1. FLEXIBILITATE FUNCŢIONALĂ
GHID DE BUNE PRACTICI PENTRU
ANGAJATORI
1

2. Ghid realizat de Top Quality Management în cadrul proiectului: FLEXINOV –
Întreprinderi flexibile si inovatoare
Coordonatori: Corneliu Benţe şi Mihaela Brînzoi
Autori:
Top Quality Management: Corneliu Benţe, Mihaela Brînzoi, Adelina Dobre, Florin Dena,
Iboica Moldovan
Camera de Comerţ şi Industrie Prahova: Maria Ciobanu, Gabriela Anghel, Madalina
Ionescu
Camera de Comerţ şi Industrie Braşov : Daniela Giol, Viorica Nita, Carmen Mitran
Investeşte în oameni!
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional
Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Domeniu major de intervenţie 3.2. „Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi
angajati pentru promovarea adaptabilităţii”
Axa prioritară 3 „Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor”
FLEXINOV – Întreprinderi flexibile si inovatoare
Top Quality Management
Mai 2011
Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziţia oficială a
Uniunii Europene sau a Guvernului României
Copyright© 2011 - Top Quality Management
2

3. CAPITOLUL 1. NOŢIUNI INTRODUCTIVE ................................................................................................. 4
1.1. FLEXIBILITATE FUNCTIONALĂ – CONCEPT ..................................................................................................... 5
1.2. STRATEGII DE FLEXIBILITATE ......................................................................................................................... 6
1.2.1. Flexibilitatea externă cantitativă ............................................................................................. 7
1.2.2 Flexibilitatea externă calitativă ...................................................................................................... 7
1.2.3. Flexibilitatea salarială.................................................................................................................... 7
1.2.4. Flexibilitatea internă cantitativă .................................................................................................... 7
1.2.5. Flexibilitatea internă calitativă sau flexibilitate functionala......................................................... 7
1.3 CADRU LEGISLATIV – REGLEMENTĂRI NAŢIONALE ŞI EUROPENE ....................................................................... 9
CAPITOLUL 2. MODELE DE FLEXIBILITATE EXISTENTE ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ ..................... 12
2.1. MODELUL ANGLO-SAXON .................................................................................................................................. 12
2.1.1. Marea Britanie ............................................................................................................................. 13
2.1.2. Irlanda.......................................................................................................................................... 13
2.2. MODELUL CONTINENTAL ................................................................................................................................... 13
2.2.1. Franţa........................................................................................................................................... 13
2.2.2. Germania ..................................................................................................................................... 14
2.2.3. Austria ......................................................................................................................................... 14
2.3. MODELUL MEDITERANEEAN .............................................................................................................................. 15
2.3.1. Spania .......................................................................................................................................... 15
2.3.2. Italia............................................................................................................................................. 15
2.4. MODELUL NORDIC ............................................................................................................................................. 16
2.4.1. Danemarca................................................................................................................................... 16
2.4.2. Olanda ......................................................................................................................................... 16
CAPITOLUL 3. ELEMENTE DE BUNE PRACTICI PRIVIND IMPLEMENTAREA FLEXIBILITĂŢII
FUNCŢIONALE IN ORGANIZAŢII DIN ROMÂNIA ................................................................................... 17
3.1 PROIECTAREA ŞI IMPLEMENTAREA UNUI MODEL DE FLEXIBILITATE FUNCTIONALA IN ORGANIZAŢIE ................. 18
3.1.1. Rezultatele studiului cantitativ privind flexibilitatea functionala in Romania – angajati cu functii
de conducere.......................................................................................................................................... 19
3.1.2 .FLEXIBILITATEA FUNCTIONALĂ – O MODALITATE DE A ÎMBUNĂTĂȚI PERFORMANȚELE UNEI ORGANIZAȚII .... 21
3.1.3.Creşterea gradului de adaptabilitate şi de mobilitate a angajaţilor ............................................... 24
3.1.4.Formarea profesională .................................................................................................................. 25
3.1.5 Flexibilitate salarială .................................................................................................................... 27
3.1.6 Flexibilitate contractuală .............................................................................................................. 40
3.2. MONITORIZAREA PROCESULUI DE IMPLEMENTARE A UNUI MODEL DE FLEXIBILITATE FUNCTIONALĂ ÎN
ORGANIZAŢIE ............................................................................................................................................................. 46
3.2.1. Criterii de evaluare a performanţelor .......................................................................................... 48
3.2.2. Evaluarea periodică a performantelor ......................................................................................... 49
3.2.3. Polivalenţa profesională – cumulul de funcţii ............................................................................. 55
CONCLUZII ................................................................................................................................................ 58
BIBLIOGRAFIE .......................................................................................................................................... 59
3

4. Capitolul 1. Noţiuni introductive
Uniunea Europeana şi statele sale membre se confruntă astăzi cu provocări
majore generate de mondializarea pieţelor şi a economiilor şi de introducerea noilor
tehnologii. Consecinţele acestei noi realităţi se resimt în mod direct asupra pieţei muncii,
a organizării diferitelor activităţi, servicii şi a producţiei. Promovarea inovării,
consolidarea coeziunii economice şi sociale, accesul la cunoştinţe şi la informare,
promovarea incluziunii sociale şi inserţia profesională sunt răspunsuri indispensabile
pentru a face faţă acestor provocări.
Crearea unei societăţi bazate pe cunoaştere presupune noi oportunităţi pentru
toată lumea şi trebuie sa ofere garanţii că indivizii pot dobandi cunoştinte, competenţe şi
calificări care să le permită sa reacţioneze la schimbările rapide ale societăţii şi ale pieţei
muncii. De asemenea, trebuie să poată da răspunsuri variate nevoilor fiecăruia, la
momentul oportun.
Afirmarea conceptului de flexibilitate a permis o nouă abordare în cadrul politicilor
întreprinderilor, care să le pemită un răspuns mai dinamic, mai eficient şi mai inovant la
fluctuaţiile cererii şi la constrângerile generate de un mediu economic tot mai
concurenţial. Fundaţia Europeană pentru Îmbunătă irea Condiţiilor de Viaţă şi de
ț
Muncă1, afirmă ca „firmele trebuie să răspundă zilnic provocării de a realiza un echilibru
între nevoile organizaţiei (precum productivitatea, termenele strânse de livrare,
satisfacţia clienţilor, creşterea cotei de piaţă, inovarea) şi nevoile şi interesele angajaţilor
(precum învăţarea şi formarea continue, ameliorarea competenţelor profesionale,
dezvoltarea carierei şi un mai bun echilibru între viaţa profesională şi cea personală). Din
această cauză, iniţiativele de flexibilitate pot constitui o opţiune interesantă atât pentru
angajatori, cât şi pentru angajaţi.
Fără a fi soluţia universală la problemele cu care se confruntă întreprinderile în
prezent, flexibilitatea este considerată astăzi una dintre metodele complementare care
pot susţine organizaţiile în diversificare serviciilor oferite, creşterea calităţii muncii,
1
Good practice guide to internal flexibility policies in companies
(www.eurofound.europa.eu/publications/htmlfiles/ef0919.htm).
4

5. adaptarea permanentă la noile cerinţe ale clenţilor. Astfel, firmele presupun coexistenţa
şi îmbinarea practică a unei flexibilătăţi funcţionale cu salariaţi din ce în ce mai bine
formaţi, polivalenţi şi mobili, a unei flexibilităţi numerice cu salariaţi al căror statut e tot
mai diversificat şi a flexiblităţii salariale.
1.1. Flexibilitate functională – Concept
Flexibilitatea este un concept relativ nou în dicţionarul termenilor economici
(începe să fie folosit în anii 70) şi care se poate declina în funcţie de realităţi multiple:
flexibilitatea firmelor, flexibilitatea producţiei, flexibilitatea resurselor umane. În sens larg,
flexibilitatea poate fi însă înţeleasă ca totalitatea mijloacelor care îi permit unei firme să
îşi adapteze organizarea, producţia, costurile şi resursele umane la evoluţiile economice
rapide.
Această unitate conceptuală este însă doar aparentă, literatura de specialitate
arătând că suntem în prezenţa unui concept multiform şi contextual, ale cărui dimensiuni
depind de o pluralitate de factori, precum configuraţia firmei şi a mediului său, sistemul
de motivaţii pe care îl generează sau tensiunea dintre schimbarea urmărită de firmă şi
stabilitatea dorită de angajaţi.
Răspunsul pieţei muncii la noile provocări induse de procesul de globalizare şi de
dezvoltarea tehnologică actuală este cuprins într-un termen nou - flexisecuritate -
flexisecurity. Conceptul politic, prin care Uniunea Europeană propune să adapteze piaţa
europeană a muncii la noile provocări rezultă din combinarea a doi termeni ce reflectă nevoi
fundamentale pe piaţa forţei de muncă, respectiv flexibilitatea şi securitatea. Conceptul
integrat de flexisecuritate este o cale de conciliere pe piaţa muncii a celor două elemente
intrinsec legate de schimbările rapide cărora trebuie să facă faţă întreprinderile şi salariaţii2.
Flexibilitatea, pe de o parte, reprezintă mutări de succes pe durata propriei vieţi. Ea
nu este limitată la o mai mare libertate a companiilor de a recruta sau concedia şi nu implică
faptul că raporturile de muncă pe durată nedeterminată sunt învechite. Cuprinde avansarea
lucrătorilor în locuri de muncă mai bune - mobilitate ascendentă - şi dezvoltarea optimă a
talentului.
Definirea flexisecurităţii din perspectiva strategică a Uniunii Europene - Centrul naţional de management programe,
2
2007
5

6. Flexibilitatea se referă atât la organizaţii de muncă flexibile, capabile să se adapteze
rapid şi eficient la noile nevoi de producţie, cât şi la facilitarea combinării muncii cu
responsabilităţile personale private.
Securitatea, pe de altă parte, reprezintă mai mult decât securitatea menţinerii locului
de muncă, ea reprezintă înzestrarea persoanelor cu competenţe care să le face capabile să
progreseze în viaţa activă şi le ajută să-şi găsească un nou loc de muncă. Ea reprezintă, de
asemenea, acordarea de ajutoare de şomaj adecvate pentru a facilita tranziţia către un nou
loc de muncă. Nu în ultimul rând, securitatea se referă şi la oportunităţi de pregătire
profesională pentru toţi lucrătorii, în special pentru cei cu competenţe scăzute şi lucrătorii
vârstnici.
1.2. Strategii de flexibilitate
Flexibilitatea este un concept care poate avea semnificaţii multiple, iar practicile
care îşi au sursa în acest concept sunt, la rândul lor, diferite ca logică şi ca efecte. Deşi
flexibilitatea este considerată de o mare parte a specialiştilor un răspuns adaptat şi
adaptabil la nevoile de schimbare rapidă cu care se confruntă firmele într-un mediu în
continuă transformare, în acelaşi timp aceasta cunoaşte şi numeroase incertitudini şi de
zone de umbră.
Fără a reveni asupra impreciziilor teoretice care însoţesc conceptul de flexibilitate,
amintim totuşi că pentru unii analişti primul dintre incovenientele flexibilităţii este de
natură conceptuală, şi anume un transfer al riscului antreprenorial dinspre angajator spre
angajat. Noua legătură care defineşte raporturile de muncă nu se mai situează în
raportul om/maşină, ci în aspectele contractuale şi temporale ale relaţiei de muncă. 3
Flexibilitatea rămâne totuşi o abordare cu avantaje evidente atât pentru firme, cât
şi pentru salariaţi: permite o mai bună productivitate a muncii, reducând riscurile de sub-
angajare a salariaţilor (datorită polivalenţei), scăderea costurilor de producţie, deci preţuri
obţinute printr-o mai bună adaptare a nevoilor forţei de muncă la procesul de producţie, o
mai bună circulaţie a salariaţilor de la un sector la altul, ceea ce permite o reutilizare a
capacităţilor productive favorabilă inovaţiei, stimuleză firmelor să creeze noi locuri de
3
U. Beck, The Risk Society : Towards a New Modernity, Sage, London, 1992.
6

