1. Řízení neziskových organizací
a projekty z evropských fondů
Vytvořeno konzultační společností Because s.r.o v roce 2010 pro Mezi námi o.s. v rámci projektu „E-learningový
kurz projektového řízení pro NNO“, reg. č. projektu CZ.1.07/1.2.06/01.0008 realizovaného v rámci Operačního
programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost, globálního grantu „Rovné příležitosti dětí a žáků, včetně dětí
a žáků se speciálními vzdělávacími potřebami v Jihočeském kraji". Publikaci je možno volně šířit, ale pouze za
podmínky zachování této informace jako nedílné součásti textu.

2. Tato publikace se skládá ze čtyř modulů, které mají následující cíle:
• Modul 1 – Strategické řízení a plánování projektů
Rozumíme teorii a hierarchii plánování. Umíme zjistit současný stav organizace, analyzovat jej
a zpracovat výstupy analýzy. Následně umíme vytvořit strategii pro budoucí období od strategických cílů
po logický rámec projektů.
• Modul 2 – Fondy EU se zaměřením na ESF
Známe strukturu evropských fondů, jejich rozdělení a zacílení v ČR. Poznáme, zda jsme vhodným
žadatelem a v jakém programu žádat o prostředky. Rozumíme tomu, jak funguje příprava na žádost
a podle čeho se žádosti hodnotí. Umíme si vyhledat všechny potřebné informace pro podání žádosti.
• Modul 3 – Příprava projektové žádosti
Umíme podat žádost o dotaci ze strukturálních fondů, víme, na co si dát pozor a jak dosáhnout dobrého
hodnocení našeho projektu a současně se neodklonit od naší strategie.
• Modul 4 – Projektové řízení a dotační management
Víme, jak dobře řídit náš úspěšný projekt.
2

3. Modul 1 – Strategické řízení a plánování projektů
Obsah
Účel a obsah modulu ........................................................................................................... 4
Shrnutí modulu .................................................................................................................... 5
Slovník pojmů a termínů ..................................................................................................... 6
Kapitola 1: Základy plánování ............................................................................................ 7
Role plánování v cyklu řízení..........................................................................................8
Typy a obsah plánů..........................................................................................................9
Postup plánování ...........................................................................................................14
Definice projektu ...........................................................................................................19
Kapitola 2: Strategické plánování a řízení......................................................................... 23
Fáze 1: Sběr informací...................................................................................................23
Fáze 2: Analýza současného stavu ................................................................................26
Fáze 3: Návrh budoucího stavu .....................................................................................30
Kapitola 3: Operační plánování a řízení ............................................................................ 31
Závěrečný test.................................................................................................................... 32
Odkazy a anotace k publikacím......................................................................................... 33
3

4. Účel a obsah modulu
Účel modulu Strategické řízení a plánování projektů
• Ukázat jednak, proč je účelné propojit jakýkoliv zvažovaný projekt se strategií a dalšími plány (tzv.
vertikální integrace) a ostatními projekty (tzv. horizontální integrace), a také rámcově vysvětlit, jak toto
lze udělat.
Obsah modulu Strategické řízení a plánování projektů
• Kapitola 1: Základy plánování obsahuje teoretické základy plánování a přináší obecný přehled o tématu.
• Vysvětluje termíny a principy používané v plánování.
• Definuje pozici projektu v plánování jako celku.
• V kontextu řízení změny v organizaci ukáže, co je projekt a co není.
• Objasní účelnost projektového řízení.
• Uchopí projekt jako nástroj k realizaci změn požadovaných strategií společnosti, či jako nástroj
k realizaci operativních úkolů.
• Naučí pracovat se strategickým plánem, který organizace již má, nebo sestavit strategický plán
rozvoje organizace v horizontu 3 – 5 let.
• Kapitola 2: Strategické plánování a řízení vysvětluje strategické plánování od vize, poslání a hodnot, přes
strategické cíle až k záměru projektů.
• Ukáže, jak sebrat informace a připravit je pro analýzu.
• Seznámí s příklady jak informace analyzovat.
• Pomůže naplánovat budoucí stav organizace počínaje vizí a konče funkční strategií.
• Kapitola 3: Operační plánování a řízení navazuje na strategické plánování od operačního plánu až po
projektové plány a další plány.
• Naučí řízení projektů v organizaci. Tedy jak se dostat od strategie k akci.
• Přeloží strategický plán do plánu operačního.
• Převede operační plán do plánu projektového.
4

5. Shrnutí modulu
Shrnutí cílů modulu
Modul jedna nás naučí základy plánování a jeho principy a provede nás plánováním od vize po projektový plán.
Začneme od plánů dlouhodobých a obecných a směřujeme k plánům krátkodobým a konkrétním. Víme, že je
důležité všechny plány vertikálně a horizontálně integrovat, aby vznikl koherentní systém plánů. Rozumíme
tomu, že plán je časově ohraničené úsilí směřující k realizaci změny v organizaci. Pozice projektu v plánování je
dána tím, jaký bude mít projekt dopad na organizaci. Proto se projekt může objevit již na strategické úrovni,
stejně jako může být součástí jen operační a projektové části plánování. V projektech se snažíme používat
SMART cíle a systém plánování PDCA.
Pochopíme, jak řídit organizaci podle strategie a jak strategicky plánovat. Strategické plánování začíná sběrem
informací o současném stavu organizace. Tyto informace zpracujeme a zanalyzujeme. V tomto modulu budeme
pracovat se SWOT analýzou, bostonskou maticí upravenou pro neziskové organizace a maticí souladu s posláním.
Dozvíme se o dalších nástrojích analýzy. Naplánujeme budoucí stav organizace. Strategické plánování dovedeme
až na úroveň funkční strategie.
Strategický plán následně přeložíme do plánů operačních, projektových, a dalších souvisejících plánů. Vytvoříme
rozpočet a stanovíme pravidla hry pro řízení organizace. Pojmenujeme dokumenty, které budou řízení upravovat
a dozvíme se jak je používat.
Klíčové pojmy
• Vize
• Mise (poslání)
• Hodnoty
• Strategický plán
• Funkční strategie
• Program
• Operační plán
• Projektový plán
• Projekt
• Proces
• SMART cíl
• Demingův cyklus řízení PDCA
• Integrace plánů
• SWOT analýza
• Bostonská matice upravená pro potřeby neziskových organizací
• Matice souladu s posláním
5

