Impakt

64
Conheci-
mentos
Críticos
Orientação
Estratégica
Soluções e
Práticas
Processos e
Governança
Implantação
e Evolução
Dinâmica
do Negócio

65
Como integrar as
práticas de gestão
do conhecimento e
educação corporativa
à dinâmica do negócio?

66
Desenvolver novas
capacidades
organizacionais exige
estratégia, processos,
ferramentas, indicadores
e papéis bem definidos.

67
Responsabilidades
Nível Estratégico
Processos Nível
Estratégico
Indicadores Evolução
Estratégica
Responsabilidades
Nível Tático
Processos Nível Tático
Indicadores Efetividade
Responsabilidades
Nível Operacional
Processos Nível
Operacional
Indicadores Eficiência
Governança, Processos e Indicadores

68
Papéis e responsabilidades
de decisão e execução
bem definidos são chave
para qualquer processo de
gestão. Particularmente para
educação corporativa.

69
Responsabilidades
Nível Estratégico
Responsabilidades
Nível Tático
Responsabilidades
Nível Operacional
Governança de Gestão do Conhecimento e

70
Variáveis individuais e organizacionais para o desempenho
Fatores
intrínsecos
DESEMPENHO
Deve-se considerar os fatores
organizacionais e individuais que
influenciam os comportamentos e o
desempenho das equipes.
conhecimento
capacidade
motivação
incentivos
recursos
informação
Normalmente sob
responsabilidade da
Frequentemente sob
responsabilidade de
outras áreas da
organização
Fatores
extrínsecos

71
Variáveis individuais e organizacionais para o desempenho
Deve-se considerar os fatores organizacionais e individuais que influenciam os
comportamentos e o desempenho das equipes.
Fundamentos Condições Mobilizadores
Variáveis
Organizacionais
Orientação
 Objetivos e metas
 Papéis
 Comunicação
Recursos
 Ferramentas
 Processos
 Ambiente
Incentivos
 Remuneração
 Reconhecimento
 Recompensa
Variáveis
Individuais
Conhecimento
 Formação
 Experiência
Capacidade
 Habilidade
 Perfil
Motivação
 Atitude
 Engajamento
Adaptado de Thomas F. Gilbert
Decisões que exigem alinhamento entre várias áreas da organização
Decisões que exigem alinhamento entre RH, educação, gestores e indivíduos

72
GC, EC e Processos no Negócio: Governança

73
Tudo que gera valor
merece gestão. Práticas
de gestão do conhecimento
e educação exigem algum
grau de sistematização
para atingir seu máximo
potencial.

74
Processos
Nível Estratégico
Processos
Nível Tático
Processos
Nível Operacional
Processos de Gestão do Conhecimento e

75
Gerenciando
Processos
4.a) Definir e Medir
Indicadores de Desempenho
Meta
alcançada?
4.b) Estabelecer Metas
7. Redesenhar Processos
Não
Sim
5. Identificar Causas
2. Priorizar e Selecionar
Processos Críticos
1. Identificar Processos
8. Implantar Melhorias
6. Propor Melhorias
3. Mapear Processos Críticos

76
A gestão de intangíveis – que
envolve a gestão do
conhecimento e a educação
corporativa – deve contar
com indicadores claros.
Mas cuidado para não aplicar
a mesma lógica dos tangíveis
aos intangíveis.

77
Indicadores
Nível Estratégico
Indicadores
Nível Tático
Indicadores
Nível Operacional
Indicadores de Gestão do Conhecimento e

78
Resultados
do Negócio
Contribuições dos Processos
e Atividades do Negócio
Contribuições de
outros fatores
Contribuições diretas
de conhecimento (eficácia)
Contribuições indiretas
de conhecimento (eficiência)
Contribuições de
outros intangíveis

79
Como medir a evolução
estratégica e a
contribuição tática e
operacional da gestão
do conhecimento e da
educação corporativa?