7. muncă (datorită flexibilităţiicantitative), o mai bună gestiune a timpului de lucru şi a vieţii
personale de către angajaţi, etc.
Dacă avantajele flexibilităţii sunt departe de a fi neglijabile, nici inconvenientele pe
care aceasta le antrenează nu pot fi însă ignorate. Unul dintre cele mai importante
beneficii ale flexibilităţii este, se pare, capacitatea sa de a contribui la reducerea
şomajului. 4
1.2.1. Flexibilitatea externă cantitativă
Permite variația numărului de angajați ai unei firme în funcție de nevoile acesteia.
Instrumentele folosite sunt concedierile și contractele de scurtă durată.
1.2.2 Flexibilitatea externă calitativă
Presupune deplasarea ”către o altă firmă a legăturii contractuale cu angajatul”.
1.2.3. Flexibilitatea salarială
Permite să se varieze veniturile salariaților, pentru a varia costurile masei salariale
a întreprinderii. Poate fi văzută ca un salariu care poate fi revizuit în funcție de
performanțele firmei.
1.2.4. Flexibilitatea internă cantitativă
Vizează variația numărului de ore de muncă în cadrul unei firme
1.2.5. Flexibilitatea internă calitativă sau flexibilitate functionala
Constă în angajarea muncitorilor, pentru o cantitate de muncă dată, în posturi
variabile, în funcție de nevoile lanțului de producție sau de fluctuațiile producției”. Altfel
spus, întreprinderea cere salariaţilor săi o polivalenţă a funcţiilor, care permite
redistribuirea personaluluiacolo unde este nevoie.
4
Conform unui raționament inspirat de teoria economică clasică, flexibilitatea este favorabilă ocupării
forței de muncă prin limitarea constrângerilor care determină creșterea costurilor cu mâna de lucru, cel mai
adesea disuasive pentru un angajator.
7

8. Preferinţa pentru una sau alta dintre formele posibile de flexibilitata ia în calcul
obiectivele firmei (inclusiv raportul cost-eficienţă), provocările cu care se confruntă
aceasta, posibilităţile reale de răspuns, dar şi specificităţiile pieţei muncii din ţara unde îşi
desfăşoară firma activitatea. Astfel, s-a observat că în ţările anglo-saxone, unde şomajul
este trăit mai degrabă ca o situaţie tranzitorie, se recurge mult mai frecvent la
flexibilitatea externă cantitativă (contracte de scurtă durată, concedieri, apoi reangajări),
în timp ce în Franţa, unde există tradiţia unei protecţii mai durabile a forţei de muncă,
acest tip de flexibilitate nu favorizează realocarea forţei de muncă între întreprinderi.
Acelaşi lucru este valabil şi în cazul flexibilităţii salariale. În ţările cu o politică salarială
mai suplă, aceasta are beneficii mai mari asupra nivelului ocupării forţei de muncă decât
în ţările cu o politică salarială rigidă.
Orarul flexibil presupune flexibilitate în ceea ce priveşte momentul sosirii/plecării
de la locul de muncă sau pauzele de prânz, pastrând un ”nucleu” al activităţii ce trebuie
respectat, între anumite intervale orare. Locaţia flexibilă permite desfăşurarea unei părţi
a activităţii în afara locului de muncă (de acasă, în general), cu respectarea unei anumite
regularităţi. Programul de lucru redus implică condensarea timpului săptămânal de
muncă în mai puţin de cinci zile lucrătoare.
Orarul part-time presupune desfăşurarea unui număr mai mic de ore de muncă
săptămânal decât cele prevăzute de reglementările in vigoare.
În cazul partajului sarcinilor, doi angajaţi îşi împart responsabilităţile unui post, în
general cu stabilirea unui salariu prorata. Diferenţa faţă de munca part-time constă în
faptul că fiecăruia dintre cei doi i se alocă o proporţie specifică din cantitatea de muncă
ce corespunde poziţiei full-time.
Munca la distanţă permite creşterea flexibilităţii angajaţilor la locul de muncă, care
nu mai este înţeles ca un spaţiu fix, ci locul de muncă poate deveni biroul, domiciliul sau
orice alt spaţiu – în situaţia în care angajaţii desfăşoară activităţi în deplasare.
Avantajele abordărilor flexibile în gestionarea şi organizarea muncii în cadrul unei
firme trebuie considerate într-o dublă perspectivă: la nivelul organizaţiei şi la nivel
indivudual. La nivelul organizaţiei, avantajele se pot traduce în reducerea întârzierilor şi a
8

9. absenţelor, în creşterea productivităţii datorită unui moral mai bun şi a unei implicări mai
mari, într-o mai bună corelare între organizarea muncii şi stilul individual de muncă, etc.
La nivel individual, flexibilitatea poate conduce la o îmbunătăţire a performanţelor
datorită unei adaptabilităţi mai mari la ritmurile personale de lucru, la reducerea stresului,
la reducerea costurilor şi a uzurii implicate de deplasarea la locul de muncă, la un tonus
mai bun.
1.3 Cadru legislativ – Reglementări naţionale şi europene
Prin adoptarea Cărţii verzi „Modernizarea dreptului muncii pentru a răspunde
provocărilor secolului 21” 5, Comisia Europeană a lansat o dezbatere publică în UE cu
privire la modalităţile prin care dreptul muncii ar putea sprijini obiectivele Strategiei de la
Lisabona de a obţine o creştere economică durabilă, asociată cu o ameliorare calitativă
şi cantitativă a locurilor de muncă.
Cartea verde a analizat rolul pe care dreptul muncii şi contractele colective de
muncă le-ar putea avea în promovarea unei „flexisecurităţi” care ar sprijini o piaţă a
muncii mai echitabilă, mai receptivă, bazată pe incluziune socială şi care ar contribui la
îmbunătăţirea competitivităţii europeneParlamentul European a subliniat faptul că
legislaţia muncii este eficientă, corectă şi puternică doar dacă este pusă în aplicare în
toate statele membre, se aplică în mod egal tuturor actorilor şi este controlată în mod
regulat şi într-o manieră eficientă. A fost exprimat un sprijin general pentru o mai bună
colaborare la nivel european şi pentru un mai bun schimb de informaţii şi bune practici.
Statele membre au sprijinit acţiunea la nivel european de combatere a muncii
nedeclarate, având în vedere aspectele din ce în ce mai supranaţionale ale aceste
probleme. Cu toate acestea, tipul de acţiune propus diferă de la instrumente cu caracter
declarativ, cum ar fi rezoluţiile Consiliului, la schimburi de bune practici şi forme
multilaterale şi bilaterale de cooperare administrativă.
Anumite state membre au propus stabilirea de relaţii de cooperare între agenţiile
competente la nivel UE (de exemplu inspectorate de muncă, autorităţi fiscale, organisme
de securitate socială). Partenerii sociali au exprimat o varietate de opinii, în funcţie de
5
COM(2006) 708/22.11.2006.
9

10. diversitatea lor sectorială şi de diferenţele între modalităţile prin care organizaţiile lor
oferă asistenţă autorităţilor la respectarea drepturilor legate de contractul de muncă şi la
combaterea muncii nedeclarate. CES şi anumite federaţii sectoriale ale UE au solicitat
stabilirea unei structuri de coordonare permanentă la nivel european pentru a asigura
respectarea legislaţiei comunitare, în timp ce angajatorii au considerat că această
problemă este, în general, de competenţa autorităţilor naţionale. Angajatorii au
accentuat, de asemenea, iniţiativele luate în cadrul programelor de asistenţă tehnică ale
UE pentru sprijinirea consolidării capacităţii organizaţiilor partenerilor sociali din noile
state membre.
Comisia Europeana consideră că această consultare publică şi-a atins scopul de
a genera dezbateri, la nivel UE şi la nivel naţional, asupra nevoii de a îmbunătăţi dreptul
muncii pentru a răspunde provocărilor secolului XXI. Răspunsurile primite oferă informaţii
utile asupra evoluţiilor din prezent ale dreptului muncii şi ale sistemelor de relaţii de
muncă din statele membre – informaţii care în majoritatea lor corespund temelor
dezbătute de către Cartea verde.
Dezbaterea a subliniat măsura în care dreptul muncii este un instrument
important, nu numai din punct de vedere al gestionării forţei de muncă, ci şi pentru că
acesta oferă lucrătorilor şi cetăţenilor un sentiment de securitate într-o lume caracterizată
de schimbări rapide, precum şi de o puternică mobilitate a capitalurilor şi tehnologiilor.
Dezbaterea a arătat, de asemenea, măsura în care reformele dreptului muncii, a
securităţii sociale şi a sistemelor de formare sunt strâns legate. Prin intermediul Cărţii
verzi privind dreptul muncii şi a Comunicării privind flexisecuritatea, Comisia a lansat o
dezbatere deschisă asupra problemelor de importanţă majoră pentru viitorul pieţelor
forţei de muncă şi al coeziunii sociale în Europa. Mesajul a fost înţeles de către
principalele părţi implicate, indiferent de opiniile acestora privind orientarea reformelor.
Comisia va conlucra cu statele membre în vederea adoptării, de către Consiliul
European din decembrie 2007 6, a concluziilor privind principiile comune ale
flexisecurităţii. Comisia va urmări, de asemenea, analiza comună a partenerilor sociali
privind provocările majore cu care se confruntă pieţele forţei de muncă din Europa 7 în
Consiliul EPSCO ar trebui să adopte concluziile privind flexisecuritatea în 5 decembrie 2007. Consiliul ECOFIN a
6
adoptat deja concluziile privind flexisecuritatea în 9 octombrie 2007.
Prezentată în carul Întâlnirii sociale tripartite informale la nivel înalt din 18 octombrie 2007.
7
10

