Apresentação utilizada para capacitação em Planejamento Estratégico para o projeto ConSePS 2015.

1. Planejamento Estratégico Dia 1
21 set 2015

2. Juntos pela expansão do impacto
das organizações sociais de
Sorocaba e Votorantim!
e

3. A INK inspira, forma e
conecta organizações
do setor social para
que maximizem seu
impacto.

4. 4
Morgana Krieger é Gerente de Metodologia na INK. É bacharel em Direito pela UFSC e
mestre em Administração Pública pela UDESC, com estágio de pesquisa na Université du
Québec à Montréal. Possui MBA em Gestão de Projetos e atualmente cursa pós-
graduação em Gestão de Cidades pela UESC. É multiplicadora sênior da certificação
internacional PMD Pro.
Foi Cofundadora e Diretora Administrativo Financeira e de Projetos do Instituto Nossa
Ilhéus, desenvolvendo projetos de acompanhamento da Câmara de Vereadores, de
empoderamento cidadão e de fortalecimento de políticas públicas. Por sua atuação
exemplar, recebeu a grande homenagem de se tornar cidadã ilheense, honra cedida a
pouquíssimas pessoas.
Atuou como consultora durante a criação da Saúde Criança Florianópolis, e como
Diretora da instituição desenvolveu as áreas de Administração, Projetos e Mobilização de
Recursos e é Empreendedora Cívica da Rede de Ação Política pela Sustentabilidade.
Anteriormente, foi presidente da AIESEC em Florianópolis e líder nacional de
Empreendedorismo Social da AIESEC do Brasil. No Comitê Nacional da AIESEC na África
do Sul, atuou com o desenvolvimento de projetos de intercâmbio voltados para a
prevenção de HIV. Na AIESEC, participou de mais de 20 conferências, sendo
coordenadora e facilitadora em diversas destas.
http://www.linkedin.com/pub/morgana-martins-krieger/0/29a/751

5. A HORA DAS
APRESENTAÇÕES

6. 6
4 hábitos de pensamento
(Sara Parkin – O divergente positivo)
Resiliência
Estamos melhorando a capacidade de
permanecermos forte a ponto de
absorver grandes choques e continuar
fundalmentamente inalterados?
Relacionamentos
Estamos criando e protegendo as
muitas e boas relações que sustentam
a resiliência nos indivíduos e nos
sistemas?
Reflexão
Estamos reservando um tempo para
pensar sobre as coisas, de modo a
aprender com a experiência e aplicar
as lições ao futuro?
Reverência
Estou demonstrando uma “reverência
respeitosa” para o poder do mundo
natural e a intimidade de nossa
relação biológica com ele e com os
outros?

7. PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
7

8. O que é?

9. O que é?
Processo gerencial que diz respeito à
formulação de objetivos para a seleção de
programas de ação e para sua execução,
levando em conta as condições internas e
externas à organização e sua evolução
esperada.

10. O que veremos aqui?
Um formato base para realizar este processo
gerencial na sua organização, voltado tanto para
organizações que já têm uma boa infraestrutura,
quanto para organizações que estão iniciando.
Iremos discutir ferramentas para definir seu foco
estratégico, analisar sua capacidade
organizacional e planejar como crescer e se
desenvolver.

11. IDENTIDADE
ORGANIZACIONAL
11

12. O que é?
É aquilo que a organização é e
representa/transmite para a sociedade.
É o modo pelo qual ela inspira, fortalece,
conecta e coordena atores internos e externos.
Aquilo que vai guiar as ações e a estratégia da
organização.

13. Visão

14. Visão
Define o que a organização pretende ser no futuro.
Incorpora as ambições da organização e descreve o quadro futuro que ela quer
atingi, criando um clima de envolvimento e comprometimento com o seu futuro.
Pode definir a visão de mundo que a organização quer alcançar.
Como a organização vê a sociedade no futuro?

