Unternehmensspezifisches Kompetenz-Management in der Berufsbildung: Betrachtungsweisen, Stolpersteine und Lösungsansätze. Präsentation Gateway Tagung 2014 von Andreas Mollet.

1. Unternehmensspezifisches Kompetenz-Management in
der Berufsbildung:
Betrachtungsweisen,
Stolpersteine und
Lösungsansätze

2. – Wir leben Kompetenzen:
 Beratung, Coaching, Sparring im Kompetenz-Management
 Konzeption und Erstellung von Kompetenzmodellen
 Einführung von Kompetenz-Analyse-Systemen
 Entwicklung, Betreuung und Vertrieb COMPRO+®
 Über 20 Partnerunternehmen in der Schweiz und Deutschland
 Betriebsökonom FH
 Fachrichtung Personal- und Organisationsentwicklung
 MAS Corporate Development (i.A.)
 Gastdozent Hochschule Bern, Thema Kompetenzmanagement
Andreas Mollet, Geschäftsleiter INOLUTION:

3. – Wir leben Kompetenzen:
 Beratung im Kompetenz-Management
 Konzeption und Erstellung von Kompetenzmodellen
 Erfahrung von über 60 Kompetenzmodellen für Firmen und
Verwaltungen aus den unterschiedlichsten Branchen

4.  Kompetenz-Management
 Einleitung, Sinn und Zweck
 Abgrenzung und Sichtweise
 Stolpersteine und Lösungsansätze für die Berufsbildung
 Kompetenzmodelle
 Als Kern des Kompetenz-Management
 Stolpersteine und Lösungsansätze für die Berufsbildung
Agenda

5. Kompetenzen sind erforderliche Befähigungen um eine Aufgabe im
Sinne des individuellen Unternehmens erfolgreich zu erfüllen:
 Wissen
 Fertigkeiten
 Eigenschaften
 Verhalten
 Einstellungen
 Werte
Der Fokus liegt dabei konsequent auf der gewünschten Handlung bzw.
der tatsächlichen Wirkung!
Definition Kompetenz-Management

6. Methodischer Ablauf
1. Kompetenzmodell
2. Anforderungsprofil
3. Einschätzungen
4. Analysen
5. Entwicklung

7.  Das Kompetenz-Management ist die Methode, um die individuelle
Unternehmensstrategie mit den richtigen Personen / Mitarbeitenden
zum richtigen Zeitpunkt umzusetzen.
Sinn und Zweck
„heute“ „morgen“ „übermorgen“
Unternehmens-
entwicklung
Strategie Struktur Kultur
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8.  Das Kompetenz-Management ist nicht nur ein operatives Instrument
der HR-Abteilung, sondern ein strategischer Kernprozess.
Operativ
("heute")
• Mitarbeiterbeurteilung
• Individuelle Entwicklung
• Stärken-Schwächen
• Rekrutierungsprozess
Taktisch
("morgen")
• Laufbahn und Nachfolge
• Talent Management
• Change-Prozesse
• Systematische Entwicklung
Strategischer Kernprozess
Strategisch
("übermorgen")
• Neue Geschäftsfelder
• Restrukturierungen
• Kernkompetenzen
• Werte und Kultur
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9.  Zielgerichtete arbeitsbezogene Stärken-/Schwächenanalysen
 Individuelle und systematische Kompetenzentwicklung
 Vorbereitung auf zukünftige Anforderungen und Entwicklungen
 Nachhaltige Bedarfsdeckung von Fach- und Führungskräften
 Strukturierte Nachfolgeplanungen
 Stärkung der Selbstreflektion und Wahrnehmung
 Unterstützung einer gemeinsamen Sprache und Kultur
 Optimierung bei der Personalselektion
 Erhaltung der Arbeitsmarktfähigkeit
 Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber
Ziele des Kompetenzmanagements

10.  Personal- und Teamentwicklung (360°-Beurteilung)
 Internes und externes Bewerbermanagement
 Mitarbeiterbeurteilung
 Ausbildungsbedarfsplanung und -controlling
 Talent-Management und Laufbahnplanung
 Führungskräfteentwicklung
 Umstrukturierungen und Sanierungen
Immer wenn es darum geht, jetzige oder zukünftige
Anforderungen mit dem Ist-Zustand zu vergleichen!
Einsatzgebiete

11.  Qualifikation
Fokus auf „harten“ Anforderungen (Ausbildungen, Diplome, etc.)
 Persönlichkeitsverfahren
Fokus auf unbekannten / unbenutzten Eigenschaften
 Eignungsdiagnostik
Fokus auf dem Abgleich zwischen Beruf und Person
 Leistungsbeurteilungen
Fokus auf die quantitativen Auswirkungen (Erfolge, Umsatz)
Abgrenzungen zu anderen Methoden

12. Unterschiedliche Sichtweisen
XY AG
Funktion / Stelle / Beruf
Kompetenz-Management
Eignungsdiagnostik
Person Organisation
Leistungsbeurteilung
Persönlichkeitsverfahren