11. vederea elaborării unui program menit să propună o abordare integrată pentru punerea
în aplicare a principiilor bazate pe flexisecuritate. Aceasta încurajează angajarea
partenerilor sociali în negocieri, mai ales în ceea ce priveşte formarea continuă.
În consecinţă, Comisia va lua măsurile necesare pentru urmărirea problemelor
ridicate de prezenta comunicare în contextul lărgit al „flexisecurităţii”. În ciuda diferenţei
de opinii asupra extinderii şi naturii acţiunii la nivel EU, consultarea a identificat
necesitatea de a avea o cooperare mai bună, mai multă claritate, sau chiar informaţii şi
analize mai multe şi de calitate mai bună, în domenii cum ar fi:
• Prevenirea şi combaterea muncii nedeclarate, în special în situaţii
transfrontaliere 8;
• Promovarea, elaborarea şi punerea în aplicare a formării profesionale şi a învăţării
continue în vederea asigurării unei siguranţe a locului de muncă pe tot parcursul
vieţii;
• Interacţiunea dintre dreptul muncii şi normele în materie de protecţie socială
pentru sprijinirea tranziţiilor efective din viaţa profesională şi a sistemelor de
protecţie socială durabile;
• Clarificarea naturii relaţiilor de muncă în vederea promovării unei mai bune
înţelegeri şi a facilitării cooperării în toată UE;
• Clarificarea drepturilor şi obligaţiilor părţilor implicate în lanţurile de
subcontractare, pentru a se evita privarea lucrătorilor de posibilitatea de a se
bucura efectiv de drepturile ce le revin.
8
A se vedea Comunicarea Comisiei „Intensificarea luptei împotriva muncii nedeclarate” COM(2007) xxx din
24.10.2007:
11

12. Capitolul 2. Modele de Flexibilitate existente în Uniunea Europeană
La nivelul Uniunii Europene există o orientare evidentă în direcţia susţinerii
flexibilităţii pe piaţa muncii. Raportul Kok 9 încurajează în mod clar introducerea
flexibilităţii prin simplificarea contractelor de muncă tradiţionale, crearea de noi contracte
şi stimularea recurgerii la agenţiile de muncă temporară.
Dispoziţiile reglementare referitoare la piaţa muncii sunt extrem de numeroase în
cadrul Uniunii Europene şi au drept scop să ofere statelor membre un cadru normativ şi
politic dinamic, care să le permită dezvoltarea unor pieţe ale muncii interne flexibile şi
performante.
Strategia de la Lisabona a pus în legătură directă competitivitatea în Europa cu
îmbunăţirea flexibilităţii pe piaţa muncii. Continuând această logică, Strategia Europa
2020 reafirmă importanţa flexibilităţii muncii pentru progresul Uniunii Europene şi al
statelor sale membre. În ciuda abordărilor comune privind legislaţia cu privire la piaţa
muncii, cadrul negocierilor salariale sau politicile active privind ocuparea forţei de muncă,
numeroase diferenţe continuă să existe între statele membre ale Uniunii.
Acestea prezintă diferite configuraţii ale pieţei muncii şi privilegiază forme de
flexibilitate diferite şi care se combină în mod diferit cu celelalte politici economice
interne. La nivelul vechilor state membre (UE 15), modelele existente pot fi grupate în
patru categorii principale: modelul anglo-saxon, modelul continental, modelul
mediteraneean şi modelul nordic.
2.1. Modelul Anglo-saxon
Modelul anglo-saxon (Marea Britanie și Irlanda) se caracterizează printr-o piață a
muncii flexibilă, descentralizată și deregularizată în care firmele beneficiază de pe urma
unei structuri relativ liberale a capitalului și a produselor.
Comisia Europeană, « L’emploi, l’emploi, l’emploi : créer plus d’emploi en Europe », Raport al Grupului de lucru
9
pentru ocuparea forței de muncă prezidat de W. Kok, 2004.
12

13. 2.1.1. Marea Britanie
• stimularea muncii - şomerii sunt încurajaţi să caute de lucru şi sunt susţinuţi în
acest sens;
• acordul de protecţie socială - se evaluează în mod eficient situaţia financiară a
angajaţilor, riscurile cu care se confruntă şi opţiunile pentru protecţie;
• calitatea ofertei - cetăţenii trebuie să aibă acces la un simplu produs sau la
produsele în care aceştia pot avea încredere;
• creşterea gradului de compensare.
2.1.2. Irlanda
• Acordul „Către 2016”, încheiat de partenerii sociali din Irlanda trateaza problema
şomerilor pe termen lung, a tinerilor şomeri şi a persoanelor excluse de pe piaţa
forţei de muncă
• Acordul subliniază, de asemenea, ideea că îmbunătăţirea competenţelor trebuie
să se concentreze asupra formării la locul de muncă
• Acordul prezintă planuri de dezvoltare a formării la locul de muncă şi de sporire a
fondurilor pentru educaţia de bază la locul de muncă destinată combaterii
analfabetismului.
2.2. Modelul Continental
Modelul continental (Franța Germania, Luxemburg, Austria) se caracterizează
printr-un grad ridicat de protecţie a forţei de muncă, plata asigurărilor de bază, acordarea
de ajutoare de şomaj şi de pensii decente. Este considerat acceptabil în combaterea
sărăciei, dar nu asigură crearea de locuri de muncă.
2.2.1. Franţa
• Perioadele de probă au fost mărite la 2 luni şi pot fi reînnoite o singură dată pentru
muncitori şi funcţiile de execuţie şi 4 luni pentru funcţiile de conducere;
13

14. • Introducerea posibilităţii de încetare a contractului de muncă pe cale amiabilă.
Angajatul poate contesta decizia termen de maxim 15 zile, după care pierde
acest drept.
• Introducerea unui nou contract de muncă pe termen scurt, "contractul de obiect
definit" pe o perioadă de 18-36 luni
• Posibilitatea angajatorilor de a modifica clauzele esenţiale ale unui contract de
muncă;
2.2.2. Germania
• Principalele documente în care se regăsesc prevederile legate de muncă sunt
Codul civil german, care defineşte relaţiile de muncă şi regulile în materie de
concediere, acordând o atenţie deosebită concedierilor considerate abuzive.
Legea muncii şi reprezentarea angajaţilor, care reglementează relaţiile dintre
angajatori şi angajaţi şi Legea privind acordurile colective/negocierile colective.
Nici unul dintre aceste acte nu a suferit vreo modificare în ultimii ani.
2.2.3. Austria
• Sistemul austriac combină un nivel ridicat de flexibilitate a pieţei forţei de muncă
cu un nivel mediu al prestaţiilor sociale
• Legislaţia austriacă a muncii prevede de facto un nivel relativ scăzut de protecţie
a locului de muncă, chiar dacă statisticile prezintă un indice mediu
• In 2003 a intrat în vigoare un nou sistem de compensaţii de disponibilizare care
obligă angajatorul să vireze lunar o sumă fixă într-un cont personalizat deţinut de
lucrător. Lucrătorii dispun de acest cont în caz de disponibilizare
• Noul sistem elimină efectele descurajatoare ale mobilităţii şi previn pierderea
drepturilor în cazul în care lucrătorii hotărăsc să pună capăt relaţiei de muncă
14

15. 2.3. Modelul Mediteraneean
Modelul mediteraneean (Italia, Spania) se caracterizează prin cheltuieli sociale
ridicate, concentrate pe achitarea pensiilor pentru limită de vârstă, pe protejarea forţei de
muncă şi pe schemele de pensionare anticipată. Este considerat ineficient atât în crearea de
locuri de muncă, cât şi în combaterea sărăciei.
2.3.1. Spania
• Acordul din 2006 semnat de către Guvern şi partenerii sociali introduce măsuri de
promovare a contractelor pe durată nedeterminată printr-un sistem de subvenţie şi
posibilitatea de a transforma contractele pe durată determinată în contracte
permanente
• Orice lucrător care a semnat două sau mai multe contracte pe perioadă
determinată cu aceeaşi societate şi care a ocupat acelaşi post pentru mai mult de
24 luni într-o perioadă de 30 de luni, dobândeşte automat statutul de angajat pe
perioadă nedeterminată
2.3.2. Italia
• Contractul de muncă este considerat încheiat, de regula, pe perioadă
nedeterminată
• Contractele pe perioadă determinată sunt permise ca exceptii, cum ar fi în cazul
locurilor de muncă sezoniere, înlocuirea salariaţilor aflaţi în concediu medical sau
concediu de maternitate şi locurile de muncă ocazionale
• Rezilierea contractului fără preaviz este limitată la angajaţii aflaţi în perioada de
probă, angajaţii care au împlinit vârsta de pensionare şi directori.
• Pentru orice modalitate de încetare a contractului de muncă, indiferent de motiv,
chiar şi pentru demisie, angajatul are dreptul să primească de la angajator o suma
de bani, care este considerată a fi o parte din salariu, reprezentând 7,5% din
salariul anual, sumă indexată cu indicele preţurilor de consum.
15

16. 2.4. Modelul Nordic
Modelul Nordic (Danemarca, Olanda şi Austria) se caracterizează prin cheltuieli
ridicate privind securitatea socială, impozite mari, protecţie scăzută a locurilor de muncă, dar
prin siguranţă a locului de muncă de înaltă calificare. Este apreciat drept satisfăcător în
crearea de locuri de muncă şi prevenirea sărăciei.
2.4.1. Danemarca
• piaţă a muncii flexibilă - angajatorii au posibilitatea de a recruta şi concedia
lucrătorii sau de a modifica orarul de lucru, pentru creşterea productivităţii;
• pregătirea continuă a forţei de muncă - Guvernul danez a adoptat o strategie care
promovează formarea profesională, indiferent de vârstă
• încurajarea intrării pe piaţa muncii a grupurilor defavorizate
• stimularea companiilor să angajeze populaţiile defavorizate
2.4.2. Olanda
• În Olanda, partenerii sociali au încheiat un acord, care conţine trei elemente
principale:
• Limitarea numărului de contracte consecutive pe perioadă determinată;
• Eliminarea obstacolelor administrative pentru agenţiile de muncă temporară prin
integrarea contractelor intermediate de acestea în dreptul muncii şi înlocuirea
reglementărilor actuale cu negocierea colectivă;
• Introducerea unei reglementări-cadru pentru contracte non-standard în Codul
muncii şi introducerea unei prezumţii legale de prevenire a abuzurilor prin
asigurarea unei protecţii reale şi a unui salariu minim. Această înţelegere a fost
adoptată, devenind Legea privind flexibilitatea şi securitatea (1999).
16

17. Capitolul 3. Elemente de bune practici privind implementarea
flexibilităţii funcţionale in organizaţii din România
Succesul strategiior şi al modelelor de flexibilitate nu constă în transpunerea lor
automată, într-o formă fixă şi predefinită.
Flexibilitatea nu este un scop în sine, ci o modalitate de a îmbunătăţi
performanţele unei firme şi de a contribui la dinamizarea şi la dezvoltarea cadrului
economic general.
În România, nivelul de competitivitate a firmelor rămâne inferior celui din alte state
membre ale Uniunii Europene. Programul Operaţional Creşterea Competitivităţii
Economice 2007-2013 vizează creşterea productivităţii întreprinderilor româneşti astfel
încât România să poată ajunge în 2015 la o productivitate de aproximativ 55% din nivelul
productivităţii în cadrul Uniunii. În acelaşi timp, Programul Operaţional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane urmăreşte dezvoltarea capitalului uman si creşterea
competitivităţii prin corelarea educaţiei şi învăţarii pe tot parcursul vieţii cu piaţa muncii şi
asigurarea de oportunităţi sporite pentru participarea firmelor româneşti la o piaţă a
muncii moderne, flexibile şi inclusive.
În acest context, introducerea rapidă a unor metode moderne şi eficiente de
organizare şi de gestiune în firmele româneşti, care să le permită să facă faţă unui mediu
concurenţial în plină evoluţie, este o necesitate. Pentru aceasta, unul din factorii pe care
firmele româneşti îl pot mobiliza pentru a-şi creşte gradul de competitivitate este capitalul
lor uman. Resursele umane sunt considerate de numeroşi specialişti un factor cheie al
succesului şi al performanţei întreprinderilor. 10
10
A se vedea, în acest sens: J. Baron, D. Kreps, Strategic Human Resources: frameworks for general
managers, Wiley, 1999; J. Pfeffer, Competitive advantage through people, Harvard Business School Press,
1994.
17