6. Slovník pojmů a termínů
Níže je uveden seznam použitých pojmů a zkratek v tomto modulu.
Pojem Zkratka Definice
Bostonská matice - Matice analyzující stav projektů a činností v organizaci
(zlobivé dítě, vycházející hvězda, dojná kráva, mrtvý pes jsou termíny označující stav projektu)
Budoucí stav Budoucí stav situace. Navrhovaná změna.
Demingův cyklus PDCA Demingův cyklus řízení PDCA (naplánuj – udělej - zkontroluj – zlepši / plan – do – check – act)
PDCA
Plán - Definování cesty k dosažení cíle projektů, přiřazení lidských a finančních zdrojů
Cíl - Definuje, co je plánovaným výstupem projektu
Hodnoty - Základní a nezpochybnitelné principy, které chce společnost sdílet se všemi zainteresovanými jednotlivci
a skupinami.
Fundraising FR Fundraising je činnost směřující k získávání zdrojů
Human resources, HR Lidské zdroje, tedy lidé podílející se na realizaci našich projektů a běhu organizace a jejich pracovní kapacita.
Logický rámec LG Logický rámec je nástroj na strategické zaměření projektů organizace, identifikující cíle, výstupy, rizika
a předpoklady na různých úrovních projektu
Matice souladu s - Matice zjišťující, zda projekty jsou v souladu s posláním organizace či ne
posláním
Mise - Poslání organizace, definuje, proč organizace funguje.
Nestátní nezisková NNO Organizace, jejímž primárním cílem není vytvářet zisk, ale vytvářet a doručovat jiné pozitivní hodnoty.
organizace
Operační plán OP Pokračování Strategického plánu. Definuje dílčí plány projektů pro jednotlivá fiskální období.
Projekt - V obecné rovině je projekt časově ohraničené úsilí směřující k realizaci změny v organizaci. V této obecně
přijímané definici jsou klíčové zejména omezení projektu v čase a jedinečnost jeho výstupů, protože právě tyto
charakteristiky ho odlišují od procesu.
V kontextu evropských fondů či veřejného financování je projekt brán spíše formálně jako jakýkoliv soubor
aktivit, jejichž realizací v určeném časovém rámci je dosaženo požadovaného cíle a které jsou realizované
a financované prostřednictvím některého z dotačních programů, což mohou být i aktivity mající charakter spíše
procesu.
Projektový záměr - Prohlášení o záměru, cílech a účastnících projektu. Poskytuje předběžné rozdělení rolí a zodpovědnosti,
identifikuje hlavní účastníky projektu a definuje autoritu projektového manažera. Slouží jako základ pravidel
hry pro další běh projektu.
Proces - Soubor spojených, strukturovaných aktivit či úkolů, které vytvářejí specifickou službu či produkt pro zákazníka
či zákazníky. Může být zobrazen jako soubor po sobě následujících aktivit ve schématu.
Projektový plán PP Pokračování operačního plánu. V daném období do detailu definuje, kdo má v projektu jaké zodpovědnosti,
v jakém termínu je má splnit a s jakými zdroji může nakládat.
Public relations PR Vztahy s veřejností, občas zahrnuje také propagaci.
Rizika Nejistota budoucího vývoje související s projekty a fungováním organizace.
SMART cíl SMART Specifický, měřitelný, akceptovatelný, reálný cíl, který je termínovaný v čase.
Současný stav As-is Stav současné situace (například při sběru dat či analýze)
Společnost (také - Jakákoliv skupina osob společně se zabývající nějakou aktivitou, ať již má jakoukoliv právní formu (společnost
organizace) s ručením omezeným, občanské sdružení atd.). Jelikož tento e-learningový kurz je zaměřen na nestátní
neziskové organizace, lze pod pojmem společnost či organizace rozumět také jakoukoliv entitu neziskového
sektoru.
Strategický plán SP Je dlouhodobý ucelený plán činností zaměřený na dosažení cílů společnosti zásadního významu.
SWOT analýza SWOT Analýza silných a slabých stránek, hrozeb a příležitostí organizace
Vize - Vize světa, jak jej chce organizace vidět díky výsledům své činnosti.
6

7. Kapitola 1: Základy plánování
Cíl kapitoly
• Cílem kapitoly Základy plánování je vysvětlit, co to je plánování, různé úrovně plánování, co to je projekt
a kde je pozice projektu v plánování jako celku. Dalším cílem je také vysvětlit jednoduchá pravidla pro
plánování, kontrolu projektů a správné zadávání cílů.
Plánování je základem lidského myšlení a vědomě či nevědomě jej vykonáváme mnohokrát denně. Před vlastním
plánováním stojí potřeba změny.
Například mám-li hlad nebo předpokládám-li, že budu mít hlad, identifikoval jsem potřebu změny ze stavu
„nemám potraviny“ do stavu „mám potraviny“. A hned začnu plánovat, co všechno potřebuji nakoupit, kolik toho
potřebuji, za jakých podmínek to chci udělat, kdy se mi to hodí udělat atd. Nakonec si rozmyslím, že půjdu
nakupovat dnes po práci autem, do velkého supermarketu, že chci koupit především základní potraviny
a poohlédnout se po vánočních dárcích pro rodinu a přátele. Pak jdu opravdu nakupovat, ale zjistím, že jsem
úplně zapomněl, že po práci bývá v této části zácpa a že to asi všechno nestihnu. Mrzí, že jsem si to špatně
rozmyslel a musím svůj plán změnit, abych stihl alespoň nakoupit potraviny.
Asi všechny nás už někdy mrzelo, že jsme si každodenní úkoly nerozmysleli lépe a neušetřili si tím čas, peníze,
vztahy, nervy... Tento princip dvojího vytváření (vše nejdříve vzniká mentálně, až poté se fyzicky realizuje) nám
pomáhá si nejprve vše dobře rozmyslet, pak podle plánu realizovat a nakonec se poučit z chyb pro jiný proces
plánování.
Při plánování není nejdůležitější výsledek plánování – plán, ale samotný proces plánování, při kterém se jeho
účastníci obohatí o odlišné pohledy na organizaci, jiné přístupy a názory. To následně ovlivní, jakým způsobem
přemýšlí a jednají. Jedině tato internalizovaná („zvnitřněná“) změna umožní převést ideje v přijatých
ambiciózních plánech do každodenní praxe, a to jak na úrovni každého jednotlivce tak na úrovni celé organizace.
V tomto e-learningovém kurzu se zaměříme na jeden z mnoha typu plánování – plánování společností, především
neziskových organizací s cílem si vše dopředu rozmyslet tak, abychom ty správné věci (Co) dělali správně (Jak).
Pojem plánování v tomto kurzu znamená stanovení těchto obecných kategorií plánování:
• cílů, kterých chceme dosáhnout;
• cesty, jak cílů dosáhneme;
• podmínek, za jakých cílů dosáhneme;
• měřítek a/nebo milníků, které musíme na cestě dosáhnout nebo potkat a podle kterých poznáme, že jdeme
tam, kam chceme;
• zdrojů, které musíme na dosažení cílů vynaložit.
7

8. Typ příkladu Ilustrativní příklad plánu Zjednodušený praktický příklad plánu
Problém či potřeba Máme v Brně setkání absolventů střední školy, ale bydlíme Vadí nám, že na světě stále často platí „právo silnějšího“,
v Praze. je nám líto obětí a chceme přispět ke zlepšení.
Cíl Chceme dojet z Prahy do Brna. Chceme bránit lidská práva.
Cesta Pojedeme autem po dálnici D1. Na obranu lidských práv budeme upozorňovat na
konkrétní případy jejich porušování, nebudeme pracovat
na zlepšení konkrétních případů ale požadovat systémové
změny skrze kampaně, práci s médii, lobbing a zapojení
aktivistů.
Podmínky Nikdy neporušíme dopravní předpisy. Nikdy neohrozíme nezávislost naší práce tím, že bychom
přijímali jakoukoliv finanční podporu či čerpali
nestandardní služby či produkty od jakýchkoliv entit
kromě vlastních členů.
Měřítko nebo milník Zhruba v polovině cesty mineme Humpolec. Počet zemí v praxi uplatňujících trest smrti vytrvale klesá.
Zdroje - Čas posádky 3 x 2 hodiny, z nichž jeden je oprávněný • Kolik peněz? Cca 5 mil. Kč ročně
a schopný řídit osobní automobil; • Kolik placeného i neplaceného času lidí
- Náklady na pohonné hmoty, opotřebení automobilu s požadovanými kompetencemi? 10 přepočtených
pracovních úvazků a cca 50 dobrovolníků
• Jaké hmotné prostředky? Plně vybavená kancelář,
automobil
Poznámka: Jak je vidět z příkladů, hranice mezi některými pojmy není ostrá; například některé podmínky se
mohou jevit jako cíle či naopak.
Tip dobré praxe: Zde uvedené kategorie plánování je vhodné téměř vždy podle potřeby modifikovat vypuštěním
některé z kategorií nebo naopak jejich doplněním.
Role plánování v cyklu řízení
Cyklus řízení je obecný ideový rámec pro řízení čehokoliv – od nadnárodní korporace, přes neziskovou
organizaci, projekt až po jednoduchý úkol jako vaření čaje.
Obecně řečeno, po plánování čehokoliv následuje fáze realizace. Během realizace a po ní provádíme hodnocení.
Na základě něj realizujme nápravná opatření – ta probíhají v kterékoliv fázi řízení, abychom se poučili a proces
řízení pro příště zlepšili. Plánování, kterému se věnujeme v tomto modulu, je tedy jen jednou z aktivit cyklu
řízení.
Jeden z nejpopulárnějších formálních rámců pro řízení a trvalé zlepšování je Demingův cyklus řízení PDCA
(plan-do-check-act). Demingův cyklus řízení PDCA je iteraktivní proces o čtyřech krocích užívaný ke
kontinuálnímu zlepšování procesů ve společnosti. Do češtiny tento cyklus překládáme jako naplánuj-udělej-
zkontroluj-zlepši.
.
• Plan – Naplánuj cíle, cestu a podmínky k jejich dosažení, stanov měřítka, milníky a zdroje.
• Do – Udělej vše podle plánu.
• Check – Zkontroluj či zhodnoť realizaci plánu, tj. dosažení cílů, splnění cesty a podmínek, vypočti
hodnoty měřítek, stanov plnění milníků a čerpání zdrojů.
• Act – Zlepši svůj přístup v každé fázi řízení tím, že na základě zhodnocení ve fázi Zkontroluj odstraň
nedostatky a zrealizuj další zlepšení pomocí nápravných opatření.
Tento čtyř-krokový postup se aplikuje na všechny úrovně řízení, od řízení celé společnosti po řízení výměny
žárovky.
8

