6 abordagem sistemica e contingencial

Abordagem Sistêmica e
Contingencial
Isabella Reis
2014
Universidade Federal de Minas Gerais
Faculdade de Ciências Econômicas – FACE
CAD 103 – Administração (TGA)

• Pensamento administrativo até então com abordagens
com enfoques particulares...
Tarefa
Estrutura / Processos
Pessoas
Teoria Geral da Administração - CAD 103 -
Material elaborado por Isabella Reis
3
CONTEXTUALIZANDO
Nada se falou sobre o “mundo exterior” à organização e
sobre a interação dos diversos aspectos organizacionais.

Havia uma...
Simplificação da administração
Especialização
Outra forma de pensar a administração...
Nada é simples.
Tudo depende de tudo!
Tudo é complexo.
“pensamento sistêmico”
4
CONTEXTUALIZANDO

• Grande número de problemas e variáveis presentes
em uma situação / na administração.
• Esta é a condição normal que as organizações e os
gestores encontram no dia a dia.
5
COMPLEXIDADE

6
SITUAÇÕES COMPLEXAS
Causas Efeitos
PROBLEMAS,
SITUAÇÕES E
EVENTOS

7
PROBLEMAS COMPLEXOS DA
SOCIEDADE MODERNA

Grandes concentrações urbanas, esgotamento de
recursos naturais, transportes, educação, ecologia,
evolução tecnológica acelerada,integração na
sociedade global, desemprego, inflação, criminalidade,
catástrofes naturais ou causadas pelo homem,
epidemias e migração, volatilidade dos mercados
financeiros....
8
SOCIEDADE MODERNA

• Organizações não estão diretamente empenhadas em
enfrentá-los.
• Mas, em maior ou menor grau, estes problemas
afetam todas as organizações e aumentam a
complexidade da gestão.
9
SOCIEDADE MODERNA

• Aquelas que resultam da interação e colaboração de
diferentes organizações.
• São “colmeias”,
condomínios de
organizações.
10
ORGANIZAÇÕES COMPLEXAS

11
Portos e Aeroportos
• Consórcios de Empresas
• Prefeituras de grandes
cidades
• Montadoras de veículos
• Organizações responsáveis
por eventos

Possibilita...
• Visualizar a interação de componentes que se
agregam em totalidades ou conjuntos complexos;
• Entender a multiplicidade e interdependência das
causas e variáveis dos problemas complexos;
• Criar soluções para problemas complexos.
ENFOQUE SISTÊMICO
12

ENFOQUE SISTÊMICO
Complementa e integra os
conhecimentos especializados da
administração.
Trabalha as especialidades em
conjunto!
13

A IDEIA DE SISTEMA
Sistema é um conjunto de
partes ou elementos que
formam um todo unitário
ou complexo.
Um conjunto de partes
que interagem e
funcionam como um todo
integrado.
14

A IDEIA DE SISTEMA
ou complexo.
que interagem e
integrado.
15

A IDEIA DE SISTEMA
ou complexo.
que interagem e
integrado.
Organização
16

COMPONENTES DE UM SISTEMA
Físicos ou concretos
hardware
Conceituais e abstratos
software
• Materiais, equipamentos,
instalações, pessoas.
• Conceitos, ideias, símbolos,
procedimentos, regras (Cultura
Organizacional).
Sistema da qualidade, sistema de transporte, sistema de
informações, sistema social, sistema de governo, sistema
judiciário...
17

ESTRUTURA DOS SISTEMAS
AMBIENTE
SISTEMAEntradas Saídas
Inputs Outputs
Feedback
18

APLICAÇÃO DO PENSAMENTO SISTÊMICO –
PROCESSO DE DECISÃO
Análise das
informações
Produção de
alternativas
Análise e
avaliação das
alternativas
Informações Decisões
Criatividade
Outros fatores
19