18. 3.1 Proiectarea şi implementarea unui model de flexibilitate functionala in
organizaţie
În general, în activitatea de proiectare implementare a unui model din cele
și
expuse anterior practica stabilește ca fiind necesară o analiză a posturilor prin modelul
caracteristicilor posturilor.
Modelul caracteristicilor postului evidenţiază modul în care potenţialul
motivaţional al angajaţilor poate fi transformat în rezultatele aşteptate, având la bază
patru grupe de variabile:
• caracteristicile postului (varietatea calificării, identitatea
sarcinii, importanţa sarcinii, autonomia şi feedback-ul);
• rezultatele muncii, ca ieşiri;
• stările psihologice critice generate la nivelul indivizilor de
modul de combinare a caracteristicilor postului;
• intensitatea nevoilor de dezvoltare a angajaţilor.
Pentru a vă facilita modul de înţelegere a modului în care se realizează
proiectarea postului, în continuare vom explica şi exemplifica fiecare dintre cele cinci
caracteristici care definesc un pot.
Anterior am enunţat cele cinci caracteristici care definesc un post. Acestea sunt:
1. varietatea postului - gradul în care un post presupune efectuarea unei multitudini de
activităţi sau sarcini care implică folosirea şi dezvoltarea unui volum mare de cunoştinţe
sau a unui număr mare de calităţi, aptitudini şi calificări ale titularului de post.
2. identitatea sarcinii - gradul în care activitatea specifică la nivelul unui post poate fi
descompusă în unităţi complete de muncă, activităţi sau sarcini de muncă complete
identificabile şi de sine stătătoare
3. importanţa sarcinii - gradul în care o sarcină de muncă (modul de realizare acesteia)
sau un post influenţează alte posturi sau munca altor angajaţi
4. autonomia - gradul de libertate sau independenţă de care titularul postului dispune în
adoptarea deciziilor sau realizarea sarcinilor de muncă ce îi revin
5. feedback-ul - gradul sau măsura în care titularul postului are posibilitatea de a-şi
cunoaşte rezultatele muncii depuse, de a se autoevalua.
18

19. 3.1.1. Rezultatele studiului cantitativ privind flexibilitatea functionala in
Romania – angajati cu functii de conducere
Flexisecuritatea, respectiv Flexibilitatea si Securitatea sunt concepte relativ noi,
insuficient studiate și aplicate în practică până în prezent. Aceste noi abordări a relației
dintre angajat și angajator au apărut ca urmare a necesității armonizării tranzițiilor
permanente pe care o persoană le face de-a lungul vieții sale Toate aceste schimbări
survenite în viața unui individ - din punct de vedere al statutului său de potențial angajat
pe piața muncii, trebuie în același timp corelate și armonizate cu viața personală și cu
securitatea pieței muncii.
În acest context, în care inclusiv în organizațiile din Europa aceste modele
funcționale sunt încă la început, implementare metodei in Romania prin proiectul
FLEXINOV se dorește a fi un deschizător de drumuri. În urma analizei s-a obținut un
rezultat a unora dintre multiplele fațete și valențe pe care conceptul de flexibilitate
functiomala le poate căpăta, iar din acest punct de vedere raportul de față aduce
numeroase informații legate de modalitățile practice pe care managerii și angajații din
organizațiile care funcționează în cele trei regiuni ale proiectului le-au adoptat de-a
lungul timpului în încercarea de a-și optimiza activitățile, de a-și eficientiza munca, de a-
și îmbunătăți calitatea rezultatelor și de a deveni mai competitivi pe o piață în
permanentă schimbare în care adaptarea este esențială pentru supraviețuire.
În acest sens, rezultatul acestei activitati a proiectului FLEXINOV se dorește a fi un
instrument eficient pentru toți beneficiarii interesaţi de această problematică, prin
conturarea unui cadru general care să permită angajatorilor din România și tuturor
actorilor interesați o viziune dinamică asupra diferitelor modalităţi de creștere rentabilă și
de dezvoltare armonioasă pe termen lung.
Fie că este vorba despre flexibilitatea funcțională, flexibilitatea timpului,
flexibilitatea salarială sau flexibilitatea programului de lucru – ca manifestări distincte ale
flexibilității functionale, managerii recunosc importanța acestor măsuri pe care le pot lua
pentru a eficientiza activitatea, pentru a deveni mai performanți și mai competitivi și
pentru a face față presiunilor tot mai mari care apar într-o piață a muncii globalizată și
din ce în ce mai mobilă.
19

20. În ceea ce privește modul în care angajații cu funcții de conducere percep
armonizarea relațiilor dintre angajați și angajatori pe o piață a muncii sigură și în același
timp flexibilă, mai mult de jumătate dintre managerii intervievați au apreciat că este
posibil ca flexibilitatea și securitatea locurilor de muncă să fie îmbunătățite în același timp
în cadrul firmei în care lucrează – ceea ce demonstrează o viziune destul de largă
asupra conceptului de flexisecuritate.
Studiul a fost realizat pe un eșantion de 143 manageri din organizații înregistrate în
cele trei regiuni de implementare: București-Ilfov, Centru și Sud si avut urmatoarele
rezultate:
• Conceptul de flexisecuritate nu este foarte bine răspândit în rândul managerilor –
76%
• bună cunoaștere empirică a acestui domeniu
 (76%): angajații au capacitatea de a îndeplini sarcini diverse (flexibilitate
funcțională)
 (60%): oferă posibilitatea de a adapta programul de lucru în funcție de
nevoile pe care le au la un anumit moment (flexibilitatea timpului)
 (50%): adaptează salariile în funcție de performanțele individuale
(flexibilitate salarială)
 (33%): organizațiile au capacitatea de a adapta numărul de angajați în
funcție de necesități
 (76%): consolidarea flexibilității personalului ca fiind o parte importantă a
strategiei de a rămâne competitivi pe piața pe care activează.
 (67%): angajații trebuie să fie capabili să realizeze o gamă largă de sarcini
 (53%): rotirea locurilor de muncă este importantă pentru a menține
angajații motivați
 (49%): îmbunătățirea oportunităților angajaților de a-și găsi un loc de
muncă în altă companie
 (52%): posibilitatea oferită angajaților de a îmbina serviciul cu viața de
familie
20

21.  (50%): securitatea locurilor de muncă
 (43%): corelarea veniturilor angajaților cu beneficiile în caz de pierdere a
locului de muncă
 (64%): beneficiile sunt atât de mici încât șomerii sunt forțați să accepte
locuri de muncă ce nu se potrivesc cu adevărat capacităților lor
 (69%): îmbunătățirea serviciilor de îngrijire a copiilor pentru a îmbunătăți
oportunitățile firmelor de a angaja părinți
 (64%): sancțiuni prea mici împotriva beneficiarilor de șomaj care nu sunt
activi în căutarea unui loc de muncă
3.1.2 .Flexibilitatea Functională – o modalitate de a îmbunătăți performanțele unei
organizații
Flexibilitatea presupune o relaţie între două tipuri de abordări: pe de o parte,
capacitatea de control şi de acţiune de care dispun membrii firmei pentru a exploata în
mod eficient şi rapid condiţiile de producţie şi, pe de altă parte, starea resurselor şi a
regulilor şi uşurinţa lor de a răspunde schimbărilor. 11
Flexibilitatea implică astfel o acţiune simultană asupra competenţelor indivizilor şi
asupra condiţiilor organizaţiei. În acest sens, una dintre cele mai importante resurse de
care dispune o firmă este capitalul său uman. Acesta poate fi definit ca ”totalitatea
capacităţilor, a cunoştinţelor şi a competenţelor pe care le dobândesc persoanele prin
educaţie, formare şi experienţă”. 12 Abordările pe care le permite flexibilitatea funcţională
vizează tocmai gestionarea inovatoare şi eficientă a capitalului uman, această formă de
flexibilitate făcând referire la niveul şi întinderea calificărilor angajaţilor, la gradul lor de
polivalenţă, la adaptabilitatea şi mobilitatea lor în cadrul firmei.
Un studiu realizat de PricewaterhouseCoopers pentru Editura Convergys pe lângă
300 de mari grupuri (cifră de afaceri de peste 800 de milioane de euro şi un personal de
cel puţin 13 000 de angajaţi) din Europa şi Statele Unite arată că aproape 80% dintre
11
H. W. Volberda, “Toward the Flexible Form: How to Remain Vital in Hypercompetitive
Environments”, Organization Science, vol.7, n°4, 1996, pp.359-374.
12
http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=643&langId=fr
21

22. acestea consideră că nu folosesc la maxim capacităţile resurselor umane de care
dispun.
Pe o scară a flexibilităţii resurselor umane de la 1 (flexibilă) la 5 (rigidă),
respondenţii şi-au situat nivelul de flexibilitate la 3.38. Rigiditatea la nivelul gestiunii
resurselor umane rămâne aşadar ridicată, în ciuda existenţei unui context care impune
schimbări în acest sens. Conform studiului PricewaterhouseCoopers, situaţiile propice
sau necesare schimbării de strategie în domeniul resurselor umane sunt: creşterea
concurenţei la nivel mondial (48%), modificarea cadrului legislativ (22%), externalizarea
(11%), căutarea de noi competenţe (8%), răspunsul la aşteptările pieţei bursiere (6%),
responsabilitatea socială (3%), consolidarea controlului instituţional (2%). Studiul citat
relevă şi voinţa conducerii respectivelor grupuri de a-şi reorganiza resursele umane
pentru a răspunde cât mai eficient şi mai rapid la provocările cu care acestea se
confruntă, în vederea îmbunătăţirii performanţelor lor.
Ancheta menţionată mai sus, realizată de Fundaţia pentru Îmbunătăţirea
Condiţiilor de Viaţă şi de Muncă, 13 evidenţiază câteva dintre consecinţele flexibilităţii
asupra performanţelor firmelor. Astfel, întreprinderile cu un profil flexibil ridicat au
performanţe financiare mai bune şi au înregistrat o creştere a mâinii de lucru în cursul
ultimilor trei ani. Cele cu flexibilitate slabă au cunoscut performanţe financiare mai
scăzute şi au recurs la reduceri de personal. În acelaşi timp, firmele cu o flexibilitate
moderată şi un program de lucru prelungit au înregistrat o creştere redusă a
productivităţii mâinii de lucru, în timp ce firmele cu flexibilitate ridicată şi care folosesc un
program de lucru flexibil au obţinut performanţe superioare. Cea mai importantă creştere
a productivităţii mâinii de lucru au avut-o firmele cu flexibilitate ridicată şi care se
bazează pe resursele umane.
Adoptarea unor măsuri flexibile de organizare şi de gestionare a firmelor nu se
face după scheme predefinite. Am precizat deja că fiecare firmă trebuie să recurgă la
acele strategii şi instrumente care sunt în acord cu natura şi cu obiectivele sale. O
întreprindere nu este doar o structură economică şi legală, ci este şi purtătoarea unei
culturi care îi influenţează şi îi individualizează acţiunile. Această cultură cuprinde
normele, valorile, obiceiurile şi comportamentele sale sociale şi are o influenţă profundă
13
Flexibility profiles of European Companies, rap.citat.
22

