1. Strategie właścicielskie
dr Adrianna Lewandowska
Instytut Biznesu Rodzinnego
Poznań, 4 kwietnia 2013
2. dr Adrianna Lewandowska, MBA
Business Discovery Manager & Advisory www.bd7.pl
Internationaler Controller Verein, Członek Zarządu www.icv.pl
Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, Wykładowca www.wsb.pl
Doradca w zakresie:
Opracowań strategii biznesowych przedsiębiorstw rodzinnych
Projektów realizacji strategii z wykorzystaniem koncepcji Balanced Scorecard
Programów sukcesyjnych
Ekspert należący do Międzynarodowej Sieci Doradców Strategicznych
Dodatkowo:
Członek Zarządu Internationaler Controller Verein,
Koordynator Polskich Kół Praktyków Controllingu
Wykładowca Programów MBA przy AE Poznaniu
3. II wydanie książki:
„My Balanced Scorecard.
Moja Strategiczna Karta Wyników”
Bestseller w serii Vademecum
Menadżera!
W książce przedstawiono wdrażanie
BSC na konkretnych przykładach.
„Pod presją czasu.
Strategiczna Karta Wyników”
– to oferta dla tych, którzy mają wolną
chwilę czasu w pociągu, samolocie czy
podczas lunchu i chcą przeznaczyć ją na
to, aby zapoznać się z najnowszą
koncepcją zarządzania strategicznego,
jaką jest Balanced Scorecard.
4. Nasz rozkład jazdy
Czy strategia w ogóle jest potrzebna...? Chaos i era
turbulencji
Istota zarządzania strategicznego w firmach rodzinnych
Harmonizacja wartości jako tworzywo skutecznych strategii
Kluczowe wybory strategiczne
Proces implementacji strategii – zakorzenienie
Kapelusze – warsztat właścicieli firm
Dyskusja, wnioski
5. Zarządzanie w chaosie
Dzisiejsze przedsiębiorstwa muszą wyrabiać w sobie
umiejętności i opracowywać procesy szybkiego wykrywania
i przewidywania turbulencji w swoim otoczeniu
oraz rozpoznawania niebezpieczeństw i szans
niesionych przez chaos.
Później firma musi zareagować mądrze, trafnie i stanowczo
Musi więc potrafić budować i realizować
elastyczne i skuteczne strategie.
6. Czy strategia wciąż potrzebna?
Postęp techniczny i rewolucja informatyczna
Przełomowe technologie i innowacje
Wschodzące gospodarki
Hiperkonkurencja
Środowisko
Wzrost siły klienta
7. Ile kapeluszy może mieć 1 osoba?
Właściciel Zarządzający Członek rodziny
Kolega z pracy
Pomysłodawca Stróż prawa i porządku Strażak
Por.Q.Fleming, Tajniki przetrwania firmy rodzinnej
8. Ile kapeluszy może mieć 1 osoba?
Zarządzający
Członek rodziny
Właściciel
Pomysłodawca
Stróż prawa
Strażak
Por.Q.Fleming, Tajniki przetrwania firmy rodzinnej i porządku
10. System przedsiębiorczego działania
Logos, droga rozumu.. Mythos, droga mitu, rytuału,
wspólnej opowieści
FUNDAMENTY STRATEGII
FUNDAMENTY STRATEGII
por. K.Obłój; Pasja i dyscyplina strategii
11. Zbilansowany rozwój przedsiębiorstwa
Nakłady finansowe
Obszar Obszar
strategiczny operacyjny
rozwijać wykorzystywać
Potencjały
Marketing = Zlecenia / Sprzedaż
Możliwości Wykorzystanie
Rozwój zasobów +
Umiejętności zasobów
Potencjał jakości
Gwarancja jakości
Kompetencje
pracowników Zatrudnienie
Powiązania z Gwarancja płynności
inwestorami finansowej
Partnerskie relacje Dyspozycyjność
partnerów
Przypływ Przypływ
potencjału pieniądza
12. System przedsiębiorczego działania
Wiarygodność Wypłacalność
Stabilność
Oczekiwania Spełnienie Przychody Wydatki
Zarządzanie Zarządzanie
wartościami wartością
(zarządzanie
(zarządzanie oczekiwaniami)
finansami)
Kreowanie długookresowej przyszłości
-najważniejesze zadanie zarządcze
13. Wdrożenie zasad systemu
Zarządzanie Zarządzanie
wartościami wartością
(zarządzanie
(zarządzanie oczekiwaniami) finansami)
Odpowiedzieć
na oczekiwania Znaleźć na to
interesariuszy rentowny sposób
Model biznesowy
USP(na obszarze ważnym
dla klienta być
lepszym od konkurencji)
MISJA
MISJA WIZJA
WIZJA
PRZEWAGA KONKURENCYJNA
14. Napięcia strategiczne
Priorytet RODZINA – równość traktowania członków rodziny
nawet kosztem systemu firmy i jej przyszłości
Priorytet FIRMA – kierowanie się zasadami, które najlepiej
służą interesowi firmy, jej pracownikom, udziałowcom
KOMPROMIS – ciągłe poszukiwanie balansu, satysfakcja
rodziny jako źródło ekonomicznego sukcesu przedsiębiorstwa
15. Priorytet firma
Priorytet FIRMA
Gdy istnieje przewaga systemu firmy, zaniedbywany jest
obszar rodzinny. Niszczy to rodzinne więzi, relacje, związki
FIRMA
RODZINA
16. Priorytet rodzina
Priorytet RODZINA
Gdy istnieje przewaga systemu rodzinnego ważniejsze stają
się rodzinne relacje, panuje brak obiektywnej oceny
pracowników, niewłaściwy jest proces podejmowania
decyzji. utrata możliwości strategicznych
RODZINA
19. Harmonizacja wartości
Źródłem trwania i rozwoju organizacji są
główne wartości,
a ściślej to ujmując silne poczucie świadomości własnych
głównych wartości, ich niezmienność wobec zmian
w otoczeniu oraz świadome zarządzanie nimi, tj.