9. Cyklus řízení výměny žárovky
Naplánuj Jelikož v koupelně prskla žárovka, vyměním ji, jakmile
zítra koupím náhradní svítidlo cestou z jógy. Koupím
místo žárovky ekologické a úsporné svítidlo, jehož typ si
nechám doporučit v rozmezí nějakého rozumného
rozpočtu, pravděpodobně půjde o kompaktní zářivku.
Udělej Koupě svítidla a montáž dle plánu a improvizace na místě.
Zkontroluj Svítí? Svítí dobře?
Zlepši Jelikož barevné podání kompaktní zářivky je moc chladné
a její náběh na plný výkon trvá docela dlouho, příště se
musím lépe poradit nebo si zjistit více na internetu a
zainvestovat více do kvalitnějšího svítidla.
Demingův cyklus řízení PDCA (plan-do-check-act)
o Příklad cyklu řízení PDCA na různých úrovních plánování
Setkání/reporty Vstupy Výstupy
Týdenní plánování, monitoring, hodnocení Status reporty projektových plánů odsouhlasené stavy a nutné změny
projektových plánů, zápis z týdenního setkání
Měsíční plánování, monitoring, hodnocení 4x zápis z týdenního setkání, aktuální status Odsouhlasené stavy projektových
reporty projektových plánů, dílčí hodnocení a operačních plánů, nutné změny v nich, zápis
operačního plánu z měsíčního hodnocení
Čtvrtletní plánování, monitoring, hodnocení čtvrtletní hodnocení operačního čtvrtletní zhodnocení operačního
a strategického plánu a strategického plánu, návrh nutných změn,
identifikace nových klíčových rizik
Roční plánování, monitoring, hodnocení Roční zhodnocení operačního a strategického Roční zhodnocení strategického a operačního
plánu plánu, výroční zpráva, návrhy změn
operačního a strategického plánu
Typy a obsah plánů
Neexistuje jednotná metodika či názvosloví pro plánování, stejně jako neexistuje pro mnoho dalších konceptů
v tomto e-learningu představených. Aby byl výklad co nejjednodušší a nejpřehlednější, zvolili jsme pouze jeden
z možných přístupů, který postupuje od pojmů obecných a dlouhodobých ke konkrétním a krátkodobým a který
používá jednu sadu pojmů (vize, mise neboli poslání, hodnoty, strategický plán, funkční strategie, program,
operační plán, projektový plán, ostatní ad hoc plán). Tento postup a z něho vyplývající vazby jednotlivých plánů
lze názorně ilustrovat pomocí pyramidy plánování.
9

10. obecné
a
dlouhodobé Vize
Čeho chceme
dosáhnout?
Mise (poslání)
Co je naším úkolem?
Hodnoty
Co je pro nás důležité a podle
kterých pravidel se chováme? Strategická úroveň
plánování
Strategický plán (strategie)
Co jsme si předsevzali, že chceme dosáhnout?
Funkční strategie
Co hodláme dělat v jednotlivých f unkčních oblastech?
Programy
Co chceme dosáhnout v jednotlivých tematických oblastech naší práce?
Operační plány
Co budeme jeden rok konkrétně dělat k naplnění strategických cílů? Jaké zdroje
k operačním cílům využijeme?
Operační úroveň
Projektové plány
konkrétní plánování
Co je cílem projektu v rámci daného programu?
a
krátkodobé
Ostatní ad hoc plány
Co dále potřebujeme naplánovat a podle plánu řídit, abychom dosáhli svých cílů?
Pyramida plánování: základní pojmy použité v modulu 1 a základní otázky, na které jednotlivé úrovně plánů
odpovídají
Tip dobré praxe: Mezi nejuznávanější přístupy k plánování, řízení výkonnosti a řízení implementace strategie
patří Balanced Scorecard (autorů Roberta S. Kaplana z Harvard Business School a Davida P. Nortona z Nolan
Norton Institute) a model excelence EFQM, resp. CAF. Zvlášť Balanced Scorecard si získal mimořádnou oblibu
i mezi neziskovými organizacemi. Informace tohoto modulu e-learningu sdílí stejné výchozí principy jako přístup
Balanced Scorecard.
Typy plánů
Jak ukazuje pyramida plánování, jednotlivé typy plánů na sebe navazují postupně od plánů obecných
a dlouhodobých až po plány konkrétní a krátkodobé. Pro přehlednost klasifikujeme plány dle jejich časového
horizontu následovně:
• Dlouhodobé plány a cíle (vize, poslání, hodnoty) s horizontem obvykle více než 3 až 5 let
• Střednědobé až dlouhodobé plány a cíle (strategický plán, funkční strategie, program) s horizontem
obvykle 3 až 5 let
• Krátkodobé plány (operační plán, projektový plán, další ad hoc plány) s horizontem typicky jeden rok
Dlouhodobé plány a cíle:
Vize
• Definuje cílový stav organizace, případně proces, ve smyslu zásadního směřování. Vize je dlouhodobý
výhled, někdy popisovaný jako pohled organizace na svět takový, jaký jej chce mít.
• Příklady vize
10

11. o Neziskové organizace Amnesty International: Vizí Amnesty International je svět, v němž každý
jednotlivec požívá všech lidských práv zakotvených ve Všeobecné deklaraci lidských práv
a dalších mezinárodních dohodách.
o Společnosti Google: Organizovat všechny informace ve světě a učinit je univerzálně dostupné
a užitečné
o Společnosti Ford (z roku 1900): Zpřístupnit automobil všem lidem
o Společnosti Johnson Controls: Příjemnější, bezpečnější a udržitelnější svět
Mise (poslání)
• Definuje zásadní směrování organizace, popisuje, proč organizace existuje a jak chce dosáhnout své vize.
Poslání společnosti může být definováno na mnoho let či dokonce na celou dobu fungování společnosti. Je
to obecný cíl, který se snaží organizace dlouhodobě dosáhnout a s nimž musí být veškeré aktivity
společnosti v souladu.
• Příklady mise
o Neziskové organizace Amnesty International: Misí Amnesty International je podnikat výzkum
a směřovat veškerou svou činnost k prevenci a ukončení hrubého porušování těchto práv.
o Společnosti Wal-Mart: Dát běžným lidem možnost kupovat stejné věci, jako kupují bohatí
o Společnosti Mary Kay Cosmetics: Dát ženám neomezené příležitosti
o Společnosti Microsoft: Umožnit lidem a společnostem po celém světě dosáhnout svého plného
potenciálu
o Společnosti Merck: Poskytovat společnosti výjimečné produkty a služby díky vývoji inovací
a řešení, které zlepší kvalitu života a uspokojí potřeby zákazníků, poskytovat zaměstnancům
smysluplnou práci a příležitosti k postupu a poskytovat investorům mimořádně vysokou míru
výnosnosti kapitálu
Poznámka: Na výše uvedených příkladech vize a poslání je vidět nejednost terminologie a užití používaných
pojmů v praxi; pod vizí se někdy v terminologii zde užité skrývá spíše poslání a naopak. Samotná hranice mezi
posláním a vizí je skutečně někdy nejasná a tyto dva plány se mohou více či méně obsahově překrývat. Důležité
je, abychom si vyjasnili, jaký je účel naší společnosti, čeho chceme dosáhnout a jakým způsobem; zda nakonec
přijatý dokument nazveme vizí nebo posláním, je podružné.
Hodnoty
• Jsou základní a nezpochybnitelné principy, které chce společnost sdílet se všemi zainteresovanými
jednotlivci a organizacemi a které si předsevzala chránit a rozvíjet. Hodnoty směřují organizační kulturu
a priority.
• Příklady hodnot:
o Společnosti Deloitte: Respekt, ohleduplnost, otevřenost a čestnost;
o Společnosti Sony: Vyzdvihnout japonskou národní kulturu a status, být průkopníkem, respektovat
a podněcovat individuální schopnosti a kreativitu;
o Společnosti Ford: Lidé jako zdroj síly, produkt jako konečný výsledek, zisk jako nezbytnost,
čestnost a integrita;
o Společnosti General Electric: Zlepšovat kvalitu života prostřednictvím technologie a inovací;
vzájemná vyváženost mezi zákazníky, zaměstnanci, společností a akcionáři; individuální
zodpovědnost a příležitosti a čestnost a integrita.
Střednědobé až dlouhodobé plány a cíle:
Strategický plán (strategie)
• Je dlouhodobý ucelený plán činností společnosti zaměřený na dosažení jejích cílů zásadního významu.
Součástí strategie je mimo jiné popis cílového stavu (strategické cíle), aktivit vedoucích k jejich naplnění
(strategické projekty) a klíčových měřítek výkonnosti nebo jiných indikátorů, pomocí kterých je měřena /
11