23. asupra strategiei întreprinderii, a aplicării acestei strategii şi asupra satisfacţiei
angajaţilor. 14
O gestiune flexibilă, inovatoare şi dinamică a capitalului uman de care dispune o
firmă presupune, în primul rând, o schimbare a atitudinilor, a valorilor şi a credinţelor
sale. Există două funcţii majore într-o firmă: una este pusă în relaţie cu ”misiunea”, iar
cea de-a doua cu ”relaţiile”. Misiunea presupune totalitatea activităţilor legate de
producerea şi punerea pe piaţă a produselor şi a serviciilor, în cel mai scurt timp, la cel
mai bun preţ şi la cea mai bună calitate.
Aceste activităţi sunt realizate de un personal competent şi angajat să producă
excelenţă, ceea ce presupune o nouă înţelegere a valorii resurselor umane în cadrul
firmei, precum şi a calităţii relaţiilor interne (personal şi gestiune). În acelaşi timp,
aceasta înseamnă şi elaborarea unor strategii care să permită dezvoltarea profesională
şi personală a angajaţilor, îmbunătăţirea şi diversificarea competenţelor şi a expertizei de
care dispun aceştia.
Valoarea capitalului uman în cadrul firmei şi diferenţele de cultură organizaţională
erau subliniate de un manager japonez în mod tranşant încă din 1975: ”Voi, occidentalii,
sunteţi taylorieni, chiar şi modul vostru de gândire este aşa. Aveţi convingerea că, pentru
ca o firmă să meargă bine, e nevoie de şefi care să gândească şi de angajaţi care să
execute. Noi, japonezii, suntem posttaylorieni, ştim că mediul de afaceri a devenit extrem
de complicat, iar supravieţuirea unei firme atât de problematică într-un mediu tot mai
ostil, mai imprevizibil şi mai competitiv, încât trebuie să mobilizăm în fiecare zi inteligenţa
tuturor. Pentru noi managementul reprezintă arta de a mobiliza şi de a reuni inteligenţa
tuturor în interesul obiectivelor firmei.”15
Ca o concluzie finală, flexibilitatea incluzând toate modelele practice care pot fi
adaptate și implementate la nivel organizațional, poate constitui o reală oportunitate
pentru organizaţiile românești în încercarea permanentă a acestora de a-și crește
adaptabilitatea și competitivitatea pe o piață globalizată și mobilă, iar adoptarea
diferitelor strategii de flexibilitate organizațională poate oferi o alternativă atrăgătoare,
14
J. P. Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press, Boston, 1996.
15
Cf. J.-Y. Prax, Le Manuel du Knowledge Management, Ed. Dunod, 2003.
23

24. eficientă și inovativă pentru organizațiile românești în încercarea lor de a răspunde
provocărilor multiple ale economiei contemporane.
3.1.3.Creşterea gradului de adaptabilitate şi de mobilitate a angajaţilor
În ceea ce privește mobilitatea forței de muncă rezultatele par să evidențieze o
viziune și o strategie flexibilă existentă la acest nivel și un nivel bun de optimism în ceea
ce privește revenirea la o stare de funcționare economică și financiară cvasi-normală,
mai ales în contextul actual în care criza economică a afectat majoritatea companiilor și a
determinat modificări uneori radicale în schema de resurse umane.
Referindu-ne la flexibilitatea programului de lucru și implicit a relației contractuale
dintre angajat și angajator, din datele culese se prefigurează un model destul de
conservator adoptat de către companiile din eșantion în ceea ce privește flexibilitatea
contractuală și lucrul cu resurse umane pe perioade determinate de timp (contract parțial
de muncă, negocierea unor contracte care presupun program personalizat și flexibil de
lucru, etc).
Creşterea gradului de adaptabilitate şi de mobilitate a angajaţilor, formarea
profesională a acestora, asigurarea sănătăţii şi securităţii la locul de muncă sunt câteva
dintre posibilităţile de flexibilitate funcţională la care pot recurge firmele pentru a-şi
îmbunătăţi atât mediul intern de lucru, cât şi pentru a-şi creşte productivitatea. De
asemenea, crearea unui climat de încredere sau introducerea unui sistem de
management al calităţii permit o mai mare implicare şi responsabilizare a angajaţilor şi
conduce la o mai bună imagine a firmei şi la îmbunătăţirea performanţelor ei generale.
Mobilitatea profesională este ”un principiu clasic de ajustare de pe piaţa muncii,
precum şi o sursă de dezvoltare a carierei şi de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă.”16 În
acelaşi timp, aceasta poate fi văzută drept unul din instrumentele strategice pe care
firmele îl au la îndemână pentru fidelizarea şi motivarea angajaţilor, pentru capitalizarea
experienţei şi creşterea valorii unei echipe.
16
A. Dupray, « Les mobilités en début de vie professionnelle. Externes ou internes aux entreprises, des
évolutions aux effets différents », Bref CEREQ, 216/2005.
24

25. Mobilitatea internă este adesea asociată cu asumarea unor riscuri de către
angajaţi. De aceea este necesar ca aceasta să aibă la bază reguli clare şi cunoscute de
către toţi. Pentru o întreprindere, o politică de mobilitate reuşită presupune capacitatea
celei dintâi de a identifica profilurile cu potenţial şi candidaţii potriviţi pentru mobilitate,
fără a se afecta echilibrul global al firmei şi nivelul său de performanţă. Aceasta
înseamnă, în primul rând, să se identifice nevoile de mobilitate la nivel intern şi să se
anticipeze aşteptările (atât ale conducerii, cât şi ale angajaţilor), să fie vizată evoluţia
firmei şi a meseriilor şi să se efectueze o evaluare obiectivă a candidaţilor.
3.1.4.Formarea profesională
Ca parte esențială a flexibilității, a fost analizată situația actuală la nivel
organizațional în ceea ce privește dezvoltarea resurselor umane și învățarea pe tot
parcursul vieții prin participare la programe de formare profesională
(calificare/recalificare, specializare, perfecționare). În acest sens, am evaluat instruirea
angajaţilor și modul în care acestia (indiferent de pozitia in ierarhie) percep programele
de formare ca factor esențial al dezvoltării afacerii pe care o conduc și ca element
indispensabil în procesul de aplicare a diverselor forme de flexibilitate la nivel
organizațional.
Această componentă a fost considerată necesară datorita analizelor din ultimii ani
care au demonstrat că dezvoltarea economico-socială a unei societăți presupune în
special utilizarea intensivă a resurselor naturale disponibile – mai degrabă decât pe
exploatarea lor excesivă. Acesta nouă abordare implică mai mult axarea pe aspectele
legate de inteligență, îndemânări, aptitudini, talente, cunoștințe - ceea ce reprezintă
capital uman de calitate care constituie, de departe, cea mai bogată și mai plină de
potențial resursă aflată la îndemâna societății actuale.
Din analiza a reieșit faptul că procesul de dezvoltare a resursei umane și creșterea
randamentului acesteia este influențat direct și exclusiv de investiții materiale, umane și
de timp direcționate către educație și poate fi realizat în mare măsură si prin participarea
angajaților la programe de învățare pe tot parcursul vieții. În aceeași idee, în opinia
managerilor privind formarea profesională reprezinta unul dintre catalizatoarele care duc
la dezvoltarea afacerii pe care o conduc și la creșterea calității serviciilor pe care le oferă,
25

26. iar personalul unei organizaţii, printr-o formare adecvată și continuă, ar putea deveni
factorul de succes.
Pentru ca schimbările din cadrul firmelor să nu aibă un impact negativ asupra
performanţelor acestora, este necesar să se încurajeze adaptabilitatea angajaţilor la
evoluţiile meseriilor şi ale pieţei muncii. Aceasta înseamnă în primul rând analiza
politicilor întreprinderilor în termeni de calificări şi competenţe. Calificările sunt definite
drept aptitudinea unui salariat de a exersa o meserie şi sunt determinate în raport cu
activităţile exersate în mod real de un salariat. 17 Pentru S. Bélier18, competenţele permit
”să se acţioneze şi/sau să se rezolve probleme profesionale în mod satisfăcător într-un
context specific, prin mobilizarea integrată a diferitelor capacităţi”. Instrumentul cel mai
utilizat de orientare şi formare pentru fiecare individ este bilanţul competenţelor, care
permite identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe ale unui angajat. Acesta este un
instrument eficient atât de analiză a competenţelor (permite să se observe dacă un
angajat este potrivit pentru postul pe care îl ocupă şi pentru ce alt tip de activităţi este
competent), cât şi previzional (permite o proiectare în viitor). În acelaşi timp,
adaptabilitatea profesională nu poate fi disociată de formarea continuă a angajaţilor.
Termenul de formare continuă a fost utilizat pentru prima dată în 1993, în Cartă
Albă a Comisiei Europene intitulată ”Creştere, competitivitate şi ocupare a forţei de
muncă: provocări şi piste pentru intrarea în secolul XXI”. Documentul precizează că
formarea pe tot parcursul vieţii s-a născut ”din ideea de dezvoltare, de generalizare şi de
sistematizare a educaţiei şi a formării permanente.” Strategia de la Lisabona, continuată
de Strategia Europa 2020, îşi propune să facă din Europa economia cea mai competitivă
şi mai dinamică bazată pe cunoaştere. Avantajele formării continue se situează atât la
nivel macroeconomic, cât şi microeconomic.
La nivel macroeconomic, aceasta influenţează în mod semnificativ şi pozitiv
creşterea economică. La nivel microeconomic, are efecte benefice atât pentru angajatori,
cât şi pentru angajaţi. Îmbunătăţirea formării profesionale are efecte pozitive asupra
17
www.droit-du-travail.com
18
In P. Carré, P. Caspar (sous la dir. de), Traité des sciences et techniques de la formation, Paris, Dunod,
1999.
26