80Indicadores de Gestão do Conhecimento e
Educação Corporativa: modelo de maturidade

81Indicadores de Gestão do Conhecimento e
Educação Corporativa: modelo de maturidade

82
Competência
(capital humano)
Estrutura Interna
(processos e conexões)
Estrutura Externa
(conexões,
relacionamentos,
reputação)
• Indicadores de
crescimento /
renovação
• Indicadores de
crescimento /
renovação
• Indicadores de
crescimento /
renovação
• Indicadores de
eficiência
• Indicadores de
eficiência
• Indicadores de
eficiência
• Indicadores de
estabilidade
• Indicadores de
estabilidade
• Indicadores de
estabilidade
Adaptado de Sveiby (2000)
Educação Corporativa: capital intelectual

83
Educação Corporativa: indicadores táticos e
operacionais

84
Avaliação Nível 5
ROI – Relação financeira de custo X
benefício
Impacto no Negócio – Reflexos nos
indicadores de produtividade /
rentabilidade (quantitativos e
qualitativos)
Aplicação do Conhecimento – Impacto
nas práticas do trabalho
Aprendizagem – Apreensão e
articulação do conteúdo
Reação – Nível de satisfação do
público com a iniciativa (ex: satisfação,
importância, utilidade)
Básica - Inputs para iniciativas de
educação (ex: %presença, nível de
participação, horas, acessos)
Fontes: Kirkpatrick; Philips
Indicadores Táticos e Operacionais de
Aprendizagem: 5 níveis de Kirkpatrick e Philips

85
Fonte: Benjamin Bloom, Wikipedia
Cognitivo
Aprendizagem intelectual e
conceitual
Afetivo
Sensibilização, empatia e
gradação de valores
Psicomotor*
Habilidades de execução de
tarefas que envolvem o aparelho
motor
• Conhecimento
• Compreensão
• Aplicação
• Análise
• Síntese
• Avaliação
• Recepção
• Resposta
• Valorização
• Organização
• Internalização
• Percepção
• Resposta
conduzida
• Automatismos
• Respostas
complexas
• Adaptação
• Organização
COMPLEXIDADE
*Bloom não criou itens para o domínio psicomotor; outros autores fizeram propostas
Aprendizagem: taxonomia de Bloom

86
Fontes: Benjamin Bloom / Wikipedia
Aprendizagem: taxonomia de Bloom

87
Indicadores de
atendimento e
evolução estratégica
Indicadores
de eficiência
e efetividade
Indicadores
relacionados aos
fluxos e aplicação
de conhecimentos
Indicadores
relacionados à
contribuição
da GC e da EC
para o negócio
Indicadores de Gestão do Conhecimento
e Educação Corporativa

88
Governança, Processos e Indicadores
Governança Processos Indicadores
• Papéis e
responsabilidades claros
• Decisão, execução e
acompanhamento
• Rotinas e rituais
• Ciclos de curto prazo e
longo prazo
• Institucionalização
• Continuidade
• Composição com as
práticas decisórias da
organização
• Estruturação e apoio aos
fluxos de conhecimento e
interações
• Conexão direta com
processos e atividades do
negócio
• Integração com
governança e indicadores
• Utilização como
instrumento-chave da
gestão do conhecimento
• Integrar estratégico, tático
e operacional
• Indicadores de ciclo longo
para nível estratégico
• Indicadores de ciclo curto
para níveis tático e
operacional
• Balancear métricas de
eficiência (esforço) X
efetividade (resultados)
• Começar com medições
mais simples em todos os
níveis

89
Conheci-
mentos
Críticos
Orientação
Estratégica
Soluções e
Práticas
Processos e
Governança
Implantação
e Evolução
Dinâmica
do Negócio

90
Integrando as práticas de
educação corporativa
à dinâmica do negócio:
Por onde começar?
Em que ritmo avançar?
Como sustentar e evoluir?

91
Maturidade
Implantação
Evolução
E depois
???
t
Trajetória

92
O desenvolvimento de
uma nova capacidade
organizacional exige
combinar a visão de longo
prazo com avanços e
resultados de curto prazo
e adaptabilidade a novos
desafios.

93
Trajetória

94
Monitoramento e
desenvolvimento de
conhecimentos e
tecnologias emergentes
Prospecção
Parcerias
Co-Criação
Inovação
Práticas de gestão
do conhecimento,
aprendizagem
colaborativa, ideação
e inovação
Captura
Mobilização
Colaboração
Inovação
Formação e
desenvolvimento
de competências
Internamente
Externamente
Conceitos
Práticas
Capacidades Organizacionais
integradas na Gestão do Conhecimento
Uma vez iniciada a estruturação da gestão do conhecimento, ela deve ser organizada para
desenvolver integradamente três capacidades essenciais: olhar para o médio e longo prazo;
estruturar e dinamizar as práticas e processos; e impulsionar a formação e desenvolvimento.
©ImpaktConsultoria