EMPRESA – SISTEMA DE SISTEMAS
INTERLIGADOS
20
SISTEMA DE
FORNECIMENTOS
SISTEMA
FINANCEIRO
GOVERNO,
ACIONISTAS
MERCADOS E
CLIENTES
SISTEMA DE
VENDAS E
DISTRIBUIÇÃO
SISTEMA DE
PRODUÇÃO
MATERIAIS E
COMPONENTES
PRODUTOS E
SERVIÇOS
PRODUTOS E
SERVIÇOS
$
$
$
$
$

Interação e atribuição de significado das partes /
componentes
↓
Produz o efeito que faz surgir o sistema.
Noção de que o todo é maior
que a simples soma de suas partes.
21
A IDEIA DE “SINERGIA”

• Reforça ou modifica o
comportamento do
sistema.
• O feedback pode ser intencional – projeto dentro da
estrutura para cumprir uma finalidade de controle ou
reforço.
Ideia de objetivos, metas, controle do processo
administrativo, PDCA...
22
O FEEDBACK
Feedback
SISTEMA

23
BASES DO ENFOQUE
SISTÊMICO

• A informação é a base do controle dos
sistemas.
• O autocontrole de um sistema depende
de informações sobre seu objetivo e
sobre seu próprio desempenho.
WienerCibernética
• O todo é maior que a soma das partes.
• As propriedades das partes são
definidas pelo todo a que pertencem.
Wertheimer
Gestalt
(Teoria da
Forma)
Principais idéiasAutorTeoria
24

25
Exemplos de gestalt...
As partes só fazem sentido no todo.
O sentido do todo é formado
por suas partes.

Sistemas abertos – interação com o
ambiente; não há sobrevivência sem
troca de energia com o ambiente.
Ludwig von Bertalanffy
Teoria Geral dos Sistemas
• Biólogo austríaco (1901-1972)
• Estudos desenvolvidos nos EUA.
• Não concordava com o
pensamento cartesiano do universo
– abordagem orgânica.
• Defendia a interdisciplinaridade –
estudar os sistemas globalmente.
26

27
Os todos são formados de partes interdependentes.
“É preciso analisar não apenas os elementos, mas também
suas inter-relações...”
Tratamento complexo da realidade complexa.
Visão holística (sistêmica, do todo).
O desempenho de qualquer componente depende do sistema
em que se insere.

28
“A Teoria dos Sistemas é
a reorientação do pensamento e da visão do mundo a partir da
introdução dos sistemas como novo paradigma científico, que
contrasta com o paradigma analítico, mecanístico e linear de
causa e efeito da ciência clássica”.

• Capacidade de enxergar sistemas e sua complexidade.
• Ampliação do foco aumenta ainda mais a complexidade e
reduz as ações.
• Delimitação de fronteiras de sistemas para entendê-los e
manejá-los → Recortes da realidade.
29
A NATUREZA DOS SISTEMAS É DEFINIDA
PELO OBSERVADOR

Administração
Estratégica
Administração da
Qualidade Total
Reengenharia e
Redesenho de Processos
Mudança
Organizacional
Abordagem Situacional
PensamentoSistêmico
30
Qualidade responsabilidade
de todos
Sistema de Qualidade
Planejamento e processo
produtivo -
interdependência
Repercussão nas partes /
comportamentos –
Desenvolvimento Org.
Análise do ambiente
Ameaças e Oportunidades;
Forças e Fraquezas.
Abordagem Contingencial

SISTEMA SOCIAL
Pessoas, grupos,
sentimentos e
emoções, etc.
SISTEMA TECNOLÓGICO
Máquinas, equipamentos,
conhecimentos.
SISTEMA ESTRUTURAL
Autoridade, hierarquia,
normas, regulamentos.
31

Contingencial
A Teoria da Contingência

• Organização e o ambiente
Relação entre a estrutura interna e seu funcionamento
com o ambiente externo.
Organização como um sistema aberto – organismo.
↓
Relação de interdependência.
↓
Permeada por contingências.
• A palavra contingência significa algo incerto ou
eventual, que pode suceder ou não.
33
CONTEXTUALIZANDO