27. productivităţii lucrătorilor, asupra creşterii veniturilor, asupra ocupării şi păstrării locurilor
de muncă.
Pe baza studiilor realizate în statele membre, OCDE arată că ameliorarea
capitalului uman şi investiţiile în educaţie şi formare pot fi considerate drept unul din
principalii factori care au favorizat creşterea economică. În acelaşi timp, formarea
angajaţilor este un important instrument de motivare şi de fidelizare a acestora. Ea le
permite să evolueze, să li se ia în calcul situaţiile şi nevoile personale. De asemenea, le
permite să fie mai pregătiţi şi mai eficienţi în cadrul întreprinderii, ceea ce nu poate fi
decât în beneficiul tuturor celor implicaţi.
Un alt element important pentru îmbunătăţirea performanţelor unei firme este
mediul în care activează angajaţii. Asigurarea unui grad ridicat de bunăstare fizică,
mentală şi socială a angajaţilor, plasarea acestora într-un mediu de muncă adaptat
nevoilor lor fizice şi mentale, adaptarea sarcinilor la indivizi, prevenirea efectelor nefaste
asupra sănătăţii lucrătorilor a condiţiilor de muncă reprezintă tot atâtea aspecte ce
trebuie luate în calcul în politicile privind securitatea şi sănătatea angajaţilor la locul de
muncă. Astfel de politici au avantaje evidente pentru întreprinderi: scăderea numărului
de absenţe, capacitate crescută a personalului de a face faţă stresului şi schimbărilor,
îmbunătăţirea moralului angajaţilor, creşterea productivităţii şi a satisfacţiei profesionale,
scăderea numărului de accidentări, îmbunătăţirea imaginii şi a culturii întreprinderii.
3.1.5 Flexibilitate salarială
Prin forme de salarizare înţelegem acele mijloace şi procedee prin care se
comensurează munca prestată în cadrul contractului individual de muncă, se
exprimă cantitativ rezultatele ei şi, în raport cu acestea, se stabilesc drepturile
salariale cuvenite persoanelor respective.
Totodată, într-o definiţie mai sintetică şi în acelaşi timp de referinţă pentru dreptul
muncii, formele de salarizare au fost caracterizate drept modalităţi de evaluare şi de
determinare cât mai corespunzătoare a muncii salariaţilor – fie a fiecăruia în parte, fie a
unui colectiv de angajaţi. Prin urmare, ele permit să se stabilească salariul concret al
27

28. fiecărei persoane în corelaţie atât cu salariul său de bază, cât şi în funcţie de felul în care
şi-a realizat sarcinile sale cantitative şi calitative în producţie.
Principalele forme de salarizare aplicate actualmente în majoritatea statelor
studiate sunt următoarele: salarizarea după timpul lucrat, salarizarea după rezultatele
muncii şi salarizarea prin cote procentuale.
3.1.5.1 Salarizarea după timpul lucrat – în regie –
Salarizarea după timpul lucrat este cea mai veche şi cea mai simplă formă de
salarizare, răspândită atât în statele cu economie concurenţială consolidată, cât şi în
ţările aflate în momentul de faţă pe drumul implementării, respectiv al consolidării unui
astfel de mecanism. Ea s-a practicat după apariţia monedei ca mijloc de plată. În cadrul
unui astfel de sistem, salariul se calculează şi se plăteşte în raport cu timpul efectiv în
care s-a prestat munca. Astfel, baza de calcul luată în consideraţie poate fi ora, ziua,
săptămâna sau luna. Orele lucrate peste timpul normal de lucru sau în zilele
nelucrătoare, adică orele suplimentare, sunt plătite cu majorare care poate ajunge până
la 100% faţă de salariul de bază.
La acest tip de salarizare apar următoarele corelaţii:
 salariul angajaţilor pe unitatea de timp este constant, ceea ce înseamnă că
mărimea remuneraţiei nu depinde de producţia realizată;
 creşterea productivităţii muncii operează astfel, în favoarea patronului, în timp
ce descreşterea acesteia îl favorizează pe salariat;
 în acelaşi timp însă, avându-se în vedere faptul că, în situaţia punerii în practică
a unei astfel de salarizări nu se plăteşte, de obicei, producţia efectiv realizată, această
modalitate de remunerare nu reprezintă pentru angajat un stimulent în vederea sporirii
productivităţii muncii.
Salarizarea după timpul lucrat este practicată, de regulă, acolo unde rezultatele
muncii şi productivitatea muncii nu pot fi comensurate cu precizie sau în locurile unde
munca nu poate fi normată pentru a se stabili cu exactitate timpul normal de executare,
în continuare este întâlnită şi în locurile în care se lucrează cu materiale scumpe, iar
riscul rebuturilor ar depăşi eventualele economii de timp. De aceea, această formă de
salarizare se utilizează în atelierele meşteşugăreşti şi la locurile de muncă unde
28

29. cantitatea producţiei şi ritmul de muncă nu depind de efortul angajatului – aşa cum este
cazul muncii la banda rulantă – şi unde evidenţa producţiei pe salariat este greu de
stabilit sau ar fi mult prea costisitoare.
Forma de salarizare studiată în cadrul actualei secţiuni se utilizează cu precădere
acolo unde:
 calitatea produselor prezintă mai mare importanţă decât cantitatea lor,
salarizarea în regie fiind mai indicată, deoarece angajatul lucrează liniştit, atent la
calitate, nefiind presat de timp;
 întârzierile şi întreruperile nu pot fi evitate, împiedicând folosirea continuă a
normelor de muncă;
 lucrările care se efectuează prezintă grad înalt de pericol;
 există şi alţi factori de stimulare, în afară de salariu, care contribuie la motivaţia
salariatului, îndemnându-l pentru obţinerea unei producţii satisfăcătoare din punct de
vedere al cantităţii şi calităţii. Astfel de factori ar putea fi primele, dintre care amintim:
– prime pentru economii de materiale, combustibili sau energie;
– prime pentru prezenţa regulată la lucru;
– prime pentru riscurile locului de muncă;
– prime de kilometraj – la căile ferate, transporturile auto etc.;
– prime de recuperare a întârzierii;
– prime de calitate.
Salarizarea în regie prezintă atât avantaje, cât şi dezavantaje, după cum se arată în
figura nr. 1:
29
Încurajează colaborarea

30. foarte simplă şi uşor de aplicat din punct de vedere
administrativ
reduce conflictele determinate de dezacordurile asupra
salariilor
încurajează colaborarea
permite o anumită supleţe în organizarea şi executarea
muncii
Critică
pozitivă oferă salariaţilor mai multă siguranţă în privinţa sumei pe
care o primesc, deoarece ea nu variază în proporţie directă cu
producţia
uşurează acceptarea schimbărilor
Salarizarea
în regie
datorită folosirii acestui procedeu, sporeşte calitatea
produselor şi a serviciilor prestate
nu stimulează suficient angajaţii pentru creşterea producţiei şi
a producţivităţii muncii, salariile fiind calculate uniform pe
niveluri de calificare, nu pot ţinea seama de abilitate, de
energie, de iniţiativă şi de productivitate
veniturile efective ale salariaţilor sunt, în general, mai mici
raportat la cele ale angajaţilor salarizaţi în acord
Critică
negativă
există tentaţia de încetinire a ritmului de lucru în condiţiile
unei supravegheri ineficiente a activităţii desfăşurate şi,
atunci când există dorinţa de a presta ore suplimentare
salarizate cu majorare
pretinde o supraveghere mai atentă a salariaţilor în vederea
asigurării respectării disciplinei în muncă, ceea ce atrage
creşterea cheltuielilor generale ale întreprinderii
Figura nr. 1: Avantajele şi dezavantajele salarizării în regie
30

31. 3.1.5.2 Salarizarea după rezultatele muncii – în acord –
În acest sistem, salariul personalului este raportat direct la munca prestată,
măsurată şi normată după reguli concrete cunoscute. Salarizarea în acord se practică în
toate statele care fac obiectul prezentei lucrări, putând apărea variante multiple, după
cum reiese şi din figura nr. 2:
Individual - salarizarea în acord direct
Salarizarea după - salarizarea în acord indirect
Rezultatele muncii - salarizarea în acord progresiv
sau în acord - salarizarea în acord regresiv
colectiv - salarizarea în acord diferenţial
În timp ce salarizarea în acord individual se aplică fiecărui angajat în parte ţinându-
se cont de aportul acestuia la obţinerea rezultatelor finale, cea în acord colectiv – sau
global – intervine ori de câte ori o activitate nu se poate presta decât în colectiv sau
echipă. De exemplu, în construcţii sau pe şantiere navale, unde se desfăşoară lucrări
care necesită acţiuni interdependente, fie datorită legăturii între operaţiuni – cum ar fi
cele de montaj – fie pentru buna execuţie a unei lucrări ce necesită un efort comun.
Colectivul este condus de către un şef care primeşte totalul salariilor pe care îl
repartizează membrilor săi, ţinând seama de participarea la lucru a fiecărui salariat.
Prin urmare, în cazul salarizării în funcţie de rezultatele muncii, ceea ce se ia în
consideraţie este, în primul rând, randamentul salariatului – definit ca raportul între
producţia efectivă şi norma de producţie fixată pe baza unei experienţe îndelungate, iar
salariul este calculat pe baza unui salariu pe unitatea de produs.
În afară de randament, sunt avute în vedere şi alte criterii pentru stabilirea salariului
cum sunt costurile de producţie – se urmăreşte realizarea unor economii de forţă de
muncă, materii prime şi materiale. În multe situaţii se iau în consideraţie, atât cantitatea
produselor cât şi calitatea acestora.
Premisele utilizării salarizării în acord sunt următoarele:
31

32.  capacitatea de acord, aceasta fiind satisfăcută dacă metoda de lucru este
cunoscută dinainte şi rezultatul muncii poate fi exprimat cantitativ;
 eficienţa acordului, în sensul că acesta este indicat dacă salariaţi pricepuţi,
instruiţi şi antrenaţi pot realiza munca într-un mod impecabil.
Determinarea salariului în acord comportă două etape: înainte de toate este stabilit
salariul minim garantat pentru o producţie normală. Imediat după aceea se fixează
sporul de acord, în corelaţie cu rezultatul muncii. Ambii factori, luaţi laolaltă, formează
salariul orar la producţie normală în condiţiile presării muncii în acord. Pentru activităţi
comparabile, salarizarea în acord este de obicei mai mare decât cea în regie. Se
presupune că în cazul angajatului salarizat în acord, spre deosebire de cel salarizat în
regie, este vorba de o intensitate sporită a muncii.
Salarizarea în acord direct
În cazul acordului direct, salariul pe bază de tarife pe unitate de produs sau pe
lucrare este direct proporţional cu cantitatea de produse, lucrări sau alte unităţi fizice
executate. Salarizarea în acord direct se poate realiza prin două modalităţi şi anume: cu
bucata sau pe bază de norme de timp.
Salarizarea în acord direct cu bucata constă în aceea că pentru executarea unei
lucrări, piese sau operaţii, se fixează o normă de timp şi un salariu pe bucată. Acest
salariu pe bucată se stabileşte pornind de la salariul de încadrare pe oră. Dacă norma de
timp pe o bucată este mai mică de o oră, se împarte salariul pe oră la numărul de bucăţi
ce revin unei ore. Dacă, din contră, este mai mare de o oră, se înmulţeşte salariul pe oră
cu timpul respectivei norme de muncă exprimat în ore.
La salarizarea în acord pe baza normei de timp, plata angajatului se face pe baza
timpului de muncă normat. El primeşte salariul de încadrare pe timpul stabilit prin normă,
chiar dacă a efectuat lucrarea într-un timp mai scurt. Aceasta înseamnă că poate
influenţa în sensul micşorării costurilor generale pe unitatea de produs. Nu poate
influenţa însă costurile directe pe unitatea de produs.
Deci, salariul angajatului sporeşte în aceeaşi proporţie cu depăşirea normei. În
acest fel, lucrătorul este stimulat spre creşterea productivităţii şi eficienţei muncii. În
concluzie, acest sistem este avantajos în special din punctul de vedere al salariatului.
32