12. indikována míra úspěšnosti plnění strategie ve fázi její implementace. Strategie je dalším stupněm
v konkretizaci mise, vize a hodnot společnosti.
• Příklad strategického plánu:
o Strategický plán rozvoje města Ostravy pro léta 2009 a 2015 [v příloze]
o Příklad strategických cílů ve funkční oblasti fundraising
Priorita Strategický cíl Měřítko úspěchu
(Stabilita) Do roku 2010 budou Zahájení firemního a individuálního fundraisingu.
Diverzifikace zahájeny 2 nové formy
fundraisingu fundraisingu
a zvýšení příjmů Do roku 2010 budou Granty a dotace: po dobu trvání strategie udržíme příjmy z těchto zdrojů alespoň na úrovni
díky jeho novým zvýšeny příjmy o 40 % roku 2009, tedy 3 milionů ročně, tj. ze 100 % stávajících budou tvořit jen 60 % příjmů.
formám Firmy: v průběhu 3-leté strategie dosáhneme příjmů z firemního fundraisingu 1,5 milionu
korun ročně, tedy procentně budou tvořit 30 % příjmů.
Jednotlivci: v průběhu 3-leté strategie dosáhneme příjmů od jednotlivců 500 000 korun ročně,
tedy budou tvořit 10 % příjmů.
Funkční strategie
• Je krátkodobým až střednědobým plánem činností pouze pro jednu organizační či procesní oblast
společnosti, například:
o Řídící funkce: vedení a řízení společnosti
o Hodnototvorné funkce: přímá pomoc, kampaně, lobbing
o Podpůrné funkce: finance, účetnictví a fundraising, vztahy s veřejností a médii a informační
technologie
Zpracujeme-li funkční strategii pro každou oblast z výše uvedeného příkladu, budeme mít 7 samostatných
funkčních strategií dále rozvíjejících celkovou strategii společnosti. Při plánování projektu vždy ověřujeme, zda
a jak náš projekt významně přispívá k naplnění strategie společnosti a dílčích funkčních strategií. Pokud tomu tak
není, tak:
• projekt není v žádoucím souladu s přijatou strategií organizace a je tedy třeba změnit projektový záměr
a/nebo
• strategie, její část nebo funkční strategie společnosti nejsou přesné nebo aktuální a je třeba je upravit.
Program
• Definuje dlouhodobý až střednědobý přístup společnosti k určité oblasti své činnosti. Program je zpravidla
naplňován portfoliem projektů. Program není obvykle časově omezen nebo jeho časové omezení je
střednědobé až dlouhodobé, zatímco projekt je vždy časově omezen na stejnou nebo častěji kratší dobu
než program.
• Příklad programu: Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost
Tip dobré praxe: délka plánování se bude lišit podle stability vaší organizace. Například při 100% závislosti na
příjmech z grantů a dotací nemá příliš smysl plánovat na 5 let dopředu, protože nevíte, co se stane „zítra“.
Krátkodobé plány:
Operační plán
• Je následnou částí strategického plánování. Popisuje krátkodobější cestu k dosažení milníků a vysvětluje,
jakým způsobem bude naplňovat v dané operační periodě strategický plán. Operační plán by měl být
základem pro tvorbu rozpočtu. Je vázán na fiskální rok. Proto například pro pětiletý strategický plán
budeme postupně potřebovat 5 operačních plánů. Operační plán je přehledovým plánem či spojkou mezi
strategickým plánem a jednotlivými detailními aktivitami (tedy i detailními projektovými plány). Jelikož
12

13. operační plán slouží také k řízení kapacit nutných k jeho naplnění, obsahuje nejen všechny projekty ale
také veškeré aktivity, které nemají formální charakter projektu.
• Příklad části operačního plánu (pouze oblast fundraisingu)
OP pro rok: 2009
Název Fundraising
programu:
Projekt 1: Cíle Podmínky Aktivity Měření Milníky Zodpovídá Realizuje Zdroje Hodnocení
grantování úspěchu
6 úspěšných Budeme Vytipován 12 Červen Vedoucí Projektový Pracnost Přeplněno
žádostí, spolupracov í nalezených 2009 – fundraisingu fundraiser v člověkodnech: o7
příjem 3 at pouze vhodných vhodných nalezeno 5 dní příležitostí
miliony Kč s důvěryhod grantovýc příležitostí 50 % Náklady:
nými ha 10 tisíc Kč
grantovými dotačních
poradci, výzev
nepodnikne Napsání a 12 Březen Vedoucí Projektový Pracnost Přeplněno
me žádný podání podaných 50% fundraisingu fundraiser v člověkodnech: o 3 žádosti
neetický žádostí žádostí, žádostí 100 dní podané, 7
lobbing. minimálně 6 Červene Náklady: 200 bylo
žádostí c 100% tisíc Kč úspěšných
úspěšných žádostí
Součet Duben Vedoucí Projektový Pracnost Splněno,
úspěšných potvrzen fundraisingu fundraiser v člověkodnech: celkový
žádostí je o 2 mil, 0 příjem je
min. 3 Srpen Náklady: 3,5 mil. Kč
miliony Kč potvrzen 0
o 3 mil
Projekt 2: Cíle Podmínky Aktivity Měření Milníky Zodpovídá Realizuje Zdroje Hodnocení
firmy - dary úspěchu
7 Dobře Vytvoření Oslovených Leden Vedoucí Firemní Pracnost Splněno
spolupracují vytipované a min. 30 30% fundraisingu fundraiser v člověkodnech:
cích firem, firmy, které distribuce firem Únor 20 dní
které zajímá zajímá naše materiálů 70% Náklady: 40
naše činnost. pro Březen tisíc Kč
tematika, Dobrá vybrané 100%
celkový finanční firemní
příjem min situace partnery.
350 000 Kč firem. Vyhledání 7 firem s Březen Vedoucí Firemní 0 Splněno
Dobře 30 firem, námi 3 fundraisingu fundraiser
vytvořená které spolupracuj Květen
prezentace a zajímá e 7
žádost o naše Dary v Březen Vedoucí Firemní Pracnost Nesplněno,
podporu. tematika, součtu min. 100 tis, fundraisingu fundraiser v člověkodnech: dosaženo
oslovení 350 000 Kč Červen … jen z 50 %
200 tis Náklady:
Červene …
c 350 tis
Projektový plán
• Účelem projektového plánu je na požadované úrovni detailu, stejně jako u jakéhokoliv jiného plánu
definovat:
o cíle, kterých chceme dosáhnout
o cestu, jak cílů dosáhneme
o podmínky, za jakých cílů dosáhneme
o měřítka a/nebo milníky, které musíme na cestě dosáhnout nebo potkat a podle kterých poznáme, že
jdeme tam, kam chceme
o zdrojů, které musíme na dosažení cílů vynaložit
Projektový plán má podle potřeby mnoho různých forem a míru detailu. Nejobecnější formou je
projektový záměr, který pouze v několika větách shrnuje potřebu projektu, jeho účel či cíle a způsob
13