15. Missão

16. Missão
De que modo entregamos nossa visão?

17. Valores

18. Valores
Princípios de conduta que devem ser seguidos pelas pessoas
que compõem a instituição, na realização de suas atividades,
desenvolvendo sua cultura organizacional
BALIZAM A TOMADA DE DECISÃO

19. Desafio!

20. ORGANIZ
AÇÃO
VISÃO MISSÃO VALORES
3M
Ser a empresa mais inovadora e fornecedora
preferencial com crescimento sustentado em
vendas.
Solucionar problemas ainda não
solucionados.
Inovação, integridade absoluta, respeito
iniciativa individual e ao crescimento pesso
tolerância, qualidade e confiabilidade,
solucionar problemas.
CASAS
BAHIA
Ser uma empresa de atuação e
reconhecimento internacional que atenda às
necessidades de todas as classes sociais nos
mercados em que atuamos, com eficiência e
rentabilidade, contribuindo para o crescimento
do Brasil.
Realizar o sonho dos nossos fregueses
proporcionando a melhor experiência de
compra, com um modelo de gestão focado na
solidez do negócio, no respeito e na
dedicação total aos nossos clientes,
colaboradores, fornecedores e parceiros
Humildade, Disciplina, Equilíbrio Emocion
Garra, Determinação e eficiência
HSBC
Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em
geração de valor para clientes, acionistas e
colaboradores.
Garantir a excelência na entrega de produtos
e serviços financeiros, maximizando valor
para clientes e acionistas.
Nossa conduta deve refletir os mais altos padrões
ética; Nossa comunicação deve ser clara e precis
Nosso gerenciamento deve ser em equipe, consiste
e focado; Nosso relacionamento com clientes e
colaboradores deve ser transparente e baseado n
responsabilidade e confiança entre as partes
ACREDIT
AR
MICROCR
ÉDITO
Ser a principal organização no fomento a
negócios produtivos de jovens, mulheres,
agricultores e empreendedores no interior de
Pernambuco.
Incentivar atividades produtivas de jovens,
mulheres e empreendedores, contribuindo
para realização de projetos de vida e
estimulando o desenvolvimento
socioeconômico da região.
Transparência | Valorizar e respeitar as
pessoas | Sustentabilidade | Desenvolvime
local e integrado | Ética | Diversidade no
pequenos empreendimentos produtivos loc
| Compromisso | Eficiência nos processos
Eficácia nos resultados
GREEN
PEACE
Oferecer um universo melhor para esta e as
futuras gerações
Promover diversos tipos de ações que
venham a denunciar governos e empresas
que violam as leis ambientais, como também
defender um estilo de vida e meios de
produção sustentáveis e economicamente
viáveis para que se possa garantir um
presente e futuro melhor.
Indepêndencia; não violência; confronto
pacífico; engajamento
REDE
MARISTA
Até 2022 ser reconhecido na Igreja e na
sociedade pela excelência nas suas áreas de
atuação, fidelidade ao carisma Marista, vitalidade,
viabilidade, e impacto de sua missão junto a
crianças e jovens.
Formar cidadãos éticos, justos e solidários
para a transformação da sociedade, por meio
de processos educacionais fundamentados
nos valores do Evangelho.
Espiritualidade, Espirito de família;
simplicidade; presença significativa; Justiç
amor ao trabalho

21. Como fazer isto na organização?
• Forma participativa;
• Definição de palavras-chave;
• Discussão de conceitos relevantes;

22. Definido! E agora?!
A identidade da organização é a base do planejamento
estratégico. Ele serve para garantir que a organização está se
movendo na direção que deseja.
Então, no seu planejamento, promova oportunidades para
todos os envolvidos estudarem, entenderem e refletirem sobre a
sua identidade.
Cole na parede, mande por e-mail, promova discussões de
preparação nas semanas anteriores ao planejamento, etc.

23. Linha do Tempo

30. Linha do Tempo
http://www.mamiraua.org.br/pt-br/institucional/linha-
do-tempo/
http://www.hospitalsiriolibanes.org.br/institucio
nal/sociedade-beneficente-de-
senhoras/Paginas/linha-do-tempo.aspx
http://www.cdes.gov.br/linha-do-tempo.html
http://www.inhotim.org.br/inhotim/sobre/linha-
do-tempo/

31. Quais informações inserir em uma Linha
do Tempo?
Como utilizar uma Linha do Tempo em
um processo de planejamento?

32. E o futuro?
Cabe em uma linha do tempo?

33. Linha do Tempo

34. Lembre-se!
• A linha do tempo é uma ferramenta útil
para:
• Alinhar a cultura organizacional;
• Relembrar as origens;
• Reconhecer a perspectiva e
contribuição de cada membro da equipe
sobre o desenvolvimento da organização;
• Reconhecer os marcos da história da
organização e suas ambições de forma
participativa