Nova perspectiva do “administrar”...
Não existe uma forma única que seja melhor para organizar
a administração no sentido de alcançar os objetivos
altamente variados das organizações dentro de um
ambiente também altamente variado.
Não existe um único e exclusivo modelo organizacional.
34
AABORDAGEM CONTINGENCIAL

• Não há um “the best way”.
• Uma determinada forma de organizar a administração não
será igualmente eficaz em todas as situações /
organizações.
• As organizações cujas características internas melhor se
adéquam às demandas de um determinado ambiente
são as que conseguirão um melhor nível de adaptação,
garantindo assim, sua sobrevivência e êxito.
Darwinismo organizacional.
35

• Variáveis que afetam a gestão:
Relação de “causa e efeito” é abandonada. Interpretação
por uma relação funcional: “se... então”.
• Posição eclética – trata-se de uma abordagem que
compara as demais teorias administrativas existentes à luz
das variáveis – assumindo seus princípios conforme cada
situação.
36

• Chandler – estudo em quatro grandes empresas
americanas: DuPont, General Motors, Standard Oil Co.
(New Jersey) e Sears Roebuck.
• Relação entre mudanças estruturais e a estratégia de
negócios.
37
ESTRATÉGIA E ESTRUTURA
Estrutura organizacional é o
desenho da organização –
forma assumida para integrar
seus recursos.
Estratégia corresponde ao
plano global de alocação de
recursos para atender às
demandas do ambiente.

As organizações passaram por um processo histórico...
• Acumulação de recursos → integração vertical; economia em
escala.
• Racionalização do uso dos recursos → definição de uma
estrutura planejada para produção, organização de
departamentos, coordenação das áreas funcionais.
• Continuação do crescimento / evolução do mercado e
concorrentes → incremento na estrutura (diversificação).
• Racionalização do uso de recursos em expansão →
38

• Racionalização do uso de recursos em expansão:
– Estratégias mercadológicas – novas linhas de produtos,
novos mercados;
– Mudanças na estrutura funcional – canais de autoridade
e comunicação;
– Departamentalização – divisões autônomas e integradas;
– Planejamento a longo prazo;
– Administração por objetivos;
– Avaliação de desempenho de cada divisão.
39

• Diferentes espécies de estruturas organizacionais foram
necessárias para tocar diferentes estratégias e enfrentar
diferentes ambientes.
40
ESTRATÉGIA E ESTRUTURA –
CONCLUSÕES DE CHANDLER
Diferentes ambientes → adoção de novas estratégias →
que requerem diferentes estruturas organizacionais.

• Burns e Stalker – sociólogos – estudo em indústrias
inglesas.
• Definiram dois tipos de organização:
– Organizações Mecanísticas;
– Organizações Orgânicas.
41
PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS
E AMBIENTE EXTERNO

42
CARACTERÍSTICAS
SISTEMAS
MECÂNICOS
SISTEMAS
ORGÂNICOS
Estrutura
Organizacional
Burocrática,
permanente, rígida e
definitiva.
Flexível, mutável,
adaptativa e transitória.
Autoridade Hierarquia e comando. Conhecimento e consulta.
Cargos e Tarefas Definitivo, estáveis,
especialistas.
Provisório, mutáveis,
ocupantes polivalentes.
Processo Decisorial Centralizado na cúpula. Descentralizadas ad hoc.
Comunicações Quase sempre verticais. Quase sempre horizontais.
Confiabilidade em: Regras e regulamentos –
escritos, impostos.
Pessoas e comunicações
informais.
Princípios
predominantes
Teoria Clássica. Teoria das Relações
Humanas.
Ambiente Estável e permanente. Instável e dinâmico.

• Sistemas mecanicistas:
– Condições ambientais estáveis.
• Sistemas Orgânicos:
– Condições ambientais instáveis.
43
PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS
E AMBIENTE EXTERNO –
CONCLUSÕES DE BURNS E STALKER
O ambiente que determina a estrutura e o
funcionamento das organizações.