14. dosažení cílů projektu. Na druhé straně existují rozsáhlé projektové plány dlouhodobých a rozsáhlých
projektů.
• Příklad projektového plánu naleznete v modulu 3 tohoto e-learningu a také v části Definice projektu dále
v této kapitole.
Další ad hoc plány
• Jsou situace, kdy je nutno dělat činnost, která nezapadá do jiných plánů či procesů. Pro tyto projekty či
procesy použijte stejné nástroje jako při projektovém plánování.
• Příklad harmonogramu výběru nového ředitele
1.XII.07
8.XII.07
15.XII.07
22.XII.07
29.XII.07
5.I.08
12.I.08
19.I.08
26.I.08
2.II.08
9.II.08
16.II.08
23.II.08
1.III.08
8.III.08
15.III.08
22.III.08
29.III.08
Nejdříve Celková
Odpověd Nejpozději Zbývá
Kód Událost možný rozpracov
nost nutný konec dokončit
začátek anost
1 inzerát zadán ZR 1.XII.07 31.XII.07 100% 0%     
2 HR specialist vybrán PV 1.XII.07 31.XII.07 100% 0%     
2a Zdeněk zkontaktoval Irenu ZR 1.XII.07 12.XII.07 100% 0%  
3 předkolo (třídění životopisů) ukončeno PV 1.XII.07 11.I.08 100% 0%       
3a první várka životopisů roztříděna PV 7.XII.07 7.XII.07 100% 0% 
3b plán osobních setkání ustanoven PV 1.XII.07 14.XII.07 100% 0%  
3c první várka kandidátů oslovena a pozvána ZR 11.XII.07 11.XII.07 100% 0% 
3d druhá várka životopisů roztříděna PV 14.XII.07 14.XII.07 100% 0% 
3e druhá várka kandidátů oslovena a pozvána ZR 18.XII.07 18.XII.07 100% 0% 
3f třetí várka životopisů roztříděna PV 21.XII.07 21.XII.07 100% 0% 
3g třetí várka kandidátů oslovena a pozvána ZR 21.XII.07 21.XII.07 100% 0% 
3h čtvrtá várka životopisů roztříděna PV 11.I.08 11.I.08 100% 0% 
3i čřvrtá várka kandidátů oslovena a pozvána ZR 11.I.08 11.I.08 100% 0% 
4 1. kolo ukončeno PV 2.I.08 22.I.08 68% 32%     
4a schůzka při KV o metodice aprůběhu 1. kola proběhla PV 2.I.08 2.I.08 100% 0% 
4b setkání s HR specialistou o přístupu k výběrovému PV 19.XII.07 4.I.08 100% 0%  
řízení proběhlo
4c setkání dle plánu osobních setkání proběhla PV 4.I.08 18.I.08 80% 20%  
4d kandidáti do druhého kola oznámeni PV 18.I.08 18.I.08 30% 70% 
4e kandidáti do druhého kola pozváni včetně zadání PV 18.I.08 22.I.08 30% 70% 
(dotazník, samostatný projekt)
5 2. kolo ukončeno PV 22.I.08 1.II.08 0% 100% 
5a setkání dle plánu osobních setkání proběhla PV 22.I.08 1.II.08 0% 100% 
5b PS připravila zprávu pro KV a doporučila první tři PV 22.I.08 1.II.08 0% 100% 
nejlepší kandidáty
6 nový ředitel/ředitelka nastoupil(a) 1.II.08 29.II.08 0% 100% 
6a nový ředitel/ředitelka nastoupil(a) 1.II.08 29.II.08 0% 100% 
Otázka: Jakým typem plánu je rozpočet a proč není v přehledu?
Odpověď: Rozpočet jako plán finančních zdrojů spolu s plány ostatních zdrojů (např. lidských či majetkových)
může být součástí jakéhokoliv plánu z kterékoliv úrovně pyramidy plánování, nejčastěji:
• rámcový, víceletý rozpočet je součástí funkčních strategií a programů
• roční a přesný je součástí operačního plánu
• přesný projektový rozpočet je součástí projektového plánu
Otázka: Jaký je rozdíl mezi programem a projektem?
Odpověď: Program je tvořen a naplňován portfoliem projektů. Proto program nemá zpravidla časové ohraničení
nebo je jeho ohraničení střednědobé až dlouhodobé. Naopak projekt je vždy časově omezen. Jedním z programů
organizace bojující za lidská práva může být například Kampaně přímého aktivismu, jež je v jednom okamžiku
naplňován třeba čtyřmi projekty (Stop násilí na ženách, Kontrola obchodu se zbraněmi, Pomoc uprchlíkům
a Podpora vězňů svědomí).
Postup plánování
V plánování vždy postupujeme od obecného a dlouhodobého ke konkrétnímu a krátkodobému, tj. každá rovina
z pyramidy plánování (viz výše) se musí odvíjet od vyšších úrovní a nižší úrovně na ni musí navazovat (tzv.
vertikální integrace). Následně jednotlivé části strategického plánu, operačního plánu či dalších plánů prověříme,
zda také dohromady tvoří koherentní celek (tzv. horizontální integrace). Koherentní celek znamená, že části celku
14

15. se vzájemně se nepřekrývají ve svém obsahu a zároveň se vzájemně doplňují tak, aby dohromady naplnily
stanovené cíle.
Řečeno konkrétně, při plánování časově postupujeme typicky ve čtyřech vlnách:
• nejdříve stanovíme vizi, misi a hodnoty organizace (někdy také nazývané jako strategické imperativy),
• následně vytvoříme strategický plán,
• poté pro dosažení strategických cílů uvedených ve strategickém plánu definujeme funkční strategie,
programy, projektové záměry a operační plány, které dekomponují dlouhodobé cíle na cíle krátkodobější,
zpravidla roční
• a konečně je operační plán dále rozložen do jednotlivých detailně zpracovaných projektových plánů.
Vertikální a horizontální integrací plánů, která je popsána dále v textu, omezíme častou praxi, že projekty vznikají
podle dostupných dotačních programů „ze spodu“ a nikoliv podle prioritizovaných a promyšlených cílů
společnosti „z vrchu“.
• Příklad postupu plánování středně velké neziskové organizace
Valná hromada
Výkonná rada
Ředitel
Koordinátor
Pracovní skupiny
Vedoucí pracovníci
Projektoví pracovníci
Fáze Popis fáze # Termín Událost v Účel a popis události Účast Zodpovědno Výstupy
plánování události plánování zainteresovanýc st
h osob
Příprava Příprava plánování 1 červen 2009 Vytvoření plánu Rozdělit role a úkoly při Výkonná rada, Ředitel Plán vzniku
projektu plánování, vytvořit plán ředitel strategického
plánu
2 červen 2009 Delegování Vytvoření pracovních Ředitel, Ředitel Přidělené úkoly
projektu skupin a delegování Koordinátor plánu vzniku
úkolů strategického strategického
plánování plánu
pracovní
skupiny,
Výkonná rada
Fáze 1: Sběr Sběr aktuálních 3 červen 2009 Revize Zjištění stavu splnění a Pracovní Koordinátor Revize
informací informací: Historie a stávajícího aktuálnosti cílů ve skupiny strategického strategického
současný stav Strategického stávajícím strategickém plánování plánu doplněná
organizace, mise, vize, plánu plánu, sběr aktuálních o aktuální
hodnoty, přehled informací informace
projektů a financí
Fáze 2: SWOT analýza, 4 červen 2009 Analýza výstupů Analýza informací Pracovní Koordinátor Jednotlivé
Analýza bostonská matice z revidovaného pomocí uvedených skupiny strategického analýzy
současného upravená, soulad strategického a metod, rozhovorů, plánování současného
stavu s posláním, aktuálních setkání a workshopů stavu
vyhodnocení analýzy informací o
organizaci
Fáze 3: Budoucí stav vize, mise, 5 červenec Návrh aktuální V případě potřeby Výkonná rada, Výkonná Návrh 1
Návrh hodnot 2009 vize, mise, navrhnout novou vizi, ředitel rada strategického
budoucího hodnot misi, hodnoty plánu
stavu organizace
(strategické Budoucí stav 6 červenec Návrh nových Identifikovat aktuální cíle Výkonná rada, Výkonná
plánování)
strategických cílů 2009 strategických ředitel rada
priorit
Budoucí stav strategické 7 červenec Návrh nových Identifikovat aktuální Výkonná rada, Výkonná
projekty (organizační, 2009 strategických strategické projekty ředitel rada
finanční, projektové) projektů
Přehled projektů – 8 červenec Návrh budoucích Vytvořit přehled Ředitel, vedoucí Ředitel
budoucí stav 2009 projektů projektů, které se musí pracovníci
realizovat pro dosažení
cílů
Schvalování 9 srpen 2009 Schvalování Výkonná rada a ředitel Výkonná rada, Výkonná
prvního návrhu zváží vhodnost návrhu ředitel rada
strategického strategického plánu a
plánu, návrh zadá rozpracování do
úprav pro další funkční strategie.
práce
15