35. COMPREENSÃO DA
ESTRATÉGIA DE IMPACTO

36. FOFA
Forças/oportunidades
fraquezas/ameaças

38. Desenvolvimento Crescimento

39. DESAFIO

40. Diagrama de Aranha

41. Diagrama de Aranha

42. Diagrama de Aranha
No último gráfico, os diferentes aspectos, que
foram apresentados em detalhes nas quatro etapas,
aparecem agrupados para uma visualização mais
ampla.
Desta maneira, a análise da média evidencia os
aspectos que precisam de atenção imediata
enquanto o desvio padrão mostra quais aspectos
são vistos de maneira divergente pelas pessoas
que responderam o OCAT.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
Identidade Organizacional
Estratégia
Gestão e captação de recursos
Valores Organizacionais
Aprendizado e Inovação
Equipe de Liderança
Conselho
Equipe
Voluntários
Comunicação
Estrutura Organizacional
Processos
Média DP

43. Dica!
• A FOFA e o Diagrama de Aranha tem que ser levados
muito a sério para serem úteis!!!!
• Quando estiver preparando seu planejamento, colete
evidências reais e comprovadas de todos os
pontos levantados como positivos, negativos, oportunidades
ou ameaças.
• Não tenha medo de ser "chato" busque a comprovação de
TUDO que entrar na análise. Lembre-se que "o papel aceita
tudo".

44. REVISITEI MINHA IDENTIDADEE VERIFIQUEI
MINHA CAPACIDADE
ORGANIZACIONAL...
QUANDO VOU COMEÇAR A PLANEJAR?!

45. Que impacto minha organização gera?
Que valor minha organização entrega?

46. QUAL A NOSSA TEORIA DE
MUDANÇA?

47. A

48. A B

49. A B C

50. Qual é a teoria de
mudança?

51. 51

52. Marco Lógico
Impacto
Objetivos
Resultados
Atividades

53. Marco Lógico
Impacto Contribuição para a
sociedade/comunidade
Objetivos O que acontece com os
envolvidos/beneficiários
Resultados Unidades de produção/entrega dos
serviços
Atividades
O trabalho que é feito – as atividades
principais que a instituição faz para gerar
valor.

54. Marco Lógico
Impacto Contribuição para a
sociedade/comunidade
Objetivos O que acontece com os
envolvidos/beneficiários
Resultados Unidades de produção/entrega dos
serviços
Atividades
O trabalho que é feito – as atividades
principais que a instituição faz para gerar
valor.
Insumos O que a organização precisa para realizar
seu trabalho

55. 55
Marco Lógico
Impacto Inclusão social – Transformar miseráveis em
pobres
Objetivos
Promover de um ambiente saudável para a
família:
- Internação da criança
- Renda da família
- Escolaridade das crianças
- Condições de moradia
Resultados # de famílias atendidas por dois anos
Atividades
# de atendimentos realizados
- Saúde – Moradia – Renda – Cidadania –
Educação
Insumos Equipe
Sede

56. Dúvidas!
• E se eu tenho diversas atividades e diversos projetos?
• Devo começar de cima (impacto, objetivos) ou de baixo
(insumo, atividades)?
• Como posso utilizar as outras ferramentas? (Teoria de
Mudança, Canvas)