wdrażanie w każdym aspekcie działania firmy
Badania: J.Porras i J.Collins
20. Cel działania przedsiębiorstwa …?
Celem strategii
jest zapewnienie długotrwałej
egzystencji przedsiębiorstwa / zabezpieczenie
organizacji poprzez zaakceptowanie
i wyważenie korzyści wszystkich grup
interesów
zaangażowanych w przedsiębiorstwie
21. Bariery wdrożeniowe
Decydowanie się na coś,
a wykonanie tego –
TO DWIE RÓŻNE RZECZY!
22. Typy firm
Who make things happen
Who watch things happen
Who wonder things happen
23. Zarządzanie zmianą
KOREKTA
Proces
zmian
przeszłość teraźniejszość przyszłość
Proces zmian: T – treść zmiany K – kontekst zmiany A – działania aktorów zmian
(L. Nelson)
24. Siła oddziaływania wizji
Tworzenie wizji przyszłości oraz obrazu rzeczywistości
powoduje wytworzenie się „twórczego napięcia
wewnętrznego”
Twórcze napięcie wewnętrzne
Nawet, jeśli okoliczności są niesprzyjające należy
budować twórcze, dalekosiężne wizje, rozwijać myślenie
strategiczne
25. Siła oddziaływania wizji
Mówienie – musimy to zrobić, to nasza wizja, przystąpcie
z zapałem do jej realizacji!
Sprzedawanie – mamy już najlepszą odpowiedź,
spróbujemy was teraz do niej przekonać!
Testowanie – co w tej wizji was pobudza, a co nie?
Konsultowanie –jaką wizję – zdaniem członków organizacji
powinniśmy przyjąć
Współtworzenie – stwórzmy obraz przyszłości, której
pragniemy jako jednostki i jako organizacja!
26. Interesariusze – z kim pracujemy?
Kto dotychczas należy do naszej grupy interesariuszy
(kogo musimy zainteresować)
i dlaczego ich zainteresowanie jest dla nas ważne?
Jak możemy zmotywować poszczególne grupy
interesariusz, aby chcieli zaangażować się w realizację
naszych tematów strategicznych?
Dla każdego obszaru rozwoju definiujemy cel wraz z
miernikiem, który kontroluje jego realizację
27. Rozwój ram strategicznych
Strategia indywidualna Właściciela Strategia Rodziny
DOM Misja
tegiczny
jem y stra WIzja
Budu
Miernik
Co chcemy osiągnąć?
Cel Cel Cel
Cel Strategiczny Strategiczny Strategiczny
Strategiczny temat temat temat temat
Miernik Miernik Miernik Miernik
Z kim / dla kogo chcemy pracować?
Pracownicy
Interesariusze
Klienci
Stakeholder
Partnerzy biznesowi
Właściciele / Rodzina
Dostawcy
28. Projekty strategiczne
DOM Misja
tegiczny
jem y stra WIzja
Budu
Miernik
Co chcemy osiągnąć?
Cel Cel Cel
Cel Strategiczny Strategiczny Strategiczny
Strategiczny temat temat temat temat
Miernik Miernik Miernik Miernik
Z kim / dla kogo chcemy pracować?
Pracownicy
1.
1.
nn Projekt
Projekt
Interesariusze
Klienci
Projekt
Projekt
Stakeholder
2.
2.
Projekt
Projekt
Partnerzy biznesowi
5.
5.
Właściciele / Rodzina Projekt
Projekt 3.
3.
4.
4. Projekt
Projekt
Dostawcy Projekt
Projekt
29. Kaskadowanie
W centrum stawiane są DZIAŁANIA
konsekwencja = współpraca, projekty
przekrojowe
30. Siła dobrze wypracowanych wizji
Twórcze napięcie wewnętrzne
Liczy się nie to, czym wizja jest
lecz to, co może sprawić!
31. Zintegrowana strategia rozwoju FR
1. Zbuduj system celów I.B.R.
2. Określ wartości na których budujesz model biznesowy
3. Wyróżnij się!
4. Skoncentruj się na głównych kompetencjach
5. Oceniaj rentowność rynków docelowych
6. Zoperacjonalizuj strategię
7. Stwórz managerski cocpit, kontroluj wyniki
32. Przyszłość ma wiele imion:
Dla słabych jest: Nieosiągalna
Dla bojaźliwych jest: Nieznana
Dla odważnych jest: Szansą!
Victor Hugo