16. Valná hromada
Výkonná rada
Ředitel
Koordinátor
Pracovní skupiny
Vedoucí pracovníci
Projektoví pracovníci
Fáze Popis fáze # Termín Událost v Účel a popis události Účast Zodpovědno Výstupy
plánování události plánování zainteresovanýc st
h osob
Funkční strategie, 10 srpen 2009 Pracovní skupiny Rozpracování do návrhu Pracovní Ředitel Návrh 2
logické rámce, na základě uvedených výstupů skupiny, strategického
definování komentářů koordinátor plánu
fundraisingových připraví logické strategického
příležitostí, přehled rámce, definují plánování
financí, přehled fundraisingové
lidských zdrojů, příležitosti,
pravidla hry uvnitř rámcový přehled
organizace a popis financí, lidských
řízení organizace zdrojů, pravidla
hry organizace
Schvalování 11 srpen 2009 Schválení Výkonná rada za účasti Výkonná rada, Výkonná
výsledného ředitele přijme výsledný ředitel rada
návrhu návrh od pracovních
strategického skupin, udělá poslední
plánu úpravy a schválí
výsledek pro VH. V
případě nutnosti se
opakuje ještě jednou
rozpracování funkční
strategie.
Schvalování 12 září 2009 Schválení Strategický plán vchází VH, Výkonná Valná Výsledný
strategického v platnost na další rada, ředitel, hromada strategický
plánu valnou období pracovní plán
hromadou skupiny
Fáze 3: Návrh operačního plánu 13 září 2009 Zahájení prací na Na základě strategického Ředitel, vedoucí Vedoucí Návrh 1
Návrh operačním plánu plánu ředitel zadá pracovníci pracovníci operačního
budoucího vedoucím pracovníkům plánu
stavu vypracování návrhu
(operační operačního plánu
plánování) Integrace operačního 14 září 2009 Připomínkování Ředitel připomínkuje Ředitel, vedoucí Ředitel
plánu do strategického operačního plánu návrhy operačního plánu pracovníci
plánu
Návrh rozpočtu 15 září 2009 Zadání prací na Ředitel zadá vedoucím Ředitel, vedoucí Vedoucí Návrh 1
rozpočtu pracovníkům pracovníci pracovníci rozpočtu
vypracování návrhu
rozpočtů k jednotlivým
částem operačního plánu
Kontrola rozpočtu s 16 září 2009 Připomínkování Ředitel připomínkuje Ředitel, vedoucí Ředitel
plány rozpočtu návrhy rozpočtů pracovníci
Schvalování 17 září 2009 Připomínky Ředitel předkládá Ředitel, Ředitel Návrh 2
operačního plánu operační plán a rozpočet Výkonná Rada rozpočtu a
a rozpočtu Výkonné radě operačního
výkonnou radou plánu
Dokončení operačního 18 září 2009 Diskuse Ředitel prodiskutuje Ředitel, vedoucí Vedoucí
plánu připomínek Rady připomínky rady s pracovníci pracovníci
s pracovníky vedoucími pracovníky
Dokončení operačního 19 září 2009 Připomínky Ředitel předkládá Ředitel, Ředitel
plánu operačního plánu operační plán a rozpočet Výkonná Rada
a Rozpočtu radě
Výkonnou radou
2,
Schvalování 20 září 2009 Schválení Rada schvaluje Ředitel, Výkonná Výsledný
operačního operační plán a Výkonná Rada rada operační plán a
plánu a rozpočet rozpočet
rozpočtu
Návrhy projektových 21 říjen 2009 Návrhy Na základě operačního Vedoucí Vedoucí Návrh
plánů projektových plánu vedoucí pracovníci pracovníci, pracovníci projektových
plánů se svými týmy vytvoří projektoví plánů 1
návrh jednotlivých pracovníci
projektových plánů
Integrace projektových 22 říjen 2009 Připomínky Ředitel připomínkuje Ředitel, vedoucí Ředitel
plánů do operačního a k projektovým návrh projektových plánů pracovníci
strategického plánu plánům od
ředitele
Dokončení 23 říjen 2009 Návrhy Vedoucí pracovníci Vedoucí Vedoucí Návrh
projektových plánů projektových vytvoří 2. návrh pracovníci, pracovníci projektových
plánů 2 jednotlivých projektoví plánů 2
projektových plánů pracovníci
16

17. Valná hromada
Výkonná rada
Ředitel
Koordinátor
Pracovní skupiny
Vedoucí pracovníci
Projektoví pracovníci
Fáze Popis fáze # Termín Událost v Účel a popis události Účast Zodpovědno Výstupy
plánování události plánování zainteresovanýc st
h osob
Schvalování 24 říjen 2009 Schválení Ředitel schvaluje Ředitel Ředitel Projektové
projektových projektové plány plány
plánů ředitelem
Tip dobré praxe: Chceme-li vytvořit dobré plány, je nutné aktivně zapojit všechny zainteresované osoby, které je
možné motivovat k účasti na procesu plánování, především však ty, které budou za realizaci přijatých plánů
zodpovědné a které budou na jejich realizaci každodenně pracovat. Na druhou stranu čím více osob je do procesu
plánování zapojeno, tím zdlouhavější proces plánování je. Tento rozpor lze řešit tak, že do úvodních plánovacích
setkání je zapojeno široké spektrum osob, jež si odsouhlasí pouze základní východiska plánování, např. vizi, misi,
hodnoty a rámec strategických cílů, jejichž detailní verze vypracuje již úzká skupina osob, např. 4 lidé,
a předkládá je ostatním k připomínkování. Při tvorbě plánů nižších úrovní z pyramidy plánování počet zapojených
osob postupně roste, pro případ operačního plánu velké neziskové organizace až na úroveň desítek osob
organizovaných do pracovních skupin.
Integrace plánů
Pro funkční plánování je důležité, aby všechny projekty byly v souladu s vizí, mísí a strategií organizace. Jinak se
může stát, že budete realizovat projekty, které nevedou ke splnění dlouhodobých cílů.
• Pro zajištění koherentnosti plánování, je třeba udělat vertikální a horizontální integraci plánů.
o Vertikální integrace docílíte kladením si otázek:
Jak daný projekt zapadá do vize, poslání, hodnot a strategie společnosti?
Reaguje projekt vhodně na stanovené priority? Proč?
Vyžaduje projekt vlastní redefinici nebo redefinici některých nadřazených plánů? Kterých
a proč?
o Horizontální integrace docílíte kladením otázek:
Jak daný projekt zapadá mezi ostatní projekty operačního plánu?
Má projekt v porovnání s ostatními projekty stanovené vhodné priority? Proč?
Vyžaduje projekt vlastní redefinici nebo redefinici ostatních projektů? Proč?
• Příklad integrace plánů
Pro snazší pochopení uvádíme v tomto příkladu přehled cílů a plánů smyšlené o.p.s. Pro skvělé
Nymbursko a jeden příklad vertikální a horizontální integrace.
o Následující tabulka uvádí přehled cílů a plánů smyšlené o.p.s. Pro skvělé Nymbursko.
Smyšlená ops Pro skvělé Nymbursko.
Vize Nymburk je vyhledávaným místem pro výlety a odpočinek pro lidi ze širokého okolí.
Mise Zlepšovat okolí Nymburku tak, aby se stal oblíbeným místem turistiky a odpočinku pro obyvatele Nymburku i lidi bydlící do 20
kilometrů od Nymburku.
Strategické 1 Hezké prostředí v Nymburku, 2 Obliba Nymburku 3 Finanční 4 Zvýšit zaměstnanost
cíle které je vhodné pro turistiku mezi obyvateli soběstačnost v Nymburku
Programy 1.1 Zkrášlit prostředí Nymburku 2.1 Vytvořit pozitivní 3.1 Získat 50 4.1 Zvýšit zaměstnanost
povědomí obyvatel milionů Kč v Nymburku o 5 %
v Nymburku
17