57. Marco Lógico da Instituição

58. Banco Palmas – Fortaleza CE
“De um bairro para 18 estados”
52:03

59. Business Model Canvas

61. Modelo de Negócio

62. Produtos/Serviços
Proposta de Valor (2)
Canais de
distribuição /
mobilização (3)
Relação c/Clientes /
Pontos de Contato(4)
Clientes (1)
Fontes de Receitas e Preços (5)Estrutura de Custos (9)
Parceiros (8)
Principais Recursos /
Estrutura (6)
Atividades
Principais (7)
– Modelo de Impacto –
Banco do
Brasil e
CAIXA
Ministério da
Economia
Solidária
Negócios
locais
Rede
Nacional
Empréstimo
em R$
Empréstimo
em Palma
Oficinas de Moeda
Social, finanças
pessoais e
empreendedorismo
Eventos (relacionamento com
a comunidade)
Lastro da Moeda
Relacionamento com a
comunidade
Eletricidade e conexão
com a internet para
transações
Computadores,
equipamento específico
como leitor de código de
barras, etc
Segurança da sede
Atendimento próximo de
igual para igual e baseado
em confiança
Moeda com
lastro/confiável
Apoio para montar
negócios
Credibilidade
Divulgação e desconto
com os negócios locais
Eventos que disseminem
conhecimento, demonstrem
ações realizadas e inspirem
Comunidades
empobrecidas
Empreendedo-res
e potenciais
Participantes das
oficinas, eventos
e cursos abertos
ONGs,
Fundações,
Institutos
Empresariais,
órgãos
internacionais,
etc
Banco
Central Sede do banco
Produtos dos
“incubados”
Comerciantes que dão
desconto
Eventos e encontros
(cursos, oficinas,
festas...)
Sede
Equipe
Contabilidade
Impostos
Site, Agência e material impresso
Transporte e hospedagem para
prospecção e reuniões
Transporte Agente
Diferença de
juros BB
Investidores
sociais
Contribuições
das incubadas

65. Impacto/Produtos/ S
Serviços: Proposta de Valor
(1)
Canais de
distribuição /
mobilização(3)
Relação c/ Beneficiários
/clientes - Pontos de
Contato(4)
Beneficiários / Clientes
(2)
Fontes de Receitas e Preços (5)Estrutura de Custos (9)
Parceiros (8)
Principais Recursos /
Estrutura (6)
Atividades
Principais (7)
– Modelo de Impacto da/o ________________ –

67. Mais sobre o canvas
O canvas pode ser tanto uma ferramenta de análise do cenário
atual quanto de desenho lógico do foco
estratégico a ser adotado.
Ele não é SUFICIENTE em si, mas organiza de forma
clara e sistêmica os principais ativos e processos
da organização.
Pode ser usado para a organização como um todo e áreas
específicas, e deve sempre estar acessível à equipe.

68. O que vocês acharam do dia de hoje?

69. PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO – DIA 2

70. RELEMBRANDO

71. Relembrando
Identidade
Organizacional
Análise
organizacional
Modelo de
Impacto Foco

76. Onde sua
organização
está?

77. Definido! e agora?!
O processo de planejamento "vai e volta" entre
definição de direcionamentos estratégicos e
análises de capacidade organizacional.
Este processo ajuda a que as DECISÕES sendo tomadas
tenham uma base concreta sobre a qual possam se sustentar.

78. Como comprovar a
lógica vertical do
marco lógico?

79. Indicadores!

80. Quais indicadores
socioambientais e
econômicos você lembra?

81. Marco Lógico
Impacto
Contribuição para a
sociedade/comunidade
Objetivos
O que acontece com os
envolvidos/beneficiários
Resultados
Unidades de produção/entrega dos
serviços
Atividades
O trabalho que é feito – as
atividades principais que a
instituição faz para gerar valor.
Insumos
O que a organização precisa para
realizar as atividades.
Indicadores

82. Marco Lógico Indicador
Impacto
Contribuição para a
sociedade/comunidade
Objetivos
O que acontece com os
envolvidos/beneficiários
Resultado
s
Unidades de produção/entrega
dos serviços
Atividades
O trabalho que é feito – as
atividades principais que a
instituição faz para gerar valor.
Insumos
O que a organização precisa
para realizar as atividades.
Indicadores

83. Marco Lógico Indicador
Fonte de
Verificação
Impacto
Contribuição para a
sociedade/comunidade
Objetivos
O que acontece com os
envolvidos/beneficiários
Resultados
Unidades de
produção/entrega dos
serviços
Atividades
O trabalho que é feito –
as atividades principais
que a instituição faz para
gerar valor.
Insumos
O que a organização
precisa para realizar as
atividades.
Indicadores

84. Características de Indicadores
Específico - O indicador está claro? Ele esclarece o que
você quer acompanhar? (Uma única coisa)
Mensurável – O indicador pode ser acompanhado de
forma objetiva?