95
Implantação, Sustentação e Evolução da Gestão
do Conhecimento e Educação Corporativa

96
Implantação, Sustentação e Evolução da Gestão
do Conhecimento e Educação Corporativa

97
E na sua organização,
que fatores geralmente
são decisivos para o
sucesso de iniciativas
transformadoras?

98
Conheci-
mentos
Críticos
Orientação
Estratégica
Soluções e
Práticas
Processos e
Governança
Plano de
Implantação
Liderança Participação
Orientação
ao Negócio
Colheita
Adaptabi-
lidade
Continuidade
Expertise
Fatores críticos de sucesso na Implantação, Sustentação e
Evolução da Gestão do Conhecimento e Educação Corporativa
©ImpaktConsultoria

99
Liderança Participação
Orientação
ao Negócio
Colheita
Adaptabi-
lidade
Continuidade
• Dono
• Prioridade
• Influenciadores
• Decisores
• Aliados
• Momento
• Envolvimento
vertical
• Envolvimento
horizontal
• Promover
participação em
todas as fases
• Paixão +
compromisso
(metas)
• GC como meio e
não fim
• Alinhamento c/
prioridades do
negócio
• GC central e não
suporte
• Pequenas
contribuições
iniciais
• Comemorar e
retroalimentar
• Indicadores
tangíveis +
histórias de
sucesso
• Resultados não
planejados
• Visão de curto e
longo prazo
• Blindar contra
urgências e
mudanças de
cenário
• Estruturar e
sistematizar
• Atualizar
objetivos de
curto e longo
prazos
• Incorporar
novos desafios
legítimos
• Aprender e
incorporar
aprendizados
Expertise
• Metodologia • Experiência • Competência
©ImpaktConsultoria

100
• Coparticipação das lideranças do negócio
• Envolvimento participativo de profissionais de todas as
áreas / processos
• Definição clara de papéis e responsabilidades tanto na
decisão quanto na execução
• Regularidade, reporte e acompanhamento
• Implantação e evolução planejadas com ‘ondas’
• Comunicação de mão dupla
• Comemoração de ‘quick wins’ e casos de sucesso
• (...)

101
Agenda
 Sobre a Impakt

102
Como você vê
o futuro da
Educação Corporativa?

103
Como as organizações
veem o futuro da
Educação Corporativa:
estudo de tendências em metodologias
e tecnologias de EC realizado em 2013
pela equipe da Impakt

104
 Departamento de treinamento transforma-se gradualmente de
um provedor de serviços em um parceiro estratégico de negócios
 A Educação Corporativa passa a desempenhar um papel central,
seguindo diretrizes corporativas na maioria das organizações
 Programas educacionais passam a alinhar-se ao modelo de
competências da organização
 Foco dos programas educacionais predominantemente no
público interno
 Conteúdos educacionais desenvolvidos tanto interna como
externamente
 Custo médio com educação por colaborador tem crescido e
tende a crescer ainda mais
Estratégia e Modelo de Educação
Fonte: Impakt Consultoria

105
 Transição de uma visão pedagógica da educação corporativa para
uma visão andragógica/heutagógica
 Menos treinamentos formais, mais aprendizagem informal
(aprendizagem social)
 O aprendizado ocorre em diversos contextos (formais e
informais) nas organizações
 Práticas e estratégias de gamificação tendem a crescer:
aprendizagem, interação e entretenimento não serão
excludentes
Metodologias e Práticas de Aprendizagem

106
 Tende a cair o percentual de treinamentos em sala de aula,
acompanhado pelo aumento do uso das ferramentas tecnológicas
 Adoção a Curto prazo: Dispositivos Móvieis
e Apps, Plataformas Sociais, e-Content, Online LMS, e-Learning,
Learning Games
 Adoção a Médio prazo: Cloud Computing, MOOC’s , Flipped
Classroom, Ambiente Pessoal de Aprendizagem, Learning Analytics
/ Big Data
 Adoção a Longo prazo: Geolocalização, Gesture-based control,
Impressão 3D, Laboratórios Móveis, Tecnologia Trajável, Realidade
aumentada, Aplicações semânticas
 Práticas e tecnologias que já fazem parte da realidade digital
tendem a ser adotadas a curto e médio prazo pelas organizações
no Brasil
Tecnologias e Métodos de Entrega

107
Para a Impakt, gestão do
conhecimento, educação
corporativa, gestão da inovação e
inteligência estratégica são
abordagens distintas e
complementares para a mesma
dinâmica: mobilizar conhecimentos
para transformar em resultados
imediatos ou futuros.