• Lawrence e Lorsch – pesquisa em dez empresas de três
segmentos industriais (plástico, alimentos empacotados e
recipientes – containers).
• Objetivo:
que características são necessárias às organizações para
enfrentarem com eficiência as diferentes condições
externas, tecnológicas e de mercado?
44
CONCEITO DE DIFERENCIAÇÃO E
INTEGRAÇÃO
Conclusão: problemas organizacionais básicos são a
diferenciação e a integração.

45
INTEGRAÇÃO
Diferenciação:
• Organização como
subsistemas –
departamentos –
ambientes de tarefa;
• Cada subsistema reage
àquela parte do ambiente
que é relevante à sua
tarefa.
• Diferenças na estrutura.
Integração:
• Processo oposto.
• Pressões vindas do
ambiente da organização
– unidade de esforços e
coordenação entre os
vários departamentos.

46
INTEGRAÇÃO
“À medida que os sistemas crescem de tamanho,
diferenciam-se em partes e o funcionamento dessas
partes separadas tem de ser integrado para que o
sistema inteiro seja viável”.
Cultura e subculturas

• O ambiente exigirá determinado nível de diferenciação e
integração da organização.
• A organização que mais se aproxima das características
requeridas pelo ambiente terá mais sucesso do que a
empresa que se afasta muito delas.
47
TEORIA DA CONTINGÊNCIA

a) A organização é de natureza sistêmica – ela é um
sistema aberto.
b) As características organizacionais apresentam uma
interação entre si e com o ambiente.
Íntima relação entre as variáveis externas (certeza ou
instabilidade do ambiente) e as características da organização
(diferenciação e integração organizacionais).
c) As características ambientais funcionam como variáveis
independentes, enquanto as características
organizacionais são variáveis dependentes.
48
TEORIA DA CONTINGÊNCIA

• Identificação das variáveis que produzem maior impacto
sobre a organização: o ambiente e a tecnologia (técnicas,
equipamentos, conhecimentos)...
• Para então predizer as diferenças na estrutura e no
funcionamento das organizações devido às diferenças
nestas variáveis.
49
CONTRIBUIÇÕES DA
ABORDAGEM CONTINGENCIAL

Contingencial
Ambiente e Tecnologia

• A abordagem contingencial identificou e trabalhou com
as variáveis que produzem maior impacto sobre a
organização:
Ambiente
e
Tecnologia
• Objetivo:
Predizer as diferenças na estrutura e no funcionamento
das organizações devido às diferenças nestas variáveis.
51
CONTRIBUIÇÕES DA
ABORDAGEM CONTINGENCIAL

• Tudo que envolve externamente um sistema... Uma
organização.
É o contexto...
• Interação:
transações, trocas
com o seu ambiente.
• Influência interna na organização.
52
O AMBIENTE
AMBIENTE
ORGANIZAÇÃOEntradas Saídas
Inputs Outputs
Feedback

• Vastidão e complexidade.
• Fonte de incertezas.
• Necessidade das organizações em tatear, explorar e
discernir o ambiente para diminuir as incertezas.
Mapear o seu espaço ambiental.
• Seleção ambiental – escolha de seus ambientes, ou seja,
das variáveis que se levará em conta para gerir a
organização.
53
O AMBIENTE

• Percepção ambiental:
Cada organização perceberá subjetivamente seus
ambientes de acordo com suas expectativas, experiências,
problemas, convicções e motivações.
• A busca por consonância entre o que é percebido no
ambiente e o que é praticado no cotidiano, no dia a dia da
organização.
Atenção às demandas.
54
O AMBIENTE

55
O AMBIENTE
Ambiente Geral Ambiente de Tarefa

• Condições tecnológicas
• Condições legais
• Condições políticas
• Condições econômicas
• Condições demográficas
• Condições ecológicas
• Condições culturais
56
O AMBIENTE
Ambiente Geral