18. 1.2 Vytvořit podmínky pro 2.2 Vytvořit pozitivní 4.2 Vytvořit zázemí pro
turistiku povědomí obyvatel pracovní místa
v okolí
Projekty 1.1.1 Rekonstrukce centra města 2.1.1 Komunikační 3.1.1 Fundraising 4.1.1 Vytvořit pracovní
kampaň Nymburk EU dotace místa
1.2.1 Vytvoření sportovišť za 2.2.1 Komunikační 3.1.2 Fundraising 4.2.1 Přivést investora
městem kampaň okolí Kraj
3.1.3 Fundraising 4.2.2 Postavit čističku
Město
Podprojekty 1.A Návrh rekonstrukcí centra 2.A Oslovení reklamní 3.A Najít vhodné 4.A Oslovení možných
města agentury zdroje investorů
1.B Úpravy centra města 2.B Zadání zakázky 3.B Napsat žádosti 4.B Plán stavby
o zdroje z EU
1.C Návrh vytvoření vnitřních 2.C Kampaň zaměřená na 3.C Napsat žádosti 4.C Postavení čističky
a venkovních sportovišť obyvatele Nymburku o zdroje
z Kraje
1.D Vytvoření vnitřních 2.D Kampaň na obyvatele 3.D Napsat žádosti 4.D Vytvoření
a venkovních sportovišť okolí Nymburku o zdroje pracovních míst
z města
o Následující tabulka uvádí typický příklad vertikální integrace ilustrované na příkladu projektů
v operačním plánu.
Vertikální integrace daného projektu s nadřazenými plány
Otázka Příklad odpovědi Příklad odpovědi
Projekt Vytvoření sportovišť za městem (1.C a 1.D) Postavit čističku (4.C)
Jak daný projekt zapadá do vize, poslání, Vytvořením sportovišť pomůžeme vytvoření Nezapadá.
hodnot a strategie společnosti? atraktivního okolí Nymburku.
Reaguje projekt vhodně na stanovené priority? Vytvořením sportovišť za městem vytvoříme Postavením čističky okolí města
Proč? příjemnější prostředí pro obyvatele pravděpodobně nezkrášlíme a zájem
Nymburku, a proto se přiblížíme vizi a misi o turistiku nezvýšíme. Jsme v souladu se
organizace. Naplňujeme strategický cíl 1.2. strategickým cílem 4, který ale explicitně
nezapadá do vize a mise.
Vyžaduje projekt vlastní redefinici nebo Ne nevyžaduje. Vyžaduje redefinici celého projektu, protože
redefinici některých nadřazených plánů? realizací projektu nedosáhneme cílů strategie
Kterých, proč? "zatraktivnění města". Možností je postavit
čističku daleko od centra města nebo rozšíření
čističku o muzeum vody.
o Následující tabulka uvádí typický příklad horizontální integrace ilustrované na příkladu projektů
v operačním plánu.
Horizontální integrace daného projektu s ostatními plány v operačním plánu
Otázka Příklad odpovědi Příklad odpovědi
Projekt Rekonstrukce centra města (1.A a 1.B) Vytvořit pracovní místa
Jak daný projekt zapadá mezi ostatní projekty Rekonstrukce centra města zapadá mezi Není v souladu. Vytvořením pracovních míst
operačního plánu? ostatní projekty. Je nedílnou součástí aktivit pravděpodobně nevytvoříme atraktivnější
nutných pro dosažení cíle. Rekonstrukce prostředí pro turistiku.
centra města v kombinaci s vytvořením
sportovišť přispěje ke zvýšení zájmu
o Nymburk.
Má projekt v porovnání s ostatními projekty Ano, v kombinaci s ostatními projekty Ne. Nijak nesouvisí.
stanovené vhodné priority? Proč? vznikne nový vzhled města.
Vyžaduje projekt vlastní redefinici nebo Ne. Ano. Vyžaduje významné snížení priority
redefinici ostatních projektů? Proč? projektu, jelikož přímo nepodporuje přijatou
strategii.
Úkol: projděte si podrobně výše uvedený příklad. Navrhněte způsob, jak systematicky řešit identifikovaný rozpor
při vertikální integraci.
Úkol: Máte podobný přehled projektů ve Vaší organizaci? Zkuste si na tabulce v příkladu či na Vaší vlastní
vyzkoušet, zda plány organizace zapadají do celkové strategie.
18

19. Tip dobré praxe: Vertikální a horizontální integraci plánování zpravidla zajišťuje jedna osoba nebo malá skupina
osob, která nejen velmi dobře zná celou společnost, ale také má dostatečné zkušenosti s plánováním a nadhled.
Definice projektu
Projekt
V obecné rovině je projekt časově ohraničené úsilí, směřující k realizaci změny v organizaci. V této obecně
přijímané definici jsou klíčové zejména omezení projektu v čase a jedinečnost jeho výstupů, protože právě tyto
charakteristiky ho odlišují od procesu.
Projekt má všechny náležitosti jako každý plán, tady jak již bylo uvedeno:
• cíle, kterých chceme dosáhnout
• cesta, jak cílů dosáhneme
• podmínky, za jakých cílů dosáhneme
• měřítka a/nebo milníky, které musíme na cestě dosáhnout nebo potkat a podle kterých poznáme, že jdeme
tam, kam chceme
• zdroje, které musíme na dosažení cílů vynaložit
V kontextu evropských fondů či veřejného financování je projekt brán spíše formálně jako jakýkoliv soubor
aktivit, jejichž realizací v určeném časovém rámci je dosaženo požadovaného cíle a které jsou realizované
a financované prostřednictvím některého z dotačních programů, což mohou být i aktivity mající charakter spíše
procesu.
Abychom zamezili nadbytečnému množství projektů a zmatkům mezi tím, co je projekt, co je pouze liniový úkol
a co je proces, je vhodné stanovit jednoduchou klasifikaci těchto pojmů.
o Příklad definice projektu:
Následující atributy jakékoliv změnové aktivity jsou zvažovány při rozhodování o tom, která aktivita
je projektem a která není:
1. Má aktivita významný dopad na strategii?
2. Jsou nároky na dodatečné externí výdaje významné? (např. více než 200 tis. CZK)
3. Je rozsah realizace aktivity významný? (např. více než 30 člověkodnů)
4. Vyžaduje aktivita spolupráci více oddělení? (např. spolupráce více než 2 oddělení)
5. Představuje aktivita větší než normální rizika pro její plánování a realizaci?
6. Jde o významnou změnu a/nebo zlepšení procesu, která vyžaduje úsilí nad rámec standardního
popisu pracovní pozice / pracovní náplně oddělení?
Společnosti si při rozhodování o klasifikaci aktivity na projekt stanoví, kolik (např. minimálně 4 z 6)
a která kritéria musí být splněna povinně a která nepovinně (např. 1 a 3 povinně, ostatní nepovinně).
Otázka: Jaký je rozdíl mezi úkolem a cílem?
Odpověď: Úkol je zadání aktivity směřující ke splnění cíle. Z toho plyne, že úkol muže být svým obsahem
identický s cílem.
Otázka: Jaký je rozdíl mezi projektem a procesem?
Odpověď: Projekt je jedinečný, časově ohraničený a přinášející změnu, zatímco proces často popsaným
způsobem opakovaně a časově neohraničeně mění vstupy procesu na výstupy. Například zavedení databáze členů
občanského sdružení podle jejich potřeb je projekt, zatímco její údržba, aktualizace a správa je již proces.
Pozice projektu v plánování
Pozice projektu v plánování je dána tím, jaký bude mít projekt dopad na organizaci jako celek. Vytvoříme-li zcela
19