85. Indicadores
• Indicadores diretos
- Focam diretamente no tema de interesse. (ex: Nº latrinas concluídas)
- Usados com temas operacionais e muito técnicos. (objetivos/concretos)
- É o que o gerente quer saber que pode ser medido diretamente (e operados
de forma cotidiana e ordinária).
• Indicadores indiretos (ou indicadores substitutos / ou intangíveis)
- São caminho indireto ao tema de interesse... E importantes quando:
• Tema análise não pode ser medido diretamente. (como temas do
tipo: mudanças de comportamento, atitudes, percepções…);
• Ou quando… o Tema da análise pode ser medido diretamente, mas
é muito delicado ou subnotificado em fontes oficiais, Ex. - violência
doméstica, assedio moral nas instituições, “bulling” (amedrontamento)
…etc.

86. 86
Histórico da Organização - Marco Lógico
Indicadores FdV 2011 2012 2013 2014
ImpactoObjetivosResultadosAtividadesInsumos

87. Definição de Metas

88. Como definir metas?
3 – Faça Benchmarking
2 - Conheça o
histórico da
organização
4 – Defina
com a
Equipe
1 – Baseie-se
nos indicadores
do Marco Lógico

89. Características das Metas
Specific Específico
O indicador está claro? Ele esclarece o
que você quer acompanhar? (Uma
única coisa)
Measurable Mensurável
O indicador pode ser acompanhado
de forma objetiva?
Achievable Alcançável
Ou, aceitável, aplicável, apropriado,
pode ser atingido (ajuda ao grupo no
entendimento do que vai ser feito?)
Relevant Relevante
Relevante por atender à realidade
local.
Time-bound Definido no tempo
Pode ser medido no tempo?

90. Benchmarking

91. Benchmarking é:
• Um processo contínuo;
• Uma procura que fornece informação
valiosa;
• Um processo de aprendizagem;
• Um leque de oportunidades;
• Uma análise aos processos;
• Uma ferramenta de gestão, aplicável
aos processos da empresa.
Benchmarking não é:
• Um ato isolado;
• Um livro de receitas;
• Uma cópia ou uma imitação;
• Reinventar o que já foi inventado;
• Uma constatação de fatos;
• Uma moda de gestão.

92. Saiba o que quer pesquisar
Captação de Recurso/Receitas
Despesas/Custos
Parcerias
Número de Beneficiados
diretamente/indiretamente
Número de funcionários vs. Número de
Beneficiados
Marketing
Canais
Relacionamento com Beneficiados
Proposta de trabalho/ação/valor
Recurso chave
Atividades Inovadoras
Como escolher???

93. Fases do
benchmarking
Planejamento
Coleta interna de informação
Coleta externa de informação
(Melhoria do desempenho do item)
(Melhoria contínua)

94. 94
Definição da Meta - Marco Lógico
Indicadores FdV 2011 2012 2013 2014 2015
ImpactoObjetivosResultadosAtividadesInsumos

95. Metas
95

96. Metas
A definição de metas claras e desafiadoras faz com que
todos tenham clareza dos objetivos e estão buscando ao
desenvolver seu trabalho. É fundamental pensar em como o
processo será acompanhado e mensurado para não
perder sua credibilidade.
O desdobramento destas metas ajuda a esclarecer a
contribuição de cada área para a estratégia da organização.

97. Metas definidas!!!
E agora?

98. Metas definidas!!!
E agora?

100. Painel de Controle

104. Criando o Painel de Controle

105. DESENVOLVENDO
A ESTRATÉGIA

106. Espinha de peixe

107. Espinha de peixe
A espinha de peixe ajuda a equipe a identificar as causas
para o não crescimento da organização e entender
profundamente os problemas antes de definir as ações a
serem realizadas e seus responsáveis.

108. Espinha de peixe
A técnica da espinha de peixe visa definir as diferentes causas de um determinado
resultado, utilizando para isso perspectivas pré-definidas de análise:
- Método, metodologia de trabalho ou procedimentos
- Pessoal
- Vendas/Captação
- Processos internos
- Custo
- Condições ambientais (externas)
- Acompanhamento e gestão
- Etc: outras causas que não se encaixam nas categorias anteriores!
O objetivo é chegar às CAUSAS fundamentais do resultado, para poder padronizar
uma causa que gera um resultado positivo, e eliminar uma causa que gere um
resultado negativo.
Aqui, utilizaremos a espinha de peixe para analisar o problema:
- Lacuna entre a realidade e a meta a ser atingida