• Stakeholders – todos os agentes
(sistemas) que estão envolvidos
diretamente com a execução da atividade organizacional.
• Fornecedores de entradas;
• Clientes ou usuários;
• Entidades reguladoras;
e os
• Concorrentes
57
O AMBIENTE
Ambiente de Tarefa

Quanto à sua estrutura...
• Ambiente homogêneo
• Ambiente heterogêneo
Quanto à sua dinâmica...
• Ambiente estável
• Ambiente instável
58
O AMBIENTE
Nível de diferenciação de
fornecedores, clientes e
concorrentes.
Nível de segmentação ou
diferenciação dos mercados.
Nível de mudança e
dinamicidade do ambiente –
velocidade, previsibilidade.

• Algo que se desenvolve predominantemente nas
organizações através de conhecimentos acumulados e
desenvolvidos sobre o significado e execução de tarefas –
know-how...
e pelas suas manifestações físicas decorrentes –
máquinas, equipamentos, instalações – constituindo um
enorme complexo de técnicas usadas no desenvolvimento
de produtos e serviços.
• Tecnologia hardware – incorporada
• Tecnologia software – não-incorporada
59
A TECNOLOGIA

• Ela pode vir do ambiente – Tecnologia como variável
ambiental
– Empresas absorvem, incorporam as tecnologias desenvolvidas
por outras organizações em seus sistemas.
• Ela pode ser criada – Tecnologia como variável
organizacional.
– Vantagem competitiva. Influências em seu ambiente de tarefa e
até mesmo no seu ambiente geral.
60
A TECNOLOGIA

• Thompson coloca que a “tecnologia é uma importante
variável para a compreensão das ações das empresas”.
– Ações são fundamentadas nos objetivos almejados.
– Para alcançá-los há uma melhor maneira de agir e conduzir uma
estratégia.
↓
Tecnologia ou Racionalidade Técnica
• Baseada no:
– Critério instrumental – permite conduzir aos objetivos
almejados;
– Critério econômico – eficiência.
61
A TECNOLOGIA

• Tecnologia de elos em sequência.
– Montadoras de produção em massa.
• Tecnologia mediadora.
– Empresa de propaganda; empresa telefônica; companhias de
seguros.
62
A TECNOLOGIA
A DCB Produto
Cliente Organização
mediadora
Cliente

• Tecnologia intensiva.
– Hospitais;
– Indústria de
construção
civil;
– Estaleiros
navais;
63
A TECNOLOGIA
Serviços e
Técnicas
Especializadas
A
B
C
D
Cliente
Retroação

• Tecnologia flexível – maleabilidade da tecnologia.
• Tecnologia fixa – não permite utilização em outros
produtos/serviços.
• Produto concreto – descrito com precisão, medido, avaliado.
• Produto abstrato – não permite descrição precisa.
64
A TECNOLOGIA
Tecnologia Fixa e Produto Concreto
Ex: automobilística.
Tecnologia Fixa e Produto Abstrato
Ex.: instituições educacionais.
Tecnologia Flexível e Produto
Concreto
Ex.: equipamentos eletrônicos.
Tecnologia Flexível e Produto
Abstrato
Ex.: empresas de propaganda,
consultorias.

• A Tecnologia determina a estrutura organizacional e o
comportamento organizacional.
– Processos;
– Estratégias.
• A Tecnologia tornou-se um sinônimo de eficiência.
65
A TECNOLOGIA
Fatores
tecnológicos
Fatores
tecnológicos
Fatores
tecnológicos
Fatores
humanos
Fatores
humanos
Fatores
humanos
Operação de
Tecnologia Intensiva
Operação de
Média Tecnologia
Operação de
Mão de obra intensiva

Contingencial
As organizações e seus níveis
Estruturas e Estratégias

• O ambiente e a tecnologia impõe desafios externos internos,
respectivamente às organizações.
• As organizações diferenciam-se em três níveis
organizacionais para defrontar com esses desafios!
67
DESAFIOS E A ORGANIZAÇÃO
Nível
Opera
cional
Nível Intermediário
Nível Estratégico