20. nový projekt, který má zabezpečit změnu požadovanou strategií, projekt se nám bude objevovat v plánování již na
strategické úrovni a z pohledu kapacit také v operačním plánu. Pokud ovšem vymyslíme projekt, který má za cíl
doručit dílčí výstupy pro doručení celkové strategie a je s v souladu s ní, budeme s ním pracovat převážně na
úrovni operačního a projektového plánování.
o Příklad: Rozhodne-li se společnost rozšířit předmět své činnosti z poskytování přímé podpory
nevidomým také neslyšícím, jde o strategický projekt, který je plánován na úrovni strategických
cílů a funkčních strategií. Jakmile je po několika letech proces pomoci neslyšícím stabilizován,
jsou projekty přímé pomoci neslyšícím považovány za operativní a vystupují pouze na úrovni
operačního plánu.
Projektový záměr (logický rámec projektu)
Logický rámec je jedním ze způsobů, jak vytvořit projektový záměr. Tímto nástrojem lze uchopit projekt od
úplných začátků až po dosažení celkového cíle projektu. Součástí logického rámce každého projektu je přehled
o rizicích a klíčových předpokladech pro realizaci projektu. Tyto se podle významnosti objeví v přehledu rizik.
Logické rámce vytvoříme pro všechny projekty pro každý program.
Logický rámec vyplňujeme od shora dolů. Od dlouhodobějšího cíle k dílčím aktivitám. Při vyplňování si klademe
otázky: Jaký je cíl projektu? Jaký účel musíme splnit, abychom dosáhli cíle? Jaké výstupy musí mít naše projekty,
abychom splnili účel? Jaké musíme dělat aktivity pro dosažení výstupů?
Dále vyplňujeme logický rámec z leva doprava. Od cílů, přes výstupy, způsob ověření po identifikaci rizik
a předpokladů pro splnění. Při vyplňování klademe otázky: jaký ověřitelný výstup má tento projekt? Jak jej
ověříme? Co je nutné, abychom v této části projektu uspěli? Jaká jsou rizika, která projekt ohrožují?
Po vyplnění logického rámce jej čteme od spodu nahoru. Od aktivit k cílům. Posloupnost informací je: Jaké
aktivity musíme udělat, abychom dosáhli požadovaných výstupů. Jak výstupy přispívají k dosažení účelu
projektu. Dosažení cíle projektu díky splněnému účelu.
Dále zleva doprava se v v každém bodu dozvíme měřitelný cíl, způsob jeho ověření a předpoklady a rizika
úspěšného splnění části logického rámce.
o Příklad logického rámce projektu fundraising.
Logický rámec: fundraising
Hierarchie cílů Ověřitelný výstup Jak ověříme výstup Rizika a předpoklady pro splnění
Cíl Finančně udržitelná Organizace má na účtu rezervu pokrývající 3 Kontrola výpisu Plánu bude dosaženo, pokud
organizace. měsíce základního provozu ve volných z bankovního účtu, budou vyplaceny všechny
prostředcích. Organizace ročně generuje 10% pravidelná kontrola přislíbené grantové prostředky,
příjmů ve volných prostředcích. fundraisingových projektů. a pokud budou realizovány dobře
Organizace prostředky získává minimálně ze 2 všechny FR projekty.
různých typů zdrojů.
Účel Fundraising Součet volných prostředků 2009: 300 000 Kč, Kontrola výpisu Plánu bude dosaženo, pokud
získávaný ze 2 typů Součet volných prostředků 2010: 400 000 Kč, z bankovního účtu, správně vyhledáme a oslovíme
zdrojů, volné Součet volných prostředků 2011: 400 000 Kč pravidelná kontrola firemní partnery.
prostředky tvoří fundraisingových projektů.
10% příjmů
Existující rezerva na Na bú je k 31. 12. 2009 100 000 ve volných Kontrola výpisu Plánu bude dosaženo, pokud
pokrytí základních penězích, Na b.ú. je k 31. 12. 2010 200 000 ve z bankovního účtu, docílíme fundraisingových cílů
nákladů na běh volných penězích, Na bú je k 31. 12. 2011 300 pravidelná kontrola a nepochybíme ve finančním
organizace na dobu 000 ve volných penězích fundraisingových projektů. řízení.
2-3 měsíců
Výstupy Příjmy z Grantů a Projekty ve výši 3 000 000 v 2009, Kontrola výpisu z Plánu bude dosaženo, pokud
Dotací Projekty ve výši 4 000 000 v 2010, bankovního účtu, docílíme fundraisingových cílů
Projekty ve výši 4 000 000 v 2011 pravidelná kontrola a nepochybíme ve finančním
fundraisingových projektů. řízení.
20

21. Logický rámec: fundraising
Hierarchie cílů Ověřitelný výstup Jak ověříme výstup Rizika a předpoklady pro splnění
Dary od Firem Dary 300 000 od firem 2009 Kontrola výpisu z Plánu bude dosaženo, pokud
Dary 400 000 od firem 2010, bankovního účtu, budou dobře vypracovány FR
Dary 400 000 od firem 2011 pravidelná kontrola materiály a dobře provedena
fundraisingových projektů. komunikace s klíčovými lidmi
Aktivity Vyhledání Přehled vhodných grantových příležitostí Týdenní schůze se Snižování grantových prostředků
vhodných zaměstnanci
grantových
příležitostí
Napsání grantových Podané grantové žádosti (potvrzené) Týdenní schůze se Přehlédnutí administrativních
žádostí zaměstnanci podmínek, nedobré napsání
projektů.
Vytvoření Kvalitní, vhodné a cílené materiály pro Týdenní schůze se Dobře zpracované podklady pro
fundraisingových oslovení firemních partnerů. zaměstnanci Firemní FR
materiálů pro účely
firemního
fundraisingu
Vyhledání firem, Přehled 30 firem Týdenní schůze se Vyhledání společného tématu,
které zajímá naše zaměstnanci správné formulování
téma
Oslovení firem se 30 potvrzených schůzek, 7 domluvených Týdenní schůze se vhodná doba, vhodné téma, volné
žádostí o podporu. partnerství zaměstnanci prostředky firmy, dobře
zpracované podklady pro firemní
partnery
Tip dobré praxe:
SMART cíle plánů
Zadávání cílů tak, aby byly SMART, nám pomůže výše zmíněné věci dělat lépe a systematicky a rozumět tomu,
zda jsme cíl splnili či ne. V části SMART cíle si ukážeme, jak zadávat cíle tak, aby byly jednoduché, dobře
měřitelné, dosažitelné, realizovatelné, akceptovatelné a zadávané v čase, tedy SMART:
• Specific (Specifický)
• Measurable (Měřitelný)
• Attainable (Akceptovatelný)
• Realistic (Realistický)
• Timely (Termínovaný, tj. časem omezený)
Vždy, když určujete cíl svého plánování, zamyslete se nad tím, zda nemůže být více SMART. Je zřejmé, že ne
vždy je vhodné zadávat cíle tak, aby byly SMART, např. u vize nebo poslání organizace. Jinými slovy přístup
SMART říká, že máme být co nejkonkrétnější všude tam, kde to dává smysl z pohledu plánování i čtenáře plánu.
Příklad rozdílu mezi obecným a SMART cílem
Obecný cíl SMART cíl
Získám zdroje na naše Do 30. března získám 30%
projekty. chybějících zdrojů, tedy 100 000
Kč na projekt "Publikace" od
firemního dárce.
Tip dobré praxe: Specializované software na řízení projektů jsou samozřejmě kvalitní, ale pro projekty menšího
rozsahu není nutné do nich investovat)
Tip dobré praxe: Začínejte od konce. Kdykoli plánujeme, co chceme dělat, měli bychom začínat od konce. Tedy
mít na paměti, čeho chceme projektem dosáhnout.
21

22. Tip dobré praxe: Pravidelná kontrola při plánování.
Při každé dokončené fázi plánování se ptejme:
• Mám ve strategii vše, co potřebuji, abych pracoval dobře a udělal všechno?
• Není ve strategii nic navíc nad to, co opravdu potřebuji dělat?
• Vnímám-li strategii jako plán na kácení dřeva, nejsem náhodou ve špatném lese?
• Mám naplánovaných dost lidí na realizaci projektů?
• Mám naplánované dostatečné zdroje na pokrytí veškerých potřeb?
Otázka: Jaký je rozdíl mezi plánem a cílem?
Odpověď: Cíl je prvkem každého plánu, tj. plán definuje vše potřebné k dosažení cílů v plánu.
22