Dans l'entreprise bretonne Cadiou, la démarche Lean a été initiée en 2013 par la PDG Emmanuelle Legault et le responsable de la production, Térence Carpentier. Leur objectif : faire face à une croissance très importante et respecter, puis réduire les délais de livraison dans une activité à forte saisonnalité. Une question de survie à l'époque pour l'entreprise. Résultats 3 ans plus tard : la production est lissée et maîtrisée, le taux de service est passé de 60 % à 95 %, les délais de livraison de 8 semaines à 6 semaines, et l'entreprise a embauché 70 personnes... Découvrez les résultats extraordinaires que Cadiou a obtenus grâce au Lean et au flux tiré lissé. Visionnez d'autres retours d'expérience sur la chaîne YouTube de l'Institut Lean France.

1. Le choix du Lean
et du flux tiré lissé
pour accompagner
notre croissance
Emmanuelle Legault, P.D.G
Térence Carpentier, Resp. Production
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• ETI familiale créé en 1973 - 380 collaborateurs
• Situation : Pointe de la Bretagne (Locronan)
• Métiers : Fabrication portails et garde-corps en alu
• Savoir-faire particulier : le sur-mesure
• CA en 2015 : 41,6 M€ prévisions 2016 : 47 M€
• Surface des ateliers : 17 000 m²
• Particularité : Forte saisonnalité d’Avril à Juillet
Présentation Cadiou

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Pourquoi la démarche Lean ?
•Particularités :
Forte saisonnalité d’Avril à Juillet
Croissance continue de la demande et du CA
Fabrications sur-mesure et petites séries
Exigence accrue de nos clients pros et distributeurs:
Respecter puis réduire les délais de livraison

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Mise en place du FTL
•Chronologie :
2013 : Mise en place d’un FTL test (aluminium)
Objectifs : se « désengager » du flux poussé et lisser la
demande client = régularité/stabilité
2014 : Séparation des flux par typologie de produit
Objectifs : créer un flux continu et dédier les équipements
(investissements)

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• Chronologie :
 2015 : Réduction du nombre d’étapes de VA dans le flux en
adéquation avec notre VSM cible (ilots)
Objectifs : réduire les Ligne FIFO = réduire les stocks d’en
cours = réduire le lead time
 2016 : Montée en compétence des managers autour de la
résolution de problème et du management de l’indicateur
Objectifs : Implication du personnel
Mise en place du FTL

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Notre utilisation du Lean
1-Diffuser le rythme du client (takt time) aussi bien en
production que dans le flux d’information (Lean office)

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Notre utilisation du Lean
2-Résoudre les problèmes où ils se situent et par les bonnes
personnes = Responsabilisation (Gemba/Standards)
Paperboard-PDCA

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Notre utilisation du Lean

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Notre utilisation du Lean
3-Le Lean est un outil d’amélioration continue (PDCA) 
Tendre les stocks par le FTL permet l’émergence d’axes de
progrès
Problems
Problems
Inventories
Problems
4-Adapter les gains du lean aux besoins et problématiques
clients

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Notre utilisation du Lean
5-Transparence dans le management des indicateurs
et dans le déploiement des objectifs (point 5mn)
Tableau de marche
et Indicateurs

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Notre utilisation du Lean
6-Faire monter en compétence l’ensemble des
collaborateurs (formation, polyvalence)
Atelier école

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Notre utilisation du Lean
7-Le PIC = outil pour la prise de décisions stratégiques

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Notre utilisation du Lean
Traduction des objectifs CA en objectifs pièces (PDP)

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Notre utilisation du Lean
Déclinaisons et impacts dans les services

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Nos difficultés
 Se remettre en question perpétuellement
 Canaliser cette synergie collective et prioriser toutes ces
remontées de problèmes (ne pas générer des frustrations)
 Passer le cap de la gestion « S » à la gestion M+1/+2/+3
(PIC = prévisions) notamment sur les approvisionnements

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Nos atouts
Des dirigeants moteurs et premiers convaincus
Une entreprise souple, agile et réactive
La réunion 5 mn, pivot de communication
Une dynamique collective et des collaborateurs
désormais convaincus et moteurs de la démarche

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Les résultats
Indicateurs/activités AVANT (2013) APRES (2016) Gain
Taux de service 60% (délais 8 semaines) 95% (délais 6 semaines) +35 pts
Taux de Productivité 1.4 pcs/pers/jrs 2.2 pcs/pers/jrs +57%
Lead Time 14 jours ouvrés 2 jours ouvrés -12 jrs
Délais de livraison 8 à 10 semaines 6 semaines souhaitées -2/-4 S
Rythme de travail Pics et irrégularité Lissage = maitrise
v
Non-conformité 2% 0,3%
v
Sécurité TF =70.82 TG =1.46 TF =43.33 TG =0.47
v
RH
Pic d’activité = Embauche
massive et rapide
Lissage = maitrise des
embauches + atelier école v
Environnement 59 % de déchets recyclés
92 % de déchets recyclés +
Trophées DD
+ 33 pts

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Nos devises
« On ne perd jamais, ou on gagne
ou on apprend »

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Nos devises

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Les pièges à éviter
 Sans cesse recentrer le besoin du client au cœur du
débat (VA/NVA?)
 Comprendre et adapter le Lean à ses activités plutôt
que de faire du « copier/coller »

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Les pièges à éviter
 Etre toujours en mouvement, ne pas rester statique
 Ne pas se satisfaire des situations acquises, on peut
toujours optimiser

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Le chemin qu’il nous reste à
faire ?
• Maitriser « Le PIC » et le décliner pour l’ensemble des
processus de l’entreprise
• Améliorer les flux d’informations en interne (Lean
Office) et avec nos clients
• Trouver des nouvelles solutions pour ne pas sur-stocker
avant la saison car couteux et risqué
• Amener nos fournisseurs vers notre démarche Lean,
voir les accompagner

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Conclusion :
Une photo qui résume tout …..

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Merci pour votre attention.
Questions ?

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