109. 1) Fazer a espinha – todos os participantes da mesa escrevem causas em tarjetas / post its, e
vão colocando na espinha.
2) Fazer uma “consolidação” das causas, juntando as semelhantes e certificando-se de que
todos entendem todas as causas colocadas.
3) Etapa de priorização: cada participante atribui uma nota para cada causa, sendo 5=vital;
3=importante; 1=pouco importante. Na definição das notas, as pessoas devem levar em
consideração a possível contribuição da eliminação da causa para o atingimento da meta,
assim como a rapidez com que pode ser eliminada e o custo da operação.
4) Somam-se os pontos, e as 3 a 5 causas com maior pontuação serão selecionadas como
causas prioritárias. Depois que as 3 a 5 causas fundamentais forem escolhidas deve ser
definida a área que vai gerar medidas para essa causa.
5) O grupo apresenta o Resultado para o grupo maior.
6) A partir daí, definem-se as medidas/meios que deverão ser tomadas para a eliminação da
causa.
Passo a Passo

111. Problema:____________
_____________________
_____________________
_____________________
___________
Processos
internos
Vendas /
CaptaçãoPessoal
Método,
metodologia de
trabalho ou
procedimentos
Condições
Ambientais
(externas)
Custo Acompanham
ento e gestão
Etc.
EXEMPLO:
Meta:_______________________________________________________________________
Pergunta: Quais são as causas de termos este problema? Quais são as causas de esta meta ainda não ter sido atingida?

112. Problema:____________
_____________________
_____________________
_____________________
___________
EXEMPLO:
Meta:_______________________________________________________________________
Pergunta: Quais são as causas de termos este problema? Quais são as causas de esta meta ainda não ter sido atingida?

114. Plano de Ação
Gráfico de Gantt

115. E o trabalho indireto?

116. Metas
Trabalho
Indireto

117. Captação de recursos
Logística/Ambiente de trabalho/Infraestrutura
RH
Comunicação
Financeiro
Jurídico
Proc. Metas 1 e 2
Proc. Meta 1
Meta 1
Proc. Meta 2
Meta 2
Proc. Meta 3
Proc. Meta 3
Meta 3

118. Plano de Ação
Gráfico de Gantt

119. Metas por área?
As metas da organização NÃO devem ser definidas/pautadas
pelas áreas existentes, mas sim pelo foco estratégico da
organização.
Você sabe por quê?!

120. Estrutura
Organizacional
Governança X
Execução
Possibilidades
legais/jurídicas
Estruturas

121. Possibilidades legais/jurídicas –
Estrutura de Governança
Assembleia
Diretoria/Conselho
de Administração
Conselho Fiscal Outro conselho?

122. Estruturas de Execução
Diretor
Executivo
Finanças
Fluxo de
Caixa
Contábil
Captação
Editais
Projetos
Projeto 1 Projeto 2
Fin Jur RH Com
Proj 1
Proj 2
Proj 3
Proj 4
Produ
to
Diretor Executivo

123. Partindo para a AÇÃO!
Centralizada Descentralizada Distribuída

125. Conselho da CARE Brasil
Gestão Executiva da CARE Brasil
Administração e
Finanças
Mobilização de
Recursos e
Comunicação
Programas
Engajam
ento do
Setor
Privado
Campa
nhas e
Parceri
as
Comun
icação
Empre
ended
orismo
e
Cadeia
s de
Valor
Analist
a
de Mo
nitora
mento
e
Avaliaç
ão
Bahia
Goiás
Piauí
Rio de Janeiro
São Paulo
Assembleia
Presidente/VP
Projetos e
Excelência
Pessoas e
EquipeFinanças Conhecimento Comunicação
CF
Estrutura organizacional

126. Estrutura organizacional
Sua estrutura organizacional deve te ajudar a
implementar a sua estratégia da forma
mais adequada à sua cultura
organizacional.
Ou seja, ela deve te ajudar, e não te atrapalhar no
caminho para atingir o seu impacto.
Estruturas mais flexíveis se adaptam mais eficientemente
a novas realidades e fomentam a adaptação e
sobrevivência da sua organização.

127. Relembrando
Marco Lógico
A B C

129. O que vocês acharam do dia de hoje?

130. Imersão para Lideranças 1/4
ConSePS, Impacto e Times de alta performance - 14 set 2015