33. Întreprinderea obţine totuşi venituri suplimentare din vânzarea produselor pe piaţa
internă sau, după caz, externă.
În ipoteza practicării acestui sistem de remunerare, nu se ia în consideraţie timpul
de pregătire necesar pentru definitivarea producţiei, a cărui bază de stabilire o constituie
studiile de timp.
Timpul de bază îl formează suma timpilor efectivi consumaţi cu desfăşurarea
tuturor secţiunilor proceselor necesare pentru conducerea planificată a unui ciclu de
muncă. El cuprinde timpul activităţii şi timpul de aşteptare planificat pentru realizarea
unei unităţi de produs.
Timpul de odihnă este suma tuturor timpilor necesari pentru odihna salariaţilor în
cadrul programului de lucru.
Timpul parţial are în vedere consumul de timp datorat dereglărilor survenite în
maşină, întreruperi personale, precum şi cel trebuincios activităţilor suplimentare.
Procesul muncii va fi observat pentru fiecare loc de muncă în parte, va fi măsurat
timpul necesar desfăşurării respectivei activităţi şi, de asemenea, va fi apreciat
randamentul, în speţă capacitatea de producţie a unui angajat într-o unitate de timp
dată.
Acesta se calculează ca raport între efectul obţinut şi efortul depus într-o
activitate.
Salarizarea în acord indirect
Caracteristica salarizării în acord indirect este aceea că ea se referă la salariaţii
care, deşi nu participă nemijlocit la obţinerea produsului final, ca cei salarizaţi în acord
direct, au o contribuţie importantă, ajutându-i pe aceştia, creându-le condiţii favorabile
pentru desfăşurarea fără întreruperi a activităţii lor. Influenţând în mare măsură
rezultatele angajaţilor salarizaţi în acord direct, este corect ca salarizarea celor ce îi
servesc să depindă de realizările acestora, personalul salarizat indirect primind salariul
proporţional cu nivelul mediu de îndeplinire a normelor realizate de lucrătorii salarizaţi în
acord direct.
Pentru înţelegerea corectă a acestei forme de salarizare, vom da unele exemple
comune mai multor ramuri şi altele specifice câtorva ramuri:
33

34.  exemple comune mai multor ramuri: angajaţi în activitatea de întreţinere –
mecanici, lăcătuşi, electronişti, maşinişti pentru podurile rulante, instalatori, macaragii,
laboranţi, controlori tehnici de calitate, primitori distribuitori etc.
 exemple specifice anumitor ramuri:
– în mine subterane: mecanici de pompe, mecanici de locomotive Diesel
miniere, semnalişti-cuplatori;
– în construcţii: Salariaţi care servesc formaţii direct productive – dulgheri,
fierari-betonişti, betonişti.
Lista meseriilor la care se aplică salarizarea în acord indirect se aprobă de Consiliul
de Administraţie sau poate fi inclusă ca anexă a contractului colectiv de muncă.
Salarizarea în acord progresiv
Această formă de salarizare este practicată în mod excepţional. În cazul aplicării
acestui model, salariul creşte mai repede decât producţia realizată de angajat, tariful
majorându-se progresiv după o anumită scară pentru producţia realizată. Acest sistem
este utilizat la locurile de muncă unde există un interes deosebit pentru creşterea
producţiei. Deoarece este foarte tentantă, pentru a se evita epuizarea forţelor, se plică
doar în situaţii speciale, pe timp limitat, cu aprobarea sindicatelor.
3.1.5.3 Salarizarea pe bază de cote procentuale
Această formă de salarizare se aplică, în toate ţările prezentate, personalului din
sectoarele de achiziţii, desfaceri sau prestări de servicii. Un exemplu pentru ţara noastră
îl prezintă în acest sens Hotărârea Guvernului nr. 687/1991 prin care s-a reglementat
plata, pe bază de tarife a personalului care încasează amenzi, imputaţii, despăgubiri şi
cheltuieli de judecată, precum şi acordarea de stimulente persoanelor care contribuie la
încasarea unor venituri cuvenite altor beneficiari decât bugetul de stat şi bugetele locale.
Salarizarea pe bază de tarife sau cote procentuale are ca scop stimularea activităţii
comerciale privind vânzarea de produse sau de prestaţii de servicii. Persoanele
antrenate în astfel de activităţi nu fac parte din personalul permanent al întreprinderii, cu
contract de muncă pe durată nedeterminată. Legătura lor cu întreprinderea este stabilită
prin contracte speciale de prestări de servicii, cum ar fi cele de vânzare de cărţi, ziare,
34

35. reviste, alte mărfuri sau servicii, asigurarea de locuri în autocare pentru excursii, locuri în
staţiuni de odihnă etc. Salarizarea acestor categorii de persoane se face cu o cotă
procentuală stabilită prin amintitul contract.
O altă formă de salarizare asemănătoare celei pe bază de tarife este salarizarea
pe bază de comisioane, pe care o regăsim în cadrul sectorului de asigurări.
3.1.5.4 Alte forme de salarizare
În practica numeroaselor organizaţii din cadrul statelor luate în consideraţie prin
intermediul prezentului studiu, pe lângă formele de salarizare descrise până în acest
moment, mai putem întâlni următoarele modele:
 salarizarea după timp cu randament controlat;
 salarizarea după timpul alocat;
 salarizarea în funcţie de cerinţe;
 salarizarea bazată pe deprinderi multiple;
 salarizarea bazată pe merit;
 salarizarea bazată pe competenţă;
 salarizarea bazată pe conceptul de performanţă;
 salarizarea de tip premial;
 salarizarea pe bază de bacşiş.
În cele ce urmează vom arăta caracteristicile pentru fiecare formă de salarizare mai
sus-menţionată.
Salarizarea după timp cu randament controlat
Această formă de salarizare a apărut şi s-a impus, în condiţiile economiei moderne,
în industriile Statelor Unite şi Franţei, în locurile de muncă cu activitate organizată la
bandă. Acolo unde se practică această formă, salariaţii sunt împărţiţi în trei categorii:
angajaţi în formare, angajaţi calificaţi şi angajaţi foarte calificaţi. Personalul calificat
trebuie să reprezinte 50% din total, iar celelalte categorii extreme, respectiv angajaţii în
formare, şi angajaţii foarte calificaţi, câte 20%, restul membrilor organizaţiilor fiind
reprezentaţi de managementul firmei. Angajatorul efectuează un control al randamentului
colectiv şi al variaţiei sale, urmărind însă şi randamentul individual al acelora la care se
35

36. constată variaţii de randament importante, sau situarea permanentă în limita inferioară a
clasei de încadrare.
Salarizarea după timpul alocat
Acest tip de salarizare – cu cele două forme ale sale, respectiv „sistemul orei-
standard” şi „sistemul minutului-standard” – reprezintă de fapt o formă particulară a
salarizării după norma de timp. Ea este asemănătoare cu plata în acord după numărul
pieselor realizate, deoarece, în ambele sisteme, plata este direct proporţională cu munca
prestată. Deosebirea constă în faptul că, în loc de a se fixa un salariu pentru fiecare
unitate produsă, ca la plata în acord, se stabileşte o normă de timp pentru fabricarea
unei piese sau efectuarea unei anumite operaţii; angajatul este plătit pe baza salariului
său orar, în funcţie de munca efectiv prestată în decursul unei ore, care însă poate
depăşi munca prevăzută după „norma orară”. Astfel, dacă norma de timp este de 4 piese
pe oră, iar salariatul produce 6 piese, el este plătit cu 50% peste salariul său orar. În
cazul „minutului-standard” sau al normei pe minut, norma de cantitate de muncă pe
produs, pe care salariatul trebuie s-o presteze, este calculată ca un minimum pe minut.
Acest sistem îl putem regăsi atât în ţări dezvoltate precum Franţa, Germania sau
Japonia, dar şi în statele aflate în tranziţie.
Salarizarea bazată pe deprinderi multiple
Angajaţii vor fi plătiţi, în cazul folosirii acestui sistem, pe baza numărului diferitelor
capacităţi pe care le-au învăţat şi ştiu să le pună în practică. Obiectul acestui sistem este
acela de a-i stimula pe angajaţi în a-şi lărgi calificările. Acest tip de salarizare se
foloseşte mai ales în cazul grupelor de lucrări parţial autonome. Odată cu dobândirea
activităţilor necesare în interiorul şi în afara acestor grupe de muncă, se va ajunge la un
nivel mai ridicat de salarizare.
Salarizarea bazată pe merit
Obiectivul acordării acestui tip de remunerare – pe care îl întâlnim frecvent în ţări
precum Statele Unite, Japonia sau Canada – este îmbunătăţirea performanţelor
angajaţilor şi a organizaţiilor acestora. Acest sistem se aplică atât angajaţilor din sectorul
public, cât şi celor din sectorul privat sau mixt.
36

37. Acordarea plăţii pe bază de merit în organizaţie depinde atât de supervizori, cât şi
de performanţele fiecărui angajat în parte. Randamentele anumitor angajaţi sunt uşor
de măsurat, dar, pentru majoritatea salariaţilor, diferenţele în ceea ce priveşte
performanţa sunt destul de dificil de exprimat cantitativ. Puţinele măsuri obiective
existente nu pot reflecta niciodată întreaga muncă.
Politica plăţii pe bază de merit va trebui încorporată în cadrul managementului
performanţei şi inclusă în cultura fiecărei organizaţii. De asemenea, sistemul managerial
care prevede acordarea acestui tip de stimulent va trebui acceptat de toţi membrii
organizaţiei. Considerăm că este de bun augur ca patronii să facă un sondaj în rândurile
angajaţilor asupra modului de măsurare a performanţelor, în acest fel creându-se
premisele de a le câştiga colaborarea.
Se va urmări să se asigure salariaţilor plata în corelaţie cu nivelul pieţei, dar, în
acelaşi timp, trebuie să se ţină cont de aportul fiecăruia la prosperitatea organizaţiei.
Angajaţii care sunt deţinătorii unor salarii scăzute vor reacţiona negativ dacă li se va
spune că este necesar să muncească mai mult pentru o recompensă mai mare. Salariile
scăzute pot submina acceptarea unei politici de merit. În acest sens, este recomandabil
ca patronii să lucreze la schimbarea mentalităţilor acestor salariaţi.
Ar fi binevenită reconsiderarea principiilor de merit care au stat la baza prezentului
sistem de plată. Ideea că fiecare salariat trebuie plătit cu aceeaşi sumă are relevanţă
doar dacă diferenţa dintre performanţele angajaţilor este nesemnificativă. Principiile care
au stat la baza acordării plăţii pe bază de merit în ultimul secol – mai ales cele referitoare
la dreptul personalului de conducere de a beneficia de un astfel de sistem – trebuie
reconsiderate, deoarece piaţa muncii se schimbă, angajatul se schimbă, angajatorul se
schimbă.
Trebuie să se aibă în vedere acordarea unor stimulente materiale pentru managerii
care sunt preocupaţi pentru progresul companiilor pe care le conduc. Acest aspect îi va
determina ca atingerea ţintelor să fie şi mai importantă şi îi va motiva pe această cale şi
pe subordonaţi. Considerăm că un mecanism viabil în acest sens şi care merită aplicat
atât personalului de conducere cât şi celui de execuţie, este cel practicat în Japonia,
unde partea variabilă a veniturilor este mai ridicată. Plata pe bază de merit este în
concordanţă cu politica, respectiv, cultura fiecărei organizaţii în parte.
37

