Découvrez l'apport du Lean management dans l'Ingénierie. Une présentation de Fabien Leroy de Hutchinson lors de la journées Lean Engineering 2015 organisée par l'Institut Lean France.

1. Fabien Leroy
26 mars 2015
Journée Technique
Lean Engineering

2. 2
Le groupe
Hutchinson

3. 3
Aerospace : thermal isolation of Ariane 5 nose cone
Fundamental Research : CERN’s Cyclotron Isolation (liquid He)
Aeronautics / Rail / Marine :
• Thermal, accoustic and vibrating Isolation of cabines & carriage
• All materials Fire protection
LNG : Flexible Cryogenic Sealing Barrier
Hutchinson’s high performance material expertise

4. 4
High performance products for cryogenic applications
Sealing flexible membranes for cryogenic applications (gas and LNG) :
• Hutchinson has been the worldwide leader in procurement of Triplex for 20 years
• Over 160 LNG carriers equiped today (1.300.000 m²) since 1992
• Customers : SHI, HHI, HANJIN, KOYO, USC, NKK, Chantiers de l’Atlantique
New development for FLNG deck protection (Cryogenic & fire protection)
• Reinforced Thermoset Foams

5. 5
E
• 35.213 employees
• 96 sites 23 countries
• Revenues: € 3.462 billion
• Investments:€ 109 million
KEY FIGURES
EUROPE & Mediterranean
63 sites
21.423 employees
NAFTA
19 sites
8.200 employees
Asia
MERCOSUR
6 sites
2.758 employees
8 sites
2.832 employees

6. 6
Le Lean Engineering?

7. 7
La découverte du Lean
Le Lean Manufacturing chez Hutchinson HPS HDS HES
Académie Lean Engineering
Le CES Lean Management à Télécom Paristech

8. 8
Pourquoi déployer le Lean Engineering?
Pour éliminer les gaspillages (Muda, Muri, Mura)?
Pour standardiser les flux de conception?
Pour réduire les coûts et délais de développement?
Pour déployer des outils de management de la conception?
⇒ Oui mais,
⇒ Ce ne sont que des résultats, pas des objectifs!

9. 9
Pourquoi déployer le Lean Engineering?
De mon point de vue les objectifs sont :
Concevoir et développer des produits qui feront « Waouh.. » chez
nos clients : des produits qui se vendent!
Créer une équipe d’experts et de passionnés du produit.
Mettre du rythme et de la continuité dans les développements

10. 10
Le Waouh clients !

11. 11
Le Waouh clients !
Capter les préférences de nos clients
(R)établir un lien entre le client et le chef de projet
Par le SAV les clients nous éduquent sur ce qu’ils pensent de
nos produits

12. 12
Le Waouh clients ou pas!
Les bobines ne se montent plus
Tube initial Nouveau tube
Ré enroulage manuel
Ebarbes
Diamètres
intérieurs
différents
(3mm)

13. 13
Le Waouh clients !
Capter les préférences clients ð CDC enrichi
Outil Hutchinson:
1. Rédaction d’un CDC (Cahier Des Charges) par le chef de projet
2. Confrontation avec l’équipe projet puis mise à jour
3. Confrontation avec le client puis mise à jour
ðPermet une discussion technique autour du produit
Equipe
projet
Présentation
Produit
Objectifs
QCDP
CDC
Client
Planning
Client
Données
techniques
CDP et
Budget
Client

14. 14
Le Waouh clients !
Evaluer et coter les éléments clé du produit :
Client C
Client B
Interne

15. 15
Le Waouh clients !
Evaluer et coter les éléments clé interne :

16. 16
Le Waouh clients !
Evaluer et quoter les éléments clé client:
Client C
Client B

17. 17
Une équipe d’experts et de
passionnées du produit.

18. 18
Une équipe d’experts et de passionnés
du produit
Formation individuelle et régulière :
• 20 min
• par collaborateur
• régulièrement
=>Plan de développement de la personne

19. 19
Une équipe d’experts et de
passionnées du produit.
Quelques supports de discussion:
Le visible planning / target cost
Le cahier de standard personnel
Le A3
Le mur client
Coût
Robustess
e
Taille de l’écran
Faible
dimension
Poid
s
Réactivité
Autonomi
e

20. 20
Le développement en
rythme

21. 21
Le développement en rythme
Le calcul du takt time permet en Lean Manufacturing:
• La mise en Flux Tirés Lissés
• Le dimensionnement des ressources de l’usine
• Mesurer la performance de l’usine
En Lean Engineering, un takt produit permet de:
• Développer des produits avec moins d’évolutions mais plus souvent
• Donner une vision à long terme sur le produit
• Donner du rythme aux équipes de développement

22. 22
Le développement en rythme
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 1
RSB
N-­‐K
Homologation
FSB:
-­‐
alu
-­‐
reach
-­‐
tissu
-­‐
réduction
CDP
Homologation
RSB:
-­‐
process
en
continu
-­‐
prix
Homologation
FSB:
-­‐
colle
-­‐
tissu
Homologation
New
RSB:
-­‐
Réduction
CDP
Homologation
RTB
Homologation
RTB
2
-­‐
prix
-­‐
étanchéité
-­‐
vitesse
réticulation
2015 2016 2017 2018
Début
homologation
GTT/
Indus
Faisabilité
Début
homologation
GTT/
Indus
Faisabilité
Début
homologation
GTT/
Indus
Faisabilité
Developpement
/
homologation
interne
Début
homologation
GTT/
Indus
Faisabilité
Début
homologation
GTT/
Indus
Developpement
/
homologation
interne
Developpement
/
homologation
interne
Developpement
/
homologation
interne
Début
homologation
GTT/
Indus
Developpement
/
homologation
interne
Début
homologation
GTT/
Indus
Faisabilité Developpement
/
homologation
interne
Sur 5 ans, plan de développement sur 3 produits
avec 1 homologation tous les 6 mois

23. 23
Le développement en Rythme
Mise en place d’essais itératifs sur un développement avancé
Renforcer la collaboration avec le client et le fournisseur
Donner du rythme aux équipes de développement
Lisser la charge de travail et les ressources
évolution
fournisseur
essais + validation
Hutchinson
essais chez
le client
4 mois
évolution
fournisseur
essais + validation
Hutchinson
essais chez
le client
4 mois

24. 24
Conclusion
Les pistes d’amélioration
Tous les jours Maintenir :
Job = Work + Kaizen
• pour mes collaborateurs
• pour moi-même ð Sensei

25. 25
Conclusion
Pour développer des produits,
il faut commencer
par développer des personnes !
Le Lean cela se pratique
REGULIEREMENT !

27. 27
Le Waouh clients ou pas!
• Les bobines ne se montent plus
• Pollution due aux ébarbes
Tube initial Nouveau tube
Ré enroulage manuel
de toutes les bobines
Ebarbes
Diamètres
intérieurs
différents
(3mm)