Estratégico (Institucional)
• Formado por diretores,
proprietários ou acionistas e
altos executivos.
• Onde se tomam as decisões.
• Onde são definidos os
objetivos da organização e as
estratégias para alcançá-los.
• Interface com o ambiente.
• Lida com a incerteza – não controla
os eventos ambientais; baixa
previsibilidade.
68
OS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS

Intermediário (Gerencial)
• Situado entre os dois níveis.
• Articulação interna entre ambos –
“meio de campo”.
• Escolha e captação de recursos,
distribuição e colocação do que foi
produzido nos diversos mercados.
• Lida com a adequação das decisões
tomadas no nível estratégico com as
operações realizadas no nível
operacional.
• Média administração.
69

Operacional (Técnico)
• Onde as tarefas e operações são
executadas.
• Produção dos produtos e/ ou
serviços da organização.
• Onde estão as instalações físicas.
• Funcionamento deve atender a
rotinas e procedimentos
programados, regulares – utilização
plena dos recursos disponíveis e a
máxima eficiência das operações.
70

• A organização como
um sistema aberto...
• A organização como
um sistema fechado...
71
ARRANJO ORGANIZACIONAL
Nível Estratégico
Nível Operacional
• Ambiente, incertezas, imprevisibilidade.
• Eficácia: decisões que permitem
antecipar as oportunidades, se defender
e se ajustar às contingências do
ambiente.
• Funciona em termos de certeza e
previsibilidade.
• Eficiência: reside nas operações
executadas da melhor maneira possível e
da otimização na utilização dos recursos.

72
O DESENHO ORGANIZACIONAL
• Configuração estrutural da organização e implica o arranjo
dos órgãos dentro da estrutura no sentido de aumentar a
eficiência e a eficácia organizacional.
• É a forma ótima que arranja a tecnologia e dispõe os
recursos diante dos objetivos organizacionais e o ambiente em
que se insere a organização.

73
O desenho da estrutura organizacional deve ser guiado pela
análise do sistema e seus componentes...
• As entradas
– Características do ambiente geral e do ambiente de tarefa.
• As tecnologias
– Tanto sistemas concretos/físicos como os abstratos utilizados.
• As estruturas
– Relações entre os elementos de uma organização, configuração
estrutural dos órgãos e cargos, equipes, hierarquia de autoridade.
Esquemas de integração e diferenciação.

74
• As tarefas/funções
– Operações e processos executados para obter resultados/saídas.
• Saídas ou resultados
– Os objetivos almejados ou os resultados esperados. São as
medidas de eficácia organizacional: quantidade e qualidade da
produção, lucratividade, satisfação dos clientes,
competitividade...
Requisitos do desenho organizacional:
estrutura básica, mecanismo de operação e mecanismo de decisão.
Cada organização se diferenciará em composição e interação → não
existem princípios gerais para o desenho organizacional.

75
• Busca de coerência na organização no que diz respeito a:
o que será estratégia?
como se organizar?
quais políticas utilizar para integrar as pessoas na
organização?

76
Estratégia organizacional...
a) Quais componentes do ambiente geral são relevantes para
o alcance dos objetivos;
b) Quais produtos e serviços serão oferecidos;
c) Consumidores ou clientes a serem servidos;
d) Tecnologia a ser utilizada;
e) Situação em que o trabalho deve ser desenvolvido.

77
Escolhas quanto ao modo de organizar...
a) Divisão da tarefa global em subtarefas;
b) Realizadas por indivíduos ou equipes;
c) Quais os meios para reintegrar as subtarefas na conclusão
da tarefa global... Hierarquia de autoridades, regras,
coordenação, sistemas de informação.
Escolhas de políticas para integrar as pessoas...
a) Seleção de pessoas;
b) Desenho de tarefas;
c) Remuneração e benefícios.

78
FLEXIBILIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
• A estrutura é influenciada pelo ambiente.
• Quanto maior a incerteza ambiental percebida → maior é a
necessidade de flexibilidade da estrutura organizacional.
• Atualmente se vê cada vez mais mudança e dinamicidade.
• Necessidade das organizações serem orgânicas, inovadoras,
temporárias, antiburocráticas.
Adhocracia

79
FLEXIBILIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
• Mobilidade de cargos e tarefas na estrutura organizacional.
• Equipes temporárias e multidisciplinares – autônomas e
autossuficientes.
• Achatamento da hierarquia: exigência de maior número de
informações dentro de um ritmo mais rápido.
• Autoridade totalmente descentralizada por meio de equipes
autogerenciáveis.
• Atribuições e responsabilidades fluidas e mutáveis.
• Poucas regras e procedimentos – liberdade de trabalho.
• Sistemas temporários – rápida adaptação e mutações rápidas e
substanciais.

80
ESTRUTURA MATRICIAL
• Combinação das duas formas de departamentalização:
– Funcional
– Produto ou Projeto
Equipamentos
de geração de
energia
Sistemas e
equipament
os de
transportes
Equipamentos
para
iluminação
Diretoria
Setores
Centrais
Finanças
Recursos
humanos
Relações
corporativas
Administração Geral
Vendas
Promoção
Pesquisa
Assistênci
a
técnica
Marketing
Produção
Manutenção
Engenhar
ia
Utilidades
Industrial
Pessoal
Serviços
gerais
Seguranç
a
Benefícios
Recursos
Humanos
Administração
Financeira
Crédito
Tesourari
a
Contabilid
ade
Finanças Logística
Armazéns
Distribuição
Compras
Estrutura híbrida/mista

81
ESTRUTURA MATRICIAL
• Presença de gerentes funcionais e gerentes de
produtos/projeto.
– Duplo poder; dupla subordinação.
• Objetivo está em tornar a estrutura funcional mais ágil e
flexível às mudanças.
Vantagens:
• Neutralização das fraquezas e desvantagens de ambas.
Estrutura funcional – ênfase na especialização
Estrutura de produto/projeto – ênfase no negócio
“estrutura de especialização e coordenação”

82
ESTRUTURA MATRICIAL
Limitações
• A estrutura matricial viola a unidade de comando e introduz
conflitos inevitáveis de duplicidade de supervisão.
• Desafio de uma nova cultura organizacional, uma nova
mentalidade e um novo tipo de comportamento dentro da
organização.
Aplicações
• Em contextos organizacionais complexos com necessidade de
inovação.

83
ORGANIZAÇÃO POR EQUIPES
• A partir da década de 1990, as organizações começaram a
desenvolver meios para delegar autoridade e dispersar a
responsabilidade em todos os níveis.
• Criação de equipes participativas para alcançar o
comprometimento das pessoas – empowerment.
• Organizações mais flexíveis e ágeis ao ambiente global e
competitivo.

84
Equipes funcional cruzada
• Integrantes se originam de vários departamentos funcionais e
resolvem problemas mútuos.
– Supervisão funcional e da equipe.
• Abordagem multidisciplinar na departamentalização.
Equipes permanentes
• Se assemelham aos departamentos formais, porém, são
reduzidas em número de pessoas.
• Cada equipe é especialista em uma atividade.

85
Vantagens
• Aproveita as competências de cada área conjuntamente por
meio de um relacionamento grupal intenso.
• Redução de barreiras entre departamentos – integração.
• Decisões mais rápidas – maior confiança nos empregados.
• Total envolvimento em projetos amplos – tarefas enriquecidas.
• Menores custos administrativos – sem hierarquia, sem
necessidade de supervisão.

86
Desvantagens
• Dupla lealdade – diferentes solicitações.
• Maior tempo e recursos em reuniões – necessidade de
coordenação.
• Descentralização exagerada – perda da noção corporativa, dos
objetivos.

87
ABORDAGENS EM REDES
• Desagregação das funções tradicionais.
• Transferência para empresas ou unidades separadas
interligadas por uma pequena organização coordenadora
(núcleo central).
Companhia de
Produção
(China)
Companhia de
Design
(França)
Companhia de
Propaganda
(EUA)
Companhia de
Distribuição
(Brasil)
Companhia
Central
(Inglaterra)

88
ABORDAGENS EM REDES

89
ABORDAGENS EM REDES
Vantagens
• Competitividade em escala global.
– Vantagens de todo o mundo – escolha das melhores
contingências.
• Empresa transnacional
– Produto multinacional
• Flexibilidade da força de trabalho e habilidade em fazer as
tarefas onde elas são necessárias.
• Flexibilidade de mudança – física e de posicionamento no
mercado.
• Custos administrativos reduzidos – hierarquia simples de dois
ou três níveis hierárquicos.

90
ABORDAGENS EM REDES
Desvantagens
• Falta de controle global
• Maior incerteza e potencial de falhas
• Lealdade dos empregados é enfraquecida.

91
O HOMEM NO CENÁRIO CONTINGENCIAL
• Homem complexo.
– O homem é um ser transacional – modelo de sistema aberto.
– Comportamento dirigido para objetivos. Sistema individual com
padrões próprios de percepções, valores e motivos.
– Os sistemas individuais não são estáticos.

92
• Motivação pautada em:
– expectativas – objetivos individuais,
– recompensas – relação percebida entre produtividade e alcance
de objetivos individuais;
– e relações entre expectativas e recompensas – aumento da
produtividade com base na satisfação de suas expectativas e
recompensas.

93
• Liderança Contingencial:
– Não existe um estilo único e melhor.
• Contingências:
– Relação líder e liderado;
– Estrutura da tarefa;
– Poder da posição do líder.
– Orientação do líder: para a tarefa ou para as relações humanas.

94
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
1. Escola Ambiental
2. Escola do Design
3. Escola do Posicionamento

95
1. Escola Ambiental
• A estratégia funciona como um processo reativo às forças
ambientais.
• A organização precisa responder a essas forças ou será
eliminada.
• Liderança deve ser capaz de ler o ambiente. Percepção
ambiental.
• As organizações fazem parte de nichos distintos e ali
permanecem até que os recursos se exaurem – morte.

96
2. Escola do Design – Matriz FOFA (SWOT – strenghts,
weakness, opportunities, threats).
• Mapeamento ambiental
– Diagnóstico das Oportunidades (devem ser exploradas)
– Diagnóstico das Ameaças (devem ser neutralizadas)
• Avaliação interna da organização
– Diagnóstico das Forças (devem ser ampliados)
– Diagnóstico das Fraquezas (devem ser corrigidos ou
melhorados)
• Compatibilização → Definição da estratégia organizacional.

97

98
• Toda organização necessita ter um portfólio de negócios
integrado e equilibrado para aproveitar oportunidades de
crescimento...
– Produtos nos quais deve investir; e
– Produtos que geram caixa.

99
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL –
Matriz BCG

100
Porter e a Análise Competitiva
• Análise das 5 (cinco) forças competitivas:
1. Ameaça de novos entrantes;
2. Poder de barganha dos fornecedores da organização;
3. Poder de barganha dos clientes da organização;
4. Ameaça de produtos substitutos;
5. Intensidade da rivalidade entre organizações concorrentes.

101
Porter e a Análise Competitiva
• Estratégicas genéricas:
– Liderança em Custo
• Investimento em instalações para produção em larga escala.
Monitoramento dos custos operacionais (gerenciamento da
qualidade total).
– Diferenciação
• Reconhecimento por ser “diferenciada”. Produtos e serviços
únicos. Qualidade mais alta, preços mais elevados.
– Foco
• Segmentos de mercado definidos e estreitos.

102
APRECIAÇÃO CRÍTICA

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