108
Essa é a essência
do negócio para
as organizações
no século 21.

109
ousadia para inovar
proatividade para agir
transparência para compartilhar
flexibilidade para colaborar
curiosidade para aprender
Vamos fazer acontecer?

110
110
Algumas Referências: GC
Fundamentos:
 Criação de Conhecimento na Empresa (NONAKA, Ikujiro / TAKEUCHI, Hirotaka)
 Gestão do Conhecimento: O Grande Desafio Empresarial (TERRA, José Cláudio)
 Working Knowledge (DAVENPORT, Thomas/ PRUSAK, Laurence)
 Common Knowledge (DIXON, Nancy)
Artigos e Apresentações:
 Conhecimento É o Negócio (http://migre.me/q0y0u)
 Conhecimento Movido a Desempenho (http://migre.me/ma6LH)
 A Gestão por Processos como prática de Gestão do Conhecimento (http://migre.me/q0y3K)
 Quais os conhecimentos críticos para o desempenho dos processos? (http://migre.me/q0yc2)
 Da Educação Corporativa à Aprendizagem Contextual (http://ht.ly/MXfeP)
 Storytelling – Transformando Histórias em Valor para o Negócio (http://migre.me/ma735)
 Crowdsourcing – Colaboração para Aprendizagem e Inovação (http://migre.me/ma7bq)
 How knowledge management is supporting Brazilian internationalisation – Inside Knowledge
Magazine, UK, 2008 (http://migre.me/ma6Zp)
 A Web 2.0 e a Gestão Pública: Cidadania na Sociedade 2.0 (http://migre.me/ma7eQ)
 Does your organization have an asking Problem? (DIXON, Nancy)
 Identifying key knowledge area in the professional services industry (CARRIÓN, Gabriel)

111
Agenda
 Sobre a Impakt

112
Fundador da Impakt Consultoria e facilitador da
SBGC. Graduado em Comunicação pela Fundação
Cásper Líbero, MBA em Marketing pela FGV e
extensão em Gestão Estratégica de Pessoas pelo
Insead/FDC (França).
Foi sócio-diretor da TerraForum Consultores e
executivo em multinacional brasileira nas áreas de
marketing, estratégia, e desenvolvimento humano.
Tem liderado projetos de Gestão do Conhecimento,
Educação Corporativa e Inovação em empresas
líderes, como Alcoa, Braskem, Gerdau, Itaipu, Itaú,
Petrobras e Vale, entre outras. É coautor de dois
livros e autor de vários artigos sobre esses temas.
Diretor da Impakt Consultoria e professor convidado
de Gestão do Conhecimento no curso de Extensão da
Universidade Positivo. É administrador de empresas
formado pela FAE (Curitiba), pós-graduado em
Marketing pela ESPM e em Gestão Empresarial pelo
INPG (São Paulo).
Foi responsável por desenvolvimento de novos
produtos na Whirlpool S/A e pela estratégia de
Capital Intelectual e GC da Embraco.
Tem liderado projetos em organizações como Arroz
Urbano, Eletrosul, Fundação Grupo Boticário, Itaipu,
Kraft Foods, Lojas Salfer, Paraná Banco, Seguradora
Malucelli, Unimed e UNISUL, entre outras.
Beto
do Valle
Alfredo
Mendívil

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Blog Impakt:
www.impaktconsult.com
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Knowledge
Magazine
(UK - 2008)
Gestão 2.0
(2009)
T&D
Inteligência
Corporativa
(BR - 2015)
10 Dimensões
da Gestão
da Inovação
(2012)
publicações

Gestão do
Conhecimento
Processos de
Inteligência
Educação
Corporativa
Gestão da
Inovação
principais serviços

116
Sobre a Impakt > Resultados Movidos
a Conhecimento, Inteligência e Inovação

117
Sobre a Impakt > Resultados Movidos
a Conhecimento, Inteligência e Inovação

Obrigado!
Beto do Valle
[11] 9.8181.3113
beto.valle@impaktconsult.com
LinkedIn: betodovalle
Alfredo Mendívil
[47] 9948.6667
alfredo.mendivil@impaktconsult.com
LinkedIn: alfredomendivil

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