13. Grösste methodische Unterschiede
 Es geht nicht um „besser oder schlechter“, sondern um
unterschiedliche Methoden / Instrumente / Ansätze.
Persönlichkeitsverfahren
• Personenbezogen
• Normiert
• Tendenzen / Präferenzen
• Typenbildung
• Person -> Person
• „Nur“ Selbsteinschätzung
Eignungsdiagnostik
• Funktionsbezogen
• Standardisiert
• Prognose / Potenzial
• Benchmark
• Person -> Funktion
• Testverfahren
Kompetenz-Management
• Unternehmensbezogen
• Individualisiert
• Ist-Zustand / Wirkung
• Interpretation
• Firma -> Stelle -> Person
• Bis 360°- Einschätzung
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14. Rekrutierung Entwicklung Laufbahn Bindung
Typische, ideale und primäre Einsatzgebiete
 Die Herausforderungen liegen in der Wahl der richtigen Methode
und in der Gestaltung (Abgleich) der Schnittstellen.
Persönlichkeits-
verfahren
Eignungs-
Diagnostik
Kompetenz-
Management
Kompetenz-
Management
Persönlichkeits-
verfahren
Eignungs-
Diagnostik
Kompetenz-
Management
Persönlichkeits-
verfahren
Eignungs-
Diagnostik
Kompetenz-
Management
Persönlichkeits-
verfahren
Eignungs-
Diagnostik
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15. Herausforderung in der Berufsbildung
Ansprüche, Ziele,
Anforderungen
Berufsbildung
Ansprüche, Ziele,
Anforderungen
Unternehmen

16.  „Berufsbildungs-Kompetenz-Management“
Abgeleiteter Prozess Berufsbildung
Operativ
("heute")
• Wissensvermittlung
• Know-how-Vermittlung
• Operative Tätigkeiten
• Individuelle Entwicklung
Fokus auf
operativer Fachkraft
Taktisch
("morgen")
• Bildungsziele
• Fortschrittskontrollen
• Systematische Entwicklung
• Arbeitsmarktfähigkeit
Fokus auf
Aus-/Berufsbildung
 Der „klassische“ Personalentwicklungsprozess greift nur bedingt
Strategisch
("übermorgen")
• Unternehmensspezifische
Fähigkeiten und Wissen
• Passung Werte und Kultur
• Übernahme Fachkraft
• Mitarbeiterbindung
Fokus auf
Unternehmenssicht
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17. Folgende Faktoren erschweren eine einfache Integration der
Berufsbildung in das meist bestehende Kompetenz-Management der
Unternehmen:
 Duale Herausforderungen
 Unterschiedliche strategische Prozessstruktur
 Differente Anspruchsgruppen und -ziele
Die Problematik liegt dabei aber nicht in der Berufsbildung oder im
Kompetenz-Management an sich, sondern an der firmenspezifischen
Ausgestaltung, primär des Kompetenzmodells ….
Fazit für das Kompetenz-Management

18. Bildet die Grundgesamtheit aller Fähigkeiten, Fertigkeiten,
Verhalten, Eigenschaften und Werte, die nötig sind, um die
Aufgaben im Sinne des Unternehmens erfolgreich
erfüllen zu können.
Nutzen:
 Operationalisierung der spezifischen
Firmenstrategie, Werte und Anforderungen
 Schaffung einer gemeinsamen Sprache
im Unternehmen
 Einheitliche Grundlage für die operativen
Prozesse in der Personalentwicklung
 Zusammenfassung / Vereinheitlichung
diverser Instrumente und Formulare
Kompetenzmodell
Struktur
Abläufe
Stellen
Ziele
Strategie,
Verfahren
Prozesse
Leitbilder
Werte
Verhalten
Anforder-
ungen
Das Kompetenzmodell als Kern

19. „Das Modell hat sich bei meiner Ex-Firma sehr bewährt …“
„Was für andere passt, ist für uns auch passend…“
„Verkäufer ist doch einfach Verkäufer…
Stolperstein 1:
Kopierte Modelle oder Standardmodelle

20. Gefahren / Risiken:
 Nur augenscheinliche Deckung mit Unternehmen
 „Nur“ operativ sinnvoll - „kopierter“ Strategiebezug
 Strategische Anforderung (Unternehmen) nicht gegeben
Lösungsansätze:
 Individuelle Anpassung, Erweiterung, aber auch Einengung
 Gestaltung bzw. Trennung Rahmenmodell / Kompetenzmodell
 Strategiebezug deutlich machen und einfordern
Stolperstein 1:
Kopierte Modelle oder Standardmodelle

21. „Das ist unser Modell für unsere Führungskräfte…“
„Die Forschung ist schliesslich unsere wichtigste Abteilung …“
„Das kann man sicher auch für die Berufsbildung nutzen…“
Stolperstein 2:
Einseitige, unvollständige Modelle
angewendetes
Kompetenzmodell …

22. Stolperstein 2:
Einseitige, unvollständige Modelle
Gefahren / Risiken:
 Bewährtes wird „einfach“ zweckentfremdet
 Kein ganzheitlicher Ansatz, schleichende Prägung
 Falscher Fokus, falsche und fehlende Kompetenzen
 Ablehnung, Alibi- und Schattenmodelle
Lösungsansätze:
 Neustrukturierung und Ergänzung auf bestehender Basis
 Modulare Clustermodelle für Berufsbildung
 Rollenbasierte Modelle (inkl. Auszubildende) erarbeiten

23. Um die Vorteile des nachhaltigen, unternehmensspezifischen
Kompetenz-Managements für die Berufsbildung zugänglich zu
machen, bedarf es bestimmten Voraussetzungen:
 Integration in (strategischen) Personalentwicklungsprozess
 Berücksichtigung der Unterschiede zur „klassischen PE“
 Korrekte Anwendung und Abgleich der Methoden
 Angepasste, aber transferierbare Kompetenzmodelle
Fazit

24. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
 Allfällige Fragen?
 Spontane Rückmeldung?
 Mehr Informationen?
„Kompetenz haben, heisst zu können, ohne immer zu
wollen oder zu müssen.“ Günter Seipp