38. Salarizarea bazată pe competenţă
Competenţa reprezintă suma globală a tuturor cunoştinţelor necesare pentru
îndeplinirea unei funcţii în mod satisfăcător, oricare ar fi modalitatea de însuşire a
acestora. Competenţele pot fi folosite ca bază pentru managementul resurselor umane.
Companii de vârf, precum DOW Chemical, Toyota sau Deimler Benz folosesc
competenţele ca bază pentru o eficienţă cât mai mare în vederea selecţiei, planificării
forţei de muncă, dezvoltării profesionale a angajaţilor, precum şi pentru managementul
salarial. Profilul competenţelor poate înlocui descrierea tradiţională a meseriilor.
Competenţele reprezintă, prin urmare, o bază pentru managementul salarial.
Filosofia care serveşte ca fundament pentru plata bazată pe competenţă este
asemănătoare cu cea a programelor salariale din cadrul învăţământului superior. Noii
angajaţi pornesc cu niveluri mai mici de salarizare şi progresează pe baza dobândirii
competenţelor individuale. Într-un astfel de sistem există stadii de carieră şi doar
persoanele cele mai competente pot progresa spre cele mai înalte niveluri de salarizare.
După opinia noastră, un astfel de program ar trebui să se aplice nu doar în învăţământul
superior, ci în toate domeniile de activitate, deoarece practicarea acestui sistem conduce
la sporirea motivaţiei în muncă, precum şi la creşterea productivităţii muncii, prin aceste
aspecte creându-se premisele sporirii rentabilităţii fiecărei organizaţii în parte.
Acest model prevede stimulente pentru ca angajaţii să-şi îmbunătăţească abilitatea
în exercitarea propriilor meserii. Angajaţii sunt răsplătiţi cu măriri de salariu când se
adaugă noi cunoştinţe sau aptitudini sau când demonstrează un nivel de competenţă
ridicat faţă de capabilităţile deja existente. Evaluarea anuală sau periodică a competenţei
reprezintă baza pentru promovarea de la un nivel la altul al carierei. În acest context,
competenţa se referă la cunoştinţele angajaţilor, aptitudini şi abilităţi.
Ideea esenţială pentru punerea în practică a acestui sistem se concentrează pe
capabilităţile angajaţilor. Noul model se bazează pe o premisă simplă: cu cât angajatul
este mai competent, cu atât angajatorul se aşteaptă la mai mult şi îşi permite să-l
plătească mai bine. Această premisă este înrădăcinată în valorile culturilor ţărilor
dezvoltate şi tinde să prindă din ce în ce mai mult contur şi în cadrul noilor membri ai
Uniunii Europene.
Cei mai competenţi oameni din orice domeniu sunt semnalaţi pentru a fi răsplătiţi.
Există o concepţie conform căreia cei mai competenţi oameni trebuie să câştige mai
38

39. mult, ceea ce este valabil în mediul academic dar şi în alte profesii. Se pune accent pe
importanţa dezvoltării individuale şi pe nevoia de a investi în dezvoltarea cunoştinţelor.
Într-o organizaţie de învăţământ (colegii, universităţi etc.) se pune accentul pe
competenţă, iar importanţa dezvoltării individuale este explicit legată de valorile
organizaţiei.
Este important să menţionăm că plata bazată pe competenţă nu plăteşte pentru
performanţă. În cazul unui program bazat pe competenţă, creşterile salariale nu sunt
corelate cu performanţa.
Sectorul marilor companii adaugă rapid stimulente ca răsplată pentru rezultate
deosebite. În timp ce plata pe merit este orientată spre trecut, plata pe competenţă se
orientează către viitor. Prin urmare, mesajul adresat angajaţilor este foarte diferit: „Este
în avantajul vostru şi al nostru ca angajatori să vă dezvoltăm capabilităţile. Vrem să fiţi
cât mai buni posibil. Noi credem că cei mai competenţi angajaţi ai noştri trebuie să fie
plătiţi în consecinţă”.
Salarizarea ce are la bază performanţa
Această formă de salarizare, despre care putem citi adesea datorită publicaţiilor de
afaceri, este, aşa după cum sugerează şi cei mai mulţi factori descrişi în graficul nr. 1 al
precedentului capitol, dificil de implementat. În principiu, salarizarea pentru performanţă
poate implica câteva planuri de plată sau de sporire a plăţilor care încearcă să creeze o
conexiune directă între performanţele salariaţilor şi recompensă. De exemplu, conceptul
poate include salarizarea bazată pe merit în corelaţie cu o anumită scală de merit, plăţi
sau bonusuri corelate cu rezultatele obţinute în muncă, comisioane sau sporuri salariale,
distribuite printr-un sistem de sporuri. Mai multe organizaţii au recurs la diminuarea
automată a sporurilor pentru vechime în muncă, orientându-se către creşterea
importanţei plăţilor de merit şi/sau a sistemelor de stimulente. Totuşi, factori, precum
competiţia pe piaţa muncii şi inflaţia, fac parte din realitatea în care există oricare sistem
de recompense.
39

40. 3.1.6 Flexibilitate contractuală
Asteptate indelung in primul rand de investitorii straini, principalele modificari
propuse doresc flexibilizarea relatiilor salariat - angajator, intrucat se apreciaza ca
dispozitiile Codului Muncii actual asigura o protectie crescuta drepturilor salariatilor, in
detrimentul angajatorilor.
Principalele modificari propuse pentru flexibilizarea relatiilor de munca au in
vedere:
• redimensionarea duratei perioadei de proba atat pentru salariatii cu functii de executie,
cat si pentru cei cu functii de conducere;
• eliminarea unor interdictii privind angajarea si concedierea personalului;
• modificarea prevederilor referitoare la contractul individual de munca pe durata
determinata;
• acordarea posibilitatii angajatorilor de a stabili obiective de performanta individuala si,
totodata, criterii de evaluare a activitatii profesionale a salariatilor;
• majorarea perioadei de preaviz;
• diminuarea temporara a saptamanii de lucru si acordarea concediului fara plata la
initiativa angajatorului ca urmare a reducerii temporare sau a intreruperii activitatii.
Redimensionarea duratei perioadei de proba
Conform noului cod al muncii, angajatorul poate stabili o perioada de proba de
cel mult 90 de zile calendaristice pentru salariatii cu functii de executie si de maxim 120
de zile calendaristice pentru persoanele cu functii de conducere. Aceste perioade de
proba sunt vizibil mai lungi si ofera angajatorului mai mult timp pentru a putea evalua in
mod corect performantele salariatului nou angajat. In ipoteza in care se constata ca
acesta nu corespunde cerintelor postului va putea fi concediat printr-o simpla notificare
scrisa, fara preaviz. Totodata, salariatul care constientizeaza pe durata perioadei de
proba ca nu se poate adapta la conditiile oferite de angajator poate denunta, in mod
40

41. similar, contractul individual de munca fara a fi obligat la respectarea unui termen de
preaviz.
ART. 31 din Codul Muncii:
(1) Pentru verificarea aptitudinilor salariatului, la încheierea contractului individual de
muncă se poate stabili o perioadă de probă de cel mult 90 de zile calendaristice pentru
funcţiile de execuţie şi de cel mult 120 de zile calendaristice pentru funcţiile de
conducere.
(2) Verificarea aptitudinilor profesionale la încadrarea persoanelor cu handicap se
realizează exclusiv prin modalitatea perioadei de probă de maximum 30 de zile
calendaristice.
(3) Pe durata sau la sfârşitul perioadei de probă, contractul individual de muncă poate
înceta exclusiv printr-o notificare scrisă, fără preaviz, la iniţiativa oricăreia dintre părţi,
fără a fi necesară motivarea acesteia.
(4) Pe durata perioadei de probă salariatul beneficiază de toate drepturile şi are toate
obligaţiile prevăzute în legislaţia muncii, în contractul colectiv de muncă aplicabil, în
regulamentul intern, precum şi în contractul individual de muncă.
(5) Pentru absolvenţii instituţiilor de învăţământ superior, primele 6 luni după debutul
în profesie se consideră perioadă de stagiu. Fac excepţie acele profesii în care
stagiatura este reglementată prin legi speciale. La sfârşitul perioadei de stagiu,
angajatorul eliberează obligatoriu o adeverinţă, care este vizată de inspectoratul teritorial
de muncă în a cărui rază teritorială de competenţă acesta îşi are sediul.
(6) Modalitatea de efectuare a stagiului prevăzut la alin. (5) se reglementează prin
lege specială.
Eliminarea unor interdictii privind angajarea si concedierea personalului
In trecut, dispozitiile Codului Muncii prevedeau ca angajarea succesiva a mai
mult de trei persoane pe perioade de proba pentru acelasi post este interzisa. Noul cod
abroga aceste prevederi, permitand astfel angajatorilor sa gaseasca persoana potrivita,
fara a-i constrange sa angajeze o anumita persoana .Aceasta modificare este
susceptibila de a permite abuzuri impotriva salariatilor, consecinta directa a acestora
fiind insa ineficienta economica. Pe de alta parte, jocul „de-a angajarea” pe perioade de
41

42. proba succesive nu va aduce angajatorului beneficii pe termen lung. Acesta urmareste,
pana la urma, formarea unui colectiv stabil, in care sa poata avea incredere si cu care sa
isi poata desfasura activitatile in conditii optime, de continuitate. Or, pentru constituirea
unui astfel de colectiv este necesara trecerea unei perioade de timp suficient de lungi,
care depaseste durata unei perioade de proba.
ART. 32 din Codul Muncii
(1) Pe durata executării unui contract individual de muncă nu poate fi stabilită decât o
singură perioadă de probă.
(2) Prin excepţie, salariatul poate fi supus la o nouă perioadă de probă în situaţia în
care acesta debutează la acelaşi angajator într-o nouă funcţie sau profesie ori urmează
să presteze activitatea într-un loc de muncă cu condiţii grele, vătămătoare sau
periculoase.
(3) Perioada de probă constituie vechime în muncă.
ART. 33 din Codul Muncii
Perioada în care se pot face angajări succesive de probă ale mai multor persoane
pentru acelaşi post este de maximum 12 luni.
Contractul individual de munca pe durata determinata
Totodata, prin adoptarea noului cod al muncii sunt inlaturate limitarile prevazute
de vechea legislatie a muncii privind contractul individual de munca pe perioada
determinata . Astfel, conform noului cod, acesta nu poate fi incheiat pentru o perioada
mai mare de 36 de luni, insa poate fi prelungit cu acordul scris al partilor pentru
realizarea unui proiect, program sau lucrari. Modificarea poate fi considerata binevenita
intrucat are in vedere legatura directa dintre activitatea desfasurata de angajator si
necesarul de salariati pentru activitatea respectiva.
ART. 82 din Codul Muncii
(1) Prin derogare de la regula prevăzută la art. 12 alin. (1), angajatorii au posibilitatea
de a angaja, în cazurile şi în condiţiile prezentului cod, personal salariat cu contract
individual de muncă pe durată determinată.
(2) Contractul individual de muncă pe durată determinată se poate încheia numai în
formă scrisă, cu precizarea expresă a duratei pentru care